Glava 3 1

10

10. Strateški Informacioni

Sistemi za konkurentsku

prednost

Glava 3 2

Ciljevi učenja

1. Opišite strateške informacione sisteme (SIS) i objasnite njihove prednosti.

2. Opišite Porterov model konkurentskih sila i kako informaciona tehnologija pomaže kompanijama da poboljšavaju svoje konkurentske položaje.

3. Opišite Porterov model lanca vrednosti i njegov odnos prema informacionim tehnologijama.

4. Opišite nekoliko okvira koji pokazuju kako IT podržava postizanje konkurentske prednosti.

5. Opišite ulogu SIS-a zasnovanog na Webu i prirodu konkurencije u digitalnoj eri.

6. Opišite svetsku konkurenciju i njen okvir SIS-a. 7. Opišite reprezentativne strateške IS i prednosti koje

pružaju organizaciji. 8. Razgovarajte o ishodima primene uključujući moguće

neuspehe SIS-a.

Glava 3 3

Primer Rosenbluth International

putnička agencija: Konkurentnost u digitalnoj

ekonomiji

Problem Dobavljači avionskih, hotelskih i drugih usluga žele da isključe

putničke agencije, prelaskom na elektronske distribucione sisteme Dobavljači nekih putničkih usluga smanjuju zarade putničkih agencija

Veliki broj online kompanija pružaju različite turističke usluge po nižim cijenama

Konkurencija velikih turističkih agencija zasnovana je na rabatu

Novi poslovni modeli, koji su uvedeni elektronskom trgovinom, kao što su aukcije i aukcije unazad, stvaraju nove pritiske na putničke agencije

Rešenje Preorjentisala se na turističku agenciju za poslovna putovanja Popust potrošačima za cio iznos provizije koju agencija dobija, a zarađuju

naplaćivanjem servisa koji im pruža

Konkurentski alati: - DACODA - Elektronski servis poruka - Rješenja za praćenje elektronske karte - Res-Monitor

Glava 3 4

Primer Rosenbluth International

putnička agencija: Konkurentnost u digitalnoj

ekonomiji

Rezultati Kompanija ne samo da je preživela izbacivanje sa

tržišta, već je i povećala profit Ima danas predstavništva u 24 zemlje i 4500 zaposlenih

Pouke iz ovog slučaja Ponekad je potrebno promjeniti modele i strategije

poslovanja IT zasnovane na Webu omogućavaju konkurentsku

prednost Konkurencija u pogledu cjena, kvaliteta već i usluga IT zahtjeva veliku investiciju u početku Aplikacije zasnovane na Webu pružaju vrhunske

usluge kupcu Potrebno je patentirati nove sistema da bi pretekli

konkurenciju

Glava 3 5

Strateški Informacioni Sistem

Konkurentnost (je suština uspjeha ili

neuspjeha firme)

Prednost konkurentnosti se mjeri kroz cjenu, kvalitet ili brzinu

Kontrola tržišta i profiti veći od prosječnih

Strateški Informacioni Sistem Ciljevi, procesi, proizvodi, okolina su relacije koje pomažu ciljevima organizacije kao komparativna prednost ili smanjenje komparativnih nedostataka.

Potrošacki

zahtevi,

popusti

Servis,

trošak,

brzina,

kvalitet

SIS

Snižena

provizija

Neposre-

dovanje

Konkurenti

u mreži

Mrežne

aukcije,

aukcije u

obrnutom

smeru

Poslovni pritisci (konkurencija)

Glava 3 7

Strateški menadžment

Dugoročno planiranje

Menadžment odgovora

Inovacije

Strateški menadžment je način na koji organizacija projektuje strategiju svojih budućih operacija.

Glava 3 8

Informaciona Technologija – Podrška

Strateškom Menadžmentu

Kreira nove aplikacije koje daju direktnu stratešku prednost organizacijama.

