1

Presentazione a cura di Vincenzo Riccio

Corso di formazione per Responsabili di U.O.S. e A. della ASL RM/AAprile 2009

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L’ATTO AZIENDALE PRESENTA

DIFINISCE L’ARCHITTETTURA STRUTTURALE CHE L’AZIENDA SI DA’PER ASSOLVERA LA PROPRIA MISSION:DISTRETTIDIPARTIMENTIUNITA’ OPERATIVE COMPLESSEUNITA’ OPERATIVE SEMPLICISERVIZI

U.O.C

U.O.S

DIFINISCE IL COME LE STRUTTURE DEBBONO

FUNZIONARE, RAPPORTARSI, INTERRELARSI PER RENDERLE

CAPACI DI RISPONDERE, OPERATIVAMENTE, AL TARGET DI RIFERIMENTO NEL RISPETTO

DEI COMPITI E FUNZIONI AD ESSE ASSEGNATE,

ATTRAVERSO UN COSTANTE PROCESSO DI

AUTOREGOLAZIONE.

UNA DIMENSIONE GESTIONALE

RAPPRENTATA DALLA PROGRAMMAZIONE, DAL CONTROLLO, DALLA VERIFICA,DALLA GESTIONE

AZIENDALE, MA ANCHE DALLE RISORSE

3

RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

UNA DIMENSIONE GESTIONALERappresentabile come il sistema di governo, nell’esempio il microprocessore.

Ma un hardware aperto,Aggiornabile, integrabile

CHE COSA DEVO FARE?

NOI TI DICIAMO CHE COSA PUOI FARE E IL MODO COME LO DEVI FARE.PERO’ QUALCUNO CI DEVE DARE GLI OBIETTIVI E LE RISORSE.

Ecco obiettivi e risorse.

IL SISTEMA FUNZIONA SOLO A CONDIZIONECHE SI ATTUI UN COSTANTE PROCESSO DI AUTOREGOLAZIONE

TRA LE 3 DIMENSIONI, O SOTTOSISTEMI

L’ERRORE PIU’ FREQUENTE E CREDERE DI POTER FAR FUNZIONARE IL SISTEMA SANITA’, L’AZIENDA SANITARIA,

UTILIZZANDO IN MODO ISOLATO I TRE SOSISTEMILa funzione è la dimensione più importante, siamo noi a dare i servizi.Quelli in alto che ne sanno di come si erogano i servizi.

Abbiamo predisposto una buona programmazione e definito un ottima pianificazione, adesso sta al sistema operativo attuarla.

Se non ci fossero le strutture, gli uffici giusti non funzionerebbe niente.La struttura è una cosa che si vede, che si tocca. Se esiste la struttura esiste il servizio.

Cosa determina questo isolamento dei sottosistemi?

ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO

SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI LIVELLI.

FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE.

L’operatore nello svolgimento delle sue funzioni è autoreferenziato, non si sente parte di un sistema, non è coinvolto nel processo di appartenenza, non ritiene che sia necessaria l’integrazione e la partecipazione.

Manca il passaggio sistematico dell’informazione da un livello

all’altro e anche all’interno di uno stesso sistema

NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI

All’interno del proprio gruppo di appartenenza esiste un confusivita dei propri compiti e delle proprie funzioni. Sai autodefinisce quello che ci compete e quello che non ci compete.

L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA

L’isolamento dei sistemi promuove, seppure involontariamente, il suo stato: rimanere sottosistema autonomo.

Cosa determina questo isolamento dei sottosistemi?

ALTRE VARIABILI OGGETTIVE CHE INCIDONO SULL’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI SONO:

I MUNICIPIO

Ha:1.430,06 Popolazione al 31/12/2005:

122.611*

Densità: 85,63 ab/ha*

III MUNICIPIO

Ha: 590,00 Popolazione al 31/12/2005:

54.241*

Densità: 92,97ab/ha*

IV MUNICIPIO

Ha: 9.782,00 Popolazione al 31/12/2006:

197.256*

Densità: 20,65ab/ha*

TOTALI: I, II, III, IV MUNICIPIO

Ha:13.169,25 Popolazione al 31/12/2006:

479.020

Densità: 38,20 ab/ha*

II MUNICIPIO

Ha: 1.367,19 Popolazione al 31/12/2005:

122.912*

Densità: 90,49 ab/ha*

Comunità Terapeutica“Marcigliana”

Via Nomentana 1199

CSMVia Monte Tomatico, 9

Tel. 86800373

Centro DiurnoVia Monte Tomatico

Centro DiurnoVia Paquariello, 4

Centro Psicosociale per la riabilitazione Territoriale

Via Lablache, 36

CSMVia Lablanche, 4

Via D.Niccodemi, 105

Via Ida Baccini

CSMVia Sabrata

Tel 06 77302406

CSMVia Boemondo, 21

Tel 0684483408

Comunità TerapeuticaVia Piatti 19

CSMVia Palestro, 39Tel 06 4941115

CSMVia dei Riari, 48Tel 06 68806103

6

1

1

31° Distretto Di.P.

Via Boncompognai 101

2° Distretto Piazza Mincio

2

1

1

Vanno aggiunti sede date in comodato d’uso: via dei Sardi, Vi Asmara, ecc. Oltre a Via Teodorico, sede attuale CED.

IV

II

III

I

Comunità Terapeutica“Marcigliana”

Via Nomentana 1199

Comunità TerapeuticaVia Piatti 19

Casa FamigliaVia Scarpanto, 8

Case FamigliaVia Quarrata 7

2 posti

Case FamigliaVia Baccina 81

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibileVia Maes

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibile

Corso Trieste (

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibileVia Sirte

Comunità Terapeutica“Ripa Grande”

Giovani adulti: 18-35 anniN..R. Margherita

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibile

Corso Trieste

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibile

Via Aquileia

CSMVia Sabrata

Tel 06 77302406

CSMP.za.G.Fabriano, 7Tel. 0677302926

Case FamigliaVia Quarrata 15

3 posti

CSMVia Monte Tomatico, 9

Tel. 86800373

Centro DiurnoVia Monte Tomatico

Centro DiurnoVia Paquariello, 4

CSMVia Boemondo, 21

Tel 0684483408

Casa FamigliaVia Boldetti 12

Centro DiurnoVia Boemondo,21

Centro DiurnoP.za G.da Fabriano

Orario 9- 17 dal L-V

Comunità Terapeutica

“Sabrata”Via Sabrata, 12

Centro di assistenza Psicologico giovani

adulti(18 – 25 anni)

interdistrettualeVia Sabrata 12

CSMVia Palestro, 39Tel 06 4941115

CSMVia dei Riari, 48Tel 06 68806103

Centro DiurnoVia dei Riari, 48

Centro DiurnoVia Palestro, 39

Casa FamigliaVia Turchia 7

(3 posti)

CSMVia Lablache,4tel 068809702

Centro Psicosociale per la riabilitazione

TerritorialeVia Lablache, 36

A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED

INFORMATIVO

Criticità: A1) oggettiva infrastrutturale, A2) funzionale, A3) culturale

rete informatica,programmi informatici gestionaliposta in entrata e uscitaprotocollo informatizzatosito intranetsito internetposta elettronica

là dove esistono procedure si evidenzia un utilizzo di tali procedure.

il personale ritiene che non fa parte dei propri compiti richiedere informazioni e fornirne.

A1

A2

A3

B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E

PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI LIVELLI.

Criticità: A1) funzionale organizzativo A2) culturale

mancanza di un sistematico modello organizzativo che garantisca, obblighi (e quindi verifichi) i diversi sottosistemi ad attuare momenti di programmazione e verifica condivisa nel rispetto dei diversi livelli e funzioni:Dal collegio di direzione, al consiglio dei sanitari, a consigli di distretto e dipartimentali, alla programmazioni in èquipe di progetti ed interventi.

esiste una oggettiva resistenza al lavoro di équipe come modello ordinario per l’organizzazione e la gestione del lavoro, sempre nel rispetto delle funzioni e delle professionalità.

A1

A2

La disaffezione è anche dovuta al fatto che troppo spesso si percepisce l’inutilità di tale lavoro collegiale. Anche come una “perdita di tempo”.

Gli incontri debbono essere pochi, carichi di contenuti, verificabili, devono produrre effetti, congruenti con le competenze e funzioni dei partecipanti

Evitare la contaminazione tematica: si parla di tutto perdendo di vista l’argomento obiettivo. E la strumentalizzazione sommersa: si tenta di usare le riunione per obiettivi che esulano dall’obiettivo dell’incontro.

