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Cosa vogliamo essere…

Ci proponiamo di essere un ponte che colleghi il mondo accademico con quello lavorativo; il percorso al nostro interno permetterà agli associati di sviluppare skill necessarie ad essere più appetibili per il mercato del lavoro. Creeremo valore per il tessuto industriale locale grazie all’apprendimento delle best practies dalle Big Company e professionisti per riapplicarle ai servizi offer-ti alle piccole e medie imprese. Il nostro principale compenso è l’opportunità di imparare e la possibilità di mettersi alla prova in progetti sfidanti e stimolanti. I caratteri che danno valore alla nostra business proposal: 1. MOTIVAZIONE: è la spinta che occorre all'associato per concludere i propri

incarichi efficacemente 2. INNOVAZIONE: essere aperti a diverse soluzioni, cercare sempre alternati-

ve alle soluzioni comuni 3. ENTUSIASMO: entusiasmo e intraprendenza nel fare, nel mettersi in gioco

e nell'essere dinamici. 4. PROFESSIONALITÀ: essere responsabili, affidabili, competenti e puntuali in

ogni lavoro. 5. CONCRETEZZA: avere la capacità di creare proposte efficaci e realizzabili.

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1. Il Network delle Junior Enterprise 2. JELU Consulting 2.1 Storia 2.2 I servizi offerti 2.2.1 Consulenza d’impresa 2.2.2 Consulenza Finanziaria 2.2.3 Consulenza Legale 2.2.4 Marketing

2.3 Procedure e modalità di azione 2.4 Struttura organizzativa 2.5 Perché farne parte? 2.6 Piano di Recruiting 2.7 Percorso di carriera 2.8 Piano di formazione 2.9 Partnership

2.10 Advisory board

JELU Handbook

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Il Network delle Junior Enterprise

Il movimento europeo delle Junior Enterprise nasce presso l’ESSEC Business School di Parigi nel 1966 ed è divenuto, in meno di mezzo secolo, una delle realtà studentesche più diffusa, competitiva e professionalizzante. Infatti, in Francia l’evoluzione a livello nume-rico delle Junior Enterprise e di altre realtà affini ha portato alla creazione della CNJE, la Confederazione nazionale francese delle Junior Enterprise. Tale evoluzione si è protratta in tutta Europa, invero nell’arco di poco tempo sono state fondate associazioni no-profit di consulenza in Italia, Spagna, Germania, Svizzera, Belgio e Paesi Bassi. L’espansione ha ri-guardato anche il resto del mondo ed oggi la realtà delle Junior Enterprise è presente con un’ampia rappresentanza in Brasile e Stati Uniti. A Bruxelles è presente JADE Europa, la Confederazione Europea delle Junior Enterprise, che controlla 280 Junior Enterprise in 12 nazioni diverse, conta 40.000 Junior Entrepre-neur che complessivamente fatturano 20 milioni di euro. Alcune delle Junior Enterprise in Europa sono qui rappresentate.

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Pur mantenendo un ottimo profilo all’interno del network, la Confederazione Italia-na, JADE Italia, è tuttavia una tra le più piccole, anche se molte delle Junior Enter-prise sul territorio nazionale sono realtà di eccellenza e riescono a confrontarsi e a competere efficacemente con i colleghi Europei. Per ovviare a tale gap, Jade Italia ha dato impulso nel mese di Settembre 2015 al più ambizioso progetto di legge riservato ai giovani degli ultimi anni, specificamente il “Riconoscimento giuridico e riordino nazionale delle Junior Enterprise con focus sull’alternanza scuola-lavoro e valorizzazione della carriera”. Tale progetto ha come obiettivo il riconoscimento giuridico e normativo sia delle Junior Enterprise che del profilo del Junior Enterpreneur, nonché l’attivazione di percorsi di alternanza scuola-lavoro. Definire giuridicamente le Junior Enterprise può permettere alle stesse di ottenere un posizionamento giuridico tale che pos-sano avere accesso a bandi regionali, nazionali, europei, ottenere sgravi fiscali, dif-fondendo il concept JE nella manualistica commerciale e lavoristica, e, in definitiva, permettere l’applicazione di stage al loro interno. In relazione a questi scopi è stato istituito un Tavolo Tecnico in cui si possa effettuare un’analisi tale da portare alla creazione di un Protocollo d’Intesa e ad Accordi Operativi tra JADE Italia, il MIUR, il MISE, MLPS E Confindustria. Sostanziale importanza per i giovani consulenti, inoltre, è il riconoscimento del pro-filo del Junior Entrepreneur. Il riconoscimento della figura da parte del MIUR in ac-cordo con gli Atenei può comportare la possibilità per lo studente Junior Entrepre-neur di ottenere un titolo equivalente ad uno stage curriculare inserito nel piano di studi, con conseguente riconoscimento dei crediti formativi universitari, nonché la valorizzazione in carriera e nel CV del lavoro svolto in favore della cultura im-prenditoriale giovanile ed universitaria.

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Tale obiettivo può essere perseguito grazie ad accordi che interessano Confindustria, il MLPS nonché con l’INPS. Per quanto concerne i percorsi di alternanza scuola-lavoro, i ragazzi avranno la possibili-tà di partecipare a lezioni accademiche, convegni ed eventi culturali ed imprenditoriali e, dunque, contribuiranno al progresso della giovane imprenditorialità, promuovendo gli Atenei Universitari nella dimensione del “Orienteering by doing”. Jade Italia ha in cantiere altri ambiziosi progetti che permetteranno al network italiano delle Junior Enterprise di crescere e consolidarsi per essere riconosciuto dalle istituzioni come una realtà di eccellenza che permette ai giovani di fare un’esperienza altamente formativa. Uno di questi è quello di accrescere il network italiano: obiettivo della Con-federazione è quello di raggiungere più Università, al fine di offrire l'opportunità di forma-zione che una Junior Enterprise permette di avere ad un numero sempre maggiore di stu-denti. Ad oggi sul territorio nazionale sono presenti: · 11 Junior Enterprise: JEME - Bocconi 1988, JEST - Ingegneria gestionale Vicenza

1993, JETOP - Politecnico di Torino 1995, JELIUC - Libera università Carlo Cattaneo 1995, JEPARMA – Università degli studi di Parma 1996, JECOMM – Università statale di Milano 2006, JECATT – Università cattolica di Milano 2012, JEBS – Università Be-nevento e Sannio 2012, JETE – Università di Teramo 2012, JEMP – Politecnico di Mi-lano 2014, JETN - Università di Trento 2015;

· 7 Junior Initiative: JELU – Università Luiss Guido Carli, JEBG – Università di Berga-mo, JEBV – Università di Verona, JEBE – SSSUP Sant’Anna Pisa, JEFLO – Università di Firenze, JECA – Università di Cagliari, JEBO – Università di Bologna.

