Post on 01-May-2015
UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI:
IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI
Zeithalm – Bitner - Gremler
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IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI
Azienda
Marketing interno Marketing esterno Consentire le promesse Fare le
promesse
Erogatori Clienti Marketing interattivo Mantenere le promesse
Tecnologia
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IL MARKETING MIX ALLARGATO
PERSONE (Dipendenti – Clienti)
PARTE TANGIBILE (Physical evidence)
PROCESSO
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CONCENTRATI SUL CLIENTE
“Costruzione di relazioni con il cliente piuttosto che sulla singola transazione, in cui questo viene considerato come una estemporanea fonte di guadagno”
“La gestione delle relazioni con la clientela non considerata come un semplice programma di software, ma come un’intera architettura o filosofia di business”(P.A. - filosofia di rapporto con il cittadino)
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IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI
Marketing dei servizi efficace:Numerose competenzeCompiti differenti
Il modello include i concetti basilari, le strategie e le decisioni che caratterizzano il marketing dei servizi
Possiamo dire che è un percorso che guida a non deludere le aspettative, a colmare la distanza tra attesa e percezione
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IL MODELLO DEI GAP
Gap del fornitore 1 – Non sapere cosa si aspettano i clienti
Gap del fornitore 2 – Non selezionare i modelli giusti e gli standard adeguati di
servizio
Gap del fornitore 3 – Non rispettare gli standard di servizio
Gap del fornitore 4 – Non allineare la performance alle promesse
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Gapdel
cliente
Aspettative del cliente
Percezioni del cliente
GAP DEL CLIENTE
E’ la differenza tra le aspettative e le PERCEZIONI del cliente
Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara comprensione dei loro clienti: cosa si aspettano – come percepiscono i servizi che l’azienda ha erogato
L’ideale: aspettative e percezioni coincidono……..
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GAP DEL CLIENTE
Fonti da cui il cliente trae le sue aspettative:
Controllabili dall’azienda:Pricing – pubblicità – promesse commerciali
Scarsamente controllabili dall’azienda:Bisogni personali – Passaparola – Offerte
della concorrenza etc.
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GAP DEL CLIENTE: comportamenti – aspettative - percezioni
Nei capitoli 3 e 4 Z. B. G. analizzano i criteri in base ai quali il cliente
sceglie e valuta i servizi giudica i servizi ricevuti (ricerca,
esperienza, fiducia) si comporta nelle fasi di scelta,
consumo, post-consumo …… etc.: analisi delle meccaniche complessive delcomportamento del cliente (del cittadino)
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GAP DEL CLIENTE
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SERVIZIO DESIDERATO
SERVIZIO ADEGUATO
ZONA DI TOLLERANZA
Fattori più importanti
Fattori meno importanti
Livello di aspettativa
Figura 4.3
Le zone di tolleranza per le diverse dimensioni del servizio
Zona di tolleranza
Servizio adeguatoServizio adeguato
Servizio desideratoServizio desiderato
Zona di tolleranza
Servizio adeguatoServizio adeguato
Servizio desideratoServizio desiderato
Servizio previsto
Promesse esplicite di
servizio
Promesse esplicite di
servizio
Promesse implicite di
servizio
Promesse implicite di
servizio
PassaparolaPassaparola
Esperienze pregresse
Esperienze pregresseZona di
tolleranza
Servizio desiderato
Servizio adeguato
Figura 4.7
Fattori che influenzano il servizio desiderato e previsto
LA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristiche specifiche del servizio Qualità , prezzo Emozioni del consumatore Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del
servizio Percezioni di equità o di correttezza Altri consumatori (famiglia, colleghi…)
QUALITA’ DEL PROCESSO vs. QUALITA’ DEL RISULTATO
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Figura 5.1
Percezioni della qualità da parte del cliente e customer satisfaction
Qualità del servizio
Qualità del servizio
Qualità del prodotto
Qualità del prodotto
PrezzoPrezzo
Fattori situazionali
Fattori situazionali
Soddisfazione del cliente
Soddisfazione del cliente
Fattori personali
Fattori personali
Affidabilità
Reattività
Rassicurazione
Empatia
Elementi tangibili
Fedeltà del cliente
Fedeltà del cliente
Figura 5.2
Relazione tra customer satisfaction e fedeltà
Fed
eltà
(%
di r
eten
tio
n)
Soddisfazione
100
80
60
40
20
MoltoInsoddisfatto
Insoddisfatto Né soddisfattoNé insoddisfatto
Soddisfatto Moltosoddisfatto
Le cinque dimensioni della qualità del servizio
capacità di fornire il servizio in modo puntuale ed accurato.
