1 Gestire il cambiamento. Business plan e valutazione continua quali strumenti della Gestione: un...

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Gestire il cambiamento.Business plan e valutazione continua

quali strumenti della Gestione:un caso concreto.

Roberto ZeccaConsigliere delegato della Fondazione Romano Guardini – Napoli

Consulente del Centro Servizi Federazione Opere Educative - Milano

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Ripresa di alcuni concetti già svolti nelle lezioni del Prof. Grumo

Concetti.• E’ importante mandare avanti le opere secondo il carisma

originale, nonostante i cambiamenti di scenario• Caratteristiche comuni e tipiche delle aziende no profit• La gestione è qualcosa di sostanziale, non una questione

di modelli formali, di regolamenti e organigrammi, ma è un modo di condurre l’organizzazione

• La gestione e la direzione aziendale richiedono gestori, non pedagoghi

• Organizzazione: insieme di missione, persone, risorse e attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi.

• Proprietà, direzione strategica (CDA), esecutivo (direttore generale, staff)

• Piano strategico di istituto/ piano del CdA (con business plan eco/fin) / programma operativo del Dir. Generale (budget)/operatività quotidiana

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Rischi da evitare:• Eccessiva dipendenza dai contributi di un unico soggetto

(per effettiva autonomia e “frazionamento del rischio”)• Giustificare le carenze gestionali con la bontà della

dimensione sociale• Vivere di routine senza nuove idee• Far prevalere il passato rispetto al presente e al futuro

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Fare in modo di:• Diversificare le fonti di finanziamento• Il vertice affronti i problemi di ordine strategico e non solo

la routine• Identificare la domanda del territorio e accrescere la

capacità di risposta e di comunicazione

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Situazione attuale del settore• Gestione del personale improvvisata e sottovalutata• Prevalenza di valore del passato rispetto a presente e

futuro• Necessità di gestione diversa da quella degli enti pubblici

o lucrativi

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Passare dall’amministrazione alla gestione• Intervenire prima e non dopo• Intervento unitario e non parziale o locale• Si cura l’organizzazione e non solo il singolo componente

Pianificare, programmare e poi operare

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Case History: Istituto Sacro Cuore Napoli

1999/2009

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Case History “ Istituto Sacro Cuore Napoli”

Sommario della presente relazione:Sommario della presente relazione:

1.1. La situazione di partenza nel 1999La situazione di partenza nel 19992.2. Soggetto e suoi obiettivi di progettoSoggetto e suoi obiettivi di progetto3.3. L’analisi della situazioneL’analisi della situazione4.4. I criteri di gestioneI criteri di gestione5.5. La strategiaLa strategia complessiva della gestione ed i suoi complessiva della gestione ed i suoi

strumenti tatticistrumenti tattici: il business plan, il budget, contabilità e : il business plan, il budget, contabilità e controllo di gestione, marketing mirato. controllo di gestione, marketing mirato. Strumenti di Strumenti di verifica:verifica: la contabilità per cdc, i consuntivi e la la contabilità per cdc, i consuntivi e la valutazione del “prodotto”valutazione del “prodotto”

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La situazione di partenza nel 1999

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La situazione di partenza• I Brevi cenni storici sull’Istituto:I Brevi cenni storici sull’Istituto:

– Fondato da una importante congregazione religiosa Fondato da una importante congregazione religiosa femminile nel femminile nel 18991899, nella sede storica di Via Crispi, nel , nella sede storica di Via Crispi, nel quartiere Chiaia.quartiere Chiaia.

– Successiva Successiva connotazione prevalentemente alto connotazione prevalentemente alto borghese/elitariaborghese/elitaria

– Inizi anni ’60 edificazione della nuova sedeInizi anni ’60 edificazione della nuova sede al al Vomero su terreno ricevuto in donazione.Vomero su terreno ricevuto in donazione.

– Istituto Istituto solo femminilesolo femminile fino agli anni ’70,fino agli anni ’70, successivamente apre ai ragazzi.successivamente apre ai ragazzi.

– Periodo di grande floridezza fino all’inizio degli anni ‘90Periodo di grande floridezza fino all’inizio degli anni ‘90– Crisi vocazionale e “culturaleCrisi vocazionale e “culturale” della comunità ” della comunità

locale, più marcata dagli inizi degli anni ’90locale, più marcata dagli inizi degli anni ’90– L’annuncio della L’annuncio della decisione di chiuderedecisione di chiudere nel 1997 nel 1997– DifficoltàDifficoltà delle suore nel gestire le procedure, delle suore nel gestire le procedure,

soprattutto sindacalisoprattutto sindacali, per la cessazione delle attività, per la cessazione delle attività– Nel 1998 primi contattiNel 1998 primi contatti con la Fondazione Romano con la Fondazione Romano

Guardini in vista di un possibile subentroGuardini in vista di un possibile subentro

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La situazione di partenza

• II Ubicazione e mercato di riferimentoII Ubicazione e mercato di riferimento– Dal 1964 la sede fu trasferita al confine tra i quartieri di Dal 1964 la sede fu trasferita al confine tra i quartieri di

Vomero e Posillipo, che all’epoca erano all’inizio di una Vomero e Posillipo, che all’epoca erano all’inizio di una fase di forte sviluppo urbanistico e demografico.fase di forte sviluppo urbanistico e demografico.

