090722_employee_engagement

1 Luglio 2009

Employee Engagement Overview teorica ed evidenze empiriche su cosa motiva le persone sul lavoro e come far si che tutto ciò non si perda nel corso della vita lavorativa Francesco Inguscio ([email protected])

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement

q  I driver dell’engagement

q Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q Conclusioni

q Fonti

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Obiettivo

Scopo di questa breve analisi è:

•  Definire quali siano le soft skill ed attitudini che deperiscono nel corso della carriera lavorativa

•  Individuare possibile metodologie per misurarle

•  Comprendere se e come esse influenzino la performance aziendale

•  Analizzare se e da cosa esse vengano influenzate

•  Suggerire alcuni strumenti e metodologie presenti in letteratura per aumentarne il livello in azienda in azienda e/o prevenirne il deperimento

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement





q Conclusioni

q Fonti

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Se l’oggetto di analisi sono quelle soft skill ed attitudini quali la “motivazione, dedizione, passione, desiderio, ambizione, fiducia, empatia, solidarietà, ispirazione, altruismo” (Cheese et al., 2008:163) che portano ad “impegno, soddisfazione, orgoglio, entusiasmo, sforzo discrezionale” (Wikipedia alla voce “Employee Engagement”) per il proprio lavoro, allora la variabile analizzabile che racchiude in se tutti questi significati è espressa dal termine “engagement” (lett: “coinvolgimento”). In letteratura, a partire dagli studi di Maslow* del 1943, l’engagement è stato analizzato in numerose ricerche ed oggi esso è:

Variabile chiave per capire le soft skill

*: ci si riferisce ad “A theory of Human Motivation”, Psychological Review, vol 50, pp 370-396, 1943

•  Identificabile •  Misurabile •  Condizionato da driver noti •  Influenzabile e quindi modificabile

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Alcuni definizioni di engagement

•  “Engagement is the harnessing of organizational members’ selves to their work roles; likewise disengagement is the u n c o u p l i n g o f s e l v e s f r o m w o r k roles” (Kahn, 1990).

•  “A heightened emotional and intellectual connection that an employee has for his/her job, organization, manager, or co-workers that, in turn, influences him/her to apply a d d i t i o n a l d i s c r e t i o n a r y e f f o r t t o work” (Gibbons, 2006).

•  “Bringing discretionary effort to work, in the form of extra time, brain power and energy” (Perrin, 2005).

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Alcuni studiosi come Schaufeli et al. (2002) hanno identificato le componenti fisiche, intellettuali ed emotive dell’engagement. Le persone “engaged” in particolar modo si riconoscono per avere:

Engagement: componenti fisiche, intellettive ed emotive

•  Vigore (componente fisica). Fisicamente attive nel lavoro che svolgono, anche se prettamente sedentario. Sono fisicamente energiche e mentalmente elastiche. Si prodigano al massimo nel lavoro perseverano anche di fronte a problemi e contrattempi.

•  Impegno assoluto (componente intellettuale). Molto coinvolte, trovano avvincente il proprio lavoro e ci si tuffano senza cognizione di tempo o ambiente e senza preoccuparsi di come viene percepito esternamente.

•  Dedizione (componente emotiva). Dedite al loro lavoro poichè lo ritengono importante e gratificante. Secondo la loro prospettiva, il lavoro li rende persone migliori.

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Definire “qualitativamente” l’engagement non è sufficiente. Esistono metodi per quantificarlo in modo attendibile, anche se resta un compito non semplice. Tra i più diffusi ricordiamo:

Misurare l’engagement

Survey Gallup Q12: dodici domande standard su questioni correlate all’engagement, che consentono di suddividere i dipendenti in tre categorie.

•  Coinvolti: profondamente dediti al lavoro e all’azienda, pieni di energia, si rallegrano d poter utilizzare il proprio talento per raggiungere gli obiettivi aziendali, offrono suggerimenti e propongono idee nuove, si assumono responsabilità personali, si impegnano a migliorare costantemente la propria performance, coltivano solide relazioni interpersonali, trasmettono energia positiva.

•  Non coinvolti: chi è indifferente e non fa alcuno sforzo supplementare a meno che non sia spronato a farlo.

•  Attivamente restii al coinvolgimento: i dipendenti profondamente insoddisfatti dell’azienda, propensi a trasmettere questi giudizi negativi agli altri e refrattari al cambiamento.