competenza e know-how del personale e sua capacità di ispirare fiducia e confidenza
aspetto degli elementi fisici, attrezzature, personale, documenti, ecc.
attenzione personalizzata dimostrata ai clienti
disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un servizio sollecito
Elementi tangibili
Affidabilità
Reattività
Rassicurazione
Empatia
Temi comuni nell’analisi degli incidenti critici
Recupero: Adattabilità:
Spontaneità:Comprensione:
La risposta del personale ad un
problema del sistema di erogazione del servizio
La risposta del personale alle esigenze
ed alle richieste del cliente
La risposta del personale ad un
problema del cliente
Azioni ed atteggiamenti del
personale non previsti e non richiesti
Il servizio dal punto di vista del cliente
Persone
Processi Parte tangibile
Personale di contatto
Il cliente stesso
Altri clientiFlusso delle attività
Fasi del processo
Flessibilità vs. standardizzazione
Componente umana vs. Componente tecnologica
Strumenti tangibili di comnunicazione
Servicescape
Garanzie
Tecnologie
Sito web
IL GAP DEL FORNITORE N. 1: NON SAPERE COSA SI ASPETTANO I CLIENTI (GAP DI ASCOLTO)
Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing Mancanza di comunicazione verso l’alto
(tra management e clienti – tra front line e management) Focalizzazione insufficiente sulla relazione
(segmentazione inadeguata – focus su transazioni anziché su relazioni – troppo focus sui nuovi clienti rispetto a quelli acquisiti)
Recupero inadeguato del servizio
(reclami – giustificazioni e scuse – meccanismi inadeguati al recupero in caso di errori)
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ASPETTATIVE DEL CLIENTE
PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE
IL GAP DEL FORNITORE N. 1:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Usare le ricerche di marketing per capire le aspettative del cliente, analizzarne i dati, usare le informazioni per le decisioni
Sollecitazione delle lamenteleRicerche basate sugli incidenti criticiRicerche basate sulle istanze del
clienteRicerche sui clienti persiRicerche sulle aspettative future
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Fasi del programma di ricerca Fase 1: Definire il problema
Fase 2: Sviluppare la strategia di misurazione
Fase 3: Predisporre il programma di ricerca
Fase 4: Raccogliere e elaborare i dati
Fase 5: Interpretare i dati ed analizzare i risultati
Fase 6: Predisporre un report per diffondere i risultati
IL GAP DEL FORNITORE N. 1:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Costruire relazioni con i consumatori
Il marketing relazionaleValore di lungo periodo del cliente
(lifetime value)
Qualità del servizio principaleBarriere al cambiamentoVincoli di relazione
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Il marketing relazionale
È una filosofia di business, un orientamento strategico, che si focalizza sul mantenimento dei clienti esistenti e sul miglioramento delle relazioni con loro
Non necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clienti
E’ normalmente più economico (per l’azienda) Conservare un cliente costa meno di acquisirne uno nuovo
Si focalizza sulla conservazione e sul miglioramento delle relazioni esistenti, piuttosto che sull’attrazione di nuovi clienti
Figura 7.1
Gli obiettivi del marketing relazionale relativi ai clienti
Consolidare
Conservare
Soddisfare
Acquisire
Clienti più profittevoli
Clienti meno profittevoli
Quale segmento spende di più nel tempo, è meno costoso da mantenere e diffonde un passaparola favorevole?