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Altro punto fondamentale del programma è Consolidare le Junior Enterprise esisten-ti: come è estremamente importante allargare il network è altrettanto basilare suppor-tare le Junior Enterprise attive nella crescita e nel consolidamento dell’esperienza acqui-sita, rendendole quindi attori rilevanti nel contesto territoriale in cui sono inserite. In fine, l’ultimo punto da menzionare è l’impegno di JADE Italia a organizzare Iniziative di promozione dell’imprenditorialità: l’educazione all’imprenditorialità è oramai fon-damentale nel nuovo contesto competitivo e diffonderemo tramite adeguate iniziative la cultura dell’imprenditoria nelle Università e nelle scuole superiori.

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JELU Consulting Storia Una Junior Enterprise (JE, http://www.jadenet.org/) è una realtà no profit interamente gestita dagli studenti delle migliori università al mondo che, per ridurre il divario tra inse-gnamento accademico e mondo del lavoro, svolge progetti di consulenza per le imprese e le istituzioni. I Junior Entrepreneur non percepiscono alcuna retribuzione monetaria in quanto gli introiti derivanti dall’attività d’impresa vengono reinvestiti nelle spese struttu-rali d’impresa e nella formazione per i propri associati attraverso attività di training di di-versa natura. L’idea di costituire una Junior Enterprise alla Luiss è nata a Febbraio del 2016 quando lo studente Mariano Guzzetta scopre casualmente il mondo delle Junior Enterprise e subito coinvolge il collega e amico Giovanni Girmenia. A fine Febbraio si ha il primo contatto via Skype Call con i rappresentanti dell’Enlargement di Jade Italia e da lì il percorso per la costituzione di una prima struttura d’impresa grazie all’aiuto della Luiss, dei suoi professo-ri e dei suoi migliori studenti; questa prima fase è culminata nel giorno 7 Maggio 2016 con l’approvazione all’unanimità di Jade Italia come Junior Initiative, come JELU Consul-ting. Oggi a rappresentarci il nostro logo: un quadrato nel cerchio che simboleggia la "quadratura del cerchio", concetto che motiva il nostro lavoro quotidiano. JELU dà infatti la possibilità ai proprio membri di integrare le conoscenze accademiche con il lavoro operati-vo. Il quadrato è leggermente inclinato a indi-care l'innesco di un ingranaggio mosso dall'abilità, dalle conoscenze e dall'entusiasmo dei giovani consulenti selezionati da JELU. Il colore blu del cerchio esterno simboleggia l'Università Luiss Guido Carli, mentore della nostra attività, rappresentata dal cerchio e dal quadrato bianco. Fin dal primo momento JELU Consulting ha cercato di creare un ambiente ideale per permettere allo studente di crescere professionalmente attivando un percorso di formazione dove è sempre e solo lo studente ad essere protagonista assoluto; in questo modo crediamo che questo possa avere i giu-sti stimoli e motivazioni per esprimere al meglio il proprio talento. Per raggiungere tali obiettivi abbiamo cercato di innescare sin da subito un circolo virtuoso che ci porterà ad imparare dai grandi per poi applicare il nostro sapere acquisito sui più piccoli.

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I servizi offerti

Consulenza d’impresa Business Planning Il Business Plan è un documento complesso atto a rappresentare in ottica prospettica il piano di sviluppo imprenditoriale, con l’obiettivo di valutarne la fattibilità e di analiz-zarne le possibili ricadute sulle strategie aziendali e sui suoi risultati economico-finanziari. Esso comprende: · Raccolta dei dati dell'imprenditore e dell'azienda; · Inquadramento del progetto commissionato; · Analisi di mercato e di scenario; · Analisi di settore e dei competitor; · Analisi di posizionamento; · Analisi SWOT; · Creazione delle previsioni economico-finanziarie; · Analisi e proposte di copertura del fabbisogno finanziario; · Stesura dello Stato patrimoniale e conto economico previsionale.

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Analisi del mercato potenziale Lo studio del mercato permette alla società di individuare la possibile domanda poten-

ziale e come raggiungerla. Il processo si articola in: · Inquadramento della natura e delle dimensioni del mercato di riferimento; · Definizione della domanda potenziale; · Determinazione delle tempistiche e dei più efficaci canali di distribuzione; · Somministrazione di questionari al pubblico; · Analisi dei risultati; · Creazione del report.

Servizi alle Start-up Il servizio alle Start-up sarà principalmente incentrato su quelle in fase di pre-seed ed

in particolare: · Costituzione; · Consulenza legale per marchi, brevetti e tutela della privacy; · Disegno e implementazione del business; · Supporto nella negoziazione con fondi e investitori.

Consulenza HR Il fattore umano, se opportunamente selezionato e stimolato, consente all’impresa di

ottenere un rilevante vantaggio competitivo grazie al contributo tangibile che quo-tidianamente apporta. Il nostro fine in questo ambito è quello di supportare le im-prese in primis nel processo di selezione e poi nella strutturazione di piani di svi-luppo e carriera, in base alle esigenze dell’impresa stessa. Nello specifico:

· Definizione dei profili e delle competenze ricercate; · Formulazione delle modalità di job posting; · Definizione dei processi di selezione; · Indagine sul clima aziendale; · Definizione di piani di comunicazione interna; · Analisi dei bisogni formativi e scheduling dei sistemi di formazione interni; · Definizione di modelli di Total Rewarding; · Piani di welfare aziendale.

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CSR Oggigiorno le imprese difficilmente possono esulare dal tenere in considerazione le im-plicazioni etiche connesse alla loro attività. Non sempre però è di facile applicazione un programma CSR corretto e coerente con la strategia aziendale. Il nostro obiettivo è quel-lo di aiutare nella definizione e nell’implementazione

· Studio del contesto normativo di riferimento; · Definizione di un piano CSR tailor made; · Monitoraggio degli obiettivi; · Stesura di report per la comunicazione esterna.

