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innoSkills – Innovation Skills for SME´s 10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell'innovazione 10.1 Competenze delle risorse umane (RU) per l'innovazione nelle PMI

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10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell’innovazione

10.1 Competenze delle risorse umane (RU) per l’innovazione nelle PMI

Parole chiave

Competenze, Sviluppo delle risorse umane, Gestione delle risorse umane, Motivazione,

Recruitment, Selezione del personale

Questo modulo illustra alcune attività inerenti la gestione del personale, che

consentono ad un’impresa di coinvolgere le risorse più adatte a svolgere le

attività di innovazione, motivarle e assicurare loro l’evoluzione di carriera in

azienda.

Alla fine del modulo si saranno acquisiti gli elementi più importanti del processo di

recruitment e di selezione del personale. Considerato che le competenze degli impiegati

devono essere aggiornate regolarmente, questo modulo fornisce inoltre un supporto per

analizzare le necessità di sviluppo delle risorse umane e la gestione delle stesse nella

maniera più efficace. Il fattore della motivazione è fondamentale per la partecipazione

consapevole e attiva delle persone nei processi d’innovazione. Questo modulo aiuterà

quindi a prendere conoscenza delle principali tecniche motivazionali basate su fattori

economici e non economici.

Il tempo necessario stimato per la lettura e la revisione di questo modulo è di 2 ore.

Introduzione

Le risorse umane sono preziose perché sono le uniche risorse di cui dispone un’azienda

per creare valore, generare nuove idee e sviluppare nuovi prodotti e servizi. Anche

un’impresa dotata delle tecnologie più sofisticate necessita di persone competenti e

creative per svolgere un insieme complesso di attività e garantire un vantaggio competitivo

costante sul mercato.

Gli impiegati devono essere costantemente aggiornati sui nuovi sviluppi della scienza e

della tecnica, così come sull’evoluzione della domanda che arriva da mercato. Le loro

competenze e la loro creatività devono essere indirizzate verso gli obiettivi strategici

dell’impresa, e il risultato dei loro sforzi dovrebbe riflettere qualcosa di più che la semplice

somma degli impegni individuali.

Questo è uno dei compiti dei responsabili di un’azienda. La loro funzione è proprio quella

di gestire un team di persone e di utilizzare tecniche diverse in funzione delle situazioni

che si presentano, applicandole in maniera coerente. Questo richiede conoscenza e

competenze particolari da parte dei responsabili.


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10.1.1 Cosa si intende con competenze delle RU?

Le attività di gestione delle risorse umane in un’azienda hanno i seguenti principali

obiettivi:

garantire la disponibilità di personale in azienda, sia in termini quantitativi che

qualitativi, ovvero che i lavoratori abbiano le competenze adeguate per svolgere le

mansioni richieste;

mantenere aggiornate le competenze dei lavoratori perché siano in linea con i

cambiamenti e gli sviluppi dell’ambiente esterno ed interno all’impresa;

motivare i lavoratori affinché utilizzino le loro competenze sempre al massimo livello,

così che possano contribuire al processo di innovazione e agli obiettivi strategici

dell’impresa.

Le attività connesse alla gestione delle risorse umane che consentono di raggiungere gli

obiettivi di cui sopra sono rappresentate nel diagramma 1.

Diagramma 1: Gestione delle risorse umane e competenze a supporto dell’innovazione

La cultura organizzativa include i valori, le convinzioni, i presupposti e le attitudini delle

persone che lavorano in un’impresa e che influenzano il loro comportamento. Conoscere

la cultura organizzativa è la base per svolgere attività di gestione delle risorse umane

(vedere anche il modulo 10.2).

Assunzioni e selezione del personale: è il processo che consente all’impresa di attrarre

un numero sufficiente di candidati che corrispondano alle qualità specifiche richieste al

profilo, e di selezionare le persone più adatte a ricoprire una posizione aperta. A tal fine il

responsabile dovrà avere le seguenti capacità:

definire le competenze chiave della posizione aperta;


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preparare un annuncio capace di suscitare l’interesse e di attrarre persone qualificate

e competenti;

condurre un colloquio di selezione;

selezionare la persona più adatta fra tutti i candidati;

Lo sviluppo delle risorse umane include tutte le attività tese ad accrescere la

professionalità e le competenze dei dipendenti, incluse quelle relative alle relazioni

interpersonali. Un responsabile dovrà svolgere le seguenti attività:

identificare le esigenze di crescita dei dipendenti;

selezionare le tecniche più adatte per rafforzare la professionalità dei dipendenti;

offrire supporto agli impiegati nella loro crescita professionale.