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Altre metodologie per misurare l’engagement

Questionari simili sono elaborati da società quali ISR, Development Dimensions International (DDI), Hewitt Associates, Mercer, Tower Perrins, anche se con metodi leggermente diversi e talvolta più complessi. Ad esempio ISR (2006b) definisce e quantifica le componenti affettive dell’engagement, le sfaccettature cognitive, emotive e comportamentali del rapporto tra individui e lavoro. In particolar modo misura tre aspetti dell’engagement: pensiero (il grado con cui il personale crede negli obiettivi e nei valori dell’azienda e li sostiene), sentimento (l’orgoglio e l’attaccamento emotivo del personale all’azienda) e azione (volontà del personale ci compiere sforzo discrezionale e restare all’interno dell’azienda). Attraverso analisi dei dati e clusterizzazione secondo queste dimensioni, sono state individuate da ISR (2006a) quattro categorie di engagement in un panel di aziende americane analizzate: “molto coinvolto” (47%), “soddisfatto” (14%), “meno coinvolto” (20%), “totalmente restio al coinvolgimento” (19%).

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L’interesse dedicato all’engagement è motivato da ragioni pratiche e con forte impatto sul business aziendale. In linea generale si può affermare che l’engagement produca effetti positivi su due diversi livelli:

Gli effetti dell’engagement in generale

•  Livello individuale: maggiore produttività, maggiore creatività e propensione ad innovare, migliore capacità di apprendimento, riduzione dell’assenteismo e del turnover

•  Livello organizzativo: maggiore profittabilità, maggiore customer satisfaction e customer loyalty, maggiori innovazione di prodotto e processo

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Più nel dettaglio, da alcune ricerche emerge ad esempio che:

Gli effetti dell’engagement nel dettaglio

•  I dipendenti molto coinvolti ottengono un rendimento lavorativo del 20% superiore alla media e il loro turnover diminuisce dell’87% (Corporate Leadership Council, 2004)

•  Un incremento del 5% nell’engagement dei dipendenti è correlato ad un incremento dello 0,7% del margine di gestione (Towers Perrin, 2005)

•  I dipendenti motivati hanno 5 volte meno incidenti non gravi sul lavoro dei dipendenti poco motivati, e 7 volte meno incidenti gravi (Lockwood, 2007)

•  I titoli azionari delle aziende con dipendenti motivati performano meglio rispetto a quelli con dipendenti demotivati (con un differenziale pari a +47% nel 2000, +200% nel 2002) (Watson Wyatt, 2002)

•  I dipendenti motivati sono più fedeli, innovativi, produttivi di quelli non motivati (Scarlett,2008)

•  Le aziende in cui l’ambiente di lavoro è buono (100 Best Companies to Work For) hanno rendimenti 5 volte superiori a quelli medi di mercato (Russell Investment, 2007)

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Engagement ed innovazione in azienda

Interrogati su quanto condividessero l’affermazione “stimolo la creatività dei miei colleghi”, il 61% dei dipendenti “coinvolti” concordavano pienamente, contro solo il 9% dei dipendenti “ a t t i v a m e n t e r e s t i i a l coinvolgimento” (Gallup, 2001) Ciò suggerisce che un maggiore livello di engagement dei dipendenti non solo aumenti la probabilità che l’individuo generi nuove idee, ma anche che la generazione di idee tra personale “coinvolto” possa amplificarsi in lavori di gruppo.

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Non solo l’engagement ha effetti positivi sulla performance aziendale ma, specularmente, avere un personale “disengaged” distrugge valore per l’azienda. Analisi Gallup (2001) rivelano inoltre che il tempo medio per un individuo “coinvolto” necessario a diventare “non coinvolto”, è di soli 1,5 anni. Studi in merito rivelano che:

Engagement e disengagement

•  Le imprese con alto livello di engagement hanno registrato un incremento del 19% dell’utile di gestione, contro una flessione del 33% di quelle con un livello basso (ISR, 2006a)

•  Il fatturato delle imprese ad alto livello di engagement è cresciuto del 13%, mentre quello con livello basso è calato del 4% (ISR, 2006a)

•  Gli utili per azione (EPS) delle imprese con alto livello di engagement sono aumentati del 28%, quelli con basso engagement sono diminuiti dell’11% (Management Issues News Online,2006)

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Quantificazione effetti dell’engagement sulle performance finanziarie aziendali