Valutazione delle strategie alternative Tale tipo di servizio è destinato a quei soggetti che hanno intenzione di sviluppare una strategia aziendale, ma che hanno bisogno di capire come potrebbe essere progettata e implementata. A differenza delle altre proposte commerciali suddette, questo servi-zio si posiziona a monte del processo decisionale. Il nostro servizio in tale ambito si in-centrerà sullo sviluppo di un piano di strategico atto a definire e a sviluppare, mediante uno studio preliminare dell’azienda, le potenzialità e i futuri possibili scenari. Questa proposta rientra esattamente nel modus operandi delle Junior Enterprise nell’of-frire proposte tailor made sul proprio cliente.

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Consulenza Finanziaria Analisi di bilancio e benchmarking L'analisi di bilancio consiste nella creazione e rilevazione degli indici che consentono di valutare sia la struttura che l'equilibrio economico e finanziario dell'azienda (c.d. indici finanziari). Le risposte che attraverso l'analisi di bilancio possiamo fornire sono moltissime e coprono le varie aree aziendali. Si va dall'analisi patrimoniale e finanziaria, a quella economica; si misura la redditività delle divisioni aziendali e la loro contribuzione al risultato economico finale. Senza limitarne l'utilizzo, a titolo esemplificativo, con la tecnica di analisi professionale del bilancio saremo in grado di rispondere alle seguenti domande: · L’impresa è in grado di pagare i propri debiti? · La struttura patrimoniale e finanziaria è in equilibrio? · Che percentuale di reddito operativo ha l’impresa? · Come determinare i costi di produzione? · Gli interessi passivi sono compatibili con il fatturato? · Perché l’impresa è poco redditizia? · Perché i concorrenti, a parità di fatturato, guadagnano di più? · Quanto misura la redditività del capitale investito nell’azienda? · Quale è il rendimento del capitale di rischio dell’azienda? · Come calcolare il fabbisogno finanziario? · Qual è il punto di pareggio? · Quali sono i risultati dei concorrenti? Mediante l'analisi di bilancio, offriamo al Cliente una consulenza che permette di valuta-re la situazione e la struttura economico-finanziaria presente e passata dell'azienda. I risultati ottenuti potranno essere utilizzati ai fini della programmazione ed il controllo della gestione futura, sia in termini di liquidità che di tax planning. Infine, tutti i risultati ottenuti possono essere confrontati con quelli di aziende comparabili e i competitor in modo da valutare la performance aziendale anche in relazione agli altri. In questo modo si potranno evidenziare aree di miglioramento e aree in cui si può far leva per ottenere un vantaggio competitivo, analizzando anche i trend dei competitor.

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Finanza aziendale Al fine di gestire in modo ottimale la finanza aziendale, l’imprenditore dovrebbe trovare la risposta a tre importanti domande:

1. Quali investimenti a medio-lungo termine possono essere effettuati? (decisioni di budget degli investimenti - Capital Budgeting)

2. Come, dove e a quale costo possono essere reperite le risorse per finanziarie gli investimenti? (decisioni sulla struttura finanziaria dell’azienda - Capital Structure)

3. Come gestire le attività relative a movimenti finanziari e di tesoreria? (decisioni di capitale circolante - Working Capital)

La continua ricerca di un’armonia tra equilibrio economico e finanziario è, infatti, il se-greto di una gestione aziendale di successo, che garantisce all’impresa di durare nel tempo. Le attività di consulenza che intendiamo offrire ai nostri Clienti riguardano quin-di:

I. Capital Budgeting; II. Analisi delle fonti di finanziamento; III. Analisi del working capital.

Tale lavoro, con riferimento ad ogni singola azienda, si snoda in quattro fasi principali: a. Individuazione delle esigenze (situazione finanziaria di partenza e relativa pro-

pensione al rischio); b. Proposta di investimento in ragione delle esigenze individuate; c. Intesa comune ed implementazione della soluzione prescelta; d. Verifica dei risultati.

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Consulenza Legale Consulenza in ambito Contrattualistico La chiave di volta per un’efficace attività imprenditoriale è correlata alla firma di un con-tratto conveniente per le parti; pertanto, è certamente rilevante la trattativa che porta alla stesura del contratto, ma non meno importante è la stesura dello stesso in base alle regole legali dettate dal codice civile. Il nostro servizio è stato ideato per fornire consulenza per la redazione di tutti i con-tratti tipici e atipici, in particolare a titolo esemplificativo ma non esaustivo:

· Contratto di Compravendita · Contratto di Mandato · Contratto di Trasporto · Contratto di Somministrazione · Contratto di Appalto · Contratto di Comodato · Contratto di Cessione Studio Professionale · Contratto di Leasing · Contratti di Co-Working

Consulenza per la costituzione e lo sviluppo delle proprie attività Offriamo consulenza per la costituzione di start-up con qualsivoglia modello societa-rio o di altre forme di attività, anche no profit, regolate secondo gli schemi dell’associa-zione o simili. In particolare, l’obiettivo è aiutare nella redazione di tutti i documenti le-gali necessari alla costituzione di una nuova attività e di tutte le pratiche burocratiche correlate come ad esempio: · Redazione Atto Costitutivo Società o Associazione · Redazione Statuto · Richiesta License amministrative · Consulenza generale sulle pratiche societarie

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Marketing Marketing Plan Il Piano Marketing è un documento che formalizza la strategia da seguire, ne spiega i presup-posti e la traduce in programmi operativi. Generalmente serve per lanciare un’azienda o un nuovo prodotto/servizio, ma anche per riposi-zionare un prodotto/servizio o un’azienda già esistente. Modalità operative: 1. Fase di analisi Composta da un’analisi interna e un’analisi esterna. L’analisi interna comprende lo studio dei risultati ottenuti dall’azienda e le risorse che l’azienda d e t i e n e , l e t r e p r i n c i p a l i f a s i d i r i f l e s s i o n e s o n o : a) una diagnosi del contesto e dell’approccio storico e presente del marketing in azienda; b) una prognosi del momento che l’azienda sta vivendo alla luce delle condizioni del mer c) decisioni inerenti i miglioramenti delle politiche e prestazioni di marketing. Per quanto riguarda l’analisi esterna si valuterà il contesto (PEST analysis), l’ analisi dei concor-renti (Benchmarking, concentrazione, barriere all’entrata), l'analisi dei clienti (incluso matrice di Kraljic e relazionali in caso di clienti business), l'analisi dei canali utilizzati e la Porter Analysis. Vengono realizzate anche ricerche qualitative (in depth interviews, focus group) e ricerche quantitative collegate (sondaggi e questionari). Prenderemo in considerazione sia KPI quantitativi che qualitativi. L’analisi in conclusione darà una risposta alle seguenti domande: · Quali sono le strategie percorribili? · Chi sono i concorrenti diretti? · Come stanno operando i concorrenti? · Come opero io e con quali risultati?

