1 Project Management: perché e come gestire progetti Dott. Gian Maria Mazzola Dott. Riccardo...

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Project Management:

perché e come

gestire progetti

Project Management:

perché e come

gestire progetti

Dott. Gian Maria MazzolaDott. Riccardo Sonzogni

SSPAL2007

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Fattori chiave

efficienza

persone

attività

struttura

organizzativa

strumenti

ambiente organizzativo

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La gestione progetti nella storia

• La gestione progetti non è un’invenzione del ventesimo secolo. Le piramidi egiziane, il muro cinese, le costruzione dei templi Maya, le strade e gli acquedotti romani sono tutti esempi di compiti complessi e multidisciplinari e, quindi, a tutti gli effetti esempi di progetti. Gli strumenti di base e le tecniche per la pianificazione ed il controllo, la definizione delle attività (il concetto della decomposizione di un compito complesso in tanti compiti più facili) il sequenziamento, erano concetti già noti a quei tempi e costituirono la base delle moderne tecniche di gestione progetti.

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Evoluzione della gest. di prog.

Prima degli anni 50

• Non c’era alcun bisogno di una forte autorità di progetto, di interfacce con il cliente complesse, di integrazione multifunzionale e di motivazione e formazione del personale.

• L’ambiente circostante era abbastanza stabile rispetto ai tempi di adattamento di una struttura rigidamente gerarchica, prevedibile e costante

• Gli obiettivi, le regole, le procedure dell’organizzazione erano ben comprese da tutti e le risorse umane erano allenate ad adattarsi all’organizzazione.

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Agli inizio degli anni 50

• Emerse il concetto di gestione duale o a matrice.

• Risorse funzionali assegnate ai progetti erano sotto il controllo sia del capo progetto sia dei capi reparti funzionali.

• Questo tipo di allocazione delle risorse portò alla ridefinizione della responsabilità, dell’autorità, del sistema di allocazione dei costi.

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Dopo gli anni 50

• Sviluppo della tecnologia dell’informazione

• Notevole supporto agli strumenti di pianificazione e controllo

• La gestione progetti verso un approccio integrato di sistema.

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• L’avvento del moderno approccio alla gestione progetti – progetto Manhattan

– progetto ATLAS (missile ICBM)

– progetto APOLLO

• La complessità del progetto in termini di sofisticazione tecnologica, numero di attività, di fornitori e di competenze coinvolte, rese indispensabile l’adozione di una struttura a matrice e lo sviluppo delle tecniche di pianificazione e controllo applicate ancora oggi.

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• Il nuovo approccio di gestione aveva un’idea centrale: la gestione delle risorse poteva e doveva essere separata dalla gestione dei progetti (in generale del business).

• Si andavano delineando due assi principali delle organizzazioni :

– verticale o funzionale

– orizzontale o di progetto.

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INSTITUTIONAL FRAMEWORK

DIRECTORS

PRESIDENT

GENERAL MANAGERSTOTAL OPERATIONAL RESPONSABILITIES

FUNCTIONAL MANAGEMENTRESOURCES MANAGEMENT

PROJECT

MANAGEMENT

personale

macchinari

materiali

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• Nel 1968, John Kenneth Galbraith, in “The new Industrial State”, prediceva che la turbolenza ambientale del futuro (i giorni nostri ndr) avrebbe forzato le aziende ad essere rapidamente adattabili a circostanze dinamiche ed imprevedibili, cioè ad organizzarsi con strutture temporanee costituite da competenze interdisciplinari e sorrette da strutture funzionali permanenti.

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• Spingono verso un’organizzazione per progetti:– La crescente importanza del fattore tempo

– La riduzione dei cicli di vita del prodotto

– La variabilità della domanda

– L’accresciuta forza contrattuale del cliente

– La richiesta di prodotti e risultati sempre più di qualità, intesa principalmente come soddisfazione del cliente

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• Questi fattori, uniti alla complessità dei progetti, hanno portato la gestione progetti verso un approccio concorrente o simultaneo:

• “L’ingegneria simultanea è l’approccio sistematico alla progettazione integrata dei prodotti e dei relativi processi. Lo scopo della Ingegneria simultanea è quello di fare in modo che tutti gli elementi che determineranno il successo del prodotto vengano valutati in maniera razionale ed influiscano sulle decisioni da prendere durante tutto il processo di sviluppo, dalla concezione alla dismissione”.