Informacioni sistemi su odavno prepoznati kao konkurentsko oružje.

IT podržava strateške promene, kao što je reprojektovanje.

IT povezuje kompaniju sa njenim poslovnim partnerima korisno i efikasno.

Glava 3 9

Informaciona Technologija – Podrška

Strateškom Menadžmentu (nastavak)

IT pruža smanjenje troškova.

IT obavlja poslovni informativni rad skupljanjem i analizom informacija o proizvodima, tržištima, rivalima i promenama u okruženju.

Firma investira u IT da bi kreirala novi proizvod kojeg nema u prodavnicama.

Glava 3 10

Konkurentski obavještajni rad

Takvo prikupljanje informacija pokreće poslovni učinak: Povećanjem znanja o tržištu

Poboljšavajući unutrašnje odnose

Povećavajući kvalitet starteškog planiranja

Industrijska špijunaža McLaren - Ferari

Renault - Nissan

Ericsson avionski radari

HP sam sebe

Farmaceutske kuće

Glava 3 11

Održiva strateška prednost

Cilj konkurentske strategije je da kompanija zauzme profitabilan i održiv položaj u odnosu na sile koje određuju industrijsko takmičenje. Strateška prednos treba da se održi neko vreme.

Primer kompanije ECONOMOST McKESSON koja se bavi distribucijom lijekova u americi. • Koristi kupaca • Koristi kompanije

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

Menadžerski sistemi – bave se aktivnostima menadžmenta srednjeg nivoa (kratkoročno planiranje, organizovanje i kontrola)

Šireg su opsega nego operativni sistemi Pružaju sljedeće nivoe podrške:

Statistički kratki pregledi Izvještaji o izuzecima Periodični i ad hoc izvještaji Komparativna analiza Planiranje Rano otkrivanje problema Rutinske odluke Povezivanje

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

Strateški informacioni sistemi

Bave se odlukama koje znatno mijenjaju način na koji se posluje

Pomažu organizacijama tako što: Mogu da odgovore na akcije glavnog konkurenta ili na bilo koju drugu značajnu promjenu u okruženju

Mogu da budu inicijatori promjena ( a ne da čekaju da to prvo uradi konkurencija).

Uvodi se dodatni nivo podrške osoblju između top menadžmenta i srednjeg rukovodećeg kadra (finansijski i marketinški analitičari). Oni rade kao savjetnici rukovodstva.

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

14 Glava 2

Menadžeri najvišeg ranga

PODRŽANO OSOBLJE

Stručnjaci profesionalci

Menadžeri srednjeg ranga

Linijski menadžeri, operateri

Službenici

Informaciona infrastruktura i TPS

Sistemi za automatizaciju kancelarijskih poslova i komunikacija

Operativni sistemi

Menadžerski sistemi

Podrška zaposlenima

Strateški sistemi

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

Strateški IS podržavaju ili oblikuju konkurentsku strategiju poslovne jedinice

Strateški IS imaju sposobnost da promijene način na koji se posluje (ciljeve, procese, proizvode, konkurentska prednost)

IT u strateškom menadžmentu ima ulogu:

kreira nove aplikacije koje daju direktnu stratešku prednost organizacijama

Sami IS su prepoznati kao konkurentsko oružje

IT podržava strateške promjene kao što je reprojektovanje

IT omogućava smanjenje troškova

Glava 3 16

Porterov model konkurentskih sila i

strategije (5 glavnih sila)

1. Pretnja ulaska novih konkurenata

2. Moć dobavljaća u određivanju cijena

3. Sposobnos cjenkanja potrošača (kupca)

4. Pretnja zamjene proizvoda ili usluga

5. Rivalstvo među postojećim firmama u industriji

Porterovih pet modela sila

Determinante snage snadbevaca

Diferencijacija ulaza

Smanjenje troškova snabdevaca i firmi u

industriji

Prisutnost ulaza zamene

Koncentracija snabdevaca

Važnost obima za snabdevaca

Cena relativna u odnosu na ukupnu

kupovinu u industriji

Uticaj ulaza na trošak ili diferencijaciju

Pretnja od integracije unapred relativna

za pretnju integracije unazad od

strane firme u industriji

Industrijski

takmicari

Intenzitet

rivalstva

Kupci

Cenkanje snagom

kupca

Snabdevaci

Nove kompanije

koje ulaze

Zamena

Pretnja

zamene

Opasnost

novih

kompanija

koje ulaze

Cenkanje snagom

snabdevaca

Barijere ulaska

Ekonomske skale

Razlike vlasnickog proizvoda

Identitet vrste

Smanjenje troškova

Zahtevi kapitala

Pristup distribuciji

Apsolutne prednosti troška

Vlasnicka kriva ucenja

Pristup neophodnim ulazima

Vlasnicki dizajn jeftinog

proizvoda

Vlasnicka politika

Ocekivana odmazda

Determinante rivalstva

Industrijski rast

Fiksni (ili skladišni) troškovi/

dodatna vrednost

Povremeni preterani kapacitet

Razlike proizvoda

Identitet vrste

Smanjenje troškova

Koncentracija i balans

Informaciona kompleksnost

Raznovrsnost rivala

Komporacijski ulozi

Barijere izlaska

Determinante snage kupca

Bargaining Leverage

Koncentracija kupca prema

koncentraciji firme

Obim kupca

Smanjenje troškova kupca

relativno u odnosu na

smanjenje troškova firme

Informacija kupca

Sposobnost integracije

unazad

Proizvodi zamene

Provlacenje

Osetljivost kupovine

Cena totalne kupovine

Razlike proizvoda

Identitet vrste

Uticaj na kvalitet/

izvodenje

Profiti kupca

Podsticanje onih koji

odlucuju

Determinante

pretnje zamene

Relativna cena/

izvodenje zamene

Smanjenje troškova

Sklonost kupca

zameni

Strategije odgovora Porter sugeriše kako da se razvije strategija radi postizanja

profitabilnog i održivog položaja protiv ovih 5 sila.

Osnovne strategije odgovora:

•Preimućstvo u cjeni (niža cjena)

•Diferencijacija (biti jedinstven u industriji)

•Fokus (odabir uskog segmenta djelovanja)

Dodatne strategije odgovora:

•Rast (povećajte udio na tržuštu, zadobiti više kupaca ili prodati više

proizvoda)

•Udruženja (radite sa poslovnim partnerima, ali i sa konkurencijom)

•Inovacija (razvoj novih proizvoda i usluga)

•Poboljšana unutrašnja efikasnost (poslovi unutrašnjeg poslovanja,

zadovoljstvo zaposlenih)

•Pristupi orijentisani na potrošače

Glava 3 19

Porterov model analize Lanca vrijednosti

Prema modelu lanca vrednosti (Porter, 1985), sprovedene aktivnosti u bilo kojoj proizvodnoj organizaciji se mogu podjeliti na dva dijela: primarne aktivnosti i aktivnosti podrške.

Primarna aktivnost su one aktivnosti kada se materijal nabavi, pretvori u proizvod i isporuči do kupca. Svako dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi u lancu vrijednosti.

Ulazna logistika (ulazi)

Proizvodnja (proizvodnja i testiranje)

Izlazna logistika (skladištenje i distribucija)

Marketing i prodaja

Servis

Sve ovo čini lanac nabavke.