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2.Fase esecutiva Sfrutteremo le leve del marketing mix: prodotto, prezzo, comunicazione, distribuzione per attuare la strategia, differenziare, e rendere unico il prodotto/servizio dei clienti. 3.Fase di controllo Per rilevare, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti. Campagne comunicative per prodotti e Brand Il piano di comunicazione permette al cliente di avere un inquadramento sui destinatari del messaggio ed una proposta sulle strategie, obiettivi e attività da intraprendere per una comunicazione efficace della propria proposta commerciale. Il nostro obiettivo è quello di definire un messaggio e modalità di comunicazione che siano per ogni aspet-to integrati, coerenti e coordinati. Esso nello specifico definisce: · Le categorie di destinatari del messaggio; · Definizione degli obiettivi della comunicazione; · Il messaggio da trasferire al pubblico; · I mezzi di comunicazione da utilizzare per veicolare il messaggio; · La programmazione delle attività di comunicazione; · Il budget per l’attuazione delle iniziative programmate; · Definizione del mix promozionale; Sviluppare le strategie di branding e di valorizzazione dell’immagine · Identificazione, scelta e sviluppo degli elementi identificativi della marca; · Progettazione attività di branding olistico; · Promozione del branding interno; · Misurazione dei risultati. Social Media Marketing Gestiremo e creeremo contenuti per pagine Facebook, profili Twitter, canali Youtube e re-lative campagne marketing, ripercorrendo le fasi descritte per le campagne comunicative. Analisi della Customer Satisfaction e della Customer Value La customer satisfaction consiste nella massimizzazione della soddisfazione del cliente, rendendo la sua customer experience, prima, durante e dopo il rapporto con l’azienda stessa quanto più vicina possibile alle sue aspettative. In particolare, ci occuperemo di va-lutare la customer satisfaction tramite ricerche qualitative (es: interviste, focus group, os-servazione) e quantitative (sondaggi, dati secondari).

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Procedure e modalità di azione Uno dei principali vantaggi di una Junior Enterprise è quello di essere sufficientemente destrutturata per poter offrire un servizio al cliente in maniera flessibile, rapida e tailo-red; ciò nonostante per ogni progetto verrà perseguito sempre un iter procedurale che permetta la gestione della commessa in maniera ordinata. Ogni progetto potrà essere suddiviso in sei fasi, quali: 1) Analisi e studio

· Analisi esigenze del cliente · Definizione strumenti/competenze necessari

I sales consultant analizzano il progetto per valutare le esigenze del cliente, definendo le competenze e gli strumenti necessari per offrire un servizio di alto livello. 2) Formazione del team

· Nomina PM · Formazione team di progetto

Una volta nominato un project manager, si forma un team di progetto riunendo associa-ti appartenenti a diverse aree di competenza. JELU offre così un servizio a 360 gradi, sfruttando la complementarità tra le esperienze e le conoscenze dei consulenti. 3) Sviluppo del progetto

· Brainstorming · Definizione obiettivi · Sviluppo del project plan

Grazie ad un’attività di brainstorming, il team discute e individua i principali obiettivi da raggiungere. Si definisce quindi un project plan, utilizzato per gestire in modo efficace il lavoro del team e dei singoli associati. 4) Implementazione

· Implementazione del project plan · Comunicazione costante con il cliente

Il progetto viene realizzato seguendo il project plan, che nel corso della sua implementa-zione potrà essere adattato alle esigenze del cliente o a contingenze legate al progetto stesso. JELU propone un continuo aggiornamento sullo stato del progetto, per garantire al cliente un servizio trasparente e personalizzato.

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5) Controllo · Supervisione dei mentor · Controllo da parte di CdA e associati

Ogni progetto viene sottoposto alla supervisione dei mentor, individuati all’interno del network di JELU. La qualità e completezza del servizio è garantita anche grazie dal con-trollo costante da parte del CdA e degli altri consulenti della junior enterprise. 6) Consegna

· Presentazione del report finale · Feedback da parte del cliente

I risultati del lavoro di consulenza sono illustrati dettagliatamente in un report finale. Questo viene presentato e discusso con il cliente per analizzarne i contenuti e condivi-derne le conclusioni. JELU chiede inoltre un feedback al cliente per recepire eventuali suggerimenti e migliorare l’efficienza del servizio.

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Struttura organizzativa Le Junior Enterprise hanno ampia autonomia in merito alla definizione delle politiche aziendali interne a partire dalla definizione della struttura organizzativa; JELU consul-ting ha definito una struttura organizzativa di tipo funzionale costituita da un board of directors composto da 3 membri, ovvero presidente, tesoriere e segretario generale, e da sei aree funzionali, quale quella commerciale, consulenza d’impresa, legale, HR e formazione, relazioni istituzionali e comunicazione. All’interno dell’area di consu-lenza d’impresa saranno presenti due anime, consulenza d’impresa in senso stretto e fi-nanza.

Advisory Board: la funzione è quella di supportare gli associati nell’attività di consulen-za; faranno parte del board docenti, ex alumni, rappresentanti delle principali istituzioni e associazioni. Board of Directors: la funzione è quella di delineare la strategia operativa di medio-lungo termine della JE; faranno parte del board il Presidente, il Segretario Generale ed il Tesoriere. Aree funzionali: la funzione delle aree è quella di organizzare e gestire le competenze degli associati col fine di garantire elevati standard di qualità nel servizio da offrire al cliente; ogni area sarà gestita da un responsabile d’area il quale avrà un team di associa-ti con competenze omogenee e coerenti rispetto all’area relativa. Le aree saranno quelle di: Consulenza d’impresa, Finanza, Commerciale, Comunicazione, Relazioni istituzionali, Legale, HR e Formazione.

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Perché farne parte? Gli studenti che hanno preso parte alla JE tendenzialmente mostrano maggiori attitudi-ni all’imprenditorialità, e all’interno dell’azienda in cui lavorano come dipendenti mo-strano una migliore capacità di innovare rispetto alla media degli studenti. Entro 3 anni dalla laurea circa il 9% degli ex alumni di una Junior Enterprise avviano una propria atti-vità d’impresa contro una media del 3%; mentre i lavoratori autonomi il 16% contro la media del 10%.

