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REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE
avente come oggetto l'integrazione del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea
nella FTM
20 marzo 2015 - Presentazione sintetica-
2 INDICE
• Struttura del lavoro
• I tre soggetti oggetto di analisi
• Proposte in merito a:
• livelli di integrazione e ai meccanismi di coordinamento
• Definizione della macro struttura organizzativa
• Definizione della micro struttura organizzativa
• Principali effetti
3 Struttura del lavoro
ANALISI AS IS
DEFINIZIONE
TO BE
PIANO DI
AZIONE
Analisi in merito ai potenziali livelli di integrazione
Analisi delle macro strutture in termini di • Efficacia • Efficienza • Valorizzazione
Analisi delle micro strutture • Anagrafica e dati CCNL • Attività svolte da ogni persona (macro, micro, attività) • Competenze (conoscenze ed esperienze) • Adeguatezza del livello CCNL • Indicazioni su elementi di miglioramento
Definizione del livello e dei meccanismi di integrazione
Definizione macro struttura • Attivazione/sviluppo
funzioni • Accentramento/decen
tramento di funzioni
Definizione micro struttura • Uffici • FTE • Allocazione profesisonalità
Scelta del meccanismo di integrazione
Integrazione Organizzazione
macro Organizzazione micro
Implementazione della macro struttura • Piano degli interventi
sull'organizzazione aziendale
Implementazione della micro struttura • Piano di turnover (interno) • Piano di formazione
4
Documenti Analisi di Bilanci, organigrammi e
mansionari
Interviste individuali con impiegati delle tre
strutture
Interviste individuali con responsabili delle
tre strutture
Analisi dei curriculum degli operatori delle
tre strutture
Interviste individuali con capi operatori delle
tre strutture
Riunioni in itinere con responsabili FTM e
ATCCE
110 interviste
5 interviste
80
cv
4 interviste
4 riunioni
ANALISI DI
BENCHMARK
Fondazione Musei Civici di Venezia, Istituzione
Bologna Musei, Sistema Museale Provinciale di
Ravenna, Zetema Progetto Cultura
4 Benchmark partner
ATTIVITA' OGGETTO DELL'ATTIVITA' OUTPUT
ANALISI SUL CAMPO
ANALISI DOCUMENTALE
Struttura del lavoro
PRESENTAZIONE DELLE STRUTTURE OGGETTO DI
INTEGRAZIONE
REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE avente come oggetto l'integrazione della FTM, del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea in un nuovo soggetto giuridico (Superfondazione)
6
A. Contributi e quote ass € 853.278
B. Proventi att tipica € 742.602
C. Costi attività tipica € 1.809.565
Autofinanziamento
(B/C) 41%
Analisi delle strutture PRESENTAZIONE SOGGETTI
22 persone con contratto CCNL
Commercio, 40 ore settimanali
ECONOMICS
A. Contributi e quote ass € 3.515.800
B. Proventi att tipica € 444.200
C. Costi attività tipica € 3.999.438
Autofinanziamento
(B/C) 11%
28 persone con contratto CCNL
Turismo, 40 ore settimanali
ECONOMICS
A. Contributi e fondi € 10.555.775
B. Proventi att tipica € 2.932.217
C. Costi attività tipica € 13.863.448
Autofinanziamento
(B/C) 21%
174 persone con contratto
Federculture, 37ore settimanali
ECONOMICS
7
5
41
1
49
1 2 20
9 20
5 8 7 3 1 2
Costo lordo annuo
€ 5.694.574
Analisi delle strutture QUADRO DEI DIPENDENTI
22 dipendenti
3
6
9
2 2
Co.Pro. 4 3 2 1 Quadro
2 1 2 3 2 4
11
3
Ass. 6 5 4 3 2 1 A
174 dipendenti
Età media 44 anni
5 (entro il 2018)
pensionamenti a breve termine
Distribuzione dei dipendenti FTM CCNL Federculture
Distribuzione dei dipendenti ATCCE CCNL Commercio
Costo lordo annuo
€ 842.669
Età media 39 anni
0 pensionamenti a breve
termine
Età media 47 anni
2 (over 60)
pensionamenti a breve termine
28 dipendenti Distribuzione dei dipendenti CR CCNL Turismo
Costo lordo annuo
€ 1.205.595
Operatore
Impiegato
Funzionario
Quadro
PROPOSTE IN MERITO AI LIVELLI DI INTEGRAZIONE E AI MECCANISMI
DI COORDINAMENTO
REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE avente come oggetto l'integrazione della FTM, del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea in un nuovo soggetto giuridico (Superfondazione)
9
Proposte in merito ai livelli di interazione e ai meccanismi di coordinamento
Aggiornare le analisi in merito ai rischi e alle opportunità derivanti
dall'integrazione, al fine di definire i livelli attesi e i relativi meccanismi di
integrazione da adottare
Qual è il migliore meccanismo da adottare a fronte del livello di
integrazione ottimale tra le TRE strutture?