C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI

Criticità: A1) funzionale di tipo procedurale.

scarsa conoscenza dei propri diritti e doveri quale lavoratore di una pubblica amministrazione di tipo sanitario; non conoscenza dei regolamenti aziendali che disciplinano per legge i comportamenti e le modalità di erogazione dei servizi; non conoscenza delle proprie funzioni all’interno del sistema dei servizi erogati; mancanza di funzionigrammi, che si dà come sottinteso (basta richiamare la 241 per rendersi conto della obbligatorietà dell’individuazione del responsabile di procedimento).

D) FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI

PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO

AUTOREFERENZIALE.

Criticità: A1) funzionale di tipo gestionale, procedurale, organizzativo, culturale

discende anche dal precedente punto C) il mantenimento di un comportamento lavorativo di autogestione; la mancanza di funzionigramma; la mancanza di una preparazione uniforme dei responsabili e dei direttori di strutture sulle funzioni e competenze obbligatoriamente da svolgere nel rispetto delle norme e delle procedure; la mancanza di sistematici ed obbligatori momenti di programmazione e verifica comuni; la carenza organizzativa nel proporre il modello della condivisione; una tendenza “culturale”a lavorare in modo individuale ed autogestito.

E) L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA.

Criticità: A1) funzionale gestionale

comportamenti consolidati di autogestione; la mancanza di interventi correttivi efficaci ed efficienti, ma anche sansonatori ma anche incentivanti, capaci di modificare comportamenti e stili gestionali che tendono alla autogestione, in alcuni casi (si parla di macrostrutture o strutture complesse) all’autoarchia; l’essere consapevoli che tanto “se no mi arrangio da solo qui non si va avanti!”,Tutti questo ed altro a definito un modello sistema del lavoro autogestito.

Precisazione. In questo contesto l’autoreferenzialità, l’autogestione assume un significato negativo in quanto tende ad evidenziare comportamenti che evitano la partecipazione, la condivisione, l’interscambio.Mentre una volta definiti i compiti, assegnate le responsabilità, definiti gli obiettivi è compiti del singolo operatore realizzarli al meglio e quindi autogestirli, in quanto responsabile di procedimento.

F) DISPERSIONE DEI PRESIDI. Criticità: A1) un polverizzazione di attività e di servizi in presidi diversi.

dovuta a fatti storicamente ereditati; dovuta a politiche progettuali che non sono andate sempre verso al stessa direzione; a programmazione che pur prevedendo possibili benefici da accorpamenti di funzioni, servizi, non hanno avuto coperture finanziarie ed economiche a breve termine (esempio: il S.Anna che ha richiesto svariati anni per essere portato a compimento)

G) ESTENSIONE DEL TERRITORIO.

.

Criticità: A1) un territorio che si estende in lunghezza da Trastevere (Sud) fino a dopo al raccordo (Nord salaria) per una lunghezza in stradale di circa 20 Km),Con un complessità di popolazione, servizi, istituzioni che discente dal fatto di insistere su 3 Municipio sede delle maggiori istituzioni politiche, amministrative, della maggiore movimentazione turistica. Ecc,

è un dato oggettivo non modificabile da parte dell’Azienda.

A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED

INFORMATIVO

B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI

MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E

PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI

LIVELLI.

D) FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI

PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO

AUTOREFERENZIALE.

C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI

E) L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA

F) DISPERSIONE DEI PRESIDI.

19

A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED

INFORMATIVO

B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI

MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E

PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’, NEI DIVERSI

LIVELLI.

D) FORTE SPINTA ALL’AUTOGESTIONE DEI

PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO

AUTOREFERENZIALE.

C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI

E) L’ISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA

G) ESTENSIONE DEL TERRITORIO.

F) DISPERSIONE DEI PRESIDI.

Criticità: oggettiva infrastrutturale, funzionale, culturale

Criticità: funzionale di tipo organizzativo e culturale

Criticità: funzionale di tipo procedurale. Criticità: funzionale di tipo

gestionale, procedurale, organizzativo, culturale

Criticità: funzionale gestionale

Criticità: oggetti strutturale

Criticità: oggetti strutturale

20

Molte risposte sono state avviate e attuate, aaltre sono in corso di formalizzazione, altre progettate e avviate.

