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Prof. Ing. Agostino La Bella
ECONOMIAE
ORGANIZZAZIONE AZIENDALEIII
Prof. Ing. Agostino La Bella
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PROGRAMMA
• I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI
• I MODELLI DI E-BUSINESS
• LA GESTIONE DEGLI INTANGIBLE ASSETS
• LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
• I MERCATI INTERNI DEL LAVORO
• STRATEGIE DI IMPRESA
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IL PUNTO DI PARTENZA
RISULTATI AZIENDALI:• QUOTA DI MERCATO• FLUSSO DI CASSA NETTO• FATTURATO• ROI• ROEDIPENDONO DA:• EFFICIENZA (GESTIONE)• EFFICACIA (SODDISFAZIONE DEI CLIENTI)
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PROCESSI PROGETTI
COMPETENZE
PRESTAZIONI ATTUALI E FUTURE
costi, tempi, qualità
RISULTATI AZIENDALIredditività, quota di mercato,………..
SODDISFAZIONEDEI CLIENTI
EFFICIENZA EFFICACIA
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I COSTI
• DIFFICOLTA’ DI CALCOLO– AGGREGAZIONE DI INFO DISPERSE IN
DIVERSE FUNZIONI– RIPARTIZIONE DI COSTI COMUNI A PIU’
OUTPUT, PROCESSI O PROGETTI• ABC• I DRIVER DI COSTO• INTERDIPENDENZA DEI COSTI LEGATI AL
CICLO DI VITA
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LA QUALITA’• E’ L’INSIEME DELLE CARATTERISTICHE DI UN
PRODOTTO CHE NE DETERMINANO LA CAPACITA’ DI SODDISFARE ESIGENZE ESPRESSE E/O IMPLICITE (ISO 8402, UNI 9910)
• PRODOTTO/PROCESSO• LE DIMENSIONI:
– TEORICA (DI PROGETTO)– DI CONFORMITA’– ESTETICA E CONFEZIONAMENTO– AFFIDABILITA’ E LONGEVITA’– MANUTENIBILITA’– SERVIZIO E ASSISTENZA– PERCEPITA
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I TEMPI
• TEMPO DI RISPOSTA
• LEAD TIME
• TIME TO MARKET
• I DRIVER
• TIME BASED COMPETITION
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TRADE-OFF TRA LE PRESTAZIONI
• VINCOLO GENERALE• INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE E
TECNOLOGICHE• STRATEGIE MULTIFOCALIZZATE
COSTI
DIMENSIONI LOTTILOTTOECONOMICO
ATTREZZAGGIO
MANTENIMENTOCOSTI TRADE-OFF
VELOCITA’ DI RISPOSTA
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TRE PRINCIPI
L’ORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE “VICINA AL CLIENTE”.
CIO’ E’ PIU’ FACILE SE SI SEGUONO TRE PRINCIPI:
• GESTIRE PER PROCESSI• LAVORARE PER PROGETTI• SVILUPPARE LE COMPETENZE E LE
RISORSE UMANE
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I PROCESSI AZIENDALI
• UN PROCESSO E’ UN INSIEME ORGANIZZATO DI ATTIVITA’ E DECISIONI, FINALIZZATO ALLA CREAZIONE DI UN OUTPUT EFFETTIVAMENTE DOMANDATO DA UN CLIENTE, ED AL QUALE QUESTI ATTRIBUISCA UN VALORE DEFINITO.
• COMPONENTI:– OUTPUT– FASI– INPUT– RISORSE– INTERDIPENDENZE– METODI DI GESTIONE
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TIPOLOGIE
• PROCESSI PRIMARI: CREANO DIRETTAMENTE VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: PROGETTAQZIONE, PRODUZIONE, SVILUPPO PRODOTTI, ECC….)