Glava 3 20

Lanac vrijednosti -Aktivnosti podrške (nastavak)

Primarne aktivnosti podržavaju sljedeće aktivnosti podrške:

Infrastruktura firme (računovodstvo, finansije, menadžment)

Menadžment ljudskih resursa

Razvoj tehnologije

Nabavka

Lanac vrijednosti (avioindustrije prema Porterovom lancu vrijednosti)

Menadžment

ljudskih

resursa

Razvoj

tehnologije

Dobavljanje

Finansijska

politikaRacunovodstvo

Regulatorno

pristajanjeLegalna

Poslovi

zajednice

Obuka analiticara

letenja, ruta i

prihoda

Obuka pilota,

bezbedonosna

obuka

Obuka za

rukovanje

prtljagom

Obuka

agentaObuka

sletanja

Razvoj proizvo-

da, istraživanje

tržišta

Sistem

pracenja

prtljaga

Održavanje

materijalaOdržavanje

- Izbor ruta

- Sistem servisa

putnika

- Sistem

menadžmenta

prihoda (cena)

- Gorivo

- Planiranje letova

- Planiranje

posade

-Planiranje

olakšica

- Nabavka letelica

- Operacije

na šalterima

- Operacije

na kapiji

- Operacije

na letelici

- Servis u

avionu

- Rukovanje

prtljagom

- Agencije za

prodaju karata

- Promocija

- Oglašavanje

- Programi

putnickog

agenta

- Cest letac

- Grupe

prodaje

- Elektronske

karte

- Servis

izgubljenog

prtljaga

- Pracenje

žalbi

Margina

profila- Sistem

prtljaga

- Povezivanje

letova

- Sistem

rezervacije

rentiranja

auta I

hotela

Informatizovan sistem rezervacije, sistem

sletanja, sistem planiranja letova, sistem

menadžmenta prihoda, elektronska obrada karata

E - snabdevanje, skladištenje,

upravljanje inventarom

Infrastruktura

firmeP

rim

arn

e a

ktivn

osti

Ulazna

logistika

Operacije Izlazna

logistika

Marketing i

prodaja

Usluge

Glava 3 22

Okviri strateških informacionih sistema (SIS)

SIS su napravljeni kako bi obezbjedili profitabilnu i superiornu poziciju prema konkurentskim silama u industriji. (da razumijemo odnose između menadžmenta, konkurentske strategije i informacione tehnologije)

Uvodimo sljedeće okvire: •Porterov i Millarov okvir •Wiseman i McMillanov okvir •Bakos i Tracyjev okvir •McFarlanov okvir

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

Porterov i Millarov okvir – IT utiče na konkurenciju na tri vitalna načina :

industrijska struktura i pravila nadmetanja su se promijenila kao rezultat novih IT

Organizacije koje su koristile IT su nadmašile svoje rivale

Koristeći IT organizacije su stvorile nove poslove

Glava 3 24

Porterov i Millarov okvir

Stvorili su okvir u pet faza, koji organizacije mogu upotrijebiti da bi iskoristili strateške mogućnosti koje IT stvara.

Pet faza: 1. Procjeniti intenzitet informacije 2. Odrediti ulogu IT u industrijskoj strukturi 3. Identifikovati i rangirati načine na koje IT može

kreirati konkurentsku prednost 4. Istražiti kako bi iz IT-a mogli proizaći novi poslovi 5. Razviti plan za korišćenje prednosti IT-a.

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

Wiseman i McMillanov okvir – revidirani Porterov okvir dodavanjem četiri strategije odbrane: inovacija, rast, udruživanje i vrijeme

Stvorili su matricu u kojoj je sedam strategija odbrane svrstano u redove matrice a „snabdjevači“, „potrošači“ i „konkurenti“ u kolone. Ćelije u matrici mogu da odrede IT aplikacije

Svaka ćelija u matrici identifikuje dostupne informacione tehnologije kao dodatnu industrijsku mogućnost

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

McFarlanov okvir analize portfelja aplikacije – analizira mogućnost primjene postojećih, planiranih i potencijalnih informacionih sistema

Aplikacije su klasifikovane u sljedeće kategorije:

Aplikacije velikog potencijala (važne za ostvarivanje

budućeg poslovnog uspjeha)

Glavne operativne aplikacije (aplikacije od kojih uspjeh

organizacije zavisi sada (kontrola zaliha, plaćanja...)