Un’azienda che collabora con una Junior Enterprise ha la possibilità di interfacciarsi con giovani di qualità accuratamente selezionati, le cui caratteristiche di eccellenza, coltiva-te e rinforzate giorno dopo giorno grazie al lavoro nella J.E., ne garantiscono non solo la professionalità, ma anche la disponibilità a mettersi sempre in gioco, accogliere nuo-ve sfide nell’ottica di creare valore per il cliente. Risultati positivi sono mostrati dalle statistiche europee riguardanti l’inserimento profes-sionale post-lauream: gli studenti che hanno fatto parte di una Junior Enterprise trovano impiego subito dopo la laurea nel 78% dei casi, contro il 59% della media degli altri studenti. Inoltre ad un anno dalla laurea il 22% del totale degli studenti è senza lavoro, contro una media del 11% per chi ha lavorato in una Junior Enterprise

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JELU mira a fornire agli studenti universitari un’unica ed efficace esperienza di “learning by doing”. Durante il periodo universitario, gli studenti gestiscono una piccola società di consulenza ed iniziano a conoscere praticamente il mondo del lavoro. Il potere deci-sionale, come anche le responsabilità, ricadrà esclusivamente sul Junior Enterpreneur il quale potrà attingere ad un supporto derivante da un network interno costituito da professionisti, professori, università, imprese e le altre Junior Enterprise. Questo modus operandi permette ai Junior Entrepreneur di creare un bagaglio di esperienze e skill che sono complementari ed integrative rispetto alle nozioni acquisite tramite la didattica uni-versitaria. L’esperienza in JELU ti permette di sviluppare spirito imprenditoriale; un attributo impre-scindibile in un mercato del lavoro sempre più fluido e trasversale, nonché sempre più ri-chiesto dalle aziende. L’esperienza di imprenditoria nel percorso accademico permette poi di avere un vantaggio per il lavoro, in quanto lo studente potrà vantare un’attività lavo-rativa di responsabilità e non una semplice attività associazionistica. Le JE attraggono i migliori studenti delle relative Università. Grazie a questa esperien-za i consulenti possono condividere idee, expertise e opinioni tra loro stessi, ma soprat-tutto possono confrontarsi con professionisti e clienti di diversa natura. Per tali ragioni le JE rappresentano per le aziende un pool di neo-laureati estremamente attraente.

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Piano di Recruiting 1. La prima fase del processo di recruitment è finalizzata alla raccolta del curriculum

vitae dei candidati. Questa raccolta sarà effettuata tramite un'apposita casella di posta elettronica (cv@jelu.it) e verrà istituito un lasso temporale massimo entro il quale inviare la propria candidatura. Insieme all’invio del curriculum, sarà richiesto al candidato di compilare un breve questionario finalizzato a capire quale sia il suo principale driver motivazionale in relazione alla JELU. Coerentemente all’idea di JELU come un bacino di talenti intenzionati a calarsi in una realtà simil-professionale, ab-biamo deciso di introdurre un requisito minimo per gli studenti triennali: questi devono aver ottenuto il 70% dei crediti del loro piano di studi per potersi candidare (non vi saranno invece requisiti di sbarramento per studenti magistrali).

2. Terminata la raccolta dei cv, verrà definito un database all'interno del quale riporta-re: - nome e cognome dei candidati, la facoltà di studi, l'anno di studi e i suoi con-tatti (in particolare email e numero di cellulare). Nessun CV verrà escluso a priori, a ciascun candidato verrà data la possibilità di accedere al colloquio di gruppo;

3. Colloquio di gruppo: a seconda del numero di application pervenute si organizze-ranno uno o più assessment. L'assessment prevede l'assegnazione ai candidati di un caso comune che non preveda l'utilizzo di competenze specifiche (es. contabilità, finanza) ma che faciliti ciascun candidato nell'esprimere la propria opinione ed esse-re se stesso. E' per questo motivo che saranno utilizzati assessment senza assegna-zione di ruoli. Si tratta di assessment in cui tutti i candidati sono peers e tutti devo-no contribuire al raggiungimento di una decisione/soluzione comune. Il gruppo sarà composto di 6-7 persone e per ogni coppia di candidati ci dovrebbe essere almeno 1 assessor così da aumentare l'efficacia del processo di valutazione. La sua durata sarà compresa tra i 45-90 minuti a seconda dei casi e alla fine sarà richiesto ai can-didati di intitolare un portavoce per descrivere la soluzione/decisione raggiunta dal gruppo. Le condizioni di esecuzione dell’assessment potranno subire variazioni a seconda del numero di candidature ricevute e a seconda dell’area funzionale per la quale il candidato ha espresso la preferenza. Ciascun assessor appunterà su una gri-glia preimpostata le parole/frasi/gestualità del candidato significative per la valuta-zione. A ciascuno di questi elementi sarà collegata la competenza in gioco: tanto più dal corso dell’assessment risulta essere prevalente una competenza/abilità, tanto più è possibile che quel candidato presenti effettivamente quella abilità/competenza.

4. Colloquio individuale motivazionale. E' importante valutare se il candidato sia motivato a entrare a far parte della JELU. Per fare ciò abbiamo pensato a un collo-

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quio di tipo motivazionale con poche domande pre-strutturate. Dopo una prima fase in cui il candidato potrà presentarsi liberamente (c.a. 5-10 min) saranno poste tre domande principali dalle quali scaturiranno altre tematiche durante il colloquio: a. Quale è stato un tuo grande raggiungimento (da un punto di vista personale-

affettivo, accademico, lavorativo)? b. Sapresti descrivere una situazione in cui hai lavorato con successo in gruppo? c. Perché hai deciso di candidarti per la JELU? Dopo i colloqui individuali i selezionatori sceglieranno chi accede al periodo di pro-va.

5. Periodo di prova. Per due mesi i candidati selezionati lavoreranno nell'area di com petenza. Saranno affiancati per le prime settimane da un tutor che svolgerà un breve pro gramma di training e che poi sarà disponibile per chiarire al candidato qualsiasi dubbio/ perplessità. Alla fine del periodo di prova il responsabile HR insieme al responsabile dell'a-rea funzionale in cui la risorsa verrà inserita, decideranno circa il suo ingresso all'interno di JELU.