Quale segmento costa in termini di tempo, sforzo e denaro, ma
non assicura il ritorno che l’azienda desidera?
Quale segmento è difficile da gestire?
Oro
Ferro
Piombo
Platino
Figura 7.5
La piramide multilivello dei clienti
IL GAP DEL FORNITORE N. 1:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il recupero del servizio (SLIDES Z.)
Il paradosso del recuperoLe diverse reazioni dei clienti al disservizioLe aspettative dei clienti (comprensione – responsabilità – correttezza)Incoraggiare le lamenteleAgire rapidamenteApprendere dai disserviziGaranzie di servizio
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IL GAP DEL FORNITORE N. 2: NON SELEZIONARE I MODELLI GIUSTI E GLI STANDARD ADEGUATI DI SERVIZIO (GAP DI PROGETTAZIONE)
Modello di servizio inadeguato Assenza di standard definiti dal cliente
(assenza di un processo formale per la definizione di qualità del servizio)
Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape
(non sviluppo di elementi tangibili in linea con le aspettative dei clienti – un servicescape inadeguato alle aspettative di clienti e dipendenti – inadeguatezza manutenzione servicescape)
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MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE
PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE
Esempi di standard hard definiti dal cliente
Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente
Federal Express Consegna puntuale Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno giusto
Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno sbagliato
Numero di ritiri falliti
Dell Computer Consegna puntuale
Funzionamento corretto dei computer
Risoluzione dei problemi al primo tentativo
Spedizione al destinatario
Tasso di computer non funzionanti o danneggiati
Tasso di risoluzione dei problemi al primo tentativo
Southwest airlines
Affidabilità
Risposta ai reclami
Percentuale di arrivi in orario
Risposta alle lettere entro due settimane
Bank One (Carte di credito)
Accessibilità Risposta alle telefonate entro 20 secondi
Tasso di caduta delle telefonate in ingresso inferiore al 3%
Esempi di standard soft definiti dal cliente
Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente
General Electric Competenze interpersonali degli operatori (tono di voce, problem solving, sintesi)
Capacità di gestione della chiamata; mantenimento delle promesse fatte; cortesia; comprensione delle richieste e delle esigenze del cliente
Ritz Carlton Essere trattati con rispetto
Uniformi immacolate, targhette con il nome, rispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento delle chiamate quando possibile
American Express
Risoluzione di problemi
Attenzione
Cortesia
Risolvere i problemi al primo contatto, prendere tutto il tempo necessario, fornire informazioni chiare e adeguate
Ascoltare, fare tutto il possibile per aiutare, rassicurare (in modo onesto)
Mettere il cliente a proprio agio, essere paziente, mostrare interesse sincero nella risoluzione dei problemi, chiamare per nome i clienti, ringraziare alla fine della chiamata
IL GAP DEL FORNITORE N. 2I RISCHI E LE SFIDE NELLA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO
Ipersemplificazione
Incompletezza
Soggetività
Interpretazione personale (vaghezza di standard tipo: rapidità, flessibilità, orientamento al cliente)
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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:I VARI LIVELLI DELLA PROGETTAZIONE DEL NUOVO
Grandi innovazioni
Business innovativi
Nuovi servizi per i mercati già serviti
Estensioni di linea del servizio
Miglioramenti del servizio
Modifiche stilistiche
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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Modalità appropriate per lo sviluppo di un nuovo servizio
Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio:
Azioni del clienteAzioni “onstage” (visibili) e
“backstage” (invisibili)Processi di supporto
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Service Blueprint
Uno strumento per descriere simultaneamente il processo del servizio, i punti di contatto con il cliente e gli elementi del servizio visibili al cliente.
