Modelli organizzativi(a cura di Donatella de Vita)

Scuola di Dottorato

Scienza dei Materiali

2.

Teorie organizzative

Scuola classica

Scuola sociale

Scuola sistemica

3.

Scuola classica

Postulato:

“l’uomo è una variabile dipendente dall’organizzazione”

Principi generali

aree di competenza limitate separazione tra progettazione ed esecuzione studio dei metodi migliori in rapporto alle macchine e ai

lavoratori istruzioni di lavoro scritte e dettagliate unità di comando l’uomo è spinto soprattutto da motivazioni economiche

4.

Critiche alla scuola classica

L’uomo non è solo razionalità

L’azienda è composta da uomini che prendono in continuazione decisioni

L’uomo non esprime efficienza in un’organizzazione parcellizzata, rigida, prescrittiva

5.

Scuola sociale

Postulato:

“l’uomo è la variabile indipendente,l’organizzazione è a lui subordinata”

Principi generali

valorizzazione delle risorse individuali

attenzione alle relazioni

attenzione al clima

6.

Il cambiamento e le 2 scuole

Perturbazioni economiche sociali di mercato

hanno richiesto cambiamenti nelle aziende!

Scuola classica Scuola sociale

Ridisegno della struttura Piani strategici Piani budgettari

Formazione manageriale Sostituzione di personale

7.

Scuola sistemica

L’azienda è

un sistema ...

... composto da più variabili

... “aperto” verso l’esterno

8.

Le variabili del sistema

Struttura

Risorse umane

Meccanismi operativi

Sistema premiante

Strategia

Necessità di coerenza

9.

Il sistema è “aperto”

Ogni sistema organizzativo è in continua evoluzione

Ogni variabile è influenzata dall’ambiente esterno

Ogni cambiamento comporta un riadattamento di tutte le variabili

10.

Learning organization

Gli artefici dell’apprendimento aziendale sonoi membri dell’organizzazione

Informazioni, esperienze, intuizioni del singolo

codificate in norme, valori, metodi

diventano un patrimonio di tutti e favoriscono la crescita organizzativa

come

11.

Learning organization

Per definire nuovi vantaggi competitivi

Per ripensare il proprio rapporto con il mercato

Per ripensare il funzionamento del sistema aziendale

perché

12.

Learning organization

Azienda “piatta”

Cultura della qualità

Ampliamento della superficie di contatto con il cliente

alcuni presupposti

13.

Struttura organizzativa

E’ il risultato di un’attività di divisione e ricomposizione del lavoro che definisce:

le unità organizzative

i collegamenti

Organigramma

14.

Come funziona un’azienda?

L’azienda funziona per processi!

Interdipendenza

Lo svolgimento dei compiti di un settore prevede legami con altri settori

15.

Interdipendenza

Ciascuna unità “dipende” dalle altre per l’esecuzione del proprio compito

Il risultato globale è conseguenza della qualità dello scambio tra le varie unità

Ciascuno è fornitore di clienti interni!

16.

Struttura organizzativa

Per funzioni

Divisionale

Per progetto

A matrice

17.

Struttura per funzioni

Vantaggi

Alta specializzazione Economie di scala

Svantaggi

Difficoltà di coordinamento interfunzionale Tendenza alla rigidità Difficoltà a valutare con ottica globale

18.

Struttura per funzioni

D.G.

Commerciale Finanziario Personale Amministrativo

19.

Struttura divisionale

Vantaggi

Sviluppo di abilità interfunzionali Processi di decisione più semplici

Svantaggi

Duplicazione di alcune figure Possibili conflitti tra le divisioni per l’allocazione delle risorse Necessità di coordinamento tra le autonomie divisionali e gli obiettivi

globali dell’impresa

20.

Struttura divisionale

D.G.

Finanziario Pianificazione Personale

ResponsabileDivisione A

ResponsabileDivisione B

Vendite Marketing Acquisti Vendite Marketing Acquisti

21.

Struttura per progetti

A latere di una struttura per funzioni, per iniziative:

con un obiettivo specifico

temporanee

interfunzionali

rilevanti per l’impresa

22.

Struttura per progetti

D.G.

Progetto A Produzione Acquisti

Progettazione Impianti Lavori

Commerciale

23.

Struttura a matrice

Vantaggi

Salvaguardia delle specializzazioni Sviluppo di abilità negoziali Tempi di decisione rapidi

Svantaggi

Duplicità di autorità Difficoltà a gestire le priorità

24.

Struttura a matrice

D.G.

Finanziario Pianificazione Personale

FunzioneSpecial 1

FunzioneSpecial 2

FunzioneSpecial n

Controllogestione

Ricercasviluppo

Impianti Formaz.

1 X X X X

2 X X

3 X X X

4 X X X

Funzione

Prodotto/mercato

Metodi di analisi organizzativa

26.

L’esigenza

Fare chiarezza sui ruoli:

- definire chi è responsabile di che cosa

- e sulla base di quali indicatori verrà valutata la sua prestazione

Dare un nome solo ad ogni attività

Identificare aree di miglioramento

- sovrapposizioni

- spazi bianchi

- inefficienze

- orticelli

27.

4 possibili livelli di dettaglio nell’analisi organizzativa

1. Mappa dei processi aziendali

visione d’insieme

2. Descrizione sintetica dei processi

mappa delle responsabilità e degli indicatori di prestazione

3. Descrizione analitica dei sottoprocessi

descrizione delle attività

4. Procedure (massimo livello di dettaglio)

strumenti e modalità operative

28.

1. La mappa dei processi aziendali

aaa

aaa

bbb ccc ddd

yyy yyyxxxxxx

Processi strategici

Processo principale

Processi di supporto

RU, IT, ...

29.

2. La descrizione sintetica dei processi

1

2

Attività Input Output Responsabile KPI

30.

3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività

Fa azione 1

Producereport

Archivia

Fa azione 2

Verifica, integra

Fa azione 4

Emette ordine

Fa azione 6

Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3

31.

Input Chi Che cosa Strumenti metodologie

Output Calendario Carichi di lavoro

Richiesta intervento degli Acquisti

Cliente interno Fornisce le macro specifiche del prodotto/servizio richiesto

Richiesta scritta con format predisposto

Formalizzazione macro specifiche ed invio ad Acquisti

3 o 4 ore 1 giorno/uomo

Acquisizione macro specifiche del prodotto

Acquisti Rielabora le Macro specifiche del prodotto/servizio atteso; dà l’indicazione all’Account del fornitore da contattare, se necessario

Fax con informazioni tecniche

Contatto fra Account e fornitore

Uno o due giorni

2 o 3 ore/uomo

Presa di contatto con il fornitore

Cliente interno Fornisce contenuti del prodotto atteso

Incontro con il fornitore (e gli Acquisti se richiesto)

Elementi per offerta Da due giorni a tre settimane

3 ore/uomo

Produzione offerta Fornitore Produzione dell’offerta con Indicazione di tempi, costi e caratteristiche della fornitura

Fax o e-mail con dettaglio

Invio dell’offerta ad Acquisti

Due o tre giorni

2 ore/Uomo

Ricevimento del documento con l’offerta

Acquisti Verifica della congruità tra specifiche fornite e offerta formulata da fornitore

Confronto tra l’offerta e le specifiche date al fornitore

Decisione di acquisto e formalizzazione dell’ordine

Due o tre giorni

2 ore/uomo

Un esempio:

3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività (segue)