Motivazione: creare le condizioni che incoraggino il dipendente ad impegnarsi

maggiormente e dedicare più attenzione al suo lavoro e ai risultati da ottenere; stimolare le

persone a partecipare al processo di innovazione. A tale fine un responsabile deve:

conoscere le principali tecniche motivazionali basate su fattori economici e non

economici;

sapere modulare queste tecniche in modo che possano rispondere alle esigenze

delle singole persone.

Prova a riflettere: La tua azienda svolge queste attività? Chi le svolge? Con quali

risultati?

10.1.2 Perché le competenze per la gestione delle risorse umane sono essenziali

per l’innovazione

Non è facile trovare persone qualificate e creative sul mercato del lavoro, capaci di

lavorare in team, pronte a partecipare in processi innovativi e a impegnarsi per la

realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione. Ma anche nel caso in cui queste persone

siano presenti in azienda il responsabile deve provvedere affinché le loro competenze

siano aggiornate regolarmente. Anche l’impiegato più motivato, dedito e appassionato può

perdere la sua motivazione e devozione se l’azienda non viene incontro alle aspettative

delle persone in termini di condizioni di lavoro, salario, gratificazioni e benefit, opportunità

di crescita e di carriera.

Prova a riflettere: Se sei responsabile in un’impresa: quali attività svolgi per la

motivazione delle risorse umane? Per quale motivo svolgi queste attività e non

altre? Quali risultati hai conseguito? Quali competenze dovresti migliorare per

rendere più efficaci le attività?


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10.1.3 In quali casi usare le competenze delle RU?

Prova a riflettere: Se ricopri una posizione di responsabilità in azienda: in quali

situazioni utilizzi le tue competenze di gestione delle risorse umane?

Le attività di gestione delle risorse umane si suddividono in due categorie:

attività abituali da svolgere tutti i giorni come ad esempio motivare i dipendenti, offrire

supporto nella loro crescita professionale;

attività occasionali come ad esempio l’assunzione e la selezione del personale, la

definizione dei salari, l’analisi sistematica dei fabbisogni formativi.

Un responsabile dovrà sempre utilizzare le sue competenze e adattarle ad una particolare

situazione, alle esigenze individuali e collettive del team.

Se la l’azienda è dotata di un esperto o di una divisione risorse umane, le attività di

gestione delle risorse umane sono divise fra il responsabile di un team e tale divisione

delle risorse umane.

Ora tocca a te!: prova a classificare le attività in questo schema sottostante in

funzione di chi le svolge.

Clicca su una casella di un’attività e con il tasto sinistro del mouse trainala nella colonna a

destra. Alla fine dell’esercizio clicca sul pulsante “Verifica risultato” per verificare le tua

risposta.

Power point presentation (attached: Now it's

your turn! HR tasks exercise 10.1 page 5-6)

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10.1.4 Come gestire le risorse umane?

La gestione delle risorse umane è un processo complesso e composto da attività collegate

fra loro. In questo capitolo affronteremo le tre principali attività che consentono al

responsabile di promuovere l’innovazione in un’azienda.

(A) IL RECRUITMENT E LA SELEZIONE DEL PERSONALE

Il recruitment e la selezione del personale si articola in tre fasi principali, a loro volta

composte da diverse sotto-fasi (vedere diagramma 2).

E’ possibile ottenere maggiori dettagli sulle fasi e le sottofasi cliccando sulle caselle del

diagramma.

Figura 2.: Le principali fasi nel processo di recruitment e di selezione del personale

A.1 Definizione dei requisiti per ricoprire una posizione aperta

Le mansioni relative ad una specifica posizione possono cambiare nel tempo. Pertanto, è

necessario aggiornare la descrizione della posizione (job description) prima di iniziare il

processo di recruitment e di selezione di personale.

Se si tratta di una posizione creata ex novo, il responsabile di area preparerà la

descrizione del posto di lavoro e stabilirà le conoscenze, le competenze, le responsabilità

e i requisiti reali richiesti dalla posizione aperta. Il responsabile di area potrà svolgere

questo compito in collaborazione con la divisione risorse umane, se esistente in azienda,

altrimenti con il suo superiore.