• PROCESSI DI SUPPORTO: NECESSARI ALLA GESTIONE DEI PROCESSI PRIMARI MA NON CREANO DI PER SE’ VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: CONTROLLO CONTABILE, GESTIONE FINANZIARIA, ECC…)
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PROCESSI E UNITA’ ORGANIZZATIVE
• LE UNITA’ ORGANIZZATIVE RAGGRUPPANO GENERALMENTE MANSIONI SIMILI
• I PROCESSI SONO TRASVERSALI RISPETTO ALLE UNITA’ ORGANIZZATIVE
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RIDISEGNO DEI PROCESSI: IL BPR
• I PROCESSI NON DEVONO ESSERE ASSUNTI COME DATI
• NECESSITA’ DI RIDISEGNO EFFICACE• BPR:
– MAPPATURA DEI PROCESSI– DIAGNOSI– DEFINIZIONE AREE DI INTERVENTO– RIDISEGNO DEI PROCESSI– GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
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PRINCIPI GUIDA DELLA GESTIONE PER PROCESSI
1. DIFFONDERE LA “CULTURA DI PROCESSO”2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E
FORNITORI3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER4. BILANCIARE LE LOGICHE PULL E PUSH5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA
GESTIONE DELLE INFORMAZIONI6. USO OTTIMALE DELLE ICT7. RICOMPORRE LE ATTIVITA’ FRAMMENTATE8. DELEGA DELLE DECISIONI9. ORGANIZZAZIONE SNELLA
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1. DIFFONDERE LA CULTURA DI PROCESSO
• EVITARE CHE I PROCESSI VENGANO OSCURATI DALL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
• STIMOLARNE LA PERCEZIONE– ANALISI SISTEMATICHE E PERIODICHE– INTRODURRE OBIETTIVI DI PROCESSO– MISURARE QUALITA’, TEMPI E COSTI– ALLINEARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE– PROGETTARE I MIGLIORAMENTI IN
UN’OTTICA DI PROCESSSO
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2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI
• FUNZIONI A VALLE COME CLIENTI• ABITUDINE ALLA FLESSIBILITA’ E
RAPIDITA’ DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE• LAVORARE PER IL CLIENTE E NON PER
LA FUNZIONE• EVITARE CHE PROCESSI DIVERSI
INTERFERISCANO, ANCHE RINUNCIANDO AD ECONOMIE DI SCALA
• COINVOLGERE I FORNITORI ESTERNI CON UNA LOGICA DI PARTNERSHIP
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3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER
• RUOLO IMPORTANTE• NON INTRODURRE FIGURE AGGIUNTIVE• CRITICITA’ ORGANIZZATIVA• FINALITA’:
– PRESIDIO DI PRESTAZIONI E CONTINUITA’ OPERATIVA
– RESPONSABILITA’ NEI CONFRONTI DEL CLIENTE
– MIGLIORAMENTO CONTINUO
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ESEMPI DI PROCESS OWNER
• PROJECT MANAGER– SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI/SERVIZI– INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE
• GESTORE DI COMMESSA– GESTIONE ORDINE CLIENTE– PRODUZIONE E ASSEMBLAGGIO
• CASE MANAGER• SERVIZIO AL CLIENTE• ASSISTENZA TECNICA• GESTIONE DEI RECLAMI
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Operatore 1•registrazione•inoltro ad operatore2 Operatore 2
•verifica tipologia guasto•tipo di contratto•eventuali interventi precedenti•inoltro a servizio amministrativo Servizio amministrativo
•solvibilità•apertura pratica•invio a servizio clientiOperatore x
•comunicazione serviziounità mobili
Servizio unità mobili•diagnosi•verifica disponibilità•informa magazzino eservizio clienti