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3000 a.C. Piramidi

Muro Cinese

Cultura Maya

Strade e costruzioni romane

1800 Industrializzazione

1900 grandi corporazioni

Organizzazione per progetti pure

struttura gerarchica di comando ed autorità

alcuni sistemi di pianificazione, misura e

controllo delle prestazioni, sequenziamento attività e

risorse

Evoluzione dei concetti fondamentali

dell'organizzazione e della gestione

Scientific ManagementProcessi funzionali

1920 Logistica militare

Progetti/programmi di ricerca

Introduzione della scienza del comportamento e della

scienza quantitativa

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scienza quantitativa1940 Manhattan project pratiche di gestioni moderne

Riconoscimento dell'interdipendenza tra

le attività

ICBM

Costruzioni di larga scalaPetrolchimica

Ricerca e Sviluppo

Apollo

Contratti governativi

1960 Concetto di "team"Conglomerazione

DivisionalizzazioneNuovo concetto di leadershipApproccio sistemistico alla

gestione ed all'organizzazione

Organizzazioni a matricisistemi di gestione duali

supporto informatico agli strumenti di gestionestrutture organizzative

stratificate1980 Progetti tecnologici

progetti non tecnici

uso diffuso dei progetti2000 approccio simultaneo o concorrente

gestione di attività multidisciplinari

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Ciclo di vita di un progetto

• Suddivisione in fasi per semplificare la gestione

• Il criterio di definizione delle fasi di un progetto non è unico.

• Le fasi possono seguire: – le linee funzionali dell’organizzazione (i.e. fase di

sistema, di sviluppo, di prototipo, etc..)

– i cicli di business (i.e. fase di pre proposta, proposta, prototipo, produzione, etc.)

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Ciclo di vita di un progetto

• La tipologia della divisione in fasi non è critica rispetto al progetto, ciò che conta è che le fasi dividano l’intero progetto in insiemi di attività coerenti che producano dei risultati definiti e che possano essere usati come input nelle fasi successive.

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Ciclo di vita di un progetto:una definizione “gestionale”delle fasi

• fase 1: Concezione ed analisi preliminare.

• fase 2: Definizione del progetto.

• fase 3: Organizzazione del progetto ed inizio.

• fase 4: Esecuzione del progetto.

• fase 5: Conclusione del progetto.

In ogni fase del progetto alcune azioni manageriali hanno la precedenza su altre.

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Ciclo di vita di un progetto:Risorse e impegno

FASE I CONCEZIONE

> obiettivi> ambito> schema di massima> specifiche> fattibilità> desiderabilità

FASE II DEFINIZIONEDEL PROGETTO> piano

> budget

> temporizzaz.

> proposta d'accordo> coinvolgimento del management

FASE III ORGANIZZAZIONE

ED INIZIO

> assegnamento risorse

> definizione delle responsabilità

>team> struttura organizzativa> piano dettagliato> inizio

FASE IV ESECUZIONE PRINCIPALE> gestione

>misura

> controllo

> ripianificaz.

> risoluzione problemi

FASE V CONCLUSIONE

> Chiusura> documentazione

> review> rilascio delle

risorse

> dissoluzione dell'organizzazionedi progetto

Risors

e ed im

pegno

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Concezione e analisi preliminare (fase 1)

a) Stabilire una base per la decisione di proseguire o meno e di come proseguire (bidding decision: se e come fare l’offerta).

b) definire l’ambito e le linee guida del progetto e quindi generare gli input per la fase successiva di definizione del progetto.

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Concezione e analisi preliminare1) Determinazione dei bisogni del cliente.

