Post on 01-May-2015
Strategie di sviluppo e collaborazione:
le dinamiche interne.
(il Modello del Progresso come chiave di lettura alla partnership Renault-Nissan)
2 sessioni
Mercoledì 6 ottobre 2004
Introduzione al modello e alle dinamiche operative e strategiche della partnership Renault-Nissan
Martedì 12 ottobre 2004
Analisi della partnership Renault-Nissan e approfondimento dei concetti di capacità e competenze
Cosa significa “accogliere l’incertezza”?
Che rapporto c’è fra l’incertezza ed il progresso?
Come catalizzare l’azione nei periodi di incertezza?
Altre applicazioni pratiche:
Accogliere l’incertezza aiuta a prendere decisioni in modo più
meditato
Accogliere l’incertezza favorisce la crescita, l’apprendimento
e la flessibilità
Accogliere l’incertezza permette di inquadrare correttamente
le informazioni
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Innovazione Praticità e Concretezza nel mondo delle aziende e del lavoro
• Conosciuto • Ordinato• Certo• Chiaro• Prevedibile• Assoluto• Semplice • Stabile
• Sconosciuto• Caotico• Incerto• Vago• Casuale• Provvisorio• Complesso• Instabile
L’INCERTEZZA
ACCOGLIERE Certezza Incertezza
Qual è la natura dell’incertezza?
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Quali sono le conseguenze dell’incertezza?
Aspetti Negativi• Stress• Opposizione• Cinismo• Confusione• Percezione di
incompetenza• Insicurezza
Aspetti Positivi• Opportunità• Crescita• Progresso
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Per rappresentare il rapporto fra incertezza e progresso utilizziamo un modello di gestione basato su due attività aziendali essenziali:
ESPLORARE - sviluppare nuovi contatti con persone per conoscere punti di vista diversi
- monitorare le dinamiche di mercato sistematicamente e strategicamente
- sviluppare nuove idee e soluzioni per risolvere problemi
- sperimentare, mettere alla prova in modo sistematico nuove idee e progetti
PERFEZIONARE - pianificare dettagliatamente le attività organizzative da svolgere
- organizzare l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse di cui si dispone
- delegare attività e compiti
- elaborare budget preventivi e consuntivi
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Queste attività si sviluppano in maniera mirata, con uno scopo. Questo comune senso di direzione è identificato dal modello di gestione con il termine di:
PIATTAFORMA Una piattaforma è un intreccio di concetti, idee, nozioni e azioni che hanno un senso di direzione comune e una finalità ben precisa.
Alcuni esempi di piattaforma:
- la progettazione di un prodotto
- lo sviluppo di un software
- lo sviluppo di un ruolo professionale
- l’elaborazione di una proposta commerciale
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Estrema incertezza
Estrema certezza
Piattaforma 1
1.11.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Perfezionare
A
PROGRESSO
Piattaforma 2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Esplorare
B
Piattaforma 3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
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In termini organizzativi quale è il contesto migliore per accogliere l’incertezza e
progredire?
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Approccio all’incertezza da parte del dipendente
Approccio all’incertezza da parte
dell’azienda
Accogliere
Accogliere
Rifiutare
Clima soffocante
3
Clima dinamico
4
Clima dello status quo
1
Clima disturbante
2
Rifiutare
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Le competenze per la gestione dell’incertezza
OBIETTIVO: rapportarsi CONCRETAMENTE e COSTRUTTIVAMENTE con la realtà che viviamo.
Catalizzare l’azione
3Comunicare
2
Accogliere l’incertezza
Incoraggiare la consapevolezza
1
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INCORAGGIARE LA CONSAPEVOLEZZA
Alcune attività volte a sviluppare COSTRUTTIVAMENTE percezioni di incertezza:
IDENTIFICARE in quale posizione del modello si trova l’azienda o uno specifico progetto (si è in fase di perfezionamento o esplorazione? Giunti a questo punto dovremmo perfezionare o esplorare? Perché?)
IDENTIFICARE le inadeguatezze della piattaforma su cui si opera attualmente (spesso piattaforme che rappresentano “formule di successo” hanno una durata temporanea e quando si abbandonano è troppo tardi).
PORRE LE DOMANDE GIUSTE per smascherare certezze artificiali o incertezze infondate. Alcuni esempi: che livello di certezza possiamo associare a questa previsione? Abbiamo effettivamente bisogno di approfondire tutti questi dettagli prima di procedere?