Strateške aplikacije (aplikacije koje su važne za buduću

poslovnu strategiju – elektronska nabavka, ekstranet, planiranje resursa preduzeća)

Aplikacije podrške – aplikacije koje su u sadašnjem

vremenu vrijedne i poželjne (ali ne i kritične) za poslovni uspjeh

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

Bakos i Treacyjev okvir – predložili su uzročni okvir konkurentske prednosti. Dva su glavna izvora Porterove konkurentske prednosti : moć određivanja cijena i komparativna efikasnost

Ove izvore konkurentske prednosti određuje pet specifičnih stavki :

Troškovi povezani sa traženjem

Jedinstvene osobine proizvoda

Troškovi promjene

Unutrašnja efikasnost i

Međuorganizacijska efikasnost

Okvir životnog ciklusa potrošačkog

resursa

Fokusira se na odnos sa potrošačima

Potrošač prolazi kroz 13 fundamentalnih faza u svom odnosu sa dobavljačem :

Utvrditi potrošačke zahtjeve

Specifikovati potrošačke zahtjeve

Izabrati izvor, prilagoditi potrošača sa snabdjevačem

Izvršiti porudžbinu

Dobiti odobrenje i platiti robu i usluge

Nabaviti robu i usluge

Testirati i prihvatiti robu i usluge

Integrisati ih u zalihe i upravljati njima

Operativni, menadžerski i strateški

informacioni sistemi

Potrošač prolazi kroz 13 fundamentalnih faza u svom odnosu sa dobavljačem (nastavak): Posmatrati upotrebu i ponašanje Podići na viši stepen ako je potrebno Obezbediti održavanje Transferisati ili se riješiti robe ili servisa Čuvati finansijske zabilješke o kupovini

(računovodstvo)

Stvaranje strateških operativnih sistema može trajati mjesecima pa čak i godinama. Većina ih je zasnovana na Webu.

Strateški IS zasnovani na Webu

Danas su novi SIS uglavnom zasnovani na Webu, pružajući konkurentsku prednost u žestokom konkurentskom okruženju.

Primjer propadanja kompanije Britanika koja se bavila prodajom enciklopedija u vidu knjiga.

Konkurent Microsoft napravio enciklopedije na CD-ROM-ovima.

Glava 3 31

Primjeri SIS zasnovanih na Webu

Za samostalne kompanije:

Elektronske aukcije

Elektronske ponude

Trgovina koju pokreće kupac (kupci označavaju cjenu koju su spremni da plate)

Berza jedne kompanije (velike kompanije prave berze na kojima mogu da trguju njihovi dobavljači)

Direktne prodaje (eliminisanje posrednika)

Glava 3 32

Drugu Primeri SIS zasnovanih na Webu

Pozivni centri

Sistemi za praćenje

(praćenje statusa pošiljke)

Inteligentni agenti

(skeniraju i prate okruženje)

Unakrsna prodaja zasnovana na Webu (nudi se proizvod i kada kupac kupuje sličan proizvod)

Glava 3 33

Strateški IS: Primjeri i Analiza

Informativni menadžment totalnog kvaliteta u Florida Power and Light

Luka Singapur koristi inteligentne sisteme preko svog portala

Caterpiller prestiže svoje konkurente

Korporacija Dun and Bradstreet odobrava kredite preko Weba

Glava 3 34

Primjena i održavanje SIS-a

Primjena SIS može biti složen poduhvat zbog veličine i složene prirode sistema.

Implementacija SIS

SIS Rizici i neuspjeh

Pronalaženje odgovarajućeg SIS

Održavanje SIS i strateške prednosti

Glava 3 35

Pitanja upravljanja

1. Uvođenje SIS može biti rizično

2. SIS zahtjevaju planiranje

3. Održavanje konkurentske prednosti je izazov

4. Etička pitanja