Fonte: Towers Perrin

Studio di 12 mesi su 50 multinazionali Studio di 3 anni su 40 multinazionali

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Impatto* dell’engagement su KPI diversi

*: lo studio ha avuto durata di 3 anni ed è stato compiuto su 5 gruppi bancari europei Fonte: Towers Perrin

XX: coefficiente di regressione standardizzato

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Impatto* dell’engagement su KPI diversi

*: lo studio ha è stato compiuto su una multinazionale del settore energetico Fonte: Towers Perrin

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement





q Conclusioni

q Fonti

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Secondo quanto riportato da Gibbons (2006) in merito agli studi condotti dalle dodici società di ricerca che hanno compiuto indagini sull’intera area dell’engagement, i fattori più comunemente citati, in grado di influenzarlo, sono:

I driver dell’engagement

•  Fiducia ed integrità •  Natura del lavoro •  Abilità nell’allineare lo sforzo individuale alla performance aziendale •  Opportunità di fare carriera •  Orgoglio aziendale •  Rapporti con i colleghi •  Sviluppo personale •  Rapporti con i line manager diretti

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Cheese et al (2008) ha identificato i driver dell’engagement e li ha sistematizzati in un modello “delle 6 C” che, similmente alla piramide di Maslow, aiuta a comprendere che cosa motivi il lavoratore e generi engagement, con gli elementi “alla base” abilitanti alla sollecitazione dei driver più emotivi ed elevati. Gli elementi del modello sono costituiti da:

I driver dell’engagement

•  Contenuto

•  Coping

•  Compenso

•  Comunità

•  Congruenza

•  Carriera

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Il modello delle “sei C”

Carriera

Congruenza

Comunità

Compenso

Coping

Contenuto

Le aspettative ed aspirazioni del lavoratore su carriere e vita privata sono allineate con le opportunità offerte dall’azienda? Vi è equilibrio tra lavoro e vita privata?

Il dipendente ritiene soddisfacente il proprio lavoro? Che cosa richiede a livello fisico e mentale? Offre possibilità di realizzazione, apprendimento e scoperta?

Sono forniti al dipendente i mezzi adeguati per affrontare i compiti che il lavoro richiede? Gli obiettivi sono raggiungibili?

Il dipendente si sente adeguatamente ricompensato? Sia finanziariamente che attraverso altre forme di gratificazioni?

Che grado di connessione ed interazione sociale positiva percepisce il dipendente? Quanto viene supportato dai colleghi? La cultura aziendale è collaborativa?

L’impresa ha “mantenuto le promesse” fatte al dipendente in merito ai valori dichiarati, alle aspettative create, agli obiettivi richiesti?

Fonte: Cheese et al. (2008)

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement





q Conclusioni

q Fonti

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Analisi dell’ISR (2006b) hanno evidenziato che l’engagement è determinato da

fattori diversi per quanto riguarda dipendenti “molto coinvolti” (fattori: efficienza

leadership, opportunità di crescita, possibilità di contribuire significativamente allo

sviluppo aziendale) e quelli “soddisfatti” (fattori: efficienza del supervisore,

attenzione dell’azienda verso il cliente, possibilità di occupazione a lungo termine).

Ne deriva che, così come in marketing, esiste un marketing mix diverso per

attirare diversi segmenti di mercato, così gli interventi gestionali per migliorare

l’engagement del personale devono essere adattati ai diversi profili a cui ci si

rivolge. Il punto di partenza per la segmentazione del personale risiede nelle

tradizionali tecniche di marketing, quali survey e focus group, con livelli di dettaglio

ed analisi però più sofisticate di quelle usate per fini commerciali.

Segmentazione del personale

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Le classiche variabili di segmentazione del personale non sono sempre efficaci

Uno studio del Corporate Leadership Council (2004) dimostra che i comuni predittori e le variabili demografiche solitamente utilizzate nelle segmentazioni del personale non sono sempre affidabili: essere giovani assunti, lavorare fino a tardi o avere una famiglia che attende il lavoratore finito lavoro, non sono garanzia di una maggiore motivazione sul posto di lavoro.