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A.2 Il recruitment del personale

Nella fase di recruitment è importante attrarre un numero sufficiente di candidati

potenzialmente adatti a ricoprire il ruolo aperto. Questo comporta:

creare annunci accattivanti per la posizione aperta;

pubblicare gli annunci;

analizzare le candidature e i curriculum vitae ricevuti;

effettuare una pre-selezione dei candidati.

(i) La redazione dell’annuncio di lavoro

La stesura dell’annuncio dell’offerta di lavoro è di fondamentale importanza nella

fase di recruitment. Infatti, è indispensabile redigere l’annuncio in modo tale da

evidenziare l’azienda e la posizione al fine di suscitare l’interesse da parte dei

potenziali candidati. Gli elementi distintivi possono essere relativi al salario, alle

mansioni particolarmente interessanti, all’orario flessibile, alla cultura dell’impresa

aperta e innovativa, al lavoro in team, ecc. Per le persone molto creative i fattori

non economici assumono una rilevanza particolare, come ad es. mansioni sfidanti,

opportunità di crescita, autonomia, libertà creativa, ecc.

Prova a riflettere. Utilizzare cinque minuti per riflettere sugli elementi che

distinguono la tua azienda da altre aziende. Quali sono gli elementi di forza delle

persone che lavorano nella tua azienda e che la differenziano sul mercato del

lavoro? Puoi utilizzare il documento in allegato per effettuare un’analisi dei punti di forza

e di debolezza della politica di selezione del personale praticata nella tua azienda.

Quali sono gli elementi da considerare per redigere un annuncio di lavoro? Anche se non

si è mai scritto un annuncio, sicuramente ne saranno stati letti molti.

La lunghezza di un annuncio cambia in funzione della rilevanza della posizione

all’interno dell’azienda e dei media utilizzati per diffonderlo.

Ora tocca a te! Pensa ad una posizione che conosci bene e prepara un annuncio

di lavoro. Considera anche gli elementi innovativi della tua azienda, che la

differenziano sul mercato del lavoro.


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(ii) Pubblicazione dell’annuncio

I media per la pubblicazione di un annuncio di lavoro dovranno essere selezionati in

funzione della posizione aperta; per una posizione che richiede un’alta

professionalità è utile ricorrere a riviste o giornali specializzati. Le risorse finanziarie

da allocare per il recruitment devono essere proporzionali all’importanza strategica

e il valore attribuito alla posizione aperta all’interno dell’azienda.

(iii) Ricezione dei CV

Si dovrà prevedere un arco temporale adeguato tra la pubblicazione e la scadenza

per il ricevimento di un numero sufficiente di candidature. Le candidature dovranno

pervenire all’esperto o alla divisione risorse umane, oppure al personale

amministrativo, preferibilmente dell’area della posizione vacante.

(iv) Preselezione

Ci sono due tipi di candidature:

candidature potenzialmente idonee: tutte le candidature che soddisfano le

conoscenze e le competenze richieste, incluse le qualifiche, l’esperienza lavorativa,

le conoscenze linguistiche e informatiche, ecc. Questi candidati saranno invitati ad

un colloquio;

candidature non idonee: si tratta delle candidature che non soddisfano i criteri minimi

richiesti ed esplicitati nell’annuncio. A questi candidati verrà inviata una lettera di

disdetta.

A.3 La selezione

La selezione del personale è il processo durante il quale l’azienda seleziona il candidato

più idoneo fra i candidati prescelti. Questo avviene tramite un colloquio tra l’azienda e i

vari candidati. Il capo area è la figura più adatta sia per condurre il colloquio di lavoro sia

per prendere una decisione finale, perché conosce meglio i requisiti della posizione

vacante e visto che sarà proprio lui a lavorare con la persona neo-assunta. Se la posizione

è di importanza strategica per il processo d’innovazione dell’azienda si raccomanda la

partecipazione di un superiore al colloquio. Il colloquio comprende:

la predisposizione di una traccia del colloquio;

il colloquio;

la decisione.


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(i) La predisposizione di una traccia di colloquio

Il manager intervisterà diversi candidati per la stessa posizione. Pertanto, è

auspicabile adottare una tecnica semi-strutturata che sia adeguata per identificare

le competenze richieste da parte dei candidati, e che fornisca una base per poter

paragonare le capacità dei vari candidati.

Questo comporta la predisposizione da parte del responsabile di una traccia di

colloquio che includa una descrizione delle competenze chiave della posizione e le

domande più significative in relazione a ciascuna competenza.

L’intervistatore leggerà i curriculum vitae dei candidati prescelti utilizzando le linee

guida e preparerà alcuni appunti rispetto alle principali competenze del candidato,

poi personalizzerà il colloquio per ogni candidato, aggiungendo alcune domande

specifiche in merito alla loro esperienza lavorativa.

In allegato troverete una lista di domande frequenti a cui vengono sottoposti i

candidati durante un colloquio.

(ii) Il colloquio

Un colloquio ha una durata che varia da una mezz’ora a un’ora e mezzo, in

funzione dell’importanza della posizione. L’intervistatore deve essere flessibile in

quanto dovrà porre delle domande specifiche se il candidato rivela di avere

un’esperienza particolarmente attraente per la posizione.

Ora tocca a te! Predisponi una traccia di colloquio per la posizione per cui hai

precedentemente preparato l’annuncio dell’offerta di lavoro.

(iii) Selezione

Il responsabile selezionerà la persona non solo più adatta per la posizione, ma

anche quella che presenta il maggiore potenziale di integrazione nella squadra e di

inserimento nella cultura dell’impresa.

(B) SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

L’innovazione in un azienda dipende in grande parte dalle conoscenze professionali e

dalle competenze del personale. Tuttavia, in un contesto di costante cambiamento del

mercato e degli scenari tecnologici, le conoscenze dei dipendenti e dei manager diventano

obsolete in tempi molto rapidi. Pertanto il responsabile dovrà provvedere ad aggiornare

periodicamente la conoscenza e le competenze del personale.


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Le attività di sviluppo delle risorse umane sono rappresentate nel diagramma 3. Per

maggiori dettagli è possibile cliccare sulle singole caselle (blu scuro).

Figura 3: Diagramma a blocchi: sviluppo delle risorse umane

B.1 Analisi delle esigenze di sviluppo

Le risorse umane di un’azienda devono soddisfare le esigenze di sviluppo dell’impresa e

delle singole posizioni, a breve e a lungo periodo. È auspicabile tener conto anche delle

esigenze di sviluppo degli impiegati se queste concorrono allo crescita dell’azienda.

L’analisi delle esigenze di sviluppo delle risorse umane comprende:

(i) Analisi del piano strategico aziendale

Quali sono le sfide dell’ambiente esterno in cui opera l’azienda? Gli impiegati sono

in grado di analizzare e valutare le tecnologie emergenti, nuovi macchinari e

attrezzature, nuovi mercati, migliorare prodotti e servizi esistenti? Se gli impiegati

non hanno le competenze necessarie per effettuare tali analisi e valutazioni,

occorre aggiornare la loro conoscenza.

(ii) Analisi delle mansioni relative ad una posizione

Le mansioni relative ad una posizione possono cambiare nel tempo. In un’azienda

innovativa, le descrizioni delle mansioni relative alle posizioni dovrebbero essere

aggiornate una volta all’anno. I cambiamenti delle mansioni possono implicare

cambiamenti delle competenze; si può trattare di competenze nuove, oppure, delle


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stesse competenze ad un livello più alto. Un responsabile deve garantire che le

competenze degli impiegati corrispondano alle nuove esigenze.

(iii) Individuazione delle competenze dei singoli impiegati

I colloqui di valutazione costituiscono lo strumento più semplice per valutare le

competenze individuali e conoscere l’eventuale discrepanza fra le esigenze attuali

e quelle future. Da tale colloquio risultano i fabbisogni di formazione individuali

(vedere anche modulo 12).

Prova a riflettere: Quali sono le tue esigenze in termini di crescita professionale?

Prova a definirle tenendo conto delle mansioni che svolgi, i tuoi obiettivi di

crescita personale e di carriera, le necessità di collaborazione in squadra e le

altre esigenze della tua organizzazione.

B.2 Elaborazione di un piano di sviluppo delle risorse umane

Le esigenze individuali risulteranno in una varietà di fabbisogni di formazione. L’azienda

non può soddisfare tutte le domande individuali e pertanto dovrà stabilire delle priorità in

funzione degli obiettivi strategici aziendali ed il budget a disposizione. I fabbisogni di

formazione ritenuti prioritari saranno inclusi in un piano di sviluppo delle risorse umane che

include:

le competenze da accrescere;

i gruppi target (i partecipanti);

il periodo di formazione;

il budget.

B.3 Elaborazione di programmi di sviluppo delle risorse umane

Un programma di sviluppo delle risorse umane stabilisce i dettagli per ogni competenza da

sviluppare, ovvero il metodo o la tecnica da utilizzare, i partecipanti, il responsabile

(docente), il periodo di formazione, il metodo per valutare i risultati del metodo utilizzato.