Il principio organizzativo di tipo strutturale, infrastrutturale e funzionale, che ha guidato la stesura dell’Atto Aziendale, è il

concetto di RETE

•Spostando “l’attenzione dal prodotto, inteso come pura e

semplice erogazione di una somma di prestazioni, al processo,

ovvero alle modalità che portano all’erogazione del prodotto finale.

E’ questa la chiave di lettura dell’organizzazione del lavoro che

permette di seguire il processo di erogazione di una prestazione in

tutte le sue fasi; e quindi di integrare, omogeneizzare, dare

continuità e congruenza alla linea di prodotto, seguire il percorso

della presa in carico del paziente. Una tale impostazione richiede

un’organizzazione del lavoro per matrici.” (Capo IV art. 11 punto d)

COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE

PREMESSA.

Lavorare per matrici significa individuare delle linee di lavoro (linee di prodotto, quali per esempio la medicina

legale, l’assistenza domiciliare, i disabili adulti, i consultori, ecc.) che essendo distribuite su più servizi, più

territori, e/o anche su più livelli, e quindi hanno un alto livello di rischio di dispersione richiedono un costante

coordinamento funzionale che tende a omogeneizzare le procedure, uniformare i comportamenti.

Nelle organizzazioni a forte valenza dipartimentale il ruolo di coordinatore funzionale, si assomma a quello

di direttore dipartimentale, essendo tutta l’organizzazione dei servizi di tale dipartimento riferita ad una unica

specifica struttura di riferimento (la direzione dipartimentale) che ha il compito di gestire, regolare, monitorare,

omogeneizzare, definire le linee guida , e a tal fine di avvale di una consulenza sistematica e formale quale è il

consiglio dipartimentale. Nel nostro atto aziendale rientrano in tale fattispecie 3 dipartimenti: DSM, Di.P.,

Dipartimento dei Servizi Diagnostici.

Un esempio visivo può essere dato dal DSM che vede le proprie strutture a cui sono demandate le funzioni di erogazioni delle prestazioni sanitarie su tutto il territorio della ASL RM/A .

IV

II

III

I

Comunità Terapeutica“Marcigliana”

Via Nomentana 1199

Comunità TerapeuticaVia Piatti 19

Casa FamigliaVia Scarpanto, 8

Case FamigliaVia Quarrata 7

2 posti

Case FamigliaVia Baccina 81

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibileVia Maes

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibile

Corso Trieste (

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibileVia Sirte

Comunità Terapeutica“Ripa Grande”

Giovani adulti: 18-35 anniN..R. Margherita

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibile

Corso Trieste

Abitazioni Indipendenti

con supporto flessibile

Via Aquileia

CSMVia Sabrata

Tel 06 77302406

CSMP.za.G.Fabriano, 7Tel. 0677302926

Case FamigliaVia Quarrata 15

3 posti

CSMVia Monte Tomatico, 9

Tel. 86800373

Centro DiurnoVia Monte Tomatico

Centro DiurnoVia Paquariello, 4

CSMVia Boemondo, 21

Tel 0684483408

Casa FamigliaVia Boldetti 12

Centro DiurnoVia Boemondo,21

Centro DiurnoP.za G.da Fabriano

Orario 9- 17 dal L-V

Comunità Terapeutica

“Sabrata”Via Sabrata, 12

Centro di assistenza Psicologico giovani

adulti(18 – 25 anni)

interdistrettualeVia Sabrata 12

CSMVia Palestro, 39Tel 06 4941115

CSMVia dei Riari, 48Tel 06 68806103

Centro DiurnoVia dei Riari, 48

Centro DiurnoVia Palestro, 39

Casa FamigliaVia Turchia 7

(3 posti)