– Oggi sono entrambi quartieri residenziali borghesi e Oggi sono entrambi quartieri residenziali borghesi e alto borghesi, rispettivamente circa 120mila e 80mila alto borghesi, rispettivamente circa 120mila e 80mila abitanti. (abitanti. (bacino ampiobacino ampio))

– Popolazione con alto grado medio di istruzione Popolazione con alto grado medio di istruzione (tradizionale domanda di servizi di istruzione)(tradizionale domanda di servizi di istruzione)

– Non è distante da un’uscita della Tangenziale di Napoli Non è distante da un’uscita della Tangenziale di Napoli (potenziale ampliamento del bacino di riferimento)(potenziale ampliamento del bacino di riferimento)

– Nelle immediate vicinanze si trovano altre 4 scuole Nelle immediate vicinanze si trovano altre 4 scuole statali e 3 scuole paritarie con gli stessi settori statali e 3 scuole paritarie con gli stessi settori scolastici presenti nell’Istituto (scolastici presenti nell’Istituto (forte concorrenzaforte concorrenza).).

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III Iscrizioni e rette scolastiche nel III Iscrizioni e rette scolastiche nel periodoperiodo

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ISCRIZIONI E MEDIE a/c NEL QUADRIENNIO PRECEDENTEISCRIZIONI E MEDIE a/c NEL QUADRIENNIO PRECEDENTE

Anno scolastico 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00

Materna 79 (26.3) 90 (22.5) 64 (21.3) 59 (19.7) 55 (18.3)

Elementari 221 (22.1) 205 (22.8) 188 (20.9) 162 (20.3) 132 (18.8)

Medie 98 (24.5) 90 (22.5) 64 (21.3) 65 (21.7) 62 (21)

Liceo Sperim. (media non ponderata)

100 (20) 127 (25.4) 158 (31.6) 141 (28.2) 132 (26.4)

Liceo Linguistico

29 (14.5) 32 (10.67) 17 (17) 17 (17) 0

TOTALE

(medie a/c)

527 (22.0)

544 (21.8)

491 (23.4)

444 (22.2)

381

(21.1)

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Le rette del periodo precedente

rette di frequenza annuali 96/97 97/98 d% 98/99 d% 99/00 d%

nei 4 anni

MATERNA € 1.435,75 € 1.730,13 20,5

0 € 1.815,35 4,93 € 1.895,40 4,41 32,01

ELEMENTARI € 1.887,65 € 2.207,85 16,9

6 € 2.308,56 4,56 € 2.411,85 4,47 27,77

MEDIE € 2.236,26 € 2.548,71 13,9

7 € 2.670,08 4,76 € 2.794,03 4,64 24,94

LICEO SPERIMENTALE € 2.582,28 € 2.892,16 12,0

0 € 3.031,60 4,82 € 3.181,37 4,94 23,20

LICEO LINGUISTICO € 2.582,28 € 3.124,56 21,0

0 € 3.264,01 4,46 € 3.377,63 3,48 30,80

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IV. Immobile:IV. Immobile:

Di grandi dimensioni e in cattive condizioniDi grandi dimensioni e in cattive condizioni di manutenzione, avendo di manutenzione, avendo bisogno di importanti adeguamenti normativi (sicurezza antincendio, bisogno di importanti adeguamenti normativi (sicurezza antincendio, prevenzione infortuni sul lavoro, normative scolastiche) prevenzione infortuni sul lavoro, normative scolastiche)

Impianti sanitari, idraulici, elettrici, di riscaldamento, infissi interni ed Impianti sanitari, idraulici, elettrici, di riscaldamento, infissi interni ed esterni risalenti all’edificazione (inizi anni ’60)esterni risalenti all’edificazione (inizi anni ’60)

Grandi superfici vetrateGrandi superfici vetrate non a norma non a normaAree esterne molto esteseAree esterne molto estese ma ma abbandonateabbandonate e desertificate e desertificate

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V. Numero dei dipendenti al momento della cessione del V. Numero dei dipendenti al momento della cessione del ramo di azienda (31/8/1999):ramo di azienda (31/8/1999):

41 41 di cui 32 docenti e 9 non docentidi cui 32 docenti e 9 non docenti

Le Le funzioni direttivefunzioni direttive gestionali, amministrative e didattiche erano gestionali, amministrative e didattiche erano svolte da 3 suore, non inquadrate tra i dipendenti. svolte da 3 suore, non inquadrate tra i dipendenti.

