Post on 09-Dec-2014
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Il Responsabile delle Risorse Umane nel settore pubblico quale
catalizzatore per il benessere e il successo della società, dei suoi
attori, delle comunità e delle imprese.
Cristina Felice Civitillo
Abstract
Per le Amministrazioni pubbliche, lo sviluppo delle risorse umane è una condizione indispensabile per
il successo dei processi di innovazione; uno dei principali impegni delle direzioni del personale sarà la
sperimentazione di strumenti gestionali, la condivisione e lo scambio di esperienze, il consolidamento
di expertise e metodologie finalizzate a una gestione e valorizzazione delle risorse umane coerente con
una attività finalizzata al risultato.
For the Public Administration, human resources development is a prerequisite for the success of
innovation processes; the main effort of the personnel staff will be experiment management tools,
share and exchange experiences, consolidate expertise and methodologies to bring people and
performance together.
“… La realtà è complessa e piena di contraddizioni che sono una vera sfida alla
conoscenza. Per affrontare tale complessità, non basta semplicemente giustapporre
frammenti di saperi diversi. Occorre trovare il modo per farli interagire all’interno di
una nuova prospettiva …”i.
Nel momento storico che stiamo vivendo,caratterizzato dall’incertezza economico-
finanziaria, dai preoccupanti tassi di disoccupazione in USA ed Europa, dal calo
della fiducia di imprese e famiglie, nonché dalla crisi dei Paesi europei con più alto
livello di indebitamento, gli investimenti in conoscenza, persone, politiche di
gestione sostenibili, si configurano come unici driver per il rilancio economico
mondiale. Le organizzazioni sostenibili, garantendo un’armoniosa combinazione di
risorse umane, finanziarie e naturali, sono infatti fonte di crescita, di creazione di
ricchezza, di occupazione e innovazione che migliora, con il tempo, i livelli di vita e
le condizioni sociali. Ciò richiede una “strategia per la crescita intelligente,
sostenibile e inclusiva” secondo quando espresso nel documento Europa 2020,
nonché l’attivazione di un catalizzatore di processi in grado di generare circostanze
nelle quali il cambiamento possa esser implementato con successo. È indispensabile
l’azione di una figura che sappia spiegare razionalmente la necessità e le
conseguenze di una trasformazione, aiutare ogni componente dell’organizzazione a
connettersi accompagnandolo nella transizione, ascoltando e rispondendo alle
perplessità che essa genera, fomentando un clima di fiducia e collaborazione.
Questo ruolo nelle moderne organizzazioni può esser assurto dal Responsabile delle
Risorse Umane.
Chi altri saprebbe trasformare la strategia di un’organizzazione, per quanto riguarda
il cambiamento, l'innovazione, la cultura in azione quotidiana? Chi altri potrebbe
apportare le necessarie modifiche ai ruoli esecutivi e agli obiettivi, alla strategia di
reclutamento, alla formazione su larga scala, alla valutazione delle prestazioni,
all’assegnazione di premi e incentivi per il contributo e l'impegno dei collaboratori?
Chi potrebbe costruire e favorire le condizioni culturali, la massima diversità nella
composizione dei team di progetto, e la connessione intra-organizzativa, che fungono
da catalizzatori per lo sviluppo delle persone e la performance organizzativa? Chi
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meglio di lui potrebbe facilitare lo sviluppo di un’organizzazione in cui tutti, a
qualsiasi livello, vivano ogni giorno il senso di appartenenza e la responsabilità per
l’eccellenza, come innovatore, mentore, manager, o collaboratore?ii
Molte direzioni delle Risorse Umane si sono evolute negli ultimi anni da un
approccio specialistico sui problemi dei rapporti di lavoro e di amministrazione, a
quello più trasversale in materia di sviluppo delle persone, della mission e della
cultura organizzativa, concentrandosi sull'importanza di garantire la convergenza
degli obiettivi aziendali con le esigenze e gli interessi dei lavoratori. Questa tendenza
è nata dalla consapevolezza che per esser competitivi è importante dotarsi di persone
allineate alla strategia, empowered, proattive nella ricerca di soluzioni alle sfide che
il mercato propone. Se sussiste una convergenza tra la strategia e la cultura,
l'organizzazione è infatti maggiormente in grado di raggiungere una buona
performance nel lungo periodo. L’approccio strategico implica la conoscenza degli
indicatori di sistema: culturale, umano e di gestione, parallelamente all’evoluzione
del settore di attività di appartenenza, pertanto le organizzazioni hanno bisogno di
manager preparati per sviluppare e raggiungere i loro obiettivi di business, per avere
una gestione proattiva, una distribuzione di poteri e una decentralizzazione del
processo decisionale; professionisti in grado di incentivare lo sviluppo di
innovazione tecnologica e la ricerca per promuovere l'efficacia e l'efficienza;
responsabili che strutturino un sistema premiante basato sull'efficacia dei processi di
gestione e che si avvalgano di team per guidare le azioni dell’organizzazione e
interagire con l'ambiente e gli stakeholder di riferimento. Chi presiede la funzione
HR è chiamato ad agire perciò non solo come allocatore di risorse, ma anche e
soprattutto come facilitatore organizzativo, creando meccanismi che favoriscano
l’allineamento dei contributi dei singoli alle strategie, generando integrazione e
ottimizzazione dei processi interni. Secondo un’indagine empirica di Brockbank e
Ulrichiii
, il ruolo di partner strategico degli HR manager ha un impatto del 43% sulle
performance aziendali nelle organizzazioni ad alte prestazioni, le quali sono
migliorate del 10% da quando sono emerse e rafforzate queste competenze
strategiche nella direzione Risorse Umane.
Per tratteggiare con maggiore concretezza il ruolo di catalizzatore del HR manager,
mi sono avvalsa di conoscenze e considerazioni maturate nell’ambito del mio
percorso formativo e professionale presso il Formez (Centro servizi, assistenza, studi
e formazione per l'ammodernamento delle P.A.) e l’European Institute of Public
Administration di Maastricht; casi pratici per delineare i contesti, le strategie e le
practice dei responsabili delle Risorse Umane presso le istituzioni pubbliche in Italia
ed Europa, che possano servire per incrementare il dibattito e l’esperienza.
La qualità della vita in Europa dipende per molti aspetti dai funzionari che lavorano
per i governi e da come i governi funzionano in quanto tali. Quasi tutti gli Stati
membri sono stati impegnati negli ultimi anni in un grande percorso di riforma che
prevede il decentramento delle responsabilità delle risorse umane, la
responsabilizzazione dei dirigenti verso i risultati (secondo quanto previsto dalla
legge 150/09), politiche di maggiore flessibilità nel reclutamento e nello sviluppo di
carriera, una maggiore attenzione individuale e organizzativa verso gestione delle
prestazioni e una tendenza generale alla de-burocratizzazione. L’esperienza europea
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mostra che promuovere lo sviluppo del know-how attraverso la valorizzazione e
condivisione del patrimonio di conoscenze e competenze è necessario a sostenere
l’innovazione nelle Amministrazioni Pubbliche. In questo contesto il responsabile
delle risorse umane deve allineare gli obiettivi della dirigenza e quelli degli impiegati
con gli obiettivi strategici- organizzativi elaborando piani con risultati misurabili. Le
risorse umane devono assumere il loro vero ruolo, lasciando la filosofia del controllo
e diventando fornitori di supporto e vision. Il manager HR deve assistere le
amministrazioni valutando la misura in cui il capitale umano supporta il
conseguimento degli obiettivi programmatici, tramite la pianificazione della forza
lavoro. Gli sforzi della forza lavoro possono permettere ad un’agenzia di restare
consapevole e preparata per i suoi attuali e futuri bisogni organizzativi. Questa
pianificazione richiederà una puntuale raccolta di dati e di indicatori sulla
distribuzione delle competenze e delle capacità degli impiegati. L’intelligenza del
business, nel caso della PA, si concretizza proprio nell’allineare governance,
politiche e strategie, a partire dai livelli dirigenziali. L’etica e i valori nella selezione
a livelli senior cambiano la cultura dell’organizzazione, essendo fattori chiave nella
capacità dell’amministrazione di raggiungere un cambiamento rapido dell’ambiente.
Pertanto i Paesi hanno bisogno di sviluppare una struttura etica che promuova un
nuovo servizio culturale pubblico. Le Amministrazioni analizzate sembrano
consapevoli dell’importanza della gestione delle risorse umane come veicolo di
cambiamento, ma ci sono criticità dettate dalla complessità dell’assetto normativo e
ordinamentale conseguente dal processo di privatizzazione; dalla dimensione
organizzativa degli enti locali, per cui solo in quelli di medie dimensioni la gestione
del personale tende a orientarsi in un’ottica strategica; dalle relazioni delle direzioni
del personale con le altre strutture organizzative degli enti, che tendono a schiacciare
le prime in un approccio tecnocratico e specialistico, teso alla risoluzione delle
problematiche gestionali quotidiane; dalla variabile temporale che è generalmente
orientata al breve periodo, che rischia di non connettere al raggiungimento degli
obiettivi strategici degli enti (qualora siano determinati) percorsi di valorizzazione
del personale.
Un caso palese di ufficio del personale orientato al supporto delle strategie aziendali
si può osservare presso il Comune di Reggio Emiliaiv
, in cui vi è il recupero della
funzionalità amministrativa e gestionale, presupposto per un efficace Human Re
source Management. La riqualificazione della spesa del personale, una sintesi tra
esigenze di valorizzazione degli individui e miglioramento dei risultati dell’ente, la
mobilità come opportunità di sviluppo, il confronto sindacale per garantire ai giovani
in inserimento una maggiore sicurezza nel futuro sono gli strumenti che creano
valore aggiunto nello sviluppo di servizi dell’ente, che specialmente per quelli
destinati all’infanzia è riconosciuto in tutto il mondo. Invece nel Comune di Crema,
la linea strategica perseguita è agire sulla variabile tecnologica per incidere sulle
modalità di lavoro del personale e dell’organizzazione; sulla variabile comunicativa,
puntando allo sviluppo di competenze relazionali per meglio soddisfare l’utenza e
sull’intranet per condividere informazioni; sulla variabile formativa per l’accesso alle
nuove funzioni previste dal Comune; sul controllo interno, per garantire processi di
responsabilizzazione e collaborazione, tutto per un HRM volto alla gestione del
cambiamento e allo sviluppo organizzativo. Infine presso il Comune di Genova si
può notare come gli aspetti amministrativi siano stati esternalizzati a vantaggio di
una profonda focalizzazione sullo sviluppo di funzionari e dirigenti, per incrementare
le competenze manageriali in ottica prospettica, e dell’idea che valorizzare le
persone implica incrementarne il benessere, quindi sono state condotte analisi di
clima organizzativo e del potenziale e sono stati attivati progetti sulle pari
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opportunità, sul telelavoro e una procedura di corso- concorso per la dirigenza,
fortemente orientato sullo sviluppo di skill del personale.
La scelta di benchmark europeo è ricaduta sulla Spagna, nello specifico sulla
Catalogna, per i caratteri di vitalità sociale e innovazione che la contraddistinguono. I
tratti distintivi del HRM sono così articolabili: avanguardia nella creazione di figure
manageriali settoriali e per area, propulsori dello sviluppo economico e sociale del
territorio; stretto rapporto tra vertice politico e amministrazione per la
sperimentazione; formazione quale chiave per invertire la rotta del sottoutilizzo del
potenziale delle risorse umane e leva per l’esercizio del managing diversity;
attenzione ai nuovi profili professionali e nuovo modo di interpretare i ruoli;
sviluppo di knowledge management per la condivisione e circolazione delle
informazioni interarea; adozione di tecniche di learning organisation. Il lavoro del
personale della Provincia di Barcellona è orientato ad applicare e sperimentare al
proprio interno modelli gestionali che poi sono messi a disposizione degli Enti
minori attraverso processi di accompagnamento per l’adeguamento individuale.
Il HRM nei Paesi Bassi, rappresenta la best practice europeav: la funzione è
concepita come incorporata ai processi di produzione ed erogazione dei servizi
all’utente, con competenze di consulenza a supporto della gestione decentrata del
personale ad opera dei responsabili di unità. Il dirigente del personale, alleggerito da
funzioni applicative, si concentra sul core del suo ruolo: la gestione dei cambiamenti
di carattere strategico e soprattutto la gestione dei rapporti lavorativi umani con il
personale. In questo contesto i processi di trasformazione organizzativa sono una
costante, e impostare programmi formativi sullo stile del lavoro per gruppi,
finalizzati alla condivisione di metodi di lavoro e di pensieri, applicati empiricamente
alla realtà organizzativa del proprio Ente, significa svecchiare il modo di concepire la
formazione indirizzandola a un ripensamento degli stili lavorativi. La gestione del
personale è affiancata da esperti con ruolo di consulenti, tutti funzionari di carriera
interna, con un’esperienza di 15-20 anni di servizio maturata nell’Ente, nel campo
della gestione delle risorse umane, riqualificati con interventi di formazione
continua. Vi è, infine, un tavolo aperto di discussione sulle evoluzioni della funzione
per rispondere alle istanze provenienti dai cittadini.
Dall’analisi di questi casi concreti emerge che le capacità manageriali e le qualità che
sono state importanti nel corso degli ultimi due decenni non sono più sufficienti per
far fronte alle sfide del futuro, con la conseguente necessità di introdurre nuove
competenze per la gestione del settore pubblico. Oggi ci si aspetta che i top manager
pubblici siano più orientati alle prestazioni, manifestino capacità di leadership,
innovazione e integrazione. I valori tradizionali come la gerarchia di controllo,
l’autorità attraverso la posizione, la conformità e il paradigma di comando-controllo
sono stati trasformati in nuovi valori culturali come apertura, trasparenza, efficacia,
efficienza, autorità attraverso la leadership e cultura manageriale. I professionisti
delle risorse umane devono sviluppare quel particolare mix di risorse, processi e
valori che rappresentano per le organizzazioni un valore aggiunto e un vantaggio
competitivo. Dovranno disegnare un nuovo modello multidisciplinare, con un ruolo
in grado di coniugare aspetti giuridici e amministrativi, psicologici, sociologici,
finanziari, informatici e di marketing, competenze organizzative e gestionali con
capacità comportamentali e manageriali, per coordinare e guidare lo sviluppo degli
specialisti, funzionalmente alla strategia e ai bisogni dell’organizzazione. Per
diventare attori chiave per l'organizzazione, i professionisti delle risorse umane
devono comprendere il settore della società che l’impresa serve. Le principali aree di
Business Knowledge riguardano la comprensione dell’integrated value chain e la
firm’s value proposition. Le conoscenze di tipo psicologico serviranno
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nell’implementazione di metodologie scientifiche per la selezione, valutazione,
sviluppo delle persone; per supportare l’azienda nel gestire le transizioni, l’incertezza
ed i conflitti; per favorire le integrazioni di differenze culturali ed individuali. Dalla
sociologia il manager HR impara ad interiorizzare il processo di socializzazione e
quello di adattamento, la formazione di norme,l’esercizio del potere, comprendendo
quanto un’organizzazione sia in grado di influenzare l’ambiente stesso, ed esserne
influenzata. Dal marketing egli desume una filosofia di gestione improntata alla
customer satisfaction, per sviluppare scambi soddisfacenti da cui possano trarre
benefici i vertici aziendali, i manager e i dipendenti. La conoscenza dei meccanismi
d'uso della rete e degli strumenti di web 2.0 si pone come elemento fondamentale
nelle attività di pianificazione dell'employer brand aziendale. L’incremento stesso
dell’uso della tecnologia nella propria attività diventa misura del successo delle
pratiche HR,attraverso la capacità di prevedere i risultati della pianificazione, di
creare luoghi di lavoro virtuale (riunioni online, conferenze web,telelavoro), di
mantenere il reticolo di connettività all’interno delle organizzazioni, favorendo
l'outsourcing di funzioni agli individui e alle imprese di tutto il mondo. Egli assume
infine la gestione della comunicazione interna come il fluido che collega ed orienta
tutto il sistema cambiando il peso dei tradizionali meccanismi di integrazione e
governo (gerarchie, procedure, organigrammi… ): più qualità ed efficacia
dell’informazione, più apertura e trasparenza nei rapporti interpersonali, più
comunicazione-scambio diventano fattori necessari a rendere più partecipi le persone
che lavorano in azienda, passaggio obbligato per realizzare anche la soddisfazione
del cliente esterno e quindi la sopravvivenza e il successo sul mercatovi
.
Uno stimolo di sviluppo per responsabili delle Risorse umane, impegnati nel
bilanciamento di persone e performance, proviene dal settore pubblico danese, che ha
creato un codice per ispirare i manager al perseguimento dell’eccellenza,riassumibile
nei seguenti assunti chiave: chiarire lo spazio di gestione con il leader politico;
assumersi la responsabilità che gli obiettivi siano implementati attraverso
l’organizzazione; creare un’organizzazione capace di influenzare l’ambiente
circostante; richiedere al sistema di focalizzarsi su risultati; avere una vision e
lavorare strategicamente per migliorare il modo in cui l’organizzazione assolve i
suoi incarichi; mostrare integrità personale e professionale nel guidare
l’organizzazione; proteggere la legittimità del pubblico settore e i suoi valori
democratici.
In conclusione, il futuro HR manager non si ispirerà meramente a modelli
preconfezionati ma si farà promotore di idee in divenire che presuppongono uno
spazio di creatività, autonomia, flessibilità, le quali sviluppano le competenze delle
persone, facendo evolvere al contempo gli assetti organizzativi e la società.
Riferimenti bibliografici
i Gambaro F., La lezione di Morin, la sfida della complessità, la Repubblica, 25 aprile 2008. ii Gibson R., Rethinking the role of HR as the catalyst for sustainable innovation, www.rowangibson.com, 31
marzo 2009. iii Brockbank, W. & Ulrich, D., Competencies for the New HR: Society for Human Resource Management,
University of Michigan Business School, Global Consulting Alliance, 2003. iv Formez, Dipartimento Funzione Pubblica, La Governance delle Risorse Umane – Strumenti di gestione e
modelli Innovativi, dicembre 2006. v European Institute of Public Administration, Taking the Pulse of European Public Administrations. Key
Findings of the European Public Sector Award 2009. vi Auteri E., Management delle risorse umane. Fondamenti professionali, Guerini, Milano 2008.