Valutazioni in merito al rapporto
costi/benefici dell'integrazione rispetto alle finalità di ciascun soggetto
Definizione del miglior livello di integrazione atteso
Messa a punto del miglior meccanismo di integrazione per ciascun soggetto
A
B
C
Metodo
Obiettivi
Domanda
di ricerca
10 ob
iettiv
i
• Economie di scala
• Economie di raggio d'azione
• Economie di apprendimento
• Economie di transazione
• Presidiare le attività istituzionali
• Erogare migliori livelli qualitativi di
servizio
• Soddisfare meglio i bisogni
• Maggiore integrazione territoriale
• Maggiore riconoscibilità istituzionale
• Comunicare le attività dei soggetti
Valore
sociale
Capacità
operativa
ob
iettiv
i
ob
iettiv
i
Proposte in merito ai livelli di interazione e ai meccanismi di coordinamento
Riconoscibilità – nel tempo – della
istituzione
Legittimazione
Efficiente combinazione dei fattori
produttivi Raggiungimento delle finalità generali
dell'istituzione
INTEGRAZIONE
FINANZIARIA
INTEGRAZIONE
ORGANIZZATIVA
INTEGRAZIONE
STRATEGICA
Gestione integrata dei flussi
economici e finanziari
(bilancio unico)
Definizione congiunta della
organizzazione micro
Elaborazione di opzioni
strategiche comuni
Dimensioni dell'analisi
Variabili dell'analisi
11
Proposte in merito ai livelli di interazione e ai meccanismi di coordinamento
L’analisi dei rischi e delle opportunità è stata condotta esaminando gli effetti
dell’integrazione di Fondazione Torino Musei con ATCCE e Castello di Rivoli,
separatamente, evidenziando pertanto: 1. Gli effetti per la Fondazione dell’integrazione con ATCCE e viceversa gli effetti per ATCCE
dell’integrazione con FTM;
2. Gli effetti per la Fondazione dell’integrazione con Castello di Rivoli e viceversa gli effetti per
Castello di Rivoli dell’integrazione con FTM.
1. FTM e ATCCE 2. FTM e Castello di Rivoli
12
RIVOLI Rischi Opportunità
Legittimazione • Rivitalizzazione dell'immagine del Castello
Valore sociale • Sviluppo di funzioni «nuove» per migliore
azione (ufficio tecnico, legale, marketing, ecc.)
Capacità
operativa
• Rischio di
irrigidimento dei
processi di
gestione
• Sfruttamento di economie di sviluppo
(attivazione di nuovi uffici e funzioni)
• Economie di ottimizzazione (amministrazione,
gestione del personale, ecc.)
• Possibile ampliamento del pubblico
FTM Rischi Opportunità
Legittimazione • Maggiore diffusione del marchio
Valore sociale
• Nuove funzioni e competenze
(didattica, ricerca, ufficio stampa
internazionale, ecc.)
• Definizione di un modello per
l'ampliamento della compagine
museale nel tempo
Capacità
operativa
• Aumento della
complessità e rischio di
inefficienze
organizzative
• Sfruttamento di economie di sviluppo
• Economie di ottimizzazione
(amministrazione, ecc.)