Fonte: Corporate Leadership Council (2004)

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Studi del Corporate Leadership Council confermano una distribuzione eterogenea


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Ad esempio, Cheese et al (2008) riportano che Tesco, dopo aver segmentato i

propri dipendenti in 5 diversi cluster, ha intrapreso azioni guidate da driver diversi

per motivare ogni segmento. Al segmento di chi “equilibra lavoro e vita

privata” (24%) ha offerto telelavoro e part-time (contenuto e coping), a chi “vive per

lavorare” (16%) maggiori prospettive di professionali (carriera), per chi “lavora per

vivere” (16%) ha usato le leva retributiva (compenso), mentre ha usato mix più

complessi per chi “ricerca il piacere” (18%) e quelli che “vogliono tutto” (20%).

Segmentazione del personale: l’esempio di Tesco

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement





q Conclusioni

q Fonti

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Recenti studi* hanno individuato nel rapporto con il proprio supervisore diretto / line manager il fattore singolo più rilevante per decidere se amare o detestare il proprio lavoro. Per il Corporate Leadership Council (2004) i driver emotivi (es: rapporto con proprio manager o orgoglio per il lavoro svolto) hanno un impatto quattro volte superiore rispetto ai driver razionali (es: retribuzione) sullo sforzo discrezionale del lavoratore. Di fatto sono i line manager i primi e più importanti influencer su ciascuna delle 6 C precedentemente individuate come driver dell’engagement: possono o meno supportare e fornire gli strumenti per svolgere un determinato lavoro (coping), dando senso o svuotando di significato una mansione (contenuto), valorizzando o trascurando i sottoposti (compenso), creando un’atmosfera amichevole o ostile nel team (comunità), incarnando in prima battuta coerenza o ipocrisia nei comportamenti e valori dell’impresa (congruenza), contribuendo a sviluppare o minare le prospettive di un dipendente (carriera). Essi hanno quindi un ruolo strategico nell’implementazione di qualsiasi azione sull’engagement e sono i primi a dover essere “engaged”!

I line manager come attori primari nella gestione dell’engagement

*: Gibbons (2006), Tower Perrins (2005), Corporate Leadership Council (2004)

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I line manager come abilitatori del commitment verso altre variabili aziendali


Studi del Corporate Leadership Council (2004) specificano che le caratteristiche del proprio diretto superiore influenzano non solo il commitment emotivo nei confronti di quel manager ma anche quelli nei confronti del team, dell’azienda e del lavoro stesso.

In altre parole il legame con il l i n e m a n a g e r a b i l i t a i l commitment nei confronti di tutte le principali variabili organizzative.

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement





q Conclusioni

q Fonti

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Azioni da intraprendere per aumentare l’engagement dei dipendenti

Compresa l’importanza dell’engagement dei propri dipendenti, dei suoi driver, dei suoi influencer, alcuni studi suggeriscono una serie di azioni realizzabili, in modo sistemico, per aumentare l’engagement del personale aziendale.

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Numerose pratiche volte al miglioramento dell’engagement del personale ricadono all’interno del c.d. HR commitment-based (CHRP*) Esso può essere definito come “l’insieme delle pratiche HR volte a promuovere il coinvolgimento, l’autonomia, lo sforzo discrezionale e l’apprendimento dei dipendenti” (Palthe e Kossek, 2003) Esso comporta:

HRM commitment-based

•  Ricerca e selezione con l’obiettivo di massimizzare il fit persona-organizzazione

•  Sviluppo di competenze specifiche per l’azienda (formazione, assignment, feedback, leadership pipeline, job rotation team)

•  Valutazione della performance con riferimento ad orizzonti temporali di breve e lungo periodo anche per lo sviluppo

•  Percorsi di carriera verticali e trasversali

con particolare attenzione sui c.d. core employees (competenze ad alto valore aggiunto per il cliente, specificità, unicità). *: studi sull’impatto di pratiche di CHRP sono stati condotti, tra gli altri, da Huselid (1995) e Lepak et al. (2002)

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Studi di Cheese su autonomia e contenuto del proprio lavoro

Cheese et al. (2008) forniscono numerosi consigli su come sollecitare, a livello aziendale o individuale, questi driver, sottolineando come tutte queste leve sono direttamente influenzate dal diretto superiore dei dipendenti (line manager) o dal supervisore del personale. In particolar modo le principali implicazioni che possiamo trarre dal loro studio sono:

•  Contenuto: vivacizzare mansioni e lavoro. Si suggerisce di dare maggiore influenza ed autonomia nell’auto-definizione del proprio lavoro, con attenzione al matching tra capacità e preferenze del lavoratore.

