Carlo Vigo

� - Fissare obiettivi

� - Elaborazione informazioni di controllo e definizione procedure di valutazionevalutazione

� - Determinazione e programmazione obiettivi aziendali e parametri di controllo

� - Il controlling nell’organizzazione aziendale e sua struttura operativa

• Scopo del controllo di gestione non è sanzionare comportamenti del personale difforme dalle regole (accezione “controllo“ in regole (accezione “controllo“ in italiano) ma aiutare il personale per conseguire obiettivi aziendali (significato termine inglese "control“)

Sistema controllo di gestioneinterrelato con sistema di valutazionedel personale (sistema incentivante)

• Sistema controllo di gestioneconnesso al sistema di pianificazione("sistema di pianificazione econtrollo“)

• Nell’organizzazione il sistemadi controllo di gestione èprogettato e gestito da unorgano posto in staff al verticeorgano posto in staff al verticeaziendale (o al vertice di unadivisione aziendale)

• Organo preposto è ilcontroller

�Ciclo periodico (annuale) delle fasi:

1. controllo antecedente1. controllo antecedente

�2. controllo concomitante

�3. controllo susseguente

BudgetingBudgeting

� Il controllo concomitante parallelo alla gestione econsiste nella:

� 1. Misurazione periodica indicatori, conrilevazione costi (diretti ed indiretti: costopieno) e risultatipieno) e risultati

� 2. Trasmissione informazioni ai centri diresponsabilità e al vertice aziendale

� 3. Decisione dei vertici di azioni correttiveper colmare il gap tra risultati attesi e risultatieffettivi

� 4. Attuazione di tali decisioni

Scopo di:

• Supportare il successivo ciclo dibudgeting

• Fornire elementi per la• Fornire elementi per lavalutazione del manager (centrodi responsabilità) quando ilsistema di valutazione delpersonale è integrato con ilsistema di controllo di gestione

Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si quanto quello susseguente si

sostanziano nel

reporting

� Sistema di controllo di gestioneconnesso e interrelato con:

• Sistema informativo per raccogliere,archiviare e trattare i dati relativi aarchiviare e trattare i dati relativi acosti e indicatori e distribuire lerelative informazioni

� Nei sistemi informativi aziendaliparticolarmente utili ai fini delcontrollo di gestione sono i sistemi direportistica

�Area Business/Ricavi/Clientela

�Area Costi/Controllo di gestione

�Area Gestione Personale

�Area Immobiliare/Manutenzione struttura

� Pianificazione

�Operatività

�Controllo

�Pianificazione: processo direzionale

o strategico (medio-lungo termine)

�Programmazione: processo

gestionale (breve termine)gestionale (breve termine)

�Operatività: processi operativi volti al raggiungimento degli obiettivi

�Controllo: attività volte alla verifica del raggiungimento degli obiettivi

1. P - Plan. Programmazione

2. D - Do. Esecuzione del programma

3. C - Check. Test e controllo, studio e raccolta risultati e feedback

4. A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo

Piani strategici, tattici e operativi.

Sequenza logica dei quattro punti ripetuti per quattro punti ripetuti per il miglioramento continuoIdeato da W. Edwards Deming in Giappone negli anni '50

�(o business process) Insieme di attivitàinterrelate, svolte all'interno dell’AZIENDA

�Crea VALORE trasformando risorse (input del�Crea VALORE trasformando risorse (input delprocesso) in prodotto (output del processo)destinato ad un soggetto interno o esternoall'azienda (cliente)

�È teso al raggiungimento di un OBIETTIVOaziendale, determinato in sede diPIANIFICAZIONE, se questa è presente

Senior Management:

per pianificazione di medio-lungo termine; decisioni non lungo termine; decisioni non strutturate, assunte in assenza di regole predeterminate per decidere.

Middle Management:

traduzione obiettivi di medio-lungo termine per la lungo termine per la programmazione di breve e controllo del loro raggiungimento; decisioni semi-strutturate, assunte in base regole solo in parte predeterminate.

Staff:

concorrono al raggiungimento degli obiettivi; maggioranza degli obiettivi; maggioranza decisioni strutturate, assunte in base a regole completamente predeterminate.

Insieme di scelte e regole, organizzate nel tempo, per il nel tempo, per il conseguimento di un determinato obiettivo nel futuro

Sinonimo:

• Programma versione operativa del piano (da cui discende), definisce il percorso, la strada per raggiungere percorso, la strada per raggiungere l'obiettivo prefissato, tenendo conto delle risorse disponibili, delle attività da intraprendere e dei tempi necessari per realizzarle.

•Pianificazione processo che stabilisce uno stato futuro (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per metterle in atto.

•Piano prodotto della pianificazione.

Il sistema di pianificazione, connesso al sistema di controllo di gestione, deve:

1. Guidare la gestione aziendale al conseguimento degli obiettiviconseguimento degli obiettivipianificati

2. Evidenziare gli scostamenti tra obiettivi e risultati

3. Mettere in grado i responsabili di decidere e attuare le opportune azioni correttive

• Controllo di gestione o controllo direzionale

• Sistema operativo per guidare la gestione al conseguimento degli gestione al conseguimento degli obiettivi di pianificazione operativa

• Rileva (misurazione indicatori) scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti Informa organi responsabili per decidere e attuare

�Piani strategici

�Piani tattici�Piani tattici

�Piani operativi

Prassi aziendale, fase di pianificazione operativa indistinguibile dal indistinguibile dal budgeting, che rappresenta l’inizio del controllo di gestione (verifiche trimestrali)

Obiettivi & StrategieObiettivi & Strategie

Il

Business PlanBusiness Plan

Il

Budget RicaviBudget Ricavi

Il

Daily BudgetDaily Budget

L’Action PlanL’Action Plan

L’Analisi

mensile/trimestralemensile/trimestrale

dei risultati

Argomenti:

� - Aspetti economici: margine di contribuzione, costi di struttura, controllo dei ricavicontrollo dei ricavi

� - Aspetti finanziari: capitale circolante, capitale fisso, fabbisogno monetario

Centri di ricavo

missione di massimizzare un ricavo

Il

Controllo diControllo di

produzione giornaliero

Centri di costo

missione di minimizzare un costo

Centri di profitto

missione di massimizzare la differenza tra ricavo e costo

GOP� margine operativo lordo � margine operativo lordo

e netto alberghiero

� MOL

� EBITDA

� Gli elementi del budget sono stabiliti dicomune accordo tra il managerpreposto al centro di responsabilità e ilvertice aziendale (management byobjectives, MbO)

• Consente di attuare il controllo della gestione nell’aspetto economico, attraverso la misurazione, la rilevazione, la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi.

• La contabilità gestionale, detta anche impropriamente contabilità industriale (un tempo impiegata solo nelle tempo impiegata solo nelle imprese industriali) ha per oggetto l’analisi dei fatti interni di gestione.

• È parte del "sistema informativo direzionale", che rappresenta l’insieme dei processi delle tecniche e degli strumenti con cui si raccolgono, degli strumenti con cui si raccolgono, rappresentano e analizzano i dati al fine di elaborare e supportare le decisioni degli organi direzionali.

� Inoltre gli scopi della COA, in sintesi sono i seguenti:

� 1. consentire la programmazione e il � 1. consentire la programmazione e il controllo della gestione;

� 2. studiare il supporto informativo necessario per le decisioni aziendali nei problemi di scelta;

� Scostamento, differenza tra il dato PREVISTO a BUDGET e quello EFFETTIVO

� Ad esempio, lo scostamento di costo � Ad esempio, lo scostamento di costo è dato dalla differenza:

� COSTO EFFETTIVO – COSTO DIBUDGET

� Con riferimento ai costi variabili di reparto le analisi degli reparto le analisi degli scostamenti servono per "scomporre" gli effetti sui costi totali (variabili), rispetto a quelli previsti, di diverse cause o fattori.

Capitale CircolanteCapitale Operativo

Aspetti Finanziari

� Capitale Operativo

� Flussi di cassa

Capitale Fisso

o

Aspetti Finanziari

o

Investimenti a Medio e Lungo Termine

Fabbisogno Finanziario

Aspetti Finanziari

� Endofinanziamento

� Finanziamenti da terzi

Argomenti:

•- Il processo di budgeting•- Il processo di budgeting

•- La valutazione economica

• Dal francese bougette, borsa) bilancio di previsione e strumento di programmazione e controllo dell'azienda

• Dalla previsione delle vendite, con • Dalla previsione delle vendite, con scorte esistenti e costi da sostenere (ore uomo, materie prime, servizi esterni, ecc.) espone i ricavi presunti

• Riferisce all'anno contabile (esercizio) successivo a quello in cui viene elaborato

• Termine utilizzato fuori dell'ambitoaziendale (impropriamente madiffusamente) per indicare quanto c'è incassa da spendere ossia la disponibilitàdel momentodel momento

• Nelle aziende è collegato aisistemi di valutazione delleperformance

� La struttura del budget (previsioni)ricalca lo schema del bilancio diesercizio (risultati) in quanto devonopoter essere confrontati.

Differenza� Differenza

� Nel budget entrano in gioco le quantità(oltre ai valori monetari), sia nella stimadei ricavi, che nei costi delle risorsenecessarie alla produzione e ai servizi.In piccole realtà aziendali, i due schemisono pressoché identici.

� Il budget è composto da due parti:

• Budget operativo, illustra il contoeconomico preventivo

• Budget finanziario, illustra e dettaglia i • Budget finanziario, illustra e dettaglia i flussi finanziari delle previsioni economiche fatte, più investimenti e cassa

� Il budget operativo scende nei dettaglioperativi dell'azienda, è costituito da unaserie schede di budget)

• ricavi: valore del venduto (prodotti e/oservizi)

• produzione: stima quantitativa dellaproduzioneproduzione

• materie prime: (da scorte o acquistate)

• manodopera diretta: stima di ore dilavoro diretto

•

• costi generali di produzione:manodopera indiretta, energia,manutenzione

• ammortamenti, ecc.• ammortamenti, ecc.

• altri costi: progettazione, R&D,marketing, distribuzione

• postvendita, ecc.

Il Piano Economico Gestionale Gestionale Pluriennale

� Principale strumento aziendaleutilizzato dai manager per:

• Valorizzare economicamente ilbusiness e i programmi operativibusiness e i programmi operativi

• Rendere possibile la valutazione dipercorsi di azione alternativa

� Stabilire obiettivi di performance e diresponsabilità

• Valutare la probabilità che i risultatiottenuti soddisfino le aspettative deiottenuti soddisfino le aspettative deidiversi portatori di interesse(stakeholders)

• Il budget si occupa dei programmi diutilizzo delle risorse delle unitàorganizzative che generano oconsumano risorseconsumano risorse

� Al di là della terminologia, esistecoerenza nella maggior parte delleorganizzazioni tra l’elaborazione deiProfit Plan e dei Budget

� Obiettivo triplice:

• Tradurre la strategia di business in unpiano dettagliato per creare valore: ipiano dettagliato per creare valore: imanager si accordano su ipotesi,valutano le alternative strategiche eraggiungono il consenso su unastrategia di business

� Obiettivo triplice:

• Valutare risorse sufficienti, se sonodisponibili, per realizzare la strategiadisponibili, per realizzare la strategiadeliberata

� Obiettivo triplice:

• Stabilire collegamento tra obiettivieconomici e principali indicatori dieconomici e principali indicatori diimplementazione della strategia

� Per costruire un Profit Plan i manager devono rispondere a 3 differenti domande:

1. la strategia 1. la strategia dell’organizzazione crea valore economico? Le strategie devono essere tradotte in numeri.

� Per costruire un Profit Plan i manager devono rispondere a 3 differenti domande:

2. l’organizzazione ha sufficiente liquidità per finanziare la strategia e rimanere solvibile x strategia e rimanere solvibile x l’intero esercizio. Serve per pagare fornitori, ma può essere insufficiente se c’è ritardo tra il momento della vendita e l’incasso dai clienti.

� Per costruire un Profit Plan i manager devono rispondere a 3 differenti domande:

� 3. l’organizzazione crea abbastanzavalore per attirare le risorsevalore per attirare le risorsefinanziarie necessarie ad investirenel lungo periodo in nuove attività?La crescita necessita di attivitàproduttive, la cui acquisizionerichiede investitori.

� Per rispondere alle domande precedenti e preparare un Profit Plan devono essere svolte 3 diverse analisi composte da 3 diversi cicli interattivi tra loro:

� 1. Ciclo di profitto

� 2. Ciclo di cassa

� 3. Ciclo di Return on equity (Roe)

• I 3 cicli sono interdipendenti: modificare o cambiare qualsiasi ipotesi o numero genera alterazioni in tutte le altre variabili.altre variabili.

• Il fondamento della pianificazione del profitto è la formulazione di alcune ipotesi su come sarà il futuro.

• Quando i manager possiedono leinformazioni necessarie per un ProfitPlan possono fare le ipotesi al verticee comunicarle a tutta l’organizzazionee comunicarle a tutta l’organizzazioneaziendale.

• Il processo di Profit Plan deveestendersi a tutta l’organizzazione eprevedere frequenti interazioni tradifferenti livelli gerarchici e funzioni.

•

• Il Profit Plan dà informazioni sulle risorse economiche disponibili e aiuta i manager a valutare le alternative possibili: strategia differenti possibili: strategia differenti richiedono investimenti differenti.

Valutazione Economica

VSVS

Valutazione Finanziaria

Argomenti:

� - Sistemi di reporting� - Sistemi di reporting

� - Raccolta ed elaborazione dati

� Sistemi Informativi

Sistemi di reportistica� Sistemi di reportistica

• Sistema informativo: raccoglie,archivia e tratta i dati relativi a costi eindicatori e distribuiscee le relativeinformazioniinformazioni

� Nei sistemi informativi aziendaliparticolarmente utili ai fini delcontrollo di gestione sono i sistemi direportistica

• Drill-Down• Drill-Down

�Slice & Dice

Coordinamento flusso informativo flusso informativo

tra organi aziendali

• Reporting, ossia la trasmissione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori dei preposti ai centri di responsabilità) di sintesi informative (i report) da parte dell'organo di controllo di gestioneda parte dell'organo di controllo di gestione

• È pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire l'informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto

� Sistema di controllo di gestioneconnesso e interrelato con:

• Sistema informativo per raccogliere,archiviare e trattare i dati relativi aarchiviare e trattare i dati relativi acosti e indicatori e distribuire lerelative informazioni

� Nei sistemi informativi aziendaliparticolarmente utili ai fini delcontrollo di gestione sono i sistemi direportistica

� Sistema di controllo di gestioneconnesso e interrelato con:

• Sistema informativo per raccogliere,archiviare e trattare i dati relativi aarchiviare e trattare i dati relativi acosti e indicatori e distribuire lerelative informazioni

� Nei sistemi informativi aziendaliparticolarmente utili ai fini delcontrollo di gestione sono i sistemi direportistica

Business intelligence come processo aziendale:

• Processi Aziendali

�Informazioni Strategich

�Vantaggio Competitivo

�Gestione Strategica

Business intelligence come tecnologia:

• Decision Support System o DSSo DSS

�Business Performance Management

�Data Warehouse