2) Studio di fattibilità.

3) Determinazione delle risorse necessarie.

4) Determinazione dei fattori di rischio (e rispettivi livelli).

5) Analisi delle alternative.

6) Determinazione delle potenzialità di successo.

7) Determinazione dell’approccio gestionale

al progetto.

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In sintesi la fase preliminare cerca dirispondere a domande del tipo:

• Quali sono le necessità?

• Siamo in grado di farlo?

• Perché dovremmo farlo? Rischi contro vantaggi?

• Quali sono le alternative?

Concezione e analisi preliminare

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Corporate management

organizzazione funzionale

fornitori

cliente

necessità specifiche

Team di

progetto

Capo_Progetto

scambio di informazioni

scambio di informazioni

Il Capo- progetto spesso ha la funzione

fondamentale di riunire e coordinare le

persone giuste dal cliente, dalle linee

funzionali dell’organizzazione, dai fornitori e dal top

management.

Concezione e analisi preliminare

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Fase II: Definizione del progetto

• Cosa deve essere fatto.

• Come si devono eseguire le attività per raggiungere l’efficienza e l’efficacia.

• Chi deve fare che cosa.

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La fase di definizione del progetto può essere paragonata ad un adattamento di impedenza tra i vari blocchi rappresentati da:

a) L’esigenze del cliente/sponsor.b) Le capacità del contraente.c) Le risorse disponibili.


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Il processo di definizione porta ad un piano che lega i requisiti di progetto:

• alle capacità dell’organizzazione, • alle responsabilità delle varie parti coinvolte, • alle risorse necessarie, includendo un’analisi dei rischi e delle alternative.

Schemi di piani di progetto articolati nelle sue componenti principali possono essere classificati a seconda del tipo di progetti[1].

[1] i.e. vedi “Engineering program management” , tavola 4.2, pag 88-92, op. cit.

Fase II: Definizione del progettoLa pianificazione

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• Per progetti molto estesi è spesso utile definire dei moduli o sotto progetti per ridurre la complessità ed accrescere la chiarezza del piano.

• L’articolazione del piano a più livelli facilita il coinvolgimento dei gruppi multifunzionali e lo sviluppo o la modifica del piano stesso nelle fasi di progetto successivo.

• Per contro il management di progetto deve evitare che la modularità ed il livello di dettaglio usati siano un ostacolo per la gestione del progetto.

• In ogni caso essenziale è una chiara definizione della responsabilità di ciascuna attività


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• Un altro fattore importante nella fase di pianificazione è la comunicazione tra l’organizzazione del cliente e quella che supporta il progetto.

• Una buona comunicazione facilita la definizione dei dettagli di progetto e la corrispondenza tra i requisiti del cliente da una parte, le risorse e la capacità organizzative dall’altra.


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I tipici risultati della fase di definizione del progetto sono:

• le linee generali dei requisiti del progetto.

-applicazioni

-specifiche

-disegno esecutivo di sistema

-diagrammi a blocchi.

-architettura hardware e software

• La struttura articolata del progetto (wbs: work breakdown structure)


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I tipici risultati della fase di definizione

del progetto sono:– matrice delle attività

– descrizione del lavoro (statement of work)

– stima dei costi vs budget di progetto

– master schedule e milestone

– piano di Make or Buy

– specifiche di acquisto prodotti

– pacchetti di lavoro (i workpakage)

– organizzazione della squadra di progetto.


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Fase III: Organizzazione del progetto ed inizio.

• Tipicamente nella fase di avviamento gli sforzi sono focalizzati su: – finalizzare (dettagliare) il piano di progetto.

– definire l’interfaccia tra team di progetto e struttura di supporto.

– finalizzare la struttura di progetto (wbs, budgets, etc).

– definire le risorse necessarie.

– stabilire le tecniche e procedure di controllo.

– dare il via al progetto (kickoff meeting)

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• Più sono numerose le attività correlate ed integrate da un singolo individuo, meglio verranno sfruttate le possibili sinergie tra le attività.