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COMUNICARE RIGUARDO ALL’INCERTEZZA
Alcune attività volte a comunicare COSTRUTTIVAMENTE riguardo all’incertezza:
INQUADRARE (in modo costante e sistematico) quale è il problema o la sfida nei termini più ampi possibili prima di identificare la possibile soluzione.
DISCUTERE riguardo ad una medesima situazione stimolando varie prospettive e punti di vista.
CREARE DIALOGO riguardo ai livelli di certezza associabili con fatti e fattori strategici critici alla gestione.
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CATALIZZARE L’AZIONE IN PERIODI DI INCERTEZZA
Alcune attività volte a generare COSTRUTTIVAMENTE una mirata ed efficace azione organizzativa:
SPERIMENTARE. In contesti di incertezza lo sperimentare può fornire basi di apprendimento essenziali per progredire.
UTILIZZARE L’INTUITO radicato nell’esperienza come fattore guida rispetto a complesse decisioni da prendere.
COLTIVARE E DIFFONDERE l’approccio della FLESSIBILITA’ FOCALIZZATA: tenere sempre ben presente quale è l’obiettivo e al tempo stesso essere pronti a variare il nostro corso di azione per raggiungerlo.
RIDEFINIRE LE ASPETTATIVE a seguito di una educata consapevolezza e comunicazione dei fattori di incertezza e di certezza.
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In sintesi, alcuni spunti pratici per accogliere l’incertezza:
• Rivedere le percezioni sul valore dell’incertezza
• Fare un assessment del clima aziendale
• Identificare attività aziendali che favoriscono o ostacolano una gestione efficace dell’incertezza
• Identificare le persone in azienda su cui fare leva per diffondere percezioni costruttive
• Elaborare piani di azione individuali per migliorare le capacità di gestire l’incertezza in modo attivo e consapevole
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Professione Lavoro® ha sviluppato, in collaborazione con gli autori del libro, una
serie di strumenti di assessment e formativi volti a stimolare e diffondere, nello specifico contesto aziendale, una cultura organizzativa
che sa “accogliere l’incertezza” .
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RENAULT – NISSAN
Strategia di sviluppo sulla base di un alleanzaOVERVIEW 2003 *
Produzione complessiva: 5,199 milioni di veicoli (9.3% mercato mondiale)
RENAULT:
Vendite: 37525 milioni di Euro
Utili: 2805 milioni di Euro
Impiego: 130740
NISSAN:
Vendite: 56625 milioni di Euro
Utili: 3829 milioni di Euro
Impiego: 123748
* Fonte booklet ufficiale Renault Nissan
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RENAULT - NISSAN Alliance
Secondo le dinamiche del Modello del Progresso
4 piattaforme su cui si è sviluppata l’alleanza dal 1999 ad oggi:
1) Piattaforma di Definizione dell’Alleanza
2) Piattaforma di Cooperazione Culturale
3) Piattaforma di Cooperazione Strutturale
4) Piattaforma di Cooperazione Territoriale
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1) Piattaforma di Definizione dell’Alleanza
• 27 MARZO 1999 firma dell’Alliance e inizio degli studi di integrazione
• 28 MARZO 2002 costituzione della società Renault-Nissan bv (Olanda)
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2) Piattaforma di Cooperazione Culturale
• Scambi di personale (350 persone)
• Programma Alliance Business Way
- Inglese come lingua ufficiale
- Formazione Cross Culturale
- Seminari dedicati al lavoro di squadra
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3) Piattaforma di Cooperazione Strutturale
• pianificazione prodotto
• piattaforme comuni
• motori e trasmissioni
• ricerca e sviluppo
• acquisti
• produzione
• logistica
• qualità
• IS / IT sistema informativo e tecnologico
• finanziamenti alla clientela
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4) Piattaforma di Cooperazione Territoriale
• Europa – target Nissan
• Messico e America Centrale – target Renault
• Mercosur e Sud America – target congiunto
• Asia – target Renault e target congiunto (Cina)
• Africa Medio Oriente Est Europa – target congiunto
• USA – target Renault
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Elemento chiave e di sinergia per tutte le attività di sviluppo operative e strategiche:
PIATTAFORMA
DI COLLABORAZIONE CULTURALE
Quali attività di esplorazione, quali di perfezionamento e perché?
Alla luce di tutto questo, perché il progetto ALFA ROMEO – NISSAN fu un fallimento?
Approfondimenti nella prossima sessione