•  Coping: l’importanza del sostegno . Ci si rifersice alla migliore gestione di fattori fisici (riduzione viaggi stressanti, congrua durata orario lavorativo), sia di fattori intellettuali (corretta prioritizzazione attività, eliminazione contraddizioni tra direttive), sia di fattori emotivi (risolvere eventuali tensioni tra vita lavorativa e personale). Emerge come una discreta autonomia sul lavoro costituisca una delle risorse di coping più importanti ai fini dell’engagement.

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•  Compenso: apprezzare e gratificare chi lavora. Ci si riferisce tanto alla retribuzione e ai benefit, quanto alle gratificazioni emotive. Emerge fortemente come principi meritocratici aumentino l’engagement del personale. Ad essi si dovrebbero affiancare feedback costanti e regolari sulla performance individuale e attività di coaching da parte dei supervisori.

•  Comunità: riportare il divertimento in ufficio. Particolare rilievo viene dato alla creazione di una esperienza lavorativa positiva, con interesse anche alla gestione degli spazi (meglio openspace, presenza di servizi ricreativi e di relax) per facilitare il networking sociale, con estrema importanza di come essi saranno utilizzati dai dipendenti senior.

•  Congruenza: ottenere l’allineamento dall’alto verso il basso. Vi deve essere coerenza tra i valori aziendali, le intenzioni del top management, promesse agli stakeholder e le azioni intraprese per realizzarle.

•  Carriera: fornire opportunità di realizzazione ed equilibrio. Bisogna offrire opportunità di crescita, job rotation, comprensione delle aspirazioni dei subordinati da parte dei leader, equilibrio tra lavoro e vita privata. Particolarmente “a rischio” il middle management, eventualmente motivabile con periodi sabbatici per realizzare altre aspirazioni personali.

Studi di Cheese su meritocrazia, divertimento, congruenza ed equilibrio

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Blessingwhite (2008) nel suo recente studio sull’engagement dei dipendenti suggerisce, da un altro punto di vista, consigli simili, quali:

Le implicazioni organizzative di Blessingwhite

•  Maximise managers: sono i line manager i primi promotori dell’engagement in azienda; essi devono essere “engaged” per primi e devono essere valutati non tanto in base alla performance quanto allo sviluppo personale dei loro collaboratori; i line manager non allineati devono essere rimossi.

•  Align, align, align: a partire dal top management, tutti devono essere allineati con le priorità aziendali; le strategie devono essere comunicate chiaramente ad ogni occasione, con interazione con gli altri dipendenti.

•  Refine career: aiutare i dipendenti a definire cosa vogliono, aiutando a raggiungere i loro obiettivi di carriera, rendendo lo sviluppo degli individui una priorità aziendale.

•  Pay attention to Culture: assicurarsi che la cultura aziendale promuova l’engagement, allineando il comportamento dei senior leaders ad essa, investendo sui line manager in quanto giunti di trasmissione della cultura aziendale ai dipendenti.

•  Survey less, Act more: ricordarsi che le indagini sul personale sono uno strumento per poi intraprendere opportune azioni e non sono fini a se stesse.

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Le ricerche del Corporate Leadership Council (2004) rivelano che le best practice organizzative per promuovere l’engagement tra i propri dipendenti si basano su quattro leverage point critici:

I leverage point individuati dal Corporate Leadership Council

1.  Focalizzare gli interventi di miglioramento dell’engagement solo dove i risultati aziendali sono a rischio: un buon rendimento delle pratiche legate all’engagement richiede un forte legame tra engagement e risultati aziendali; l’organizzazione dovrebbe partire dagli economics e dalla business strategy per definire chi coinvolgere e come coinvolgere le persone in funzione dei risultati che si vogliono raggiungere.

2.  Creare engagement tra i key contributors: concentrare i propri investimenti su quel gruppo di individui che più influenza i risultati dell’azienda.

3.  Identificare e rimuovere i driver del disengagement: per rimuovere ciò che mina l’engagement l’azienda deve essere consapevole che molti dei driver negativi sono invisibili alle metodologie comuni di rilevazione.

4.  Costruire una cultura ad alto engagement: una cultura a “3 C” (connessione, contributo, credibilità) garantisce alti livelli di engagement.

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Il primo leverage point per migliorare engagement e risultati aziendali


Intuit, attraverso una strategic engagement gap analysis e con un opportuno action plan, ha portato il punteggio engagement di una sua specifica business unit da 77% ad 87% in un anno registrando un aumento della customer satisfaction aziendale del 21%

37 Fonte: Corporate Leadership Council (2004)

Harrison* ha analizzato le performance dei suoi key contributors, identificando e rimuovendo le barriere al loro engagement, registrando successivamente un aumento del 20% delle vendite sul suo mercato domestico principale.

*:pseudonimo Fonte: Corporate Leadership Council (2004)

Il secondo leverage point per migliorare engagement e risultati aziendali

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Caterpillar ha sottoposto le sue business unit ad un Cultural Assessment Process (CAP) al fine di ridurre il disengagement. Una delle sue business unit ha successivamente registrato una riduzione del 59% del tasso di attrition e del 44% dell’assenteismo, con un risparmio annuale pari ad 8,8 mln $.

Il terzo leverage point per migliorare engagement e risultati aziendali

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Alcoa è riuscita a modificare la cultura della sua divisione RPD (Rigid Packaging Division) per renderla più incentivante per i dipendenti, attraverso strategie personalizzate per ogni livello dell’organizzazione. Il risultato è stato l’incremento della redditività della divisione (ROI) dell’80% in tre anni.


Il quarto leverage point per migliorare engagement e risultati aziendali

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement





q Conclusioni

q Fonti

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•  HR ha un ruolo chiave nel progettare ed introdurre in azienda un insieme coerente di pratiche di HR commitment-based (CHRP) e la cultura gestionale ad esse collegata

•  Creare questo sistema può avere un costo elevato, ma avrà anche un ritorno in engagement molto elevato

•  Scegliere di non agire in modo positivo sui driver chiave dell’engagement può portare in breve tempo alla deriva motivazionale del personale in azienda, con conseguente possibile riflesso sulle performance aziendali

•  Gli operatori delle risorse umane e i line manager hanno una responsabilità condivisa nello sviluppo di engagement e performance attraverso l’applicazione delle pratiche HR e di uno stile di leadership coerente

•  L’investimento in engagement lavora e rende nel medio-lungo periodo, ma è cruciale per assicurare la sostenibilità nel tempo della performance aziendale e a mitigare gli shock esterni.

Implicazioni gestionali

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Agenda

q Obiettivo

q Engagement





q Conclusioni

q Fonti

43

•  Accenture, The High-Performance Workforce Study, Accenture Research Report, 2006

•  Blessingwhite, The state of employee management 2008 , North American Overview 04/08

•  Cheese et al., L’impresa dei talenti, Ed. Il Sole 24 ore, 2008 •  C o r p o r a t e L e a d e r s h i p C o u n c i l ,

Driving Performance and Retention through Employee Engagement, 2004 •  Gallup, What your Disaffected Workers Cost, Gallup Management Journal,

15/03/2001 •  G i b b o n s J . ,

Employee Engagement: a review of current research and its implications, The conference Board, 2006

•  Huselid, The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3): 635-672, 1995.

•  ISR, ISR Employee Engagement Report, Research Report, 2006a •  ISR, Retired on the Job: how to recognize and recharge the complacent employee,

2006b •  Kahn, Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at

Work, Academy of Management Journal, 33:692-724, 1990

Fonti

44

•  Lepak, D. & Snell, S., Examine the Human Resource Architecture: the Relationship among Human Capital, Employment, and Human Resource Configuration, Journal of Management, 517-543, 2002.

•  L o c k w o o d , Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR's Strategic Role, HRMagazine Mar. 2007: 1-11

•  M a n a g a e m e n t I s s u e s N e w s O n l i n e , Employee engagement gives big boost to bottom line, 07/06/2006

•  P a l t h e e K o s s e k , Subcultures and employment modes: translating HR strategy into practice, Journal of Organizational Change Management, 16.3:287-308, 2003

•  Robinson e Hayday, Employee Engagement, In Brief (2003:129) •  Russell Investment Group, Evaluation of Fortune “100 Best Companies to Work

For” List, 2007. •  Schaufeli et al., The Measurement of Engagement and Burnout, Journal of

Happiness Studies, 3:72, 2002 •  Scarlett, What Is Engagement?, 2008. •  Schwartz e Loehr, The power of full engagement, Free Press 2004 •  Towers Perrin, 2005 Global Workforce Study, 2005 •  Watson Wyatt Worldwide, Employee Commitment Remains Unchanged, 2002.

Fonti

090722_employee_engagement

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