Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2011 Capitolo XI. L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico

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L’EVOLUZIONE DEL SETTORE E IL CAMBIAMENTO STRATEGICO

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La concorrenza

• E’ un processo dinamico → contrasta con l’approccio statico delle 5 forze competitive di Porter.

• Sebbene l’evoluzione di un settore si sviluppa in

modi distinti, è possibile individuare alcune tendenze ricorrenti.

E’ importante che le aziende siano in grado di: 1. gestire il cambiamento 2. adattarsi al cambiamento 3. identificare le opportunità 4. modellare l’ambiente

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Il ciclo vitale di un settore • Equivale al ciclo di vita del prodotto dal

lato dell’offerta.

• Si sviluppa in 4 fasi:

1. introduzione (o apparizione); 2. sviluppo; 3. maturità; 4. declino.

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Il ciclo di vita di un settore

Introduzione Maturità Declino Sviluppo

Tempo

Vendite d

el sett

ore

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Lo sviluppo della domanda

• Introduzione: vendite limitate. Basso tasso di penetrazione. Tecnologia innovativa. Costi elevati, prezzi elevati, bassa qualità. Clienti benestanti e innovatori.

• Sviluppo: rapida penetrazione del mercato. Tecnologia standardizzata. Calo dei prezzi. Mass market.

• Maturità: rallentamento della crescita. Domanda di sostituzione.

• Declino: ingresso dei prodotti sostitutivi e tecnologicamente superiori.

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La creazione e la diffusione della conoscenza

• L’innovazione determina la nascita di un nuovo settore.

• Nella fase introduttiva la tecnologia progredisce gradualmente.

• Manca una tecnologia dominante → concorrenza fra tecnologie e modelli alternativi.

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Modelli dominanti e standard tecnici • Modello dominante = un’architettura di prodotto che definisce

aspetto, funzionalità e metodo di produzione di un bene.

• Gli standard tecnici emergono dove sono presenti economie di rete, cioè la necessità che gli utenti si connettano tra di loro in qualche modo.

• Un modello dominante può portare alla formazione di esternalità di rete e benefici di rete.

• Di fatto stabilire un modello dominante non conferisce necessariamente alcun vantaggio di profitto.

• Anche i modelli di business possono diventare modelli dominanti.

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Dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo

• Non appena un settore si aggrega a un modello o tecnologia dominante, avviene il passaggio dall’innovazione radicale a quella incrementale del prodotto.

Innovazione di processo:

• riduzione dei costi;

• migliore disponibilità del prodotto;

• aumento del tasso di penetrazione del mercato.

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Generalizzazioni del modello del ciclo di vita • La durata del ciclo di vita varia da settore

a settore.

• Si rileva una tendenza nel tempo verso una riduzione generalizzata del ciclo di vita (= compressione temporale).

• I percorsi evolutivi sono soggetti alla tipologia di settore.

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Struttura concorrenza e fattori di successo Nel corso del ciclo di vita i cambiamenti

nello sviluppo della domanda e della tecnologia hanno implicazioni per:

• la struttura del settore; • la concorrenza; • le fonti del vantaggio competitivo.

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L’Evoluzione della domanda Introduzione Limitata ai primi acquirenti:

reddito elevato, avanguardia.

Sviluppo Rapida accelerazione della penetrazione di mercato.

Maturità Mercato di massa. Acquisti di sostituzione-ripetizione. Clienti consapevoli e sensibili al prezzo.

Declino Obsolescenza.

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L’evoluzione della tecnologia Introduzione Tecnologie Concorrenti – Rapida

innovazione di prodotto.

Sviluppo Modello dominante standard. Rapida innovazione di processo.

Maturità Conoscenze tecniche diffuse. Ricerca di miglioramenti tecnologici.

Declino Poca innovazione di prodotto e di processo.

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L’evoluzione dei prodotti Introduzione Qualità scadente. Ampia gamma di

caratteristiche e tecnologia. Variazioni frequenti nei modelli.

Sviluppo Miglioramento di qualità e modelli. Emerge un modello dominante.

Maturità Standardizzazione del prodotto. Tentativi di differenziazione tramite marchio, qualità, vendita a pacchetto.

Declino La standardizzazione del prodotto diventa la norma: differenziazione difficile e poco redditizia.

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L’evoluzione della produz. e distribuz. Introduzione Piccole quantità produttive. Manodopera

specializzata. Canali distributivi specializzati.

Sviluppo Capacità produttiva insufficiente. Mercato di massa. Concorrenza per i canali distributivi.

Maturità Eccesso di capacità produttiva. Manodopera non specializzata. Produzione in grandi quantità. I distributori vendono poche linee di prodotto.

Declino Eccesso cronico di capacità produttiva. Riemergono i canali specializzati.

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L’evoluzione del commercio Introduzione Produttori e consumatori in paesi

economicamente avanzati.

Sviluppo Esportazioni dai paesi economicamente avanzati al resto del mondo.

Maturità La produzione di sposta nei paesi di recente industrializzazione e poi nei paesi in via di sviluppo.

Declino Esportazioni dai paesi con i più bassi costi del lavoro.

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L’evoluzione della concorrenza Introduzione Poche imprese.

Sviluppo Ingressi, fusioni, uscite.

Maturità Consolidamento del settore: si intensifica la concorrenza sul prezzo.

Declino Guerre di prezzo. Uscite.

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L’evoluzione dei fattori critici di successo Introduzione Innovazione di prodotto. Immagine

credibile di impresa e prodotto.

Sviluppo Progettazione per la produzione. Accesso alla distribuzione. Consolidamento del marchio. Rapido sviluppo del prodotto. Innovazione di processo.

Maturità Efficienza di costo attraverso processi produttivi ad alta intensità di capitale. Economie di scala e bassi costi degli input. Qualità elevata.

Declino Bassi costi generali. Selezione degli acquirenti. Segnalazione e impegno. Razionalizzazione della capacità produttiva.

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Adattamento organizzativo e cambiamento • Approccio contingentista = la strategia e

la struttura devono essere continuamente adattate per stare al passo con i cambiamenti che sopravvengono all’ambiente esterno.

• È necessario che ci sia congruenza tra: 1. strategia 2. organizzazione 3. ambiente

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La teoria evoluzionistica e il cambiamento organizzativo • Cambiamento organizzativo come evoluzione

biologica. Adattamento attraverso: 1. variazione; 2. selezione; 3. conservazione.

• Ecologia delle organizzazioni: – l’inerzia al cambiamento viene “punita” attraverso

il meccanismo di selezione; – sopravvive chi si adatta: le altre sono acquisite o

liquidate.

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Teorie evolutive (Nelson e Winter) • Il processo di cambiamento si manifesta

attraverso routine organizzative.

• Sopravvivono le imprese che replicano le routine organizzative vincenti e abbandonano le fallimentari.

• Difficoltà ad abbandonare le proprie routine → Trappola delle competenze: le competenze critiche diventano rigidità critiche.

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• La capacità di un’impresa di adattarsi al cambiamento dipende dalla natura del cambiamento stesso.

• Alcuni mutamenti valorizzano le competenze delle aziende, altri possono distruggerle o vanificarle.

• Incremetalismo logico: adattarsi attraverso mutamenti discreti.

• Equilibri sequenziali: l’inerzia organizzativa produce un divario crescente tra organizzazione e ambiente, che costringe infine l’impresa ad adottare cambiamenti, profondi, generalizzati, a volte drastici.

• Il momento che obbliga al cambiamento è detto punto di flesso strategico.

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Le sfide delle tecnologie di rottura • Tecnologie di rottura: presentano caratteristiche

radicalmente diverse da quelle esistenti. Creano una discontinuità col passato.

• Anche le imprese esistenti riconoscono il potenziale di una nuova tecnologia: spesso però non riescono a ottenere le competenze per adottarla e svilupparla con successo.

• A volte il first mover che adotta una tecnologia di rottura non trova beneficio economico dalla sua operazione di introduzione.

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La gestione basata su di una strategia duale

• Strategia duale: ottimizzare la performance attuale adattandosi al futuro.

• In pratica significa adottare un approccio contemporaneo alla:

1. pianificazione di breve periodo (uno o due anni); 2. pianificazione di lungo periodo (cinque anni o

più).

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Modellare il futuro • Nuovo Paradigma Strategico (Prahalad): strategia come

approccio sistematico e concertato per la ridefinizione dell’impresa e del suo ambiente settoriale futuro.

• Non si può anticipare il futuro, ma lo si può creare.

• Hamel: innovazione rivoluzionaria nell’epoca della rivoluzione. Si parte dalla rivoluzione al proprio interno.

• Processi bottom-up (decentralizzazione dei processi decisionali) e imposizione top-down del cambiamento.

• Vi sono importanti pericoli in un cambiamento strategico

radicale.

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L’analisi degli scenari • Non è una tecnica previsionale, ma un processo di pensiero.

• Scenari: sequenze ipotetiche di eventi create allo scopo di

concentrare l’attenzione sui processi causali e sui punti decisionali.

Può essere: • qualitativa; • quantitativa; • entrambe.

Il valore dell’analisi degli scenari è nel processo, più che nei

risultati. Permette di valutare opzioni strategiche alternative.