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Il percorso di Carriera Il percorso di carriera dell’associato inizia in seguito al positivo responso del colloquio individuale, quando inizia il periodo di prova. Il format per fare application sarà impo-stato in modo tale da obbligare il richiedente a immettere due preferenze per le possi-bili aree. Per i ragazzi del secondo e terzo anno di Economia le tre aree selezionabili sa-ranno: HR e formazione, Marketing e Commerciale. Per i ragazzi delle magistrali sa-ranno opzionabili tutte le aree economiche (HR e formazione, Marketing, Commerciale e Consulenza d’impresa) I Step: trial period Il periodo di prova avrà durata massima di 2 mesi ed il candidato sarà affiancato da un tutor. Per le prime due settimane il candidato si dedicherà all’osservazione: coglierà l’es-senza dell’area funzionale scelta ed inizierà a familiarizzare con i principali tools da utiliz-zare. Il candidato dovrà sentirsi libero di porre domande: la curiosità del candidato è il primo sintomo di un giusto “fit” e va assecondata da tutti coloro che lavorano nella fun-zione. Dall’inizio della terza settimana il candidato riceverà qualche task da svolgere: sa-rà discrezione dei Junior consultant dell’area funzionale di riferimento, decidere quale grado di responsabilità il candidato sarà in grado di sopportare durante il periodo di prova. Durante tutto il periodo saranno tenuti corsi di formazione volti a formare il can-didato per poter essere subito operativo nell’eventuale fase successiva e a testare l’inte-resse verso l’attività. I junior consultants osserveranno dalla seconda settimana fino alla fine del periodo di prova, l’approccio del candidato, il suo livello di motivazione e in-teresse per i progetti oggetto del lavoro. Ai Junior consultants sarà richiesto di esprime-re una preferenza sulla idoneità/non idoneità del candidato ad accedere all’area fun-zionale stessa. Queste preferenze saranno raccolte dal responsabile dell’area che dovrà tenerle in considerazione per la decisione finale. II Step: Job Rotation Piano di Job Rotation avrà una durata di 6 mesi e prevede una rotazione ogni 2 mesi nelle 3 aree opzionabili (HR e formazione, Commerciale e Marketing), partendo dall’a-rea della prima preferenza (eventualmente la seconda e sarà anche l’area ospitante nel periodo di prova); in tal modo il candidato potrà arricchire il proprio patrimonio di cono-scenze per poi essere pronti ai successivi sbocchi di carriera. Tutte e tre le aree, sono improntate verso le soft skill le quali saranno importanti per la

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formazione dell’associato in quanto: a. Il Sales Consultant dovrà conoscere profondamente tutti i servizi offerti da JELU per

poterli offrire al cliente; dovrà inoltre essere in grado di definire l’accordo solo se ri-tiene che questo sia di possibile realizzazione. Inoltre avrà la possibilità di interfac-ciarsi con il cliente, conoscere il tessuto industriale locale e i relativi bisogni per poi apportare valore nelle altre aree in cui verrà collocato.

b. Il Marketing Consultant avrà una formazione di tipo “Digital” e anch’essa sarà pro-pedeutica per poter condurre al meglio i futuri lavori nell’area di consulenza.

c. L’HR Consultant avrà una formazione impostata sulla gestione delle risorse umane e sarà questa competenza basilare per poter condurre con cognizione di causa i mem-bri dei diversi team di lavoro per giungere agli obiettivi finali. Dovrà conoscere anche tutte le esigenze dei vari associati in tutte per individuare le soluzioni più efficaci per fornire a questi i più validi strumenti (formazione) per portare a termine i lavori.

III Step: Specialization Rimanere in una delle tre suddette aree Inserimento nell’area operativa di Consulenza di Impresa all’interno di una delle due ani-me di Finanza o Consulenza d’impresa in senso stretto.

IV Step: Growth

1. Project Manager di progetti di lungo periodo 2. Responsabile di comitati interni di supporto alle attività core. 3. Responsabile d’area nelle funzioni di Marketing, Commerciale ed HR e forma-

zione

V Step: Leading Il massimo livello a cui poter ambire, ovvero:

1. Diventare responsabile d’area di Consulenza d’Impresa 2. Entrare a far parte del Board of Directors 3. Essere inserito nel direttivo di Jade Italia ed Europa

I ragazzi del quarto anno potranno essere inseriti fin da subito nell’area consulenza d’impresa se dimostreranno di avere già una forma mentis ed una preparazione minima che possa permettergli di essere subito inseriti nel gruppo. Dopo i primi 2 mesi i candidati

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possono non essere ritenuti idonei e potrebbero essere reinseriti in delle altre aree di tipo economico. I ragazzi di giurisprudenza possono decidere di essere inseriti direttamente nell’area le-gale oppure per quelli particolarmente interessati al Diritto del Lavoro, si suggerisce la candidatura o rotazione nell’area funzionale di gestione delle Risorse Umane. L’inseri-mento di candidati provenienti da Giurisprudenza può essere una scelta di tipo “win-win”: infatti sia coloro dell’area HR potranno imparare piccoli e utili fondamenti di Diritto del Lavoro (es. tipologia di contratti) sia gli stessi laureandi di Giurisprudenza potranno ap-prendere dai colleghi della facoltà di Economia. I ragazzi del corso di scienze politiche dovranno accedere allo stesso iter previsto per i

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Il piano di formazione per ogni Junior Entrepreneur sarà schedulato in modo tale da formare consulenti in grado di creare valore per il cliente. Una formazione che inizia sin dal Trial Period e che servirà a sviluppare inizialmente quelle competenze cosid-dette “soft” necessarie per una migliore gestione dei progetti e del rapporto con il cliente. Completato il periodo di prova il candidato si inizierà ad investire sulla sua formazione per permettergli di acquisire quell’impostazione e metodologia di lavoro tipica di qualsiasi professionista che lavora nel campo della consulenza. Una volta che inserita la risorsa all’interno della sua area la formazione sarà più speci-fica rispetto alle competenze da sviluppare per poter portare a termine in maniera effi-cace ed efficiente i propri task. Nella fase di leading la risorsa avrà una formazione più improntata sulla governance dell’impresa, ma soprattutto deve dimostrare di avere una spiccata leadership per po-ter dirigere l’attività d’impresa verso i migliori risultati. Alla fine del periodo accademico lo studente-imprenditore avrà completato un per-corso formativo che gli permetterà di essere pronto per l’inserimento professionale nel mondo lavorativo.

