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Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

SMAU 2015

La Digital Transformation delle PMI Italiane

Paolo Pasini Direttore Unit Sistemi Informativi

[email protected]; Download del report analitico al link: www.sdabocconi.it/obi -> “Report Digital Transformation e Impresa Digitale”

Premessa

Da diversi anni le aziende hanno avviato percorsi di profonda trasformazione organizzativa e strategica basata sulle nuove ICT o Tecnologie Digitali, la c.d. Digital Transformation, determinata dalla convergenza di molteplici tecnologie con un impatto pervasivo su tutti i processi aziendali e sulle scelte di crescita e di diversificazione di prodotto, di servizio e di mercato. L’osservazione della realtà mostra come ciò sia avvenuto e stia avvenendo con modalità, velocità e risultati molto diversi nelle imprese italiane.

2 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Digital Transformation Definizione adottata nella ricerca

Per Digital Transformation (DT) si intende

• un processo di cambiamento (prevalentemente incrementale) del modello di business ed operativo dell’azienda,

• soprattutto basato sul miglioramento dell’efficienza operativa e del processo di customer engagement ed experience,

• sperimentato, deciso e gestito consapevolmente (con la strategia aziendale

declinata in Digitale) dalla direzione aziendale,

• determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali • Ad es. Mobile, Analytics e Big Data, Social Software e sistemi di Collaborazione nel

lavoro e di Condivisione di contenuti digitali, servizi in Cloud e di gestione della Sicurezza IT

• e dallo sviluppo di digital capability • Consapevolezza del top management, capacità di definire una Road Map Digitale

contestualizzata, capacità di valutazione ex-ante e ex-post dei benefici derivanti dalle tecnologie digitali, allineamento tra business e funzione IT, data governance, capacità di integrazione dei sistemi e delle applicazioni digitali e di erogazione continua dei servizi IT, ecc.

3 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Tecnologie e Servizi Digitali Definizione adottata nella ricerca

Per Tecnologie e Servizi Digitali si intendono i seguenti ambiti tecnologici:

1. Soluzioni e piattaforme per la gestione del cliente su canali digitali e fisici integrati (Vista cliente a 360°; processi integrati di marketing, sales e customer service nella multicanalità; integrazione dei dati, dei canali, di tutti i customer touchpoint rivolti a realizzare i nuovi approcci Omnichannel che prevedono l'integrazione «trasparente e naturale» dei canali ovunque nelle fasi del processo di acquisto dei clienti).

2. Mobile (utilizzo di device e sensori mobili da parte del personale aziendale, oppure nelle relazioni di vendita e di servizio al cliente oppure nella geolocalizzazione di persone e cose).

3. Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro di Condivisione di contenuti digitali (tra il personale aziendale, sul versante dei Clienti sia B2B sia B2C, sul versante dei Fornitori e distributori lungo tutta la filiera della Supply Chain).

4. Business Intelligence/Business Analytics/Analytics e Big Data (Processi di analisi dati in tempo reale, in streaming; Processi di analisi dei dati correnti aziendali; Processi di analisi futura, quali previsioni, predizioni, simulazione, scenari di business, etc.; Analisi di dati strutturati e non strutturati).

5. Servizi in Cloud / ICT as a Service (relativi a Infrastrutture ICT, a Piattaforme di sviluppo o di gestione dati, a Software applicativo di vario genere).

6. Gestione della Sicurezza IT (nel Cloud, nella Mobility, nell'uso delle piattaforme di Social network, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisione dei contenuti digitali, nella gestione della Multicanalità integrata, nella gestione dei Dati aziendali).

4 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Campione della ricerca

Alla ricerca hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti i settori di attività, con una naturale e significativa maggioranza di imprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto al macro-settore dei servizi. In particolare, la ricerca è stata rivolta al segmento delle piccole (68%) e medie imprese (30%) (le grandi sono solo il 2% del campione) e ha coinvolto prevalentemente i Business Manager (69% dei partecipanti), e parzialmente le figure specialistiche appartenenti alla Funzione Sistemi Informativi (31% dei partecipanti).