ServiceBlueprint
Processo
Punti di contatto
Elementi visibili
Componenti del service blueprint
Azioni del cliente
Linea di interazione
Azioni “Onstage” del personale di contatto
Linea di visibilità
Azioni “Backstage” del personale di contatto
Linea di interazione interna
Processi di supporto
Figura 9.3
Componenti del service blueprint
Elemento fisico
Azioni del cliente
Linea di interazione
Azioni onstage del personale di contatto
Linea di visibilità
Azioni backstage del personale di
contattoLinea di
interazione interna
Processi di supporto
Figura 9.4
Service blueprint per il servizio di recapito espresso
Il cliente telefona
Invia al centro smistamento
Il cliente riceve il pacco
Passa l’ordine al customer service
Smista i pacchi
L’autista consegna il pacco
Invia l’autista
L’autista ritira il pacco
Il cliente consegna il pacco
L’aeroporto riceve
Viene caricato sul furgone
Li carica sull’aereo
Vola a destinazione
Viene scaricato e suddiviso
•Furgone•Imballaggio•Moduli•PC portatile•Uniforme
•Furgone•Imballaggio•Moduli•PC portatile•Uniforme
CLI
EN
TE
FR
ON
TB
AC
KS
UP
P.
FIS
ICO
SU
PP
OR
TO
Linea di interazione
Linea di visibilità
Linea di interazione interna
Figura 9.5
Service blueprint di un soggiorno alberghiero
Arriva in albergo
Sistema di registrazione
Elabora il conto
Registra il cliente
Saluta e prende i bagagli
Affida i bagagli al fattorino
Porta i bagagli in camera
Sistema di registrazione
Trasmette l’ordine
Prepara il cibo
• Park• Estern
o hotel
CLI
EN
TE
FR
ON
TB
AC
KS
UP
P.
FIS
ICO
SU
PP
OR
TO
Si registraVa in
cameraRiceve i bagagli
Consegna i bagagli
DormeChiama il servizio in camera
Riceve il cibo
MangiaPaga il conto e parte
Recapita il cibo
• Carrello bagagli
• Uniformi
• Desk• Moduli
registraz• Hall• Chiave
• Accessori• Corridoi• Camera
• Carrello bagagli
• Uniformi
• Camera• Servizi• Bagno
• Menu • Consegna vassoio
• Aspetto del cibo
• Cibo • Conto• Desk• Hall• Esterno hotel• Park
Linea di interazione
Linea di visibilità
Linea di interazione interna
Figura 9.6
Costruire un service blueprint
Fase 1
Identificare il processo da mappare
Fase 1
Identificare il processo da mappare
Fase 2
Identificare il cliente o il segmento di clientela
Fase 2
Identificare il cliente o il segmento di clientela
Fase 3
Mappare il processo dal punto di vista del cliente
Fase 3
Mappare il processo dal punto di vista del cliente
Fase 4
Mappare le azioni del personale (onstage e backstage)
Fase 4
Mappare le azioni del personale (onstage e backstage)
Fase 5
Legare le attività del cliente e del personale alle attività di supporto
Fase 5
Legare le attività del cliente e del personale alle attività di supporto
Fase 6
Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente
Fase 6
Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente
IL GAP DEL FORNITORE N. 2LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Fissare gli standard di servizio come definiti dal cliente
Standardizzazione dei comportamenti e delle azioni di servizio
Standard hard (misurabili) – Standard soft (indicatori percettivi)
Esprimere le esigenze del cliente sotto forma di comportamenti e azioni specifiche
Adattare gli standard a livello globale o locale
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1. Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio
2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti
4. Definire standard hard o soft
5. Sviluppare meccanismi di feedback
5. Sviluppare meccanismi di feedback
Hard Soft
3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard
6. Definire gli indicatori e i livelli target6. Definire gli indicatori e i livelli target
Figura 10.2
Il processo di determinazione degli standard definiti dal cliente
7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard
8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti
9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori
Rilevazione tramite indagini
basate sulle transazioni
Rilevazione tramite audit o esame dei dati operativi
IL GAP DEL FORNITORE N. 2LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Nel capitolo 10 Z. B. G. analizzano il processo di sviluppo degli standard definiti dal cliente, che suddividono in 9 fasi
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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Gestione del supporto fisico (PHYSICAL EVIDENCE) e SERVICESCAPE
Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di comportamenti:
comunica al consumatore
facilita o meno la performance
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IL GAP DEL FORNITORE N. 2:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
SERVICESCAPE
1. Parte esteriore dell’ambiente di erogazione del servizio
2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio
ALTRI ELEMENTI TANGIBILI
Biglietti da visita – Cancelleria – Fatture – Abbigliamento – Uniformi – Opuscoli – Pagine Web - Segnaletica
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IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)
Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane
Selezione sbagliata
Poca chiarezza e conflitti di ruolo
Scarsa integrazione tra persone e tecnologie
Mancanza di empowerment, di autonomia operativa etc. Mancata integrazione tra domanda e offerta
Incapacità di attenuare picchi e flessioni della domanda
Mix dei clienti inappropriato
Eccessivo affidamento sul prezzo come regolatore della domanda
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EROGAZIONE DEL SERVIZIO
MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE
IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)
I clienti non fanno la loro parte
I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità
I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri
Problemi con gli intermediari di servizio
(Punti vendita – Franchising – agenti – broker – canali elettronici etc. = fasi di erogazione affidate ad aziende terze)
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EROGAZIONE DEL SERVIZIO
MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE
IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio
1. Assumere le persone giuste2. Sviluppare le persone affinchè eroghino
un servizio di qualità3. Fornire i necessari sistemi di supporto4. Trattenere i collaboratori più validi
46
Figura 12.2
Strategie di gestione delle risorse umane finalizzare ad erogare un servizio di qualità
1. Assumere le persone giuste
2. Sviluppare le persone
3. Fornire sistemi di supporto
4. Trattenere i migliori
Erogazione del
servizio orientata al
cliente
Competere per i migliori
Assumere in base a competenze e inclinazione al
servizio
Proporsi come “il datore di
lavoro preferito”
Fornire competenze tecniche e di interazione
Responsabilizzare attraverso
l’empowermentPromuovere il teamwork
Misurare la qualità del
servizio interno
Fornire tecnologie e attrezzature
adeguate
Sviluppare processi interni
orientati al servizio
Includere i dipendenti
nella visione aziendale
Trattare i dipendenti
come clienti
Misurare e ricompensare
le performance migliori
Empowerment
BENEFICI COSTI
Risposte più rapide alle richieste dei clienti
Reazione più rapida all’insoddisfazione del cliente
Il personale prova maggior rispetto per il lavoro e per sé stesso
Il personale interagisce con i clienti con più calore ed entusiasmo
Il personale diviene una ricca fonte di idee per il servizio
Occorre un maggior investimento in formazione e selezione
I costi del personale sono più elevati
L’erogazione del servizio potenzialmente è più lunga
I clienti potrebbero percepire una disparità di trattamento
I dipendenti potrebbero prendere decisioni sbagliate
Tabella 13.1
I diversi livelli di partecipazione del cliente in varie categorie di servizi
Basso: è richiesta la presenza del cliente solo durante l’erogazione
del servizio
Moderato: gli input del cliente sono necessari per la creazione del
servizio
Elevato: il cliente concorre alla creazione del servizio
I prodotti sono standardizzati Gli input del cliente personalizzano un servizio standard
La partecipazione del cliente guida il servizio customizzato
Il servizio viene prodotto indipendentemente dall’acquisto individuale
La fornitura del servizio presuppone un atto di acquisto da parte del cliente
Il servizio non si può creare senza l’acquisto e la partecipazione del cliente
Il pagamento è quasi sempre l’unico input richiesto al cliente
Gli input del cliente sono necessari per un risultato adeguato, ma è l’azienda a fornire il servizio
Gli input del cliente sono obbligatori e contribuiscono a determinare il risultato
Esempi:
Cliente finaleViaggio aereoSoggiorno in motelFast food
Cliente business-to-businessDisinfestazioneManutenzione
Esempi:
Cliente finaleTaglio di capelliCheck up medicoRistorante tradizionale
Cliente business-to-businessCampagna pubblicitariaServizio gestione stipendi
Esempi:
Cliente finalePersonal trainingConsulenza matrimonialeProgrammi riduzione peso
Cliente business-to-businessConsulenza managerialeAlta formazione
L’importanza degli “altri” clienti nell’erogazione del servizio
Gli altri clienti possono ridurre la soddisfazione: Comportamenti ineducati Abuso della cortesia del personale Eccessivo affollamento Causa di ritardi Eccessivo utilizzo
Gli altri clienti possono accrescere la soddisfazione: Presenza Dimensione sociale Aiuto reciproco
IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio
• I clienti come risorse produttive• Come partecipanti alla realizzazione
della qualità e della soddisfazione• Come concorrenti• Le tecnologie self-service: il massimo
della partecipazione del cliente
51
I clienti come risorse produttive I clienti possono essere visti come
“dipendenti parziali” poichè forniscono impegno, tempo o altre
risorse al processo produttivo
Gli input dei clienti possono influenzare la produttività dell’azienda
Tema chiave: Il ruolo del cliente dovrebbe essere ampliato o
ridotto?
I clienti come partecipanti alla qualità del servizio e alla soddisfazione I clienti possono influenzare:
il loro livello di soddisfazione svolgendo il loro ruolo efficacemente lavorando con il fornitore del servizio
la qualità del servizio che ricevono facendo domande assumendosi la responsabilità della propria
soddisfazione lamentandosi in caso di disservizi
I clienti come concorrenti
I clienti possono “competere” con il fornitore del servizio
“Scambio interno” vs. “scambio esterno” Le decisioni spesso dipendono da:
Competenze Risorse Tempo Benefici economici Benefici psicologici Fiducia Controllo
Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente
Definire i compiti del cliente• Chiarire il livello di partecipazione• Individuare ruoli specifici• Comprendere le implicazioni per la
produttività e la qualità
Reclutare, educare e premiare i clienti• Identificare e reclutare i segmenti
appropriati• Educare i clienti al loro ruolo• Fornire motivazioni per partecipare• Premiare le prestazioni del cliente
Partecipazione efficace del
cliente
Gestire il mix dei clienti• Valutare la compatibilità dei
segmenti• Isolare i segmenti incompatibili• Migliorare la compatibilità dei
segmenti
Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente
Definire i compiti del cliente Aiutare sè stessi Aiutare gli altri Promuovere l’azienda
Reclutare, educare e premiare i clienti Reclutare i clienti giusti Educare e formare i clienti ad operare correttamente Premiare i clienti per il loro contributo Evitare le conseguenze negative di una partecipazione
inappropriata Gestire il mix dei clienti
IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio
1. Definire i compiti del cliente2. Reclutare, educare e premiare i clienti3. Gestire il mix dei clienti (compatibility
management)4. Le tecnologie self-service: il massimo
della partecipazione del cliente
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IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Gestire l’erogazione del servizio attraverso intermediari e canali elettronici
1. Strategie di controllo2. Strategie di empowerment3. Strategie di partnership
58
Strategie per l’erogazione efficace del servizio attraverso gli intermediari Strategie di controllo:
Misurazione Verifica
Strategie di partnership: Allineamento degli
obiettivi Consultazione e
cooperazione
Strategie di empowerment: Aiutare l’intermediario a
sviluppare dei processi di servizio orientati al cliente
Fornire i necessari sistemi di supporto
Sensibilizzare gli intermediari affinchè eroghino un servizio di qualità
Passare ad una struttura cooperativa di management
IL GAP DEL FORNITORE N. 3:LE STRATEGIE PER CHIUDERLO