Piano di formazione

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Partnership Per meglio strutturare la nostra organizzazione e per poter dare maggiore valore al no-stro servizio, oltre a poter avere il supporto di professori, professionisti e la LUISS, l’idea è quella di costituire un network di “big company” con cui definire diverse tipologie di collaborazioni. Ad oggi, con l’esperienza cumulata, stiamo cercando di definire degli standard di accordi differenziandoli in base alla tipologia di interlocutore che abbiamo davanti e l’industry che questo rappresenta. Le tipologie sono: a. Training: valutato il business dell’impresa, se riteniamo possa dare importanti con-

tributi in termine di formazione invitiamo esponenti dell’azienda stessa a tenere sin-gole lezioni o corsi su tematiche di particolari interesse, arricchite dalla loro espe-rienza in azienda.

b. Mentorship: per imprese con attività affini alle nostre coinvolgiamo esperti in setto-ri specifici per insegnare ai ragazzi dell’area correlata ad operare efficacemente ed efficientemente.

c. Nuovi progetti: per sperimentare nuove soluzioni di business o più semplicemente per avere idee fresche ed un diverso punto di vista per risolvere problemi interni vi è disponibilità per un coinvolgimento diretto.

d. Supporto a progetti esistenti: coinvolgimento in progetti in essere per cui si vo-gliono esternalizzare fasi del processo o richiedere contributi diretti.

e. Stage: un impegno continuativo di risorse associate per il conseguimento dell’obiet-tivo contrattuale.

f. Visite Aziendali: gli associati per meglio conoscere realtà aziendali di eccellenza, e comprendere a livello operativo il modus operandi richiedono visite in azienda per vedere i luoghi di lavoro e confrontarsi con manager e personaggi di spicco per ar-ricchire la loro esperienza.

g. Grants per sostenere i costi di struttura dell’attività quali luoghi di riunione, Databa-se per ricerche e formazione, software, materiale pubblicitario ed esplicativo.

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Advisory board La funzione dell’Advisory board è quella di supportare gli associati nell’attività di consu-lenza; faranno parte del board docenti, ex alumni, rappresentanti delle principali istitu-zioni, imprese e associazioni. Il supporto dei facenti parte dipenderà principalmente dal profilo lavorativo e quindi dalle competenze, dalle conoscenze e dai contatti lavorativi; il mentor potrà quindi dare consigli agli associati in merito alle modalità operative o al settore con cui ci si stà interfacciando, aiutare nella ricerca del cliente mettendoli in con-tatto con aziende attraverso il proprio network oppure tenere delle lezioni su argomenti volti a sviluppare le competenze dell'associato. Ad oggi che hanno creduto nella nostra iniziativa e supportato attivamente sono:

1. Olivieri: Professore di matematica finanziaria presso la LUISS Guido Carli, ex capo

dipartimento della LUISS Guido Carli e socio partner dello studio di consulenza at-tuariale e finanziaria Oliveri e Associati (http://www.studio-olivieri.it/).

2. Scettri: Professore di Corporate Governance e Internal Auditng presso la LUISS Gui-do Carli, presidente e partner di EY Italia, Spagna e Portogallo.

3. Fiori: amministratore straordinario presso la Alitalia LAI SpA, Ilva Pali Dalmine S.p.A., La Scala S.p.A, Componente del collegio sindacale della Banca d’Italia, Componente del collegio dei revisori della SIAE, Presidente del collegio dei revisori della Fonda-zione Telecom Italia, Componente del collegio dei revisori della Fondazione Erics-son, ex Vice Presidente dell’Istituto Poligrafico e Zecca, di Telecom Italia Media, Pre-lios SpA e Seat Pagine Gialle SpA.

4. Monti: Professore di Finanza aziendale presso la Facoltà di Economia della Luiss, presidente del Gruppo Ansaldi, ex Vicedirettore Generale del Gruppo Banca di Ro-ma, Consigliere di Amministrazione di Finmeccanica e Cofiri.

5. Onesti: Professore presso la LUISS Guido Carli e Roma III in materie economico-contabili, membro degli organi di Governance di Telecom Italia Media, Ford Italia, Eni S.p.A., Gruppo Editoriale L’Espresso, Ferrovie dello Stato Italiane, Risanamento, Italtel e ENI.

6. Chiappetta: Professore di materie legate al diritto societario presso LUISS, Bocconi e LUISS, Group General Counsel e Direttore Affari Generali e Istituzionali DI Pirelli & C. S.p.A. e Telecom Italia, ex membro della Commissione UE: Membro dell’Advisory Group on Corporate Governance and Company Law, responsabile ufficio normativa della Consob, ex consigliere di amministrazione di Monte Titoli S.p.A., ex membro del Comitato Euro istituito dal Ministro del Tesoro per l’introduzione della moneta unica europea, ex vice direttore ASSONIME.

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7. Cerri: Professore presso la LUISS Guido Carli in materie orientate verso gli interme-diari finanziarie e il Risk Management.

8. Romani: Professoressa in materie dell’area Marketing presso la LUISS Guido Carli e ricercatrice in consumer behavior, branding, emozioni.

9. Montedoro: Professore presso la LUISS Guido Carli in Diritto Pubblico, consigliere di stato, consigliere giuridico presso il Ministero delle Finanze, ex Consigliere giuridico presso il Gabinetto del Ministero dell’Economia e delle Finanze, ex componente delle Commissioni interministeriali, ex Capo di Gabinetto del Ministero per gli Affari Regio-nali e le Autonomie Locali e Capo di Gabinetto del Ministero dell’Ambiente, attual-mente è Consigliere del Presidente della Repubblica e Direttore dell’ufficio Affari Giu-ridici e Relazioni Costituzionali della Presidenza della Repubblica

10. Vecchione: Professore presso la LUISS di Risk Management, responsabile del Risk Management presso l’Istituto per il Credito Sportivo, ex “Head of Pillar II risks valida-tion” nel Risk Management di UniCredit, ex manager presso la Deloitte Consulting.

11. Dandi: Professore di Management, Business Organization, Public Administration Strategic Analysis, and International Business.

12. Di Lazzaro: Professore ordinario di Economia Aziendale nel Dipartimento di Impresa e Management dell’Università LUISS Guido Carli di Roma e titolare degli insegna-menti di Economia Aziendale, Principi Contabili Internazionali e Controllo di gestione nella medesima università. Presidente del Fondo pensione per i dipendenti della Ban-ca di Roma, dal 2006 componente del consiglio di gestione dell’Organismo Italiano di Contabilità (OIC), Presidente dall’aprile 2008 del collegio sindacale di Autostrade del Lazio S.p.A., su designazione della Banca d’Italia, già componente del Comitato di Sorveglianza della Cassa di Risparmio di Loreto (gruppo Banca Marche) e sindaco ef-fettivo di Nuova Banca dell’Etruria e del Lazio S.p.A., Componente del consiglio di ge-stione della Società Italiana Di Iniziative Edilizie e Fondiarie (SIDIEF) S.p.A., Membro del Collegio dei Revisori dei Conti di Confcommercio Imprese per l’Italia, Membro del consiglio direttivo di Confedilizia.

13. Losi: Professore di Revisione, Deontologia e Tecnica Professionale presso la LUISS. Presidente A.N.Do.C – Associazione Nazionale Dottori Commercialisti, Membro del Comitato costituente di “Banca Esperta” la Banca dei Dottori Commercialisti, Compo-nente dell’Assemblea dei Delegati della CNPADC – Cassa Nazionale di Previdenza dei Dottori.

14. Spagnoletti: Paolo Spagnoletti è Senior Lecturer (qualifica nazionale come Professo-re Associato - SECS-P / 10) in Sistemi Informativi e Organizzazione presso il Diparti-mento di Economia e Gestione della LUISS. È docente di corsi sulla Trasformazione digitale e Organizzazione aziendale a livello di master e laurea. All'interno della LUISS

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Business School è Direttore del Programma Esecutivo di IT Governance e delle com-petenze Digital Lab.

15. Caroli: Professore ordinario di economia e gestione delle imprese internazionali alla facoltà di Economia dell’Università Luiss Guido Carli. Ricopre la carica di Presidente dell’Organo di vigilanza ex D.lgs 231/2001 di Enel S.p.A., di Membro del comitato in-vestimenti della SGR “Orizzonte”, di Membro della Commissione “distretti e sviluppo territoriale” di Confindustria, di Membro del consiglio generale della Compagnia di San Paolo e componente del “comitato investimenti”, nonché di Direttore dell’osser-vatorio Unioncamere Lazio sull’internazionalizzazione del Lazio.

16. Micozzi: Professore e coach di marketing, comunicazione e psicologia di vendita presso la LUISS Business School. Ricopre l’incarico di Vice President del Centro Agroalimentare San Benedetto, è Consulente marketing - imt – presso l’Istituto Mar-chigiano di tutela vini, è Consulente e docente di marketing, organizzazione, comuni-cazione e reti per Confartigianato, è Consulente marketing ed organizzativo della long life formula, nonché docente del progetto Wind Academy.

17. Castelvecchi: Professore di Public Speaking presso la Luiss Guido Carli. È consulente di immagine e comunicazione personale per manager, politici, aziende. Ha scritto per Il Messaggero e per la cronaca di Roma di la Repubblica, Panorama.

18. Oriani: Professore del Dipartimento di Impresa e Management pressa la Luiss. Presie-di i corsi di Finanza Aziendale, di Finanza Aziendale Avanzata, di Advanced Corporate Finance e di Advanced Corporate Finance (LM – Consulenza Aziendale).

19. Previtali: Professore di Economia dei Mercati e degli Intermediari Finanziari e titolare di un assegno di ricerca su temi riguardanti la valutazione e la gestione dei rischi del-le banche.

20. Gabrielli: Professore Responsabile del People Management Competence Centre & Lab della LUISS Business School. E’ Adjunct Professor di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane e di Sistemi di Remunerazione e Gestione delle Risorse Umane presso il Dipartimento di Impresa e Management dell’Università LUISS Guido Carli e Direttore dell’Executive MBA della LUISS BS. È Presidente della Fondazione “Lavoroperlapersona”, organizzazione no profit, attiva nel campo della ricerca e for-mazione sui temi del lavoro, della diversità e dell’accoglienza.

21. Costabile: Professore ordinario di Management (Economia e Gestione delle Imprese) e Marketing nell’Università LUISS “Guido Carli” di Roma, dove è direttore del corso di Laurea Magistrale (Master of Science) in Marketing e responsabile dei corsi di Entre-preneurship della LUISS Business School (programma “LUISS AdVenture”). Ricopre l’incarico di Componente dell’Organismo di Vigilanza di Netcomm sulle modalità di comunicazione e pubblicizzazione delle offerte nel settore del commercio elettroni-

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co, Componente della Commissione Spin Off del CNR (Consiglio Nazionale delle Ri-cerche), Componente della Commissione per l’assegnazione dei fondi della misura Smart&Start del Ministero per lo Sviluppo Economico (MISE), soggetto attuatore In-vitalia.

22. Capriglione: Professore di “Diritto degli intermediari e dei mercati finanziari” nell’U-niversità LUISS “Guido Carli” di Roma. È consigliere di amministrazione dell’Ufficio Italiano dei Cambi, ed è consigliere dell’Istituto dell’Enciclopedia della banca e della borsa.

23. Lemma: Professore associato di diritto dell’economia presso la LUISS, dove ha perse-guito la laurea sia di Economia che di Giurisprudenza. È Membro del Comitato di Re-dazione della “Rivista Trimestrale di Diritto dell’Economia” e dell’Editorial Advisory Board della “Open Review of Management, banking and finance”, Membro de-gli scientific commitee di “Bankpedia Review” e del comitato scientifico dell’ “Istituto per il Governo Societario” e della “Fondazione Gerardo Capriglione Onlus”.

24. Fei: Professore di Fashion Management alla LUISS Guido Carli di Rome dal 2009. È Consulente Internazionale di Brand Strategy e Marketing, centrando la sua attività sulla ricerca, consulenza strategica e di formazione innovativa e gestionale focalizzata sulla strategia di Brand, di Brand Extention, e sostiene le aziende leader nella moda, del lusso, per la vendita al dettaglio, Food and Hospitality Market.

25. Casalino: Professore in materie di Organizzazione Aziendale presso il Dipartimento di Impresa e Management e della Business School della LUISS Guido Carli di Roma.. È stato responsabile del monitoraggio e della rendicontazione delle attività nell’ambito del progetto “Italia.gov.it” presso l’AgID ed è stato membro del Gruppo di Lavoro GL3 e del Gruppo di Lavoro GL5 del Piano Nazionale per la Cultura, la Formazione e le Competenze Digitali.

26. Boccardelli: Professore di Economia e gestione delle imprese e Strategia d’impresa e Direttore LUISS Business School. Attualmente membro del Comitato Scientifico della Fondazione Lars Magnus Ericsson, del Gruppo di ricerca “Women in European Busi-ness Schools. Changing Roles and Institutional Impact” della European Foundation for Management Development (EFMD) e dell’Advisory Board di LUISS EnLabs. Desig-nato Expert of international standing presso l’Australian Research Council e membro dell’International Advisory Board della International Business School, Amsterdam University. È stato delegato dal Rettore al gruppo di lavoro sulla Ricerca Europea – Programma Horizon 2020.