Altre suore svolgevano in Altre suore svolgevano in modomodo frammentarioframmentario altri servizi accessori: altri servizi accessori: sorveglianza, portineria, accoglienza.sorveglianza, portineria, accoglienza.

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V. Personale dipendente:V. Personale dipendente:

DocentiDocenti, età media intorno ai 35, salvo nella scuola materna ed , età media intorno ai 35, salvo nella scuola materna ed elementare, con età superiore ai 50, abilitati.elementare, con età superiore ai 50, abilitati.

Non docentiNon docenti: età media superiore ai 40, di riferito scarso rendimento, : età media superiore ai 40, di riferito scarso rendimento, addetti a generici compiti di sorveglianza (bidelle) e manutenzione addetti a generici compiti di sorveglianza (bidelle) e manutenzione (factotum)(factotum)

Nota: più della metà dei dipendenti risultavano iscritti ai sindacati Nota: più della metà dei dipendenti risultavano iscritti ai sindacati (Sinasca e CGIL) anche in conseguenza dell’annunciata e poi ritirata (Sinasca e CGIL) anche in conseguenza dell’annunciata e poi ritirata iniziativa di riduzione/chiusura delle attivitàiniziativa di riduzione/chiusura delle attività

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VI. Risultati economici della gestioneVI. Risultati economici della gestione

Fortemente in Fortemente in deficitdeficit già da alcuni anni, malgrado la sottostima di alcuni già da alcuni anni, malgrado la sottostima di alcuni oneri figurativioneri figurativi : :

• costo del personale religiosocosto del personale religioso, , • costi d’uso dell’immobilecosti d’uso dell’immobile di proprietà di proprietà• degli degli ammortamentiammortamenti • alcuni alcuni costi promiscuicosti promiscui attratti dalla contabilità della parte attratti dalla contabilità della parte

istituzionale e religiosa delle attività: Convento, casa Provincialeistituzionale e religiosa delle attività: Convento, casa Provinciale.

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2. Il nuovo soggetto della Gestione

La Fondazione Romano GuardiniLa Fondazione Romano Guardini

Fondazione nazionale costituita il 8/5/1999 e iscritta Fondazione nazionale costituita il 8/5/1999 e iscritta all’albo delle persone Giuridiche della Prefettura di all’albo delle persone Giuridiche della Prefettura di Napoli.Napoli.SetteSette fondatorifondatori tra cui una persona giuridica (la tra cui una persona giuridica (la Fondazione Sacro Cuore di Milano) e sei persone Fondazione Sacro Cuore di Milano) e sei persone fisiche, con esperienze nel settore educativo, fisiche, con esperienze nel settore educativo, gestionale formativo e delle libere professioni. gestionale formativo e delle libere professioni. Scopo statutarioScopo statutario: l’educazione e l’istruzione dei : l’educazione e l’istruzione dei giovani secondo la tradizione della scuola cattolica e giovani secondo la tradizione della scuola cattolica e più precisamente secondo una specifica esperienza più precisamente secondo una specifica esperienza educativa nata nell’ambito di un movimento ecclesiale educativa nata nell’ambito di un movimento ecclesiale riconosciuto.riconosciuto.

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Il nuovo soggetto della Gestione

Organi della Fondazione Romano GuardiniOrgani della Fondazione Romano Guardini

•Assemblea dei FondatoriAssemblea dei Fondatori: nomina il CdA: nomina il CdA•Consiglio di AmministrazioneConsiglio di Amministrazione di 5 membri, dura in di 5 membri, dura in carica cinque anni, nominato dall’assemblea dei carica cinque anni, nominato dall’assemblea dei Fondatori.Fondatori.•Il CdA ha i poteri ordinari e straordinari, che può Il CdA ha i poteri ordinari e straordinari, che può delegare in tutto o in parte ai propri componenti. delegare in tutto o in parte ai propri componenti. •Presidente del CdAPresidente del CdA con funzioni di rappresentanza con funzioni di rappresentanza legalelegale•Collegio dei revisoriCollegio dei revisori•Il CdA può stabilire le Il CdA può stabilire le forme più appropriateforme più appropriate di di organizzazione e conduzione delle attività.organizzazione e conduzione delle attività.

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Il nuovo soggetto della Gestione

Gli obiettivi generali di progettoGli obiettivi generali di progetto::

1.1. Evitare l’estinzioneEvitare l’estinzione della storica, prestigiosa e della storica, prestigiosa e apprezzata opera educativa in Napoli, salvando al apprezzata opera educativa in Napoli, salvando al contempo parte di un’altra opera in chiusura: contempo parte di un’altra opera in chiusura: l’Istituto Santa Dorotea di Via Petrarca.l’Istituto Santa Dorotea di Via Petrarca.

2.2. Rilanciare e potenziareRilanciare e potenziare la sua cruciale la sua cruciale funzione funzione di luogo di educazione e istruzionedi luogo di educazione e istruzione per le per le giovani generazioni cittadine e per le loro famiglie, giovani generazioni cittadine e per le loro famiglie, in un momento di particolare in un momento di particolare emergenza emergenza educativaeducativa..

3.3. Evitare i danni socialiEvitare i danni sociali conseguenti alla eventuale conseguenti alla eventuale chiusura dei due Istituti: oltre 80 licenziamenti.chiusura dei due Istituti: oltre 80 licenziamenti.

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3. L’analisi della situazionePunti di debolezza: soggettoPunti di debolezza: soggetto

•Debolezza culturale e carismaticaDebolezza culturale e carismatica del soggettodel soggetto uscente uscente della gestionedella gestione•Conseguente Conseguente ininfluenza della proprietàininfluenza della proprietà nel determinare le nel determinare le forme e la qualità dell’offerta educativa e didatticaforme e la qualità dell’offerta educativa e didattica•Prevalenza della cura dell’amministrazionePrevalenza della cura dell’amministrazione patrimoniale patrimoniale sulla gestionesulla gestione delle attività educative delle attività educative•Età alta, Età alta, autoreferenzialitàautoreferenzialità e, salvo eccezioni, scarsa e, salvo eccezioni, scarsa disponibilità alla collaborazione del disponibilità alla collaborazione del personale docentepersonale docente della della scuola oggetto della cessione.scuola oggetto della cessione.•Assenza di culturaAssenza di cultura aziendaleaziendale: sottosviluppo di contabilità, : sottosviluppo di contabilità, assenza di organi di direzione, bilanci preventivi, controllo di assenza di organi di direzione, bilanci preventivi, controllo di gestionegestione

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3. L’analisi della situazione

Punti di debolezza:Punti di debolezza:Struttura e organizzazioneStruttura e organizzazione

•Dimensioni e condizioni di fatiscenzaDimensioni e condizioni di fatiscenza della sede della sede immobiliareimmobiliare•Necessità di Necessità di adeguamenti normativiadeguamenti normativi e di manutenzione e di manutenzione•Scarsa dotazioneScarsa dotazione di strumenti e arredi didattici di strumenti e arredi didattici•Scarsa Scarsa qualità dei servizi accessoriqualità dei servizi accessori – pulizie e mensa – pulizie e mensa •Mancata attivazione di alcune funzioniMancata attivazione di alcune funzioni di di conduzione/direzioneconduzione/direzione didattica ed aziendale didattica ed aziendale

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Punti di debolezza:Punti di debolezza:

Struttura economicaStruttura economica

•Elevata dipendenza dai contributi pubbliciElevata dipendenza dai contributi pubblici•Elevata incidenzaElevata incidenza pro capite dei pro capite dei costi invariabilicosti invariabili (immobile, (immobile, utenze, imposte,personale ausiliario) utenze, imposte,personale ausiliario) •Elevata incidenza degliElevata incidenza degli oneri patrimonialioneri patrimoniali su cespiti non su cespiti non impiegati quali strumenti dell’azione didattico/educativa.impiegati quali strumenti dell’azione didattico/educativa.

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Punti di forzaPunti di forza

•Tradizione, marchio e “avviamento”Tradizione, marchio e “avviamento”•Dimensioni, caratteristiche ed ubicazione della Dimensioni, caratteristiche ed ubicazione della sedesede•Mercato potenzialeMercato potenziale di riferimento ampio e selezionato di riferimento ampio e selezionato•Scarsa qualità dell’offerta della “concorrenzaScarsa qualità dell’offerta della “concorrenza” della ” della scuola di Statoscuola di Stato•FidelizzazioneFidelizzazione di buona parte delle famiglie di di buona parte delle famiglie di entrambi gli Istitutientrambi gli Istituti•Nel nuovo Soggetto: Nel nuovo Soggetto: forte soggettivitàforte soggettività, motivazione e , motivazione e know how gestionale.know how gestionale.

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4. Criteri di GestioneCriterio principale della gestione: Criterio principale della gestione: partire dal reale, partire dal reale, considerando prima di tutto la natura considerando prima di tutto la natura dell’Istituzione che si gestisce:dell’Istituzione che si gestisce:L’Istituto scolasticoL’Istituto scolastico - nei suoi aspetti di struttura economica e - nei suoi aspetti di struttura economica e patrimoniale, fisica ed organizzativa - patrimoniale, fisica ed organizzativa - è solo lo strumentoè solo lo strumento complesso di un Soggetto che ha una propria fisionomia e complesso di un Soggetto che ha una propria fisionomia e finalità educativa.finalità educativa.

L’azienda quindi non è fine a se stessa, ma è lo strumento di L’azienda quindi non è fine a se stessa, ma è lo strumento di una tradizione e di una presenza educativa (carisma)una tradizione e di una presenza educativa (carisma)Tuttavia tale strumento Tuttavia tale strumento possiede la natura di un’aziendapossiede la natura di un’azienda. . Perciò l’approccio ai problemi aziendali deve essere di natura Perciò l’approccio ai problemi aziendali deve essere di natura aziendale.aziendale.

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4. Criteri di GestioneCriteri principali della gestione: Criteri principali della gestione:

Per noi “fare scuola”Per noi “fare scuola” non vuol dire non vuol dire semplicemente erogare servizisemplicemente erogare servizi di istruzione e di istruzione e formazione codificati dai programmi, ma formazione codificati dai programmi, ma educareeducare i i bambini e i ragazzi attraverso l’Istruzione;bambini e i ragazzi attraverso l’Istruzione;I servizi educativi sottintendono e veicolano sempre I servizi educativi sottintendono e veicolano sempre una determinata, anche se talvolta inconsapevole, una determinata, anche se talvolta inconsapevole, visione del mondo e del bambino/ragazzo.visione del mondo e del bambino/ragazzo.Il questo senso bisogna che il Il questo senso bisogna che il Soggetto abbia Soggetto abbia chiaro in che modo considera lo studente:chiaro in che modo considera lo studente: se se semplicemente utente, cliente, oggetto o soggetto semplicemente utente, cliente, oggetto o soggetto dell’attività educativadell’attività educativa

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4. Criteri di Gestione

Criteri principale della gestione: Criteri principale della gestione:

Centralità della persona dello studenteCentralità della persona dello studente

Per noi il bambino/ragazzo non è solo “oggetto” di istruzione, Per noi il bambino/ragazzo non è solo “oggetto” di istruzione, non è solo un utente o un cliente. non è solo un utente o un cliente.

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4. Criteri di GestioneCriterio principale della gestione: Criterio principale della gestione: Questa concezione influenza immediatamente i criteri della Questa concezione influenza immediatamente i criteri della dirigenza didattica ed amministrativa nel definire le forme dirigenza didattica ed amministrativa nel definire le forme organizzative e di modulazione dei servizi:organizzative e di modulazione dei servizi:

•La scuola La scuola devedeve essere condottaessere condotta, diretta da appropriati organi , diretta da appropriati organi deliberativi ed esecutivi. Non può essere regolata solo da norme deliberativi ed esecutivi. Non può essere regolata solo da norme o programmi ministeriali, pur degni di rispetto.o programmi ministeriali, pur degni di rispetto.•PrevalePrevale l’interesse al l’interesse al rapporto educativorapporto educativo e formativo e formativo personalizzatopersonalizzato con il singolo studente (adattamento, flessibilità con il singolo studente (adattamento, flessibilità e innovazione)e innovazione)•La scuola/istituzione è lì per gli studenti e non il contrarioLa scuola/istituzione è lì per gli studenti e non il contrario

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4. Criteri di GestioneCriteri principali della gestione: Criteri principali della gestione: Fiduciarietà del rapporto tra famiglia/gestione/docenti:Fiduciarietà del rapporto tra famiglia/gestione/docenti:

•ChiarezzaChiarezza della proposta educativa della proposta educativa•LibertàLibertà di adesione alla proposta di adesione alla proposta•RispettoRispetto puntuale delle norme di settore (scolastiche, ccnl, puntuale delle norme di settore (scolastiche, ccnl, fiscali)fiscali)•Indicazione non ambigua dei responsabiliIndicazione non ambigua dei responsabili di ciascun aspetto di ciascun aspetto della gestione: Cda, Consiglio di Presidenza, Rettore, Presidi, della gestione: Cda, Consiglio di Presidenza, Rettore, Presidi, direzione amministrativa, Segreteria.direzione amministrativa, Segreteria.•Immediatezza di affrontoImmediatezza di affronto e risposta competente ed e risposta competente ed appropriata in caso di problemi e criticità.appropriata in caso di problemi e criticità.• Moduli contrattualiModuli contrattuali chiari, privi di ambiguità e di facile lettura chiari, privi di ambiguità e di facile lettura•Strumenti di comunicazioneStrumenti di comunicazione e informazione (ubicazione e e informazione (ubicazione e orario degli uffici di sportello, posizione delle bacheche, circolari, orario degli uffici di sportello, posizione delle bacheche, circolari, sito web) che sito web) che facilitino il reperimento, la semplicità e la facilitino il reperimento, la semplicità e la completezza delle informazioni.completezza delle informazioni.

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4. Criteri di Gestione

Criteri principali della gestione: Criteri principali della gestione: Maggiore qualità possibile dei servizi Maggiore qualità possibile dei servizi educativi ed accessorieducativi ed accessori

•In funzione delle In funzione delle risorse umanerisorse umane, , patrimoniali ed patrimoniali ed economicheeconomiche disponibili disponibili•Rispettando le Rispettando le esigenze di equilibrio economicoesigenze di equilibrio economico di di medio e lungo termine (stabilità operativa)medio e lungo termine (stabilità operativa)•Rispettando le Rispettando le caratteristiche, le esigenze e le caratteristiche, le esigenze e le possibilità della clientela di riferimentopossibilità della clientela di riferimento•In base alle In base alle condizioni complessive del mercatocondizioni complessive del mercato

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5. Strategia di Gestione

Far leva sui punti di forza Far leva sui punti di forza

•Tradizione, marchioTradizione, marchio•Caratteristiche della sedeCaratteristiche della sede (circa 8000 mq coperti e 20mila (circa 8000 mq coperti e 20mila scoperti, capace di oltre mille studenti, funzionale e progettata scoperti, capace di oltre mille studenti, funzionale e progettata per uso scolastico, con grandi spazi esterni).per uso scolastico, con grandi spazi esterni).•Gli importanti investimenti hanno richiesto i primi cinque anni, Gli importanti investimenti hanno richiesto i primi cinque anni, secondo un secondo un programma complessivoprogramma complessivo realizzato in fasi realizzato in fasi successive, ma in vista di un regime finale di pieno utilizzo della successive, ma in vista di un regime finale di pieno utilizzo della struttura.struttura.

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5. Strategia di GestioneFar leva sui punti di forza Far leva sui punti di forza

Ubicazione della sede: Ubicazione della sede: come detto, è un bacino ricco di come detto, è un bacino ricco di potenziali “clienti” sensibili alla qualità dell’istruzione, per potenziali “clienti” sensibili alla qualità dell’istruzione, per tradizione familiare o per nuovo bisogno.tradizione familiare o per nuovo bisogno.

Infatti la Infatti la crisi di identitàcrisi di identità di molti istituti scolastici concorrenti, di molti istituti scolastici concorrenti, statali e non statali, ci ha fatto incontrare una nuova fascia di statali e non statali, ci ha fatto incontrare una nuova fascia di famiglie alla ricerca di una migliore qualità del rapporto famiglie alla ricerca di una migliore qualità del rapporto scolastico ed educativo.scolastico ed educativo.

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Far leva sui punti di forza Far leva sui punti di forza

Soggettività e carisma del nuovo ente gestore: Soggettività e carisma del nuovo ente gestore: non è stata non è stata motivo di obiezione da parte delle famiglie, perché la esplicita motivo di obiezione da parte delle famiglie, perché la esplicita dichiarazione di origini e finalità ideali dell’ente è stata preceduta dichiarazione di origini e finalità ideali dell’ente è stata preceduta ed accompagnata da una migliore esperienza scolastica da ed accompagnata da una migliore esperienza scolastica da parte delle famiglie (le cui ragioni si trovano proprio nella radice parte delle famiglie (le cui ragioni si trovano proprio nella radice culturale dell’ente)culturale dell’ente)

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Far leva sui punti di forzaFar leva sui punti di forza

Fidelizzazione della Clientela: Fidelizzazione della Clientela:

•Le famiglie dell’Istituto Sacro Cuore Le famiglie dell’Istituto Sacro Cuore •Studenti Ex Santa DoroteaStudenti Ex Santa Dorotea

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5. Strategia di GestioneIntervenire sugli elementi di debolezzaIntervenire sugli elementi di debolezzaPunti di debolezza del soggetto:Punti di debolezza del soggetto:

E’ stata E’ stata attivataattivata la funzione di alcuni la funzione di alcuni organi di direzioneorgani di direzione (presidi, rettore, Consiglio di Presidenza) che, in attuazione (presidi, rettore, Consiglio di Presidenza) che, in attuazione delle direttive di massima del CdA, hanno ridiscusso le ragioni delle direttive di massima del CdA, hanno ridiscusso le ragioni ed i criteri di ogni aspetto di funzionamento della scuola (orari, ed i criteri di ogni aspetto di funzionamento della scuola (orari, incarichi, criteri di programmazione e valutazione) riscattandoli incarichi, criteri di programmazione e valutazione) riscattandoli dalla routine.dalla routine.E’ stata espressa E’ stata espressa l’unitarietà dell’Istitutol’unitarietà dell’Istituto anche mediante anche mediante l’unificazionel’unificazione della segreteria (in precedenza erano due, della segreteria (in precedenza erano due, distinte per medie/liceo e materna/elementari.distinte per medie/liceo e materna/elementari.

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Intervenire sugli elementi di debolezzaIntervenire sugli elementi di debolezzaPunti di debolezza del soggetto:Punti di debolezza del soggetto:

•Qualità e clima di lavoro dei docentiQualità e clima di lavoro dei docenti: con l’attivazione delle : con l’attivazione delle classi collaterali è stato possibile inserire in organico nuovi classi collaterali è stato possibile inserire in organico nuovi docenti giovani e motivati, disponibili ad un “imprinting” docenti giovani e motivati, disponibili ad un “imprinting” secondo le forme della nuova gestione.secondo le forme della nuova gestione.

•Assenza di cultura gestionaleAssenza di cultura gestionale: problema assente presso il : problema assente presso il nuovo gestore.nuovo gestore.

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Intervenire sugli elementi di debolezzaPunti di debolezza della struttura fisica e organizzativa:

Programmazione di lavori di ristrutturazione e adeguamento normativo e funzionale di regime, rinnovo programmato degli arredi scolastici e delle attrezzature didattiche (PC, video proiettori, laboratori, aule speciali)Scarsa qualità dei servizi accessori: assunzione in proprio dei servizi per fissarne e gestirne la qualità come strumento educativo.

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Intervenire sugli elementi di debolezzaIntervenire sugli elementi di debolezzaPunti di debolezza della struttura economica:Punti di debolezza della struttura economica:

Elevata incidenza dei costi invariabili: Elevata incidenza dei costi invariabili: abbiamo puntato alla abbiamo puntato alla crescita del numero degli alunni sia mediante :crescita del numero degli alunni sia mediante :•l’ampliamento dell’offerta didattical’ampliamento dell’offerta didattica (attivazione del liceo (attivazione del liceo scientifico e del Nido), sia aumentando le sezioni di scuola scientifico e del Nido), sia aumentando le sezioni di scuola dell’infanzia (che sono alla base della piramide), dell’infanzia (che sono alla base della piramide), •sia attivando diverse sia attivando diverse classi collateraliclassi collaterali per accogliere gli alunni per accogliere gli alunni provenienti dal Santa Dorotea.provenienti dal Santa Dorotea.

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Intervenire sugli elementi di debolezzaIntervenire sugli elementi di debolezzaPunti di debolezza della struttura economica:Punti di debolezza della struttura economica:

Elevata incidenza dei costi invariabiliElevata incidenza dei costi invariabili (personale ausiliario + servizi ausiliari in outsourcing):(personale ausiliario + servizi ausiliari in outsourcing):

Abbiamo disdetto i contratti di fornituraAbbiamo disdetto i contratti di fornitura di servizi di pulizia e di servizi di pulizia e refezione in outsourcing, per refezione in outsourcing, per svolgerli in propriosvolgerli in proprio col personale col personale dipendente già in organico, più altre unità assunte dalla mobilità: dipendente già in organico, più altre unità assunte dalla mobilità: assorbimento dell’esuberoassorbimento dell’esubero di monte ore di monte ore mediante la crescitamediante la crescita della quantità e qualità dei servizi a corrispettivo (mensa) e con della quantità e qualità dei servizi a corrispettivo (mensa) e con risparmio dei costi (pulizie).risparmio dei costi (pulizie).

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5. Strategia di GestioneIntervenire sugli elementi di debolezzaIntervenire sugli elementi di debolezzaPunti di debolezza della struttura economica:Punti di debolezza della struttura economica:

Introduzione di modelli organizzativiIntroduzione di modelli organizzativi e di organi di e di organi di direzionedirezione effettiva delle attività didattiche ed educative e effettiva delle attività didattiche ed educative e gestionali.gestionali.

Incidenza degli oneri patrimoniali non strumentali:Incidenza degli oneri patrimoniali non strumentali: la Fondazione Guardini non è proprietaria dell’edificio la Fondazione Guardini non è proprietaria dell’edificio scolastico, che conduce in locazione. Pertanto ogni scolastico, che conduce in locazione. Pertanto ogni investimento riguarda le superfici e le funzioni utilizzate come investimento riguarda le superfici e le funzioni utilizzate come strumenti dell’attività educativa.strumenti dell’attività educativa.

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Strumenti tattici:Strumenti tattici:

Definiti i criteri strategici, è stato predisposto un Definiti i criteri strategici, è stato predisposto un

business planbusiness plan

fissata la struttura complessiva di regimefissata la struttura complessiva di regime e i costi di e i costi di funzionamento ad essa conseguenti, abbiamo definito gli funzionamento ad essa conseguenti, abbiamo definito gli obiettiviobiettivi in termini di in termini di numero di iscritti, medie alunni per numero di iscritti, medie alunni per classe e rette applicabiliclasse e rette applicabili nell’arco dei successivi 5 anni, in nell’arco dei successivi 5 anni, in modo da pervenire gradualmente ad una sistematica capacità di modo da pervenire gradualmente ad una sistematica capacità di copertura dei copertura dei costi tipicicosti tipici..

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bilanci preventivi bilanci preventivi (economici e finanziari)(economici e finanziari)

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Anno per anno i bilanci preventivi sono stati confrontati con i Anno per anno i bilanci preventivi sono stati confrontati con i

bilanci consuntivibilanci consuntivi

in modo da comprendere la causa degli scostamenti e apportare in modo da comprendere la causa degli scostamenti e apportare le necessarie rettifiche alle successive proiezioni.le necessarie rettifiche alle successive proiezioni.

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In questo lavoro di comprensione di come ogni iniziativa della In questo lavoro di comprensione di come ogni iniziativa della gestione concorre al risultato complessivo è stata utile gestione concorre al risultato complessivo è stata utile l’introduzione di unal’introduzione di una

Contabilità per Centri di CostoContabilità per Centri di Costo

guardando però all’azienda scolastica nel suo insieme di guardando però all’azienda scolastica nel suo insieme di organismo unitario e complessoorganismo unitario e complesso

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Formazione e aggiornamento del personale:Formazione e aggiornamento del personale:Direttivo, docente, amministrativo, ausiliarioDirettivo, docente, amministrativo, ausiliario

Verifica e valutazione del prodotto: Verifica e valutazione del prodotto: rapporto sistematico con rapporto sistematico con •altri Istituti e realtà associative (FOE, Fondazione per la altri Istituti e realtà associative (FOE, Fondazione per la Sussidiarietà, Disal, Fidae, Consorzio Pan) Sussidiarietà, Disal, Fidae, Consorzio Pan) •enti di valutazione esterna (Invalsi, progetto pilota) per una enti di valutazione esterna (Invalsi, progetto pilota) per una valutazione non autoreferenziale dei modelli e dei risultati valutazione non autoreferenziale dei modelli e dei risultati formativi conseguiti.formativi conseguiti.

Pareggio del bilancioPareggio del bilancio come uno dei segnali di verifica della come uno dei segnali di verifica della “bontà del prodotto”“bontà del prodotto”

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•Incentivazione del personale di riferimento.Incentivazione del personale di riferimento.

•Rapporti col territorio, aziende ed universitàRapporti col territorio, aziende ed università

•Strumenti di marketing: Open DayStrumenti di marketing: Open Day

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Organi di direzione: Organi di direzione:

•Comitato di gestioneComitato di gestione•Consiglio di PresidenzaConsiglio di Presidenza•RettoreRettore•Dirigenti scolastici e amministrativiDirigenti scolastici e amministrativi

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5. I risultati fino ad oggi: iscrizioni 98/99 99/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09

NIDO 0 0 12 19 17 16 12 19 21 20 28

media a/c 12,00 19,00 17,00 16,00 12,00 19,00 21,00 20,00 28,00

INFANZIA 59 64 72 81 85 103 111 98 117 96 76

media a/c 19,67 21,33 24,00 20,25 17,00 20,60 18,50 16,33 19,50 19,20 19,00

PRIMARIA 162 214 207 214 206 186 189 206 207 189 197

media a/c 20,25 19,45 18,82 19,45 20,60 18,60 18,90 20,60 20,70 18,90 19,70

MEDIE 65 80 71 70 97 109 116 112 106 119 116

media a/c 21,67 20,00 17,75 23,33 24,25 21,80 19,33 18,67 17,67 19,83 23,20

CLASSICO 141 162 129 140 136 131 120 132 135 135 133

media a/c 28,20 20,25 21,50 23,33 27,20 26,20 24,00 26,40 27,00 27,00 26,60

SCIENTIFICO 17 109 114 128 140 136 153 162 164 179 180

media a/c 17,00 21,80 22,80 25,60 28,00 27,20 25,50 27,00 27,33 29,83 25,71

TOTALE 444 629 605 652 681 681 701 729 750 738 730

media 22,20 20,29 19,52 21,73 21,97 21,97 20,62 21,44 22,06 22,36 22,12

50

5. I risultati fino ad oggi: numero dipendenti

98/99

99/00

2000/01

2001/02

2002/03

2003/04

2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

2008/09

DIPENDENTI 41 76 79 84 85 94 101 105 105 103 107

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5. I risultati fino ad oggi: rette unitarie

99/00 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09nei 10 anni

NIDO € 3.100,00 € 3.280,00 €

3.390,00 €

3.600,00 €

3.810,00

INFANZIA

€ 1.763,70 € 2.545,00 € 2.680,00

€ 2.790,00

€ 2.970,00

€ 3.120,00 76,90

PRIMARIA

€ 2.422,18 € 3.055,00 € 3.160,00

€ 3.270,00

€ 3.435,00

€ 3.615,00 49,25

MEDIE

€ 2.933,48 € 3.655,00 € 3.775,00

€ 3.900,00

€ 4.095,00

€ 4.305,00 46,75

LICEI

€ 3.186,54 € 3.985,00 € 4.105,00

€ 4.230,00

€ 4.440,00

€ 4.665,00 46,40

buono pasto

€ 4,91 € 6,00 € 6,30

€ 6,50

€ 6,80

€ 6,80 38,49

doposcuola elem.

€ 371,85 € 525,00 € 525,00

€ 540,00

€ 570,00

€ 600,00 61,36

doposcuola medie

€ 930,00

€ 960,00

€ 990,00

€ 1.050,00

€ 1.101,00

1 Gestire il cambiamento. Business plan e valutazione continua quali strumenti della Gestione: un...

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