CSMVia Lablache,4tel 068809702

Centro Psicosociale per la riabilitazione

TerritorialeVia Lablache, 36

Comitato di Dipartimento

DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE

DIREZIONE DIPARTIMENTO

U.O.C. SALUTE MENTALE

1° DISTRETTO

U.O.S. Coordinamento

Attività Amministrative DSM

U.O.C. SALUTE MENTALE

2° DISTRETTO

U.O.C. SALUTE MENTALE

3° DISTRETTO

U.O.C. SALUTE MENTALE

4° DISTRETTO

Consulta Salute Mentale

U.O.S.CSM e Centro

Diurni Via dei Riari

U.O.S.CSM e Centro Diurno

Via Palestro

U.O.S.Comunità

Terapeutica V. Piatti e

Residenzialità

U.O.S.CSM

U.O.S.CSM Monte Tomatico

U.O.S.Centro Diruno

Monte Tomatico

U.O.S.Comunità

Terapeutica e Residenzialità

U.O.S.CSM Lablanche

U.O.S.Centro DiurnoPasquariello

U.O.S.Dip. PSICHIATRIA POST-

ACUZIE N.R.M.

TERRITORIO1° DS TERRITORIO

2° DSTERRITORIO

3° DSTERRITORIO

4° DS

U.O.SCentro Diurno.

U.O.S.Dip. Assistenza Psicologica

Giovani Adulti

U.O.S.CSM e Centro Diurno

U.O.S.Comunità

Terapeutica e Residenzialità

COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE

Tale modello organizzativo risulta efficace e funzionale nel caso in cui le funzione

svolte (servizi erogati) sono omogenee per competenza, specialistica, area di

competenza.

Al contrario il modello dipartimentale è inadatto allorquando un macrostruttura è

chiamata ad erogare servizi, attività, prestazioni, diverse e molteplici.

E’ questo il caso del DISTRETTO SANITARIO che, come previsto dalla normativa, ha il

compito di erogare e garantire al cittadino un varietà di servizi e prestazioni diverse

per funzione, compito, obiettivo.

Allorquando i distretti ricompresi in una Azienda Sanitaria sono più di uno, come è il

caso della RM/A che ricomprende 4 distretti sanitari coincidenti con i 4 municipi, si

rende necessario applicare un metodologia di lavoro matriciale e a rete.

Esempi schematici dell’organizzazione distrettuale prevista

TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: LE CURE PRIMARIE

TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: MEDICINA PENITENZIARIAE ASSISTENZA PATOLOGIE DA DIPENDENZA

TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: DISABILITA’ ADULTI RIABILITAZIONE, MEDICINA LEGALE

TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: MATERNO INFANTILE

IV

II

III

I

Centro Diurno Alzheimer Integrato

con il Comune di Roma, Università La

SapienzaVia Vittorio Amedeo

Centro Diurno Alzheimer Integrato

con il Comune di Roma, Università La Sapienza

“S.Eufemia”Via Guattani, 17

Centro Diurno Alzheimer

“La Pineta Argentata”  Integrato

con il Comune di Roma

Via Casal Boccone, 112Giardino Alzheimer

AmbulatorioGeriatricoI Distretto

Via Luzzati 8(Sub UVA,

Memory Clinic)

Polo Geriatrico“Casal Boccone”

IV DistrettoVia Casl Boccone 112

(Sub UVA, Ambulatorio, Memory Clinic)

Unità Valutativa Alzheimer

Polo geriatricoN.R.Margherita:

Day Hospital GeriatricoAmbulatorio

Unità Valutativa Alzheimer

In attivazioneun pulmino della ASL che consente il

rasporto gratuito dei pazienti dal proprio

domicilio a polo geriatrico dell’ospedale per le

prestazioni geriatriche in Day Hospital

AmbulatorioGeriatricoII DistrettoVia Tripoli(Sub UVA,

Memory Clinic)

AD ALTA VALENZA DI INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARI

C.U.P. /CASSA

C.U.P.Via dei Frentani, 6

Via Chianti

L.go Rovani, 5Via Lampedusa, 23

Via Dina Galli, 3Via Nomentana, 338

V.le Regina Elena, 287RECUP

REGIONALE80 33 33

RETE DEI PUNTI DI PRENOTAZIONE PRESTAZIONI

C.U.P. /CASSAC.U.P. /CASSA

C.U.P. /CASSA

Via Cave Ardeatine 40Via Luzzatti, 8

Via S.M. della Battaglia 16Via Luzzatti, 8Via Canova, 19

N.R.M. Via Morosini, 30

SORTELLO POLIFUNZIONALE:

Cassa/cupScelta e revova medicoEsenzione ticket

S.Anna, Via Garigliano 55Via Tagliamento

Via Atto TigriVia Tripoli, 39

P.zza G. da Fabriano 7

CHE TIPO DI MODELLO A RETE PREVEDE L’ATTO AZIENDALE?

PER AVERE CHIARO LA FUNZIONE DEL MODELLO

A MATRICE PREVISTO

NELL’ATTO AZIENDALE OCCORRE FARE ALCUNE

PRECISAZIONI CHE RAPPRESENTANO I CAPISALDI

DELL’ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA ASL RM/A.

VEDIAMOLE

L’Atto Aziendale fin dalla prima stesura (attualmente di sta ridefinendo la parte che riguarda l’area ospedaliera) pone al centro del processo di erogazione dei servizi il DISTRETTO SANITARIO,.

L’innovazione organizzativa che l’Azienda intende perseguire poggia sui seguenti presupposti, che si esprimono e realizzano attraverso il modello organizzativo dinamico, strutturale e funzionale, così come espresso nel presente Atto Aziendale:•Decentramento operativo nel territorio e negli ospedali che si realizza spostando la linea di comando e di responsabilità delle attività operative dall’alto verso il basso.•Distinzione dei livelli di competenza in

a.livello centrale, a cui non sono assegnate funzioni di erogazioni di prestazioni dirette verso i cittadini-utenti, ma di attività di servizio rivolte all’interno dell’Azienda o verso istituzioni ed organismi esterni, che rappresentano il supporto amministrativo-tecnico-professionale sia alla direzione strategica che alle strutture del livello operativo;b.livello operativo: Unità Operative operanti presso Distretti, Ospedali, Dipartimenti, cui sono affidate, in piena responsabilità, le linee di prodotto (prestazioni, attività e servizi) dirette ai cittadini-utenti.

L’innovazione organizzativa che l’Azienda intende perseguire poggia sui seguenti presupposti, che si esprimono e realizzano attraverso il modello organizzativo dinamico, strutturale e funzionale, così come espresso nel presente Atto Aziendale:•Decentramento operativo nel territorio e negli ospedali che si realizza spostando la linea di comando e di responsabilità delle attività operative dall’alto verso il basso.•Distinzione dei livelli di competenza in

a.livello centrale, a cui non sono assegnate funzioni di erogazioni di prestazioni dirette verso i cittadini-utenti, ma di attività di servizio rivolte all’interno dell’Azienda o verso istituzioni ed organismi esterni, che rappresentano il supporto amministrativo-tecnico-professionale sia alla direzione strategica che alle strutture del livello operativo;b.livello operativo: Unità Operative operanti presso Distretti, Ospedali, Dipartimenti, cui sono affidate, in piena responsabilità, le linee di prodotto (prestazioni, attività e servizi) dirette ai cittadini-utenti.

A.Z.Capo IVArt. 11

UN’AZIENDA A CHIARA VOCAZIONE DISTRETTUALE.

UN DISTRETTO EROGATORE DI SERVIZI COMPLESSI E ARTICOLATI

Con la chiusura dell’ospedale San Giacomo e la sospensione del progetto dell’Ospedale della Talenti/Bufalotta, la AUSL RM/A diventa una delle poche aziende della Regione Lazio ad altissima vocazione territoriale: il Distretto Sanitario diventa il punto privilegiato, se unico, per la erogazione delle prestazioni.

•Il Distretto produce il complesso di azioni e di interventi previsti dai livelli essenziali di assistenza “territoriali” del Piano sanitario nazionale, finalizzati, secondo le indicazioni della Organizzazione Mondiale della Sanità – OMS, alle:

1.Cure primarie, continuità assistenziale, assistenza medica e infermieristica di base, medicina specialistica territoriale, assistenza domiciliare integrata con particolare riferimento all ’handicap fisico e alla popolazione anziana; assistenza farmaceutica e prevenzione e cura delle tossicodipendenze;2.Sostegno delle condizioni di disagio, disabilità e medicina legale;3.Salute sessuale, riproduttiva e materno-infantile; 4.Salute pediatrica, vaccinazioni e alimentazione;5.Salute adolescenziale e dei giovani adulti; contrasto e trattamento delle dipendenze;6.Salute dell’anziano: prevenzione e trattamento malattie croniche ed Alzheimer.

•Ciascun Distretto dell’Azienda USL Roma A eroga le prestazioni a suo carico con il concorso di più Unità Operative, ciascuna delle quali persegue obiettivi di piano affidati dal Direttore del Distretto, in coerenza con la programmazione Aziendale.•Il coordinamento funzionale di ciascuna Unità Operativa distrettuale è curato da una specifica Area di Coordinamento Operativo.

A.Z.Art. 17Punto 17,1

UN DISTRETTO CON FORTE AUTONOMA GESTIONALE

L’autonomi del distretto si esprime attraverso un’autonomia gestionale del Direttore del Distretto.

A.Z.Art. 17Punto 17,2

•Al Distretto è preposto un Direttore. L'incarico, a tempo determinato, è attribuito dal Direttore Generale, come previsto dalla normativa vigente. •Il Direttore di Distretto è Responsabile di tutti i servizi sul territorio, delle attività specifiche del distretto, della gestione delle risorse umane, strumentali e finanziarie assegnate per il perseguimento degli specifici obiettivi, nonché della programmazione e valutazione delle attività territoriali sanitarie e sociosanitarie, rispondendo al Direttore Generale della suddetta gestione e dei risultati raggiunti. •Il Direttore del Distretto supporta la Direzione Generale nei rapporti con il Presidente di Municipio, nonché con gli altri soggetti con riferimento all’art.1 della legge n. 328/2000.•Nel caso in cui l’Azienda assuma per delega dal Comune la gestione di attività e di servizi socio-assistenziali, il Direttore di Distretto ha anche la responsabilità organizzativa e gestionale di attività e servizi.

L’AZIENDA PROPONE UN MODELLO DI EROGAZIONE DEI SERVIZI, LA’ OVE PREVISTO DALLA VIGENTE NORMATIVA, O DALLE NECESSITA’ DI SERVIZIO,

INTEGRATO CON IL COMUNE DI ROMA E I MUNICIPI, SERVIZI DEFINITI SOCIO-SANITARI.

La scelta di avviare una formale fase di integrazione dei servizi socio-sanitari nasce dalla consapevolezza a da evidenze operative che alcuni servizi sanitari trovano completezza di erogazione solo se sono integrati con i servizi socio-assistenziali dei Municipi (SAISH, MINORI, Ass.Domiciliare) o del Comune di Roma o con altre istituzioni come le scuole (Integrazione studenti diversamente abili)

A.Z.Art. 3Punto 3,10

INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA.Al fine di garantire la presa in carico del paziente, la continuità assistenziale, l’integrazione delle prestazioni erogate, in una visione globale che vede il paziente come persona totale che necessita di una risposta multidimensionale, sanitaria e sociale, soprattutto per rispondere alle necessità delle persone più fragili, l’Azienda è impegnata all’interno di un modello organizzativo che vede l’integrazione delle risorse sanitarie del territorio, dell’ospedale con le risorse socio-assistenziali del Comune, dei Municipi, e delle altre istituzioni e del privato sociale.

L’AZIENDA ATTIVA UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI TIPO BUDGETTARIO

La scelta del modello budgettario rappresenta un elemento innovativo nel sistema di programmazione, assegnazione degli obiettivi e delle risorse, e di verifica, all’interno di procedure che si traduco in impegni sottoscritti dalle parti: Direzione Generale, singole Strutture. Con sistemi di controllo e verifica trimestrali e controllati informaticamente.

A.Z.Art. 7

Il budget rappresenta lo strumento con il quale l’Azienda attua e formalizza la propria attività di programmazione su base annuale. Il Budget si definisce attraverso:•la costruzione di un documento, di natura operativa, con il quale si determinano, a livello di Unità Operativa, gli obiettivi da perseguire e le azioni che dovranno essere realizzate per il loro raggiungimento, unitamente alle risorse assegnate;•la individuazione dei livelli di responsabilità, nel raggiungere gli obiettivi individuati;•la negoziazione e la condivisione degli obiettivi, di tipo quantitativo e qualitativo;•la negoziazione e la condivisione delle risorse (umane, tecnologiche, strutturali, di consumo);•il monitoraggio dei risultati attuato mediante il sistema informativo fondato su indicatori condivisi e una reportistica costante.Il budget è definito su base annuale attraverso una procedura di negoziazione ai vari livelli dell’organizzazione Aziendale.Entro il mese di settembre, dell’anno precedente a quello di riferimento, la Direzione Aziendale individua, tenendo conto delle indicazioni regionali e della programmazione triennale, gli obiettivi Aziendali annuali.

Direzione1° DISTRETO

Direzione1° DISTRETO

Direzione1° DISTRETO

Direzione1° DISTRETO

Rete delle cure primarie

Rete del l’Assistenza Materno Infantile

Rete per la Disabilità, Medicina Legale, Riabilitazione.

Rete per la Medicina Penitenziaria e Assistenza Patologie da Dipendenza

U.O.C.

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Le Reti Professionali a livello Operativo hanno lo scopo di realizzare il raccordo, da un punto di vista funzionale, di più Unità Operative aventi compiti tra loro omogenei, affini o, comunque, connessi, dislocate negli Ospedali e nei Distretti.Il compito precipuo delle Reti Professionali è quello di semplificare ed uniformare le procedure e le modalità di erogazione delle prestazioni nei confronti degli utenti nelle varie Unità Operative coordinate. In particolare le Reti Professionali a livello Operativo svolgono i seguenti compiti:In particolare le Reti Professionali a livello Operativo svolgono i seguenti compiti:•individuare obiettivi comuni e condivisi,•omogeneizzare le procedure di erogazione delle attività,•creare percorsi comuni e condivisi per la presa in carico del paziente,•promuovere una programmazione condivisa,•promuovere una ottimizzazione delle risorse,•promuovere l’appropriatezza prescrittiva,•facilitare i processi di integrazione tra attività svolte presso le Unità Operative Ospedaliere e Territoriali.

A.Z.Art. 20

Step 1

Che cosa QuandoI 4 direttori di distrettodefiniscono la pianificazione degli interventicon i coordinatori di rete con incontri sia collegiali con tutti i coordinatori di rete che singolarmente.

All’inizio di ogni nuova pianificazione annuale e ogni qualvolta si ravvisi la necessità.

Step 2 I coordinatori di rete si attivano per svolgere le attività di competenza. Nello specifico:Elaborare proposte per uniformare le procedure di erogazione delle prestazioni o attività;uniformare gli orari di apertura al pubblico;Definire indicatori e linee guida per l’area di competenza;Svolgere un’ attività di rilevamento dell’andamento delle attività al fine di verificare l’attuazione delle procedure;Svolgere una funzione di rilevamento dei bisogni dell’utenza nell’area di pertinenza, secondo le linee previste nell’Atto Aziendale Art. 20.

Per lo svolgimento di tale funzione potranno rapportarsi direttamente con le U.O.C. di riferimento, mettere in atto sistemi e procedure atti ha realizzare i propri compiti. Nonché con tutte le strutture aziendali che possono contribuire al raggiungimento degli obiettivi.

Come

Step 3 Tutte le proposte, progetti, modifiche di orario, di ottimizzazione delle risorse debbono essere accolte dai rispettivi direttori di distretto, che restano sempre i titolari responsabili ultimi dei processi.Progetti, procedure, modifica di orari, ecc. come atti finali debbono riportare la firma del coordinatore di rete proponente e del direttore di distretto per l’esecutività dell’atto.Il coordinatore di rete non può motu proprio compiere atti autonomi.Il direttore di distretto potrà anche non accogliere le indicazioni proposte dal coordinatore di rete, motivando la mancata accoglienza.Il direttore di distretto per casi di necessità e/o urgenti può procedere a modifiche o cambiamenti momentanei ritenuti necessari dandone comunicazione al coordinatore di rete di riferimento anche successivamente.

Tutti gli atti relativi alle attivati debbono gestiti direttamente dalla Direzione di Distretto che è tenuta a conservare le documentazioni relative alle attività di coordinamento delle reti.

La gestione e la modifica dei dati su intranet ed internet sarà sempre a cura di referenti della comunicazione della Direzione del Distretto.

Come

Che cosa

Operatività delle proposte

I coordinatori di rete dovranno presentare alla direzione sanitaria una relazione sulle attività svolte, allegando le proposte, le linee elaborate, con i risultati raggiunti e gli eventuali punti di criticità.

Step 4