5 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

6

Campione della ricerca Composizione per area geografica

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Risultati della ricerca

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

8

Digital Transformation Index (fonte: SDA Bocconi-IBM Italy) 4,29

Competitiveness Index (fonte: WEF) 4,41 (I al 49° posto su 148 paesi)

Network Readiness Index (fonte: WEF) 4,18 (I al 58° posto su 148 paesi)

Digital Transformation Index Confronto con i principali indici internazionali

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Dig

ital

Tr

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dex

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le

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tecn

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se

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i dig

itali

Sistemi Informativi 6,32 7,17 5,92 5,16

Marketing 6,26 6,96 5,53 5,58

Servizi Generali 6,22 7,22 5,45 5,08

AFC, Compliance, Risk 6,15 7,08 5,56 5,00

Sale e Customer Service 5,75 6,91 5,11 4,25

HR 5,65 6,91 4,71 4,18

AD e DG, BU 5,62 6,51 4,83 4,67

Acquisti, Supply Chain e Delivery 5,49 6,34 5,04 4,38

9

Digital Transformation Index Analisi per Job Title dei Rispondenti

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Digital Transformation Index Analisi per Settore di attività

Dig

ital

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itali

Consumer Packaged Goods 7,36 8,26 6,79 6,24

Automotive 6,99 8,02 6,34 5,71

Chemical, life sciences, petroleum 6,51 7,31 5,71 5,71

Computer Services Industry (CSI), telecommunications 6,49 7,47 5,47 5,54

Banking, insurance, financial markets 6,40 7,53 5,32 5,22

Industry (Other Manufacturing) 6,22 7,07 5,78 5,10

Wholesale, retail 6,01 6,70 5,55 5,18

Industrial Products, aerospace & defense 5,91 6,87 5,36 4,69

Energy & Utilities 5,85 6,70 5,48 4,69

Travel, transportation 5,78 6,27 5,66 5,03

Electronics, Media & Entertainment 5,56 6,61 4,92 4,26

Central and Local Government, Health, Education 5,34 6,69 4,47 3,68

Digital Transformation Index … per riassumere

11

La DT è sicuramente percepita come un generatore di valore

ma bisogna lavorare nel preparare il terreno

organizzativo e nel diffondere maggiormente le nuove

tecnologie digitali Gli AD e i DG purtroppo sono tra

i più pessimisti sulla DT della propria azienda, sia come valore intrinseco, sia come condizioni

organizzative per la realizzazione della digitalizzazione.

Il settore dei CPG fa da benchmark nel processo di DT, la PAL-PAC-Sanità «fa la coda!»

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Valore Potenziale della digitalizzazione Overview

Attraverso la Digital Transformation le imprese possono ottenere i seguenti benefici (in ordine di priorità) :

1. miglioramento delle capacità analitiche e decisionali (in tutte le sue declinazioni)

2. miglioramento del capitale umano e dei processi operativi e collaborativi in azienda

3. miglioramento delle performance, della compliance e della reputazione e immagine aziendali

4. maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la Omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer experience) i propri clienti attuali e potenziali

5. innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business.

È interessante osservare come i risultati siano coerenti con quelli di alcune ricerche internazionali (a esempio McKinsey Global Survey, “Minding your Digital Business”, 2012), fatta eccezione per quanto riguarda la gestione integrata e multicanale dei cliente che a livello internazionale si posiziona nella scala di priorità in posizioni sensibilmente superiori.

12 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

13

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Principali ostacoli

45%

39%

37%

14%

13%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Alti investimenti necessari

Resistenza al cambiamento e percezione di elevatorischio

Mancanza di familiarità con le tecnologie digitali

Esclusione dalle priorità strategiche aziendali

Percezione di minaccia agli esistenti equilibri interni dipotere

Scarso allineamento tra funzione SI/IT e Funzioni dibusiness

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

14

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Ruolo del Top Management

16%

31%

30%

33%

37%

34%

51%

32%

36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Il Top Management è consapevole dell'importanza edell'urgenza di avviare un processo di Digital

Transformation

Il Top Management ha definito con chiarezza una roadmap per il processo di Digital Transformation

Il Top Management guida con forte leadership ilprocesso di Digital Transformation

Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

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Readiness dell’Organizzazione Aziendale Digital Skill e strumenti manageriali di governo

21%

34%

37%

36%

36%

33%

43%

31%

31%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

In azienda sono disponibili tutti gli skill necessari percondurre efficacemente il processo di Digital

Transformation

E' prassi consolidata costruire chiari Business Case per iprogetti afferenti al processo di Digital Transformation

Esistono misure e KPI per valutare i risultati generatidai progetti afferenti al processo di Digital

Transformation

Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

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Readiness dell’Organizzazione Aziendale Owner del processo di Digital Transformation

14%

42%

44%

Sì, a livello di Business Unit o Divisione

Sì, a livello di Corporate o di impresa

No

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Readiness dell’Organizzazione Aziendale … per riassumere

18

Ancora le 3 C gli ostacoli maggiori: Costi di investimento, Cambiamento da gestire, Competenze digitali.