Si noterà che si è parlato fino ad ora di sviluppo delle risorse umane e non di formazione.

Questo perché esistono varie metodologie per lo sviluppo delle risorse umane che non

appartengono prettamente alla categoria delle tecniche di formazione, ma che sono molto

efficaci nella pratica, semplici nella loro applicazione e poco onerose. Fra le varie

metodologie e tecniche di formazione e di sviluppo delle risorse umane si può distinguere

fra:

i metodi implementati sul posto di lavoro;

i metodi implementati fuori dalla sede di lavoro.


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Ora tocca te! Raggruppa le tecniche indicate nella presentazione che segue nelle

due categorie di tecniche di formazione descritte in B.3. Cliccate sulla casella, poi

con il tasto sinistro del mouse trascinate il gruppo nella colonna a destra. Alla fine

cliccare su “Verifica risultato” per controllare le vostre risposte.

Nella selezione del metodo più appropriato dovranno essere presi in

considerazione i seguenti criteri:

le caratteristiche delle competenze da sviluppare;

le possibilità all’interno dell’organizzazione (rotazione delle mansioni, ricollocamento

del personale, mentori, docenti all’interno dell’impresa, ecc.);

il budget a disposizione;

l’offerta sul mercato della formazione professionale;

tecniche e metodi compatibili con la cultura dell’organizzazione.

Per maggiori dettagli sui metodi di formazione cliccate qui.

Esempi di metodi e tecniche di formazione:

Capacità di comunicazione: formazione di 2-3 giorni con esercizi di riprese video,

scambi di ruolo, analisi di casi studio, ecc.;

Utilizzo di nuove attrezzature: addestramento e follow-up;

Perfezionamento della collaborazione in squadra: 2-3 giorni di attività in gruppo

(team building). I benefici saranno migliori se vengono organizzati periodicamente

alcuni workshop o discussioni di gruppo guidate da un moderatore per la

condivisione e la risoluzione di problemi specifici.

Ora tocca a te! Hai già identificato le tue esigenze di sviluppo? Ora prepara un

programma per quella che ritieni più importante.

B.4 Implementazione dei programmi di sviluppo delle risorse umane.

È compito dei responsabili attivare il programma di sviluppo delle risorse umane

selezionando la tecnica più appropriata e coordinando la formazione del personale con le

altre attività dell’azienda. L’organizzazione delle attività specifiche, invece, viene svolta

dall’esperto/divisione risorse umane oppure dal personale amministrativo.

Power point presentation (attached:

Development methods exercise)

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B.5 Valutazione dell’efficacia dello sviluppo

La valutazione dell’efficacia dei programmi di formazione sarà effettuata periodicamente

tramite appositi questionari sottoposti sia agli impiegati che ai manager come anche

attraverso interviste ai manager di cui impiegati hanno partecipato ad attività formative.

Queste valutazioni servono a misurare l’efficacia ed i risultati effettivi dei programmi di

formazione, a verificare come sono state utilizzate le nuove competenze nella pratica, e a

fare emergere le difficoltà incontrate nell’implementazione del programma.

In base ai risultati delle valutazioni l’azienda potrà migliorare i programmi di formazione nel

futuro.

(C) MOTIVAZIONE

La motivazione è uno stato psicologico che determina un’azione specifica di una persona

qualora questa avverta che questa azione permette di soddisfare o raggiungere una sua

aspettativa. Per un responsabile motivare le persone significa creare e mantenere le

condizioni che consentano ai dipendenti di progredire verso gli obiettivi dell’azienda.

La motivazione può essere rafforzata tramite (vedere anche il modulo 4.6)

i fattori motivazionali economici e quindi connesse allo stipendio. Di solito questi

fattori producono un effetto a breve periodo;

i fattori motivazionali non economici, connessi al lavoro stesso. Questi fattori

producono risultati più solidi e di lungo periodo.

C.1 Fattori motivazionali economici:

Stipendio di base (fisso): lo stipendio di base può essere messo in relazione:

o alla posizione occupata dal dipendente in azienda; in tale caso lo stipendio è

correlato al valore che questa posizione apporta all’organizzazione.

Generalmente questo schema si applica nelle attività di produzione e di

erogazione di servizi;

o alle competenze del dipendente; lo stipendio è funzione delle competenze

individuali che apportano valore all’azienda. Questo è il caso nelle attività di

ricerca.

Stipendio variabile:

o Gli incentivi hanno lo scopo di motivare i dipendenti a raggiungere

determinati obiettivi, a migliorare la loro performance oppure a perfezionare

le loro competenze relativamente a un target specifico;

o I premi ricompensano i dipendenti in termini economici per avere raggiunto

gli obiettivi a loro assegnati.


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Benefits/Vantaggi vari: questi possono essere costituiti ad esempio da contributi

per il fondo pensione o per polizze di assicurazione (salute, vita,…), prestiti a tassi di

interesse agevolati, prodotti o servizi dell’azienda gratuiti, ecc.;

Indennità per le spese trasporto, vitto, alloggio, trasloco, attività ricreative, ecc.

C.2 Fattori motivazionali non economici

Job rotation (rotazione delle mansioni): processo in cui un dipendente cambia

mansioni/ attività/ posizione; le nuove mansioni richiedono approssimativamente lo

stesso livello di competenza. In questo processo non viene alterata la gerarchia

dell’organizzazione;

Job enrichment: processo che implica un cambiamento frequente delle mansioni

dei dipendenti; le nuove attività richiedono un livello di conoscenza e di competenza

più elevato e, a volte, una maggiore responsabilità ad es. pianificazione,

negoziazione, controllo, redazione di rapporti, elaborazione di presentazioni, ecc.;

Delega: processo in cui alcune attività o progetti sono assegnati a dipendenti

subordinati, con delega nel prendere decisioni su uno specifico tema, con la

definizione dei risultati attesi e delle scadenze. Questo processo ha un buon esito

solo se il dipendente ha le competenze necessarie per compiere le attività a lui

assegnate, e richiede un orientamento minimo da parte del superiore;

Coinvolgimento dei dipendenti in attività importanti per l’azienda (ad es.

elaborazione e formulazione della cultura dell’impresa e del piano strategico,

risoluzione di un problema commerciale rilevante);

Comunicazione di tutti gli argomenti rilevanti per l’azienda, incluso il capitale umano

presente e futuro;

Feedback (ritorno di informazione) sui risultati e rendimenti (individuali, di gruppo,

dell’organizzazione);

Ascolto attivo: visite regolari degli uffici, organizzazione di workshop e laboratori di

formazione, dialogo e discussione con i dipendenti, ecc..

I fattori motivazionali non economici generalmente non comportano costi e

dipendono solo dalla volontà dei responsabili di prestare attenzione al personale

e sono pertanto molto efficaci.

Un positivo stato motivazionale è presente solo se le condizioni in azienda (stipendio,

mansioni, clima dell’organizzazione, ecc.) soddisfano le aspettative dei dipendenti.

Il primo passo per motivare le persone consiste nell’identificare le aspettative dei

dipendenti ed il valore che attribuiscono ai fattori motivazionali. Su questa base i

responsabili possono personalizzare le tecniche motivazionali. Ai fattori motivazionali

aziendali (stipendio, benefit, ecc. ) possono aggiungersi altre misure tagliate su misura di

ciascun dipendente.


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C.3 Esempi di tecniche motivazionali

“ Menu à la carte” Il dipendente sceglie i benefit che più lo interessano da un elenco

e con un tetto massimo annuale prestabilito;

Il responsabile può adottare stili di gestione diversi in funzione della personalità e il

modo di lavorare dei dipendenti:

o per i dipendenti che prediligono lavorare in autonomia il responsabile può

stabilire gli obiettivi, le attività, le scadenza e verificare, solo alla fine del

processo, i risultati ottenuti dal dipendente;

o per i dipendenti che non amano lavorare in autonomia il responsabile

accompagna il dipendente in ogni sua attività, stabilendo scadenze e

procedendo a delle verifiche a intervalli più brevi.

10.1.5 Caso studio

Un'azienda italiana produttrice di software ha utilizzato l'analisi statistica come ausilio per

la gestione della produttività della forza vendita. L'azienda era solita produrre rapporti

tradizionali che mostravano solamente il valore medio delle transazioni. Se l'analisi si

fosse fermata a questo punto, il management avrebbe tratto la conclusione che il valor

medio di una transazione era di poco superiore ai 1'000 € e avrebbe definito la

pianificazione di vendita in accordo a tale informazione. Impiegando l'analisi statistica per

far compiere alle loro analisi un passo avanti ulteriore, hanno acquisito una migliore

comprensione dei propri dati. Grazie ad un'opportuna rappresentazione grafica, l'azienda

ha così potuto comprendere che esistevano due schemi distinti: un gruppo di venditori

presentava importi relativamente ridotti per transazione e bassa variabilità nell'ampiezza

delle loro vendite. Un altro gruppo di venditori era caratterizzato da importi più elevati e più

ampia variabilità. La comprensione di questi aspetti ha indotto l'azienda ad analizzare

ulteriormente i propri dati poiché vi era il sospetto che la lunghezza del tempo necessario

per concludere una vendita potesse essere un fattore importante da valutare. Hanno,

pertanto, investigato la relazione tra la lunghezza del ciclo di vendita e l'importo per

transazione di ciascun venditore. L'impiego del grafico a dispersione ha messo in

evidenza che l'azienda ha due differenti tipologie di vendite e di commerciali: piccoli

importi per transazione e cicli brevi rispetto a elevati importi e cicli lunghi. Di conseguenza,

essi hanno riorganizzato la forza vendita in due gruppi distinti. Un nuovo gruppo

consistente di venditori junior cui far gestire vendite immediate con importi ridotti ed un

secondo gruppo comprendente i venditori di maggior esperienza ai quali venne chiesto di

focalizzarsi sulle opportunità di più elevato valore e di ciclo più lungo. Questo

cambiamento ha prodotto un incremento nelle vendite ed ha migliorato il rapporto

importo/ciclo per i venditori senior. L’analisi ha comportato il passaggio attraverso alcune

fasi:

Evoluzione, struttura e performance della forza commerciale dell’azienda;

Verifica di recenti modificazioni dell'organizzazione aziendale;


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Modificazioni nella configurazione e nelle mansioni;

L'attività di formazione, riqualificazione e aggiornamento del personale;

Considerazioni conclusive, con particolare riferimento ai problemi dell'organizzazione

aziendale e della gestione del personale.

Si è fatto riferimento ad alcune specifiche sessioni di lavoro:

1) Gli individui:

II riconoscimento dei tratti di personalità come strumento previsionale: l’adattabilità

alla vita lavorativa e la socializzazione;

La motivazione: le teorie, la gerarchia dei bisogni e la giustizia organizzativa.

2) I gruppi:

Il lavoro di gruppo : tipologie di gruppo e team building;

I processi decisionali di gruppo e la leadership: dalle teorie alle prassi comunicative e

decisionali.

3) La progettazione organizzativa:

Divisione del lavoro e forme organizzative;

Gestione del personale e mobilità: ricerca e selezione, formazione, carriera,

valutazione e retribuzione.

4) Il cambiamento organizzativo:

L’organizzazione, l’ambiente e la cultura: l’impatto sul comportamento aziendale,

dallo snellimento delle strutture all’orientamento ai processi;

Il cambiamento nella vita lavorativa: resistenze e implementazione.


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10.1.6 Riepilogo dei punti chiave

Gli elementi chiave di questo modulo si riferiscono ad aspetti importanti per gestire il

personale in modo innovativo. Il recruitment e la selezione del personale mirano ad

attrarre i candidati che possiedono la conoscenza e le competenze più adatte per ricoprire

la posizione aperta, ma che presentano anche la personalità e le capacità per supportare i

processi di innovazione in azienda. Le due attività più rilevanti relative al recruitment e alla

selezione sono la redazione e la pubblicazione dell’annuncio dell’offerta di lavoro e il

colloquio di selezione.

La conoscenza e le competenze dei dipendenti devono essere aggiornate regolarmente

per consentire la loro attiva partecipazione nei constanti processi innovativi dell’azienda.

Lo sviluppo delle competenze del personale può essere effettuata tramite una

combinazione di tecniche e metodi (sul posto di lavoro o fuori sede).

La motivazione dei dipendenti è un aspetto fondamentale che deve essere curato dai

responsabili di area, i quali possono utilizzare una serie di fattori motivazionali economici e

non economici per venire incontro alle aspettative specifiche di ciascun dipendente. Un

esperto o il dipartimento delle risorse umane può dare supporto al responsabile d’area ma

non può sostituirlo in questa attività.

In questo modulo si sono acquisite conoscenze di base su alcuni aspetti della

gestione delle risorse umane che puntano a rafforzare il processo d’innovazione

in azienda. Ora possiedi conoscenze di base su come:

Redigere un annuncio di lavoro che sia attraente e diffonderlo in modo efficace;

Selezionare la persona più adatta per una posizione aperta e che si integri facilmente

nella squadra e nella cultura d’impresa;

Definire le esigenze di sviluppo delle risorse umane in funzione della strategia

aziendale, i requisiti delle varie posizioni in azienda e le esigenze individuali di

sviluppo dei dipendenti;

Attivare una serie di tecniche/ metodi per accrescere la professionalità dei dipendenti

in funzione delle competenze da sviluppare;

Analizzare le necessità di sviluppo e le attese dei dipendenti;

Motivare i dipendenti attivando fattori motivazionali economici e non economici.


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BIBLIOGRAFIA

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Per approfondire (in lingua inglese):

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migliori, McGraw-Hill Professional

Reddington, M.; Withers, M.; Williamson, M. (2004): Trasformare le Risorse Umane:

creare valore attraverso le persone, Butterworth-Heinemann

Robertson, A.; Abbey, G. (2003): Manuale per la Gestione dei Talenti, Pearson Education

Limited, Harlow

Thorne, K.; Pellant, A. (2006): Guida essenziale per la Gestione dei Talenti: come le

grandi aziende reclutano, formano e trattengono i migliori dipendenti, Kogan-Page Ltd,

London

Per approfondire (in lingua ungherese):

Gandossy, R.; Tucker, E.; Verma, N. (2007): Gzadálkodj okosan a tehetséggel. HVG

&Hewitt, Budapest.

Farkas F.; Karoliny M.; László Gy.; Poór J. (2008): Emberi erőforrás menedzsment

kézikönyv, KJK, Budapest


© innoSkills 18/19

Link (in lingua inglese)

http://www.managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm (consultato il 25/03/2010)

Libreria che include testi esaustivi sui concetti di leadership, di management, inclusa la

gestione delle risorse umane.

http://www.shrm.org (consultato il 25/03/2010) Pagina web della “Society for Human

Resource Management”. Include un “Knowledge centre” con casi studio, indagini, risultati

di ricerca, riviste, newsletter e libri, elenco di conferenze sul tema delle risorse umane.

http://www.hrmreport.com (consultato il 25/03/2010) Sito web della rivista specializzata

“HR Management”: articoli, interviste, novità in merito alla gestione delle risorse umane.

http://www.hrmguide.co.uk (consultato il 25/03/2010) Pubblicazione di articoli, comunicati

stampa e novità relativamente all’argomento delle risorse umane, le leggi sul lavoro,

ricerca sulle RU, suggerimenti di libri che abbinano pratica e teoria.

http://www.cipd.co.uk/default.cipd (consultato il 25/03/2010) Sito web della Chartered

Institute of Personnel and Development (UK) e della rivista “People Management” : notizie,

fonti di informazioni, annunci di lavoro.

http://www.managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm

http://www.shrm.org/

http://www.hrmreport.com/

http://www.hrmguide.co.uk/

http://www.cipd.co.uk/default.cipd


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GLOSSARIO

Competenza: capacità di una persona di utilizzare al meglio le proprie conoscenze e

abilità sociali e metodologiche in situazioni professionali e/o personali.

La gestione delle risorse umane consiste nella gestione strategica del patrimonio più

importante di un’organizzazione, ovvero i suoi dipendenti che contribuiscono a

raggiungere gli obiettivi aziendali (fonte: Armstrong, M. (2006): Manuale Pratico di

Gestione delle Risorse Umane, Kogan-Page, London, pag 3)

Lo sviluppo delle risorse umane consiste nel supportare i persone di un’azienda

nell’accrescimento delle loro conoscenze e delle loro capacità e abilità (fonte:

http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm, (consultato il

25/03/2010)

Job description (descrizione di una posizione) è una descrizione dettagliata delle

responsabilità, delle attività e dei risultati attesi, relativa ad una posizione ricoperta da un

dipendente. (fonte: http://www.gradview.com/careers/glossary.html, (consultato il

25/03/2010)

Colloquio di valutazione: colloquio tra un dipendente ed il suo superiore che mira ad

analizzare e valutare la prestazione del dipendente in un certo periodo e a stabilire i

requisiti, gli obiettivi per il futuro come anche le attività da svolgere per il loro

raggiungimento. (Fonte: Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy.,

Pataki Cs., Takács Gy., etc. (2002-2007): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához,

Fórum-Média Kiadó, Budapest, p. 5/7 – 91)

http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm

http://www.gradview.com/careers/glossary.html

10.1 Competenze delle risorse umane (RU) per...

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