• Possibile ampliamento del pubblico
Proposte in merito ai livelli di interazione e ai meccanismi di coordinamento
+
+
+ -
+
+
+ -
++
++
13
ATCCE Rischi Opportunità
Legittimazione
• Indebolimento del profilo di
indipendenza verso i musei regionali
a causa dell'integrazione con i musei
torinesi
-
Valore sociale
• Perdita di duttilità istituzionale e di
governance a discapito dello sviluppo
del progetto con altre regioni
• Rischio di distrarre la strategia dalla
gestione diretta dei progetti
• Rafforzamento di
competenze
necessarie (ufficio
stampa, affari
legali)
Capacità
operativa
• Rischio di rallentamento dei flussi
finanziari verso i musei
• Rischio di perdita di flessibilità
operativa
• Alleggerimento
operativo su alcune
funzioni tecniche
(personale)
FTM Rischi Opportunità
Legittimazione -
• Maggiore diffusione del marchio
(attraverso l'abbonamento)
• Rafforzamento del profilo di
relazione a livello regionale
Valore sociale
• Distrazione della
attenzione strategica
verso i nuovi obiettivi
di sviluppo
• Ottenimento di competenze su
funzioni di natura «commerciale»
• Rafforzamento delle funzioni
«informative»
Capacità
operativa -
• Sviluppo di mercato attraverso il
centro servizi
Proposte in merito ai livelli di interazione e ai meccanismi di coordinamento
-
+
+
+
-
-
- +
+
+
-
14 MEDIA
INTEGRAZIONE
ELEVATA
INTEGRAZIONE
BASSA
INTEGRAZIONE
Aggiornamento dei potenziali livelli di integrazione MECCANISMI E TIPOLOGIE DI INTEGRAZIONE
- Creazione di una
struttura operativa
unica;
- Gerarchia
- Partecipazione
economica reciproca
- Costituzione di un
soggetto terzo
- Accordo negoziale
- Contratto di scopo
INTEGRAZIONE
STRATEGICA
INTEGRAZIONE
STRATEGICA
INTEGRAZIONE
ORGANIZZATIVA
INTEGRAZIONE
STRATEGICA
INTEGRAZIONE
ORGANIZZATIVA
INTEGRAZIONE
FINANZIARIA
OPZIONI DI SCELTA
TIPOLOGIA DI
INTEGRAZIONE
LIVELLO DI
INTEGRAZIONE
STRUMENTI DI
INTEGRAZIONE
GRADO DI
INTEGRAZIONE
SOGGETTI
15
Meccanismi di integrazione RIFLESSI ORGANIZZATIVI
Due differenti modalità di integrazione per il Castello di Rivoli e per ATCCE:
• Per Rivoli adozione un livello di integrazione alto con l'ingresso della struttura nella
Superfondazione;
• Per ATCCE adozione un livello di integrazione basso attraverso la stipula di un contratto tra i due
soggetti che può prevedere lo scambio di alcuni servizi.
ATCCE Superfondazione
- Servizi informativi (infopoint e numero
verde)
- Servizi di commercializzazione dei
«prodotti» della Superfondazione
attraverso il centro servizi
Superfondazione ATCCE
- Attività legale;
- Attività di studio e ricerca;
- Attività di marketing, comunciazione;
- Relazioni esterne e fundraising
POTENZIALI SERVIZI IN CONVENZIONE
Il Castello di Rivoli, al pari degli altri musei e della
biblioteca, rappresenterà una unità locale della
Superfondazione.
Il direttori del museo potrà godere di autonomia
scientifica, di programmazione e operativa,
mentre non avranno autonomia organizzativa e
finanziaria.
Quest'ultima, nel lungo periodo, potrà subire
mutamenti se la Superfondazione avrà la
disponibilità finanziaria per garantire dei budget
annuali a ciascun museo.
CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA
DEFINIZIONE DELLA MACRO STRUTTURA
REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE avente come oggetto l'integrazione della FTM, del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea in un nuovo soggetto giuridico (Superfondazione)
17 Principali questioni organizzative su cui intervenire
EFFIC
AC
IA
EFFI
CIE
NZA
VA
LORIZ
ZA
ZIO
NE
1. Migliorabili livelli di efficienza
2. Scarsa ottimizzazione delle funzioni
3. Organizzazioni poco verticali (es. Rivoli: dimensione orizzontale estesa e
assenza di gruppi di coordinamento)
4. Scarsa comunicabilità centro - periferia
1. Migliorabile coerenza profili di ruolo – profili di competenza
1. I modelli organizzativi prescelti non presidiano la complessa dimensione della
catena del valore museale
2. Necessità di rafforzare alcuni sistemi di gestione (ad es. sviluppo del
personale, pianificazione, programmazione e controllo, etc.)