Gestire la domanda e la capacità1. Capire i vincoli di capacità (tempo,
manodopera, attrezzature, strutture)2. Capire le dinamiche della domanda3. Modificare la domanda per allinearla alla
capacità4. Rendere flessibile la capacità per rispondere
alla domanda5. Strategia di gestione delle code: quando la
domanda e la capacità non si possono allineare
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IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE)
Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi
Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come qualcosa di indipendente
Esclusione del marketing interattivo dal piano delle comunicazioni
Assenza diun programma efficace di marketing interno Gestione inefficace delle aspettative del cliente
Utilizzo parziale delle forme di comunicazione nell’educazione dei clienti
Inadeguata educazione dei clienti
61
EROGAZIONE DEL SERVIZIO
COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI
IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE
(GAP DI COMUNICAZIONE)
Promesse eccessive
Promesse eccessive nella pubblicità
Promesse eccessive nel personal selling
Promesse eccessive attraverso gli elementi tangibili Comunicazioni orizzontali inadeguate
Comunicazione insufficiente tra le vendite e le operations
Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e le operations
Differenze nelle politiche e nelle procedure tra le filiali o le unità
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EROGAZIONE DEL SERVIZIO
COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI
ESIGENZA DEL COORDINAMENTO NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING
Azienda
Marketing interno Comunicazione esterna Comunicazioni verticali di marketing
Comunicazioni orizzontali Pubblicità - Promozioni Pubbliche relazioni
Direct marketing
Dipendenti Clienti Marketing interattivo
Personal selling – Customer service Interazioni di servizio - Servicescape
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IL GAP DEL FORNITORE N. 4: LE STRATEGIE PER CHIUDERLOOBIETTIVO: UN’EROGAZIONE UGUALE O SUPERIORE ALLE PROMESSE
Gestire le promesse di servizio
1. Creare delle comunicazioni efficaci in ordine ai servizi
2. Coordinare la comunicazione esterna3. Fare delle promesse realistiche4. Offrire delle garanzie di servizio
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IL GAP DEL FORNITORE N. 4: LE STRATEGIE PER CHIUDERLOOBIETTIVO: UN’EROGAZIONE UGUALE O SUPERIORE ALLE PROMESSE
Gestire le aspettative dei clienti
1. Offrire delle scelte2. Creare delle offerte di valore crescente3. Comunicare i criteri e i livelli di efficacia
del servizio4. Negoziare sulle aspettative irrealistiche
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IL GAP DEL FORNITORE N. 4: LE STRATEGIE PER CHIUDERLOOBIETTIVO: UN’EROGAZIONE UGUALE O SUPERIORE ALLE PROMESSE
Migliorare l’educazione dei clienti
1. Insegnare ai clienti a evitare i periodi di punta della domanda e a richiedere i periodi di calo
2. Chiarire le aspettative dopo la vendita3. Confermare la performance rispetto allo
standard4. Preparare i clienti al processo di servizio
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IL GAP DEL FORNITORE N. 4: LE STRATEGIE PER CHIUDERLOOBIETTIVO: UN’EROGAZIONE UGUALE O SUPERIORE ALLE PROMESSE
Gestire la comunicazione di marketing interno
1. Creare dei team interfunzionali2. Allineare il personale di back office con i
clienti esterni3. Creare delle comunicazioni orizzontali
efficaci4. Creare delle comunicazioni verticali efficaci
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CONSIDERAZIONI SUL PREZZO
L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza
Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi
I bisogni variano da un cliente all’altro Le informazioni sul prezzo dei servizi
sono difficili da acquisire I prezzi non sono visibili
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CONSIDERAZIONI SUL PREZZO Il ruolo dei costi non monetari (tempo,
fatica, ricerca, convenienza, psicologici)
Prezzi basati sui costi Prezzi basati sulla concorrenza Prezzi basati sulla domanda
Il concetto di VALORE PERCEPITO
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