• Esperienze pratiche (Thamain, “Engineering Program Manangement”, op. cit.) suggeriscono un limite superiore di dieci attività.

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• Limitare l’ampiezza degli ambiti di controllo vuole dire dover prevedere delle procedure di comunicazione fra i singoli integratori e quindi una stratificazione della struttura organizzativa

• Per progetti di notevoli dimensioni, in cui la stratificazione organizzativa è inevitabile, si può adottare una direttiva empirica, stabilendo che il costo amministrativo della stratificazione non debba superare il 12% del budget di progetto

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Fase IV: Esecuzione del progetto

Non è la mera esecuzione del piano perché:

• spesso non è possibile né utile dettagliare fino alla fine le attività di progetto.

• l’ambiente di progetto è mutevole ed imprevedibile, mentre il piano di progetto viene necessariamente elaborato sulla base di una proiezione dell’ambiente possibile

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Dal punto di vista del responsabile del progetto questo vuole dire :– Dirigere attività multi disciplinari.

– Provvedere per le necessarie risorse.

– Gestire efficacemente l’uso delle risorse.

– Facilitare la comunicazione interdisciplinare.

– Essere sensibile a potenziali problemi e trovare soluzioni.

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Fase IV: Esecuzione del progetto Dal punto di vista del responsabile del progetto questo vuole dire :

– Facilitare la risoluzione dei problemi.

– Facilitare la creazione di un ambiente di lavoro stimolante.

– Misurare il progresso del lavoro in confronto a quanto pianificato (temporizzazione e budget).

– Relazionare sullo stato di avanzamento del progetto al top-management.

– Reagire a condizioni ambientali variate, ripianificando il progetto e reindirizzando le attività.

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I problemi tecnico-gestionali che possono sorgere devono essere individuati e risolti prima che possano influire negativamente sui tempi ed eventualmente sul budget del progetto.

La capacità di misurare lo stato di avanzamento dei lavori è una delle chiavi di successo di una buona gestione di progetto.

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Fase V: Conclusione • La fase terminale del progetto è caratterizzata da una minore

esigenza di personale ed altre risorse.

• Sul personale coinvolto aumenta la pressione per concludere entro i limiti di tempo, budget e prestazione le attività pianificate.

• Allo stesso tempo l’ambiente di lavoro è spesso carico di tensione dovute all’incertezza per incarichi futuri[1] ed a conflitti[2].

• [1] influenza le prestazioni del progetto con: rilassamento dei tempi di esecuzione, ricerca di altri impieghi, scarsa collaborazione reciproca, etc.

• [2] Vedi, per esempio:”Conflict Management in Project Life Cycles”, di H.J.Thamhain, e D.L.Wilemon, publ. in “Sloan Management Review”, spring 1985.

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Metodi e strumenti di progettazione Riguardano:

� La descrizione del lavoro

� La determinazione della durata del progetto e lo stato di avanzamento lavori

� La definizione di responsabilità, allocazione risorse, costi

WBS (Work Breackdown Sctructure)

Diagramma di GANTT

Matrice Attività/Risorse

Cosa fare

Quando fare

Come fare

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Costruire il gruppo di progetto• Fondamentale è avere una chiara visione degli attori

coinvolti dal progetto e sapere esattamente come il progetto viene da essi percepito, per poter mettere in atto una serie di iniziative finalizzate al coinvolgimento ottimale delle persone nel lavoro.

• Organizzazione tipica:

Il committente - Il comitato di pilotaggio

Il capo progetto

Il gruppo di progetto

Il facilitatore

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Il committente - Il comitato di pilotaggio• Composizione

funzioni direttive di alto livello dotate di ampia visione della realtà aziendale e delle sue strategie

• Ruolo:

Definire obiettivi, risorse, scadenze di progetto

Comporre il gruppo di lavoro e designare gli animatori

avere visione globale della portata del progetto

profondere impegno nella pianificazione e nel perseguimento di obiettivi di lungo termine

validare i documenti elaborati

assicurare coerenza e pilotaggio del progetto

essere “sponsor” del progetto

mantenere elevato il livello di interesse e coinvolgimento delle persone sul cambiamento in atto

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Il Capo Progetto• Responsabilità:

• Assicurarsi che il prodotto/Servizio sia disponibile nei modi e nei tempi programmati rispettando i livelli di qualità attesa.