3. I Direttori hanno ampia autonomia, autodefiniscono i loro ruoli e la struttura
organizzativa
Capacità della struttura
organizzativa di
presidiare
adeguatamente le
funzioni tipiche
Capacità della struttura organizzativa di svolgere le sue attività nel rispetto di principi di economicità e, quindi, di sfruttamento di economie di scala, di scopo, di specializzazione
Capacità della organizzazione di valorizzare al meglio le competenze (conoscenze ed esperienze) delle risorse umane in essa impiegate competenze acquisite dalle risorse
Definizioni Risultati
18 Funzioni da sviluppare e ottimizzare
10 MACRO-FUNZIONI 43 FUNZIONI 137 ATTIVITÀ
E’ stato costruito lo schema ideale di catena del valore
Il lavoro ha consentito di classificare le funzioni in base al tipo di intervento:
Funzioni da attivare: funzioni che
risultano scarsamente presidiate da
tutte le organizzazioni;
A
Funzioni da sviluppare: funzioni che
risultano attualmente presidiate, ma
che non registrano un livello di presidio
adeguato
S
Funzioni da ottimizzare: funzioni che
potrebbero essere oggetto di una
diminuzione di risorse dedicate a
parità di livelli qualitativi e
quantitativi di output
O
Funzioni da valorizzare: funzioni che
potrebbero incrementare il livello
qualitativo e quantitativo di output a
parità di risorse impiegate;
V
19 TUTELA
PROTEZ. E
SICUREZZA
CONSERVAZ
IONE
GEST. E
CURA DELLE
COLLEZIONI
FUNZ. DI
SUPPORTO
STRAT.-DIR.
FUNZ. DI
SUPPORTO
AMM.
FUNZ. DI
SUPPORTO
ALLO
SVILUPPO
FRUIZIONE E
VALORIZ.
RACCORDO
CON IL
TERRITORIO
VIGILANZA
CUSTODIA
SICUREZZA STRUTTURAL
E ED
AMBIENTALE
SICUREZZA
ANTICRIMIN
E E ANTINCEND
IO
CONSERVA
ZIONE
DELLE
STRUTTURE
CONSERVA
ZIONE
DELLE
OPERE
POLITICHE
DI RICERCA
E STUDIO
GESTIONE
DEI
DEPOSITI
DOCUMENT
AZIONE E
RICERCA
SVILUPPO
TURISTICO
REGISTRAZI
ONE E DOCUMENT
AZIONE
GESTIONE
PRESTITI
ALLESTIMEN
TI DELLE
COLLEZIONI
PROPRIE
INCREMENT
O DELLE
COLLEZIONI
PROGRAM
MAZIONE E CONTROLL
O
REDAZIONE
E AGGIORNA
MENTO DEI
DOCUMENTI
DI BASE
ATTIVITÀ DI
STUDIO,
RICERCA E
SVILUPPO
PIANIFICAZI
ONE E CONTROLL
O STRATEGIC
O
GESTIONE E SVILUPPO
DEL PERSONALE
FACILITY MANAGEME
NTE
ACQUISTI
SEGRETERIA
DI
DIREZIONE
AMMINISTR
AZIONE E
CDG
SEGRETERIA
GENERALE
AMMINISTR
AZIONE DEL
PERSONALE
SUPPORTO
TECNICO
MARKETING
IT
FUND
RAISING
ATTIVITÀ
LEGALE
RELAZIONI
ESTERNE E
UFFICIO
STAMPA
ATTIVITÀ COMMERCIA
LE
SUSSIDI
ALLA VISITA
SERVIZI DI ACCOGLIEN
ZA E
BIGLIETTERIA
EDUCAZION
E AL PATRIMONI
O
SERVIZI DI
MEDIAZIONE
SERVIZI INFORMATIV
I
BIBLIOTECA
E ARCHIVIO FOTOGRAFI
CO
ORGANIZZ
AZIONE
MOSTRE
CENTRO
SERVIZI
FOC PROMOZIO
NE E COMUNICA
ZIONE
A
A
A
A
A
S
S
S
O
O
O
V
V
V
V
O
O
O
da attivare (non presidiate) A
da sviluppare (non sufficientemente presidiate) S
da ottimizzare (a parità di output, ridurre le risorse) O
da valorizzare (a parità di risorse, aumentare gli output) V
Funzioni da sviluppare e ottimizzare
20
E' costituita da quelle
persone che non
svolgono il lavoro
diretto, ma dirigono i
terzi impegnati
nell'attività diretta.
Sono manager che
detengono autorità
formale
Vertice strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
E' costituito da quelle persone che svolgono
la attività fondamentale di ottenimento dei
prodotti e fornitura di servizi
E' costituito da persone
fortemente specializzate
che forniscono servizi indiretti
offrendo un supporto esterno
al flusso lavorativo
E' costituito da quelle persone che hanno la
responsabilità globale. Il loro compito è quello di
assicurare che l'azienda assolva alla missione
o alle esigenze di coloro che la controllano
Ciascuna funzione della catena del valore può essere classificata secondo il modello di Mintzberg. Tale
modello identifica, all'interno delle organizzazioni, 5 macro aree:
È costituita da quelle
persone (analisti) che
non coinvolte nel flusso
di lavoro,
contribuiscono alla
organizzazione
influenzando il lavoro
degli altri: si occupano
della
standardizzazione
della attività ai fini del
coordinamento
Funzioni da sviluppare e ottimizzare: una rilettura secondo lo
schema di Mintzberg
Nella slide seguente le funzioni della catena del valore vengono "colorate"
sulla base delle aree organizzative individuate dal modello di Mintzberg
21
Funzioni da sviluppare e ottimizzare : una rilettura secondo lo
schema di Mintzberg
TUTELA PROTEZ. E
SICUREZZA
CONSERVAZ
IONE
GEST. E
CURA DELLE
COLLEZIONI
FUNZ. DI
SUPPORTO
STRAT.-DIR.
FUNZ. DI
SUPPORTO
AMM.
FUNZ. DI
SUPPORTO
ALLO
SVILUPPO
FRUIZIONE E
VALORIZ.
RACCORDO
CON IL
TERRITORIO
VIGILANZA
CUSTODIA
SICUREZZA STRUTTURAL
E ED
AMBIENTALE
SICUREZZA
ANTICRIMIN
E E ANTINCEND
IO
CONSERVA
ZIONE
DELLE
STRUTTURE
CONSERVA
ZIONE
DELLE
OPERE
POLITICHE
DI RICERCA
E STUDIO
GESTIONE
DEI
DEPOSITI
DOCUMENT
AZIONE E
RICERCA
SVILUPPO
TURISTICO
REGISTRAZI
ONE E DOCUMENT
AZIONE
GESTIONE
PRESTITI
ALLESTIMEN
TI DELLE
COLLEZIONI
PROPRIE
INCREMENT
O DELLE
COLLEZIONI
PROGRAM
MAZIONE E CONTROLL
O
REDAZIONE
E AGGIORNA
MENTO DEI
DOCUMENTI
DI BASE
ATTIVITÀ DI
STUDIO,
RICERCA E
SVILUPPO
PIANIFICAZI
ONE E CONTROLL
O STRATEGIC
O
GESTIONE E SVILUPPO
DEL PERSONALE
FACILITY MANAGEME
NTE
ACQUISTI
SEGRETERIA
DI
DIREZIONE
AMMINISTR
AZIONE E
CDG
SEGRETERIA
GENERALE
AMMINISTR
AZIONE DEL
PERSONALE
SUPPORTO
TECNICO
MARKETING
IT
FUND
RAISING
ATTIVITÀ
LEGALE
RELAZIONI
ESTERNE E
UFFICIO
STAMPA
ATTIVITÀ COMMERCIA
LE
SUSSIDI
ALLA VISITA
SERVIZI DI ACCOGLIEN
ZA E
BIGLIETTERIA
EDUCAZION
E AL PATRIMONI
O
SERVIZI DI
MEDIAZIONE
SERVIZI INFORMATIV
I
BIBLIOTECA
E ARCHIVIO FOTOGRAFI
CO
ORGANIZZ
AZIONE
MOSTRE
CENTRO
SERVIZI
FOC PROMOZIO
NE E COMUNICA
ZIONE
A
A
A
A
A
S
S
S
O
O
O
V
V
V
V
O
O
O
VERTICE STRATEGICO TECNOSTRUTTURA STAFF DI SUPPORTO NUCLEO OPERATIVO
da attivare (non presidiate) A
da sviluppare (non sufficientemente presidiate) S
da ottimizzare (a parità di output, ridurre le risorse) O
da valorizzare (a parità di risorse, aumentare gli output) V
22 Scelte di accentramento e decentramento
Al fine di definire il livello di accentramento/decentramento da adottare nel presidio di ciascuna
funzione e attività è stato adottato un modello «a scalare», per filtrare le 137 funzioni della catena del
valore.