Magazzino•verifica disponibilità•comunica servizio clienti
Operatore y•programma intervento•comunica magazzinoe unità mobili
SERVIZIO CLIENTI
RICHIESTA
ordine di esecuzione
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4. BILANCIAMENTO PULL/PUSH
• LOGICA PULL (processi “tirati” dalla domanda):– PROCESSI DI DELIVERY– JUST-IN-TIME– ASSEMBLAGGIO SU ORDINE– PROCESSI DI SUPPORTO
• LOGICA PUSH (processi “spinti” dalle strategie):– INNOVAZIONE– PROCESSI PRIMARI LONTANI DAL CLIENTE
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5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI
• VANTAGGI DELLA PMI:– PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DIRETTAMENTE DA
CHI SI OCCUPA DEI PROCESSI PRIMARI– RAPIDA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI
• MALATTIE DI CRESCITA:– ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DI SUPPORTO– BUROCRATIZZAZIONE– INACCESSIBILITA’ DELLE INFORMAZIONI
• LE AZIONI DI BPR SI PONGONO ESPLICITAMENTE COME RIMEDI
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CENTRALIZZAZIONE
• PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI CENTRALMENTE DA STAFF SPECIALIZZATI
• TENDENZA ALL’ORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE INTERNE E NON DI SERVIZIO
• PRODUZIONE DI OUTPUT NON RICHIESTI• PEGGIORAMENTO DI QUALITA’, TEMPI E
COSTI
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BUROCRATIZZAZIONE
• PROCEDURE STANDARDIZZATE– RAZIONALIZZAZIONE– ECONOMIE DI SCALA– TRASPARENZA
• SPINTA ALLA CENTRALIZZAZIONE• REGOLE CREANO NECESSITA’ DI NUOVE
REGOLE• DERESPONSABILIZZAZIONE DEGLI STAFF
RISPETTO AGLI OBIETTIVI REALI
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INACCESSIBILITA’ DELL’INFORMAZIONE
• AUMENTA COSTI DI COORDINAMENTO E PROBLEM SOLVING
• INFORMAZIONE COME STATUS• INFORMAZIONE COME POTERE DI LIMITARE
AZIONI ALTRUI• DIFESE ORIZZONTALI E VERTICALI• NASCONDE DEBOLEZZE DI FONDO:
– SCARSE COMPETENZE– INCAPACITA’ DI LEADERSHIP
• DIPENDE DA:– COMPORTAMENTI– CULTURA AZIENDALE
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RIMEDI
• GESTIRE L’INFORMAZIONE NEI PROCESSI PRIMARI
• SCORPORARE LE ATTIVITA’ PIU’ CRITICHE DAI PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DAGLI ENTI DI STAFF
• INCENTIVAZIONE DELLA LOGICA DI SERVIZIO
• OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO
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6. IL CONTRIBUTO DELLE ICT
• SISTEMI WORKFLOW• SISTEMI ERP• CONTESTI AD ALTA INTENSITA’ INFORMATIVA• SUPPORTO AL LAVORO DI GRUPPO• FLESSIBILITA’, APERTURA,
INTERCONNETTIVITA’• DIFFICOLTA’ E RISCHI:
– TEMPI E COSTI DI ADATTAMENTO– MANUTENZIONE ONEROSA– LOGICHE GESTIONALI ED ORGANIZZATIVE
STANDARDIZZATE
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7. RICOMPOSIZIONE DELLE ATTIVITA’• INTEGRAZIONE DEI PROCESSI• RIDUZIONE DELLA SPECIALIZZAZIONE
ORIZZONTALE E VERTICALE• DUE DIMENSIONI:
– ORIZZONTALE (JOB ENLARGEMENT): ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI E FIGURE POLIVALENTI
– VERTICALE (JOB ENRICHMENT): RICOMPOSIZIONE DI ATTIVITA’ ESECUTIVE E DECISIONALI
• BENEFICI:– RIDUZIONE TEMPI– FLESSIBILITA’– MOTIVAZIONE E PROFESSIONALITA’
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IL LAVORO DI SQUADRA
• RIDUCE LA NECESSITA’ DI INTEGRAZIONE DEI PROCESSI
• EVITA PROCEDURE STANDARDIZZATE DI COORDINAMENTO
• MIGLIORE QUALITA’ DEL LAVORO• TEAM PERMANENTI: MIGLIORAMENTO
CONTINUO DI PROCESSI STABILI E RIPETITIVI (PRODUZIONE E LOGISTICA)
• TEAM TEMPORANEI: INNOVAZIONE E SVILUPPO PRODOTTI
• CRITICITA’ ORGANIZZATIVE
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8. DELEGA DECISIONALE
• LA GESTIONE PER PROCESSI RICHIEDE UN AMPLIAMENTO DELLE DELEGHE
• EMPOWERMENT• RIDUZIONE DEI LIVELLI DI
MANAGEMENT• VELOCITA’ DEI PROCESSI DECISIONALI• FLESSIBILITA’• INDISPENSABILE NELLA LOGICA PULL
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ADDAVOID
DELEGATE
DELAY
DELEGA AL“MIGLIORE”
ESECUZIONE DIRETTA
EVITARE ORINVIARE
DELEGA(APPRENDIMENTO)
BASSO
AL
TO
BA
SSO
ALTO
LIVELLO DI IMPORTANZA
LIV
EL
LO
DI U
RG
EN
ZA
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9. ORGANIZZAZIONE SNELLA
• APPIATTIMENTO DELLA STRUTTURA• DA AMPIEZZA DEL CONTROLLO (5-10 PERSONE)
AD AMPIEZZA DEL SUPPORTO (20 PERSONE)• RIDUZIONE DEL NUMERO DI MANAGER• RIDUZIONE DEGLI ENTI DI STAFF• COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO
ORIZZONTALE• AVVICINAMENTO DEL VERTICE AI PROCESSI• DEFINIRE ACCURATAMENTE IL LIMITE• FOCUS SULLE RISORSE UMANE
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MODELLISTICA DEI PROCESSI
• I METODI DERIVANO:– DALL’ANALISI E PROGETTAZIONE DEI
SISTEMI INFORMATIVI– DALLA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI
• DIVERSI LIVELLI DI RAPPRESENTAZIONE• DIVERSI OBIETTIVI:
– SIMULAZIONE– GESTIONE– ANALISI DEI CARICHI DI LAVORO– ANALISI DEI FLUSSI DI INFORMAZIONE
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I MODELLI DI RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI
Un modello deve rappresentare un processo in modo:•Corretto•Di immediata interpretazione•Funzionale agli obiettivi fissati
TIPOLOGIE DI MODELLIModelli basati sui dati
•Flussi di dati e/o documenti nell’esecuzione di un processoModelli basati sulle attività
•Descrizione delle attività e loro sequenzaModelli basati sulla comunicazione
•Interazioni e fasi di negoziazione tra agenti
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LO STANDARD IDEF (Integration DEFinition language)
Famiglia di linguaggi strutturati utilizzati per rappresentare un’organizzazione in tutti i suoi aspetti in particolare:
•Struttura•Attività e processi•Flussi di informazione•Conoscenza
Caratteristiche del linguaggio:•Flessibilità•Facilità di uso•Completezza•Completa integrabilità tra i vari linguaggi della famiglia•Standardizzazione
Campi di applicazione:•Miglioramento dei processi incrementale•Business Process Rengineering•Gestione della qualità (norme vision 2000)•Ideazione e sviluppo di sistemi informativi•Analisi e progettazione di sistemi di produzione Sito di riferimento: www.idef.com
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IDEF0Linguaggio di modellazione grafica utilizzato per rappresentare un qualsiasi sistema individuandone le funzioni, attività, azioni, processi, operazioni elementari e le relazioni funzionali tra questi elementi, nonché i flussi di dati ed informazioni che attraversano il sistema.
Campi di applicazione:•Analisi e progettazione di sistemi complessi;•Produzione di documentazione •Individuazione delle “Core Activities” di un’impresa•Identificazione delle attività da sottoporre al miglioramento
Benefici ottenibili:•Migliorare la comunicazione tra manager, analisti di processo, utenti del processo•Standardizzare la rappresentazione di processi appartenenti a funzioni aziendali diverse•Favorire la comprensione delle relazioni tra attività•Dividere le attività che generano valore per il cliente da quelle che non o generano•Permettere a nuovi utilizzatori di un processo di apprenderne facilmente il meccanismo di funzionamento•Facilitare il disegno di una nuova struttura
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IDEF0 : BLOCCO ELEMENTARE
Attività
0
Input Output
Controlli
Meccanismi
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IDEF0 : DIAGRAMMI E REGOLE PRINCIPALI
•Diagrammi:
•Top-Level Context Diagram
•Purpose
•Viewpoint
•Child Diagram
•Parent Diagram
•Numero di box
•Codifica delle frecce e dei box
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1
4
32
A0
A-0
0A0
IDEF0 : SCOMPOSIZIONE GERARCHICA
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GESTIONEORDINI
A0
Fabbisogno clienti
ProdottiFiniti
Previsioni
StrumentiSoftware
Vincoliproduttivi
Ordini vs. fornitori
IDEF0: Diagramma A-0
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O1ProdottiFiniti
I1FabbisogniClienti
Pianificazione vendite
A1
Schedulazione e pianifica-
zione fabbisogni
A2Gestione
Produzione
A3
Ordini e call offfornitori
Previsionisettimanali
C1Previsioni
M1StrumentiSoftware
C2
Vincoliproduttivi
Portafoglioordini
1..3 settimane
Previsioni +PortafoglioOrdini
Previsioni12 settimaneacquisti
Gestioneacquisti
A4
O2Ordini
Piano AssorbimentoMateriali
Piano di Produzione
IDEF0: Diagramma A0
Vs. fornitori
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IDEF0: Diagramma A1
I1Previsioni +PortafoglioOrdini O1
Previsionisettimanali
C1Previsioni
M1StrumentiSoftware
Elaborazione previsioni
A11
Pianificazioni commerciali
A12
Previsioni +Portafoglio Ordini
Aggiornamentoprevisioniclienti
Storici
Previsioniannuali conriferimentomensile
PortafoglioOrdini
C2 Vincoliproduttivi
Previsionimedio/lungotermine
DB suAS400 ePC
Capacitàproduttivesettimanale emacro vincoli
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I2
Portafoglioordini1..3 settimane
O2Ordini e call offfornitoriI1
Previsionisettimanali
C1Vincoliproduttivi
M1StrumentiSoftware
Schedulazione su 3 settimane
A21
Esplosione fabbisogno materiali
A22
MRP Excel
Piano diproduzione condettaglio giornaliero
Giacenze
O3Previsioni12 settimaneacquisti
C2Piano Assorbimento
Materiali
DistintaBase
Piano di Produzione
O1
IDEF0: Diagramma A2
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O2ProdottiFiniti
M1StrumentiSoftware
C1Vincoliproduttivi
Repartoproduzione
A32
GestioneMagazzinoe consegne1..3 week
A33
StrumentiProduttivi
Giacenze di magazzino
Pianificazione della
ProduzioneA31
materieprime
Descrizione codici,quantità, linea condettaglio giornaliero
Excel
O1Piano AssorbimentoMateriali
I1Piano di Produzione
ProdottiFiniti
IDEF0: Diagramma A3
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LE RETI DI ORGANIZZAZIONI
• OUTSOURCING (DEI PROCESSI SIA PRIMARI CHE DI SUPPORTO)
• PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE• ACCORDI E ALLEANZE• INTEGRAZIONE DI FILIERA• RELAZIONI DI LUNGO PERIODO• RISCHI• DUE PERCORSI EVOLUTIVI
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PROBLEMI
• INVESTIMENTI SPECIFICI• FIDUCIA• GESTIONE IN MODO INTEGRATO DI PROCESSI
INTERAZIENDALI• RETI DI CO-FORNITURA• PROTEZIONE:
– CONTRATTI DI LUNGO TERMINE– CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI– PREZZO STABILITO CON FORMULE INNOVATIVE– SUPPORTO RECIPROCO– PARALLEL SOURCING– REPUTAZIONE
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CRITICITA’
• PRESENZA DI UN’AZIENDA LEADER• PARZIALE AUTONOMIA DEI NODI• SELEZIONE DEI PARTNERS• MECCANISMI DI RIAPRTIZIONE DEL
SURPLUS• OMOGENEIZZAZIONE DEL LINGUAGGIO
– SISTEMI CONTABILI– CONTROLLO DI GESTIONE– SISTEMI INFORMATIVI
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Costi di transazione
Specificità
mercato gerarchia
verso il mercato
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Costi di transazione
Specificità
mercato gerarchiarete
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Costi di transazione
Specificità
mercato gerarchia
verso il mercato verso la rete
rete