• Coordina il gruppo di progetto in termini di impegno risorse, verifiche dello stato di avanzamento dei lavori e del rispetto delle scadenze previste, risolve problemi imprevisti, riferisce al comitato di pilotaggio. Definisce la metodologia d’azione, assicura il raggiungimento degli obiettivi, prepara gli incontri con il comitato di pilotaggio.

• Gestire il gruppo di lavoro con un’attenzione specifica al fattore umano, favorendo la crescita dei singoli, sviluppando una linea guida, dirigendo con chiarezza, stimolando la responsabilizzazione, ...

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Il Capo Progetto• Affinché il Capo Progetto possa creare un buon ambiente di lavoro deve …

Conoscenza di sé

Conoscenza dello sviluppo e delle dinamiche di gruppo

Capacità di partecipazione flessibile

Capacità di osservazione/diagnosi

Capacità di fornire feed-back/comunicazione

• Inoltre deve ...

considerare il gruppo come organizzazione vivente

dare importanza a partecipazione/osservazione

valutare il tipo di leadership da utilizzare (leadership situazionale)

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Il facilitatore• Un “consulente” (interno o esterno) che può lavorare con le persone ad ogni

livello dell’organizzazione, gode della fiducia del gruppo di pilotaggio e del committente, offre e realizza proposte metodologiche, tecniche di facilitazione per le proposte di lavoro, osservazioni indipendenti e disinteressate.

• Deve:

Animare il gruppo, garantendo la qualità del processo di lavoro

Garantire il rispetto tempi/output richiesto

Garantire il rispetto delle finalità delle diverse fasi di lavoro (Appropriazione del problema, Analisi delle cause, Ricerca della soluzione)

Utilizzare gli strumenti a supporto individuati e quelli ritenuti più opportuni

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Il gruppo ha successo quando...Scopo (chiaro risultato da raggiungere - organizzazione - ruoli…)

Legittimazione (riconoscersi nel gruppo - a far parte di esso)

Relazioni e comunicazione (Apertura - valorizz. Differenze)

Flessibilità

Produttività ottimale (Scadenze - problem solving)

Riconoscimento e apprezzamento

Morale (team spirit)

Il capo progetto e il facilitatore devono assicurarsi che tutti questi aspetti siano sempre presi in considerazione.

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Gestione Progetti: Il team alcune considerazioni conclusive

• Stimolare e integrare l’innovazione che ciascuno è in grado di fornire sui processi, sui risultati, sui metodi e sui comportamenti

• Spingere i componenti del gruppo verso la conoscenza diretta dei problemi che si affrontano, allargando il più possibile la visibilità sui processi su cui si interviene

• Consentire al gruppo di comportarsi in maniera imprenditoriale ciascuno nello svolgimento del proprio mandato, in relazione alla economia complessiva

• Fare in modo che fra il gruppo di lavoro e l’ambiente utente sia sempre attiva una comunicazione che consenta un continuo apprendimento

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• La condivisione delle conoscenze sui processi e sulle problematiche migliora il processo decisionale.

• Le fasi sono fuse in un processo di sviluppo incrementale che accorcia i tempi di risposta e aumenta sia l’efficienza sia l’efficacia

• Incremento del valore generato dalle risorse umane che crescono con il progetto

Gestione Progetti: Il team alcune considerazioni conclusive

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Testi di riferimento

• Massimo Baldini, Angela Miola, P.Antonio Neri “Lavorare per progetti, Project Management e processi progettuali”, FrancoAngeli s.r.l., Milano, 1998,

• Harold Kerzner Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - Paperback / Wiley, John & Sons, Incorporated / September 2000

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