*0 punti se adottato da 0/1 partner, 1 punto se adottato da 2 partner; 2 se adottato da 3/4 partner
23 Scelte di accentramento e decentramento
In base a questa valutazione è stato possibile definire l’allocazione organizzativa di ogni
singola funzione
24
Accentramento delle funzioni FUNZIONI CON REFERENTE LOCALE
Facility management
e acquisti
Gestione fornitori e utenze Accentrata
Gestione logistica Accentrata con referente
Piccole manutenzioni Accentrata con referente
Promozione e
Comunicazione
Predisposizione piani di comunicazione (piano mezzi) Accentrata
Attività grafica e di progettazione creatività Accentrata
Predisposizione campagne di comunicazione Accentrata
Gestione e aggiornamento siti internet Accentrata con referente
Rendicontazione sociale Accentrata
Altre attività di comunicazione Accentrata con referente
Relazioni esterne e
ufficio stampa
Social media Accentrata con referente
Relazioni esterne Accentrata con referente
Attività di ufficio stampa Accentrata
r r
r
r r r
Attività commerciale
Vendita prodotti editoriali e merchandising (anche e-
commerce) Accentrata con referente
Gestione punto di ristoro Accentrata con referente
Organizzazione eventi di soggetti esterni Accentrata con referente
Affitto spazi e altri servizi commerciali Accentrata
r
r r
Funzioni accentrate con referente locale
25
Accentramento delle funzioni FUNZIONI CON SUPPORTO CENTRALE
Funzioni decentrate con supporto centrale
Biblioteca e Archivio
fotografico
Incremento patrimonio librario e immagini Decentrata
Catalogazione e registrazione Decentrata
Accoglienza, informazione e orientamento Decentrata
Vendita immagini Con supporto centrale
Educazione al
patrimonio
Progettazione e programmazione delle attività Decentrata
Realizzazione delle attività di educazione Decentrata
Gestione prenotazioni attività Con supporto centrale
Promozione e commercializzazione delle attività Con supporto centrale
Organizzazione
mostre
Curatela delle mostre Decentrata
Organizzazione mostre Decentrata
Gestione delle opere in entrata Decentrata
Pubblicazioni Con supporto centrale
Circuitazione mostre Con supporto centrale
Servizi di
accoglienza e
biglietteria
Biglietteria Decentrata
Prenotazione e prevendita Con supporto centrale
Controllo Accessi, informazione e orientamento Decentrata
Guardaroba Decentrata
s
s s
s s
s
DEFINIZIONE DELLA MICRO STRUTTURA
REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE avente come oggetto l'integrazione della FTM, del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea in un nuovo soggetto giuridico (Superfondazione)
27 Progettazione della Micro struttura
La proposta di nuova allocazione del personale prevede, in sintesi:
• Nessuna nuova assunzione, nonostante la creazione di nuove funzioni e uffici;
• Il rafforzamento della struttura degli uffici centrali;
• la razionalizzazione degli operatori museali e la creazione di un unico gruppo da gestire mediante la regolazione dei turni a livello centrale;
• La razionalizzazione delle risorse umane dedicate, nell’ambito dei singoli musei, a funzioni ora «centralizzate»;
28
Valorizzazione delle risorse TURNOVER INTERNI
La proposta di nuova allocazione delle risorse umane all’interno della nuova struttura organizzativa è il
frutto di una attenta valutazione di coerenza tra profili di conoscenza ed esperienza e posizioni della nuova
struttura organizzativa.
La proposta porta ad ipotizzare un turnover del 20% che può essere rappresentano in base alle seguenti
categorie.
CR
ESC
ITA
DI
RU
OLO
CAMBIAMENTO STRUTTURA NO SI
NO
SI
RISORSE CHE CRESCONO DI
RUOLO ALL’INTERNO DELLA
PROPRIA STRUTTURA
RISORSE CHE CRESCONO DI
RUOLO IN STRUTTURE DIVERSE
RISORSE CHE CAMBIANO
«POSIZIONE» ALL’INTERNO
DELLA PROPRIA STRUTTURA
RISORSE CHE CAMBIANO
STRUTTURA MA NON
CRESCONO DI RUOLO
OPERATORI CHE RUOTANO TRA LE STRUTTURE MUSEALI E BIBLIOTECA
SINTESI DEGLI EFFETTI DELL’INTEGRAZIONE
REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE avente come oggetto l'integrazione della FTM, del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea in un nuovo soggetto giuridico (Superfondazione)
30 Sintesi effetti dell’integrazione
Effetti economici Effetti organizzativi Effetti strategici
Creazione di uffici di sviluppo
strategico e rafforzamento
competenze su servizi
avanzati (es. pianificazione,
fundraising e prog. fin.)
Possibilità di sviluppo
attraverso la vendita di servizi
specializzati con il Centro
Servizi FOC
Turnover del 20% delle risorse
umane (valorizzazione
potenziale)
Incremento della propensione
all’autofinanziamento
Risparmio legato alla
riorganizzazione
Definizione di una struttura
organizzativa più «razionale»
ed efficiente