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RISANAMENTO PER UN AZIENDA ITALIANA IN CINA

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• Descrizione azienda• Situazione• Obiettivi• Analisi preliminare• Inserimento TM• Piano d’Intervento• Risultati dopo 6 e 12 mesi

INDICE

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• Sede Italiana: Brescia• Sede Cinese: Shanghai• Settore: Condizionatori ad Aria • Fatturato: 11M€ Cina, 75M€

Italia.• Dimensione organico Cina:

150

DESCRIZIONE AZIENDA

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• Pessima Qualità prodotto• Risultati economici non sostenibili nel M/L termine

• Azienda fa “tutto” (R&D, Marketing, Sales, Sourcing) ma fa male il suo “core business” di manifatturiere

• Clienti insoddisfatti• Dipendenti insoddisfatti• Direttore Generale locale licenziato• Proprietà in Italia preoccupata

SITUAZIONE

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• Obiettivo primaro:• MIGLIORARE DRASTICAMENTE

IN UN ANNO O CHIUDERE • Obiettivi secondari:

• Migliorare Qualità• Introdurre Sistemi informatici

performanti• Creare un team di manager• Riduzione costi (fissi e variabili)

• Obiettivo Ufficioso:• Nessuno

OBIETTIVI

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ANALISI PRELIMINARE

Opportunità• Il Team è giovane e aperta al

cambiamento• Imprenditore capace • Riduzione costi dei fornitori• Nuovi prodotti e nuovi mercati

Forze• Supply chain locale• Costo di lavoro basso e forza di

lavoro agile• Buona conoscenza del mercato

Asiatico

Debolezze• No MRP ed inventario errato• Pessima qualità (>30% costo del venduto)• Pessima qualità dei fornitori (elettronica in particolare)

e pessimo servizio al gruppo• Bassa competenze manageriale e HR turnover alto• Prodotti non sono adatti per la Asia

Minacce• Tempo limitato per il cambiamento ERP

implementazione potrebbe mettere a rischio le consegne

• nuovi prodotti in sviluppo sono complessi ed elettronici

• R&D, acquisti e vendite potrebbero perdere direzione senza obiettivi chiari

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INSERIMENTO TM

Analisi Exit Realizzazione 2 Realizzazione 1POP

1)Checkup aziendale e fotografia iniziale SWOT (4 sett.) 2) Nuova Impostazione (mission, vision, valori) e definizione del POP (piano operativo di progetto)3) Rapporto Avanzamento

4) Rapporto Finale

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PIANO D’INTERVENTO

• Preparazione della nuova missione aziendale e valori

• L’azienda sarà focalizzatà sull’attività principale: “comprare bene, produrre meglio e fornire prodotti di qualità in tempo”

• Definizione dei macro obiettivi a breve e medio termine, in un piano operativo di progetto

• Condivisione e approvazione investimenti del POP in CdA

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RISULTATI DOPO 6 MESI

Miglioramento Qualità• Definizione degli standard per le operazioni produttive critiche, ed

addestramento/certificazione dei “key workers”• Collaborazione con i fornitori importanti per fissare gli obbiettivi

annuali e migliorare la loro qualità, tempo di consegna e prezzo• Impianto produttivo migliorato nelle stazioni di accettazione ed

alcune macchine critiche messe in sicurezza• Miglioramento della gestione tecnica delle modifiche e riduzione

della rilavorazione per motivi progettuali

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RISULTATI DOPO 6 MESI

Sistemi Informativi• Analisi del sistema e definizione HW e SW• Implementazione del sistema informativo per il “supply chain”,

“manufacturing” per consentire MRP e il controllo dei dati di processo• Ri-organizzazione del magazzino e allineamento del sistema informativo ed

inventario fisico : “fixed assets” e materiali (excess stock 520,000 euro, obsoleti 250,000 euro)

• Nuove procedure per il magazzino (FIFO, inventario ecc)• Costo Prodotto generato in automatico del sistema gestionale• Attivazione del piano per il ricupero/scarto dei materiali obsoleti e le ultime

produzione dei vecchi prodotti

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RISULTATI DOPO 6 MESI

Ri-Organizzazzione Risorse Umane • Mappatura dei processi tecnici, commerciali ed acquisti. Definizione delle

matrice di responsabilità Italia/Cina• Inserimento nuovi manager nelle funzione qualità, acquisti e risorse umane

e terminata la collaborazione con alcuni manager (qualità, marketing, R&D)• Definizione “job descriptions”, MBO, “Manpower Review” e definizione del

piano HR (addestramento, assunzione, riorganizzazione, avanzamento)• Preparazione delle regole aziendale “Employee Handbook” e diffusione a

tutti i livelli

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RISULTATI DOPO 6 MESI

Riduzione Costi• Implementazione del nuovo rapporto finanzario basato sui centri di

costo ed integrazione con Italia • Budget annuale per funzioni e gestione degli investimenti• Nuova figura di “sourcing manager”, avviata sulla ricerca di nuovi

fornitori e riduzione dei costi d’acquisto, primi risparmi dei fornitori ha ridotto il costo di vendita dal 4%

• Applicazione del sistema ERP ha dimezzato lo spazio di magazzino (dal 10,000m2 al 5,000m2) e una riduzione dell’affitto

• Focalizzazione sul “core business” ha liberato risorse umane “high cost” Riduzione dei Costi Fissi del 10%

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RISULTATI DOPO 12 MESI

• Definizione degli standard per li processi produttivi critici, ed addestramento/certificazione dei “key workers”

• Azienda focalizzata su “core business” e alla nuova missione• Management “reporting” standardizzato• Sistema informativo pienamente funzionante e integrato con Italia, anche per la gestione dei

documenti del prodotto• Recuperato 100,000 € di stock obsoleto• Riduzione dei costi gestionali del 10% e il costo di vendita del 4%• Turnover HR portato ad un livello accettabile (dal 28% al 8.2%)• Costo della non qualità ridotta, dal 30% al 3% ( % /costo del venduto)• Certificazione del sistema qualità alla Vision 2000 • Trasferimento delle competenze al management team e successione al nuovo GM

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Jonathan Selby

Associazione Leading Network

Temporary Manager per l’Impresa

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