Il Top Management è consapevole ma non guida il processo di DT.

La funzione SI/IT è considerata da tutti il vero «accompagnatore» della DT!

Le aree AFC, HR e Customer Service manifestano una readiness

migliore e guardando il futuro della DT le aree del Marketing e delle Sales non impressionano, pur assegnandosi un ruolo

maggiore nella DT rispetto ad oggi!

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Soluzioni di Business Intelligence e Analytics Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

19

21%

26%

34%

32%

40%

30%

30%

30%

33%

30%

50%

44%

36%

35%

30%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Analisi dei dati correnti aziendali

Analisi di dati previsionali

Analisi di dati storici non strutturati

Analisi evolute di business

Analisi dei dati in tempo reale, instreaming con risposte e azioni…

11%

15%

20%

18%

24%

22%

21%

23%

23%

21%

68%

64%

57%

58%

55%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,08

1,18

1,35

1,37

1,53

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

Dal Cruscotto di KPI e Reporting …..

20

….. alle Analytics per l’analisi del comportamento del Cliente …..

Indaffarati

Curiosi Occasionali

Fedeli

Spes

a

Frequenza ?

PROFILAZIONE E SEGMENTAZIONE

Tipologia di Analisi Reputation

New Concept Testing

Opinion & Satisfaction Monitoring

New Product Competition

Sentiment / Perception

Profiling, Behaviour, Experience

Social Web Network

Unità di Analisi Business Policy ALCATEL COMUNE TO COMUNE TO

Brand aziendale ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA ALCATEL, EDENRED

Brand di prodotto ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA, FM, PIRELLI

ALCATEL, BINDA, FM,

PIRELLI

Personale aziendale

Prodotti/Servizi attuali ALCATEL, ERIF ALCATEL,COMUN

E, ERIF, FM, PIRELLI

ALCATEL, BINDA,

COMUNE TO, ERIF, FM, PIRELLI

Nuovi Prodotti/Servizi o Eventi BINDA COMUNE TO COMUNE TO

Nuovi Concept Prodotti/Servizi BINDA, EDENRED, ERIF

Customer TUTTI I CASI

Processi aziendali ALCATEL BINDA, COMUNE TO

Concorrenti ALCATEL, FM, PIRELLI

ALCATEL, ERIF, FM, PIRELLI

(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2011)

Fonti Web Social Network Blogs Communities

tematiche Forum,

Newsgroups Fonti

mainstream Siti web

istituzionali

….. alle Social Web Analytics …..

….. alla RealTime Analysis (Marketing rules, Multichannel management e marketing 1-to-1)

• Analisi in RT della transazione di acquisto con carta di credito • Profilazione del cliente e analisi storica del comportamento di utilizzo della carta • Azioni di marketing in RT

Copyright SDA Bocconi, [email protected]

La piramide di esperienza della BI

Creatività sul mercato e nei

Business Model

Nuovi Prodotti e Servizi

Migliorare i processi aziendali e le relazioni nella rete del valore

“Anticipare i problemi e Guidare il Business” nel Breve-Medio Termine

“Capire e dare un senso al Business, al passato”

(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2013)

PRECA BRUMMEL. Il processo di definizione del briefing (e del budget) di collezione e pianificazione dei lanci di produzione.

COREPLA. Il processo di pianificazione finanziaria pluriennale. ABB. Budgeting forecast mensile.

AZIENDA OSPEDALIERA DI PADOVA. Il monitoraggio e reporting di prenotazioni e pagamenti delle visite.

A2A. Il processo di simulazione e di definizione di nuovi contratti luce-gas

TESCO, BOSCH, GE. Società di servizi di analytics

Modelli decisionali per GDO + FONIA MOBILE + CARBURANTI

VESTAS. Localizzazione turbine eoliche TERRAECHOS. Analisi dati video + dati audio per sorveglianza e sicurezza

MEDIASET. Analisi social dei gusti, comportamenti, trend dei clienti Premium HERTZ. Analisi multicanale soddisfazione e suggerimenti

ACEA. Ottimizzazione e predizioni incidenti sulla rete elettrica

Casi di BI e Business Analytics Casi di Analytics e

Big Data

Copyright SDA Bocconi, [email protected]

La curva del valore della BI: capacità di generare informazioni e conoscenza rilevanti, ampie,

affidabili, tempestive

Capacità di interpretare informazioni e di produrre conoscenza (competenze di

dominio disciplinare, di contestualizzazione di settore e azienda)

Data Sources: Velocità, Varietà, Quantità e Qualità dei dati

BI Tools, Business Analytics e Analytics, Big Data Techs; BI Architecture

Tools e piattaforme di Data Quality, Data Integration, Master Data: Data Governance

Organizzazione della BI e competenze analitiche (interne ed esterne: modello di sourcing)

Inutile il Valore Patrimoniale dei dati fine a se stesso (solo nei casi di operazioni straordinarie)!

Valore

Risorse e Capability

ODS, DW, DM, NO-SQL DB, APPLIANCES

Data Storage

Tecnologie Mobile Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

22%

34%

44%

33%

31%

29%

46%

35%

27%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rendere più mobile, flessibile e"ubiquo" il lavoro dei dipendenti…

Migliorare i processi tipici delle retidi vendita dirette e indirette (es.…

Automatizzare e geolocalizzareprocessi di movimentazione…

13%

22%

28%

24%

21%

24%

64%

57%

48%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,97

1,19

1,30

0,0 1,0 2,0

26 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

La diffusione dei Mobile Device: reti e sensori

• 27

Radio Frequency Identification, unidirezionale

Near Field Communication, bidirezionale

Mobile per i dipendenti aziendali “ubiqui”

Mobile per le reti di vendita

Mobile per il field service

Tecnologie di Chatting,Messaging, Presence Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

36%

38%

38%

22%

23%

22%

42%

39%

40%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

tra i dipendenti aziendali

verso i fornitori e nella filieradella Supply Chain

verso i clienti diretti o indirettidell'azienda

23%

26%

23%

21%

17%

16%

57%

57%

60%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,99

1,13

1,23

0,0 1,0 2,0

33 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

I sistemi di comunicazione elettronica «embedded» o integrati in altre applicazioni aziendali, ad es. in un sistema di KPI aziendali

La posta elettronica è integrata per inviare

messaggi al responsabile dell’indicatore

Text mgmt

Soluzioni per la gestione integrata dei clienti Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

32%

32%

45%

49%

33%

36%

33%

29%

35%

32%

22%

23%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Customer Database con visione delcliente a 360° (dati strutturati e non

strutturati)Soluzioni applicative integrate a

supporto dei processi di marketing,di vendita e di customer service…

Soluzioni e piattaforme di gestioneintegrata della multicanalità e di tutti

i possibili punti di contatto nelle…

Soluzioni applicative dieCommerce/eService

19%

18%

26%

29%

24%

24%

25%

23%

58%

58%

49%

47%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,27

1,39

1,50

1,56

0,0 1,0 2,0

35 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

consumer

RECENCY, FREQUENCY, MONETARY

FIDELITY CARD, PUNTI PREMIO STRUMENTI DI PAGAMENTO

SOCIAL WEB DATA (RT e non RT)

GEO-POSITIONING

FEEDBACK E-SURVEY

INFORMAZIONI E RECLAMI AL CONTACT CENTER

VIDEO-INTELLIGENCE (riconoscimento volti e Comportamento fisico)

GARANZIE PRODOTTI

BASKET E MIX DI ACQUISTO

PROFILO SOCIO-DEMO PROFITABILITY

Un esempio di BIG DATA: velocity, variety, volume. I vettori di conoscenza del consumer

DATI STRUT-TURATI

DATI STRUT-TURATI

DATI NON

STRUTT.

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

DATI NON

STRUTT.

DATI STRUT-TURATI

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

Dal Customer DB a 360° ai Big Data!

38

Il sistema di CRM Operativo verso il Digital

Customer Database (visione del

cliente a 360° con dati strutturati e non)

Ret

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Marketing Operativo

Vendita

Customer Service Attiv

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stem

i di

auto

maz

ione

Unità e sistemi di Front Office

Media di Interazione

(Push e Pull)

Voce

Presenza

Web e Social

Messaging vari

Media cartacei

Mobile

SISTEMI DI CRAWLING, DI LISTENING, DI WEB E MOBILE TRACKING & TRACING, ETC.

1

3

2

Customer Experience e Customer Journey Multicanale o Omnicanale

«PUSHED or DRIVEN NEED»

Il Social CRM

Un esempio di eCommerce multicanale

1. Web 2. Acquisti via telefono 3. Apps (work-in-

progress)

informato

Non informato

Orientato al prezzo

Orientato alle caratteristiche

THE BENCHMARKER

THE CASUAL SHOPPER

THE TRADITIONAL

BUYER

Il cliente multicanale, un esempio di profiling e segmentazione

Un canale Web in più: i siti web “comparativi”

Tecnologie di Social Collaboration, di Web Conferencing e di Content Sharing Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

42%

47%

47%

27%

25%

25%

31%

27%

28%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

tra i dipendenti aziendali

verso i fornitori e nella filieradella Supply Chain

verso i clienti diretti o indirettidell'azienda

27%

29%

27%

21%

23%

24%

52%

48%

49%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,24

1,37

1,47

0,0 1,0 2,0

48 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

Collaboration tra dipendenti o esterni (es. nella R&D o nel lancio nuovi prodotti o in un processo decisionale o in un progetto)

Videoconferencing – Telepresence

Collaboration tra dipendenti o esterni

Web conferencing

I sistemi di Content Management integrati in altre applicazioni aziendali

Commenti, suggerimenti, to do list possono essere

introdotti dagli utenti Web e condivisi nel Forum

I dati sono spiegati e commentati nelle note

Collaboration con i fornitori

55

Customer Advisor

Opinions transparency

Survey & Feedback Session

Property rights management

Patents

Viral marketing

Collaborative idea generation (B2B) con clienti e/o fornitori

56

Collaborative design con i clienti: Peugeot.com

Paolo Pasini – © SDA Bocconi

Social software

Cloud e As a Service Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

58

39%

39%

44%

38%

26%

27%

27%

29%

35%

34%

29%

34%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Infrastrutture ICT

Software applicativo per i processiaziendali

Piattaforme

Software applicativo per laCollaboration o l'Office Automation

26%

24%

28%

24%

20%

21%

22%

20%

55%

55%

50%

57%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,19

1,34

1,35

1,35

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

Cloud e ICT as a Service

Cloud e ICT as a Service

Tecnologie per la IT Security Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

61

19%

18%

21%

27%

22%

24%

25%

24%

59%

57%

54%

49%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rete ICT aziendale e infrastrutturefisiche

Applicazioni software aziendali erelativi dati sia gestionali/strutturati

sia non strutturati

Device Mobili e relativeapplicazioni

Ambienti di Social Networkingaziendali e applicazioni di

Collaboration e Condivisione

13%

13%

11%

16%

15%

15%

17%

17%

73%

72%

71%

67%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,81

0,87

0,99

1,09

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

Il contributo delle applicazioni IT più tradizionali alla digitalizzazione dell’azienda Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

9%

30%

35%

26%

26%

30%

22%

34%

29%

26%

32%

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35%

35%

34%

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64%

38%

37%

41%

39%

35%

44%

35%

37%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sistemi amministrativi - gestionalitradizionali

Sistemi di automazione deiprocessi fisici di produzione e…

Sistemi di progettazione tecnica(es. CAD, CAE)

Enterprise Resource Planning(ERP)

Sistemi di produzione dei servizicore business

Supply Chain Management (SCM)

Document e Content Management(dematerializzazione di processi…Sistemi di automazione della rete

di vendita (SFA)Customer RelationshipManagement (CRM)

6%

21%

24%

17%

17%

21%

13%

21%

15%

18%

21%

21%

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21%

19%

20%

20%

76%

58%

55%

62%

62%

59%

68%

59%

65%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,70

1,02

1,04

1,10

1,15

1,20

1,21

1,37

1,52

0,0 1,0 2,0

64 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

Adozione delle tecnologie e servizi digitali … per riassumere

65

A parte le tecnologie per la Security, il terreno aziendale per l’adozione futura è abbastanza vergine, ma il futuro descritto

lascia ben sperare, soprattutto su BI/Analytics, Mobile, eCommerce e Omnicanalità!

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Modelli organizzativi di Digital management Le tecnologie digitali stanno ponendo nuove sfide non solo di business alle imprese italiane, ma anche organizzative: quale è il modello organizzativo più adeguato per gestire la Digital Transformation dell’azienda?

1. La convergenza dell’IT tradizionale con il Digital (CIO+CDO) (es. Miroglio, Fiera Milano, Mediamarket)?

2. o la netta distinzione tra le due aree (es. RCS Media, Oviesse)?

3. L’outsourcing a società del gruppo (es. gruppo Tod’s) ?

4. L’outsourcing a web agency o a portali stile Yoox (es. Brunello Cucinelli) o ad altri partner multiservice (es. Zegna, Alessi)?

5. Una gestione del Digital centralizzata (es. Ferrero, Sherwin Williams, Luxottica) o decentrata nelle BU (es. Unicredit, Sisal, Max Mara group)?

6. Un modello di co-innovazione e co-investimento con un attore dell’ecosistema o della filiera di settore (es. una telco o un partner logistico o un incubatore) o una joint venture (es. Giochi Preziosi+Prenatal)? ……….

67

Quale Digital Road Map? Un «Guard-rail»! 1. Non esiste una Digital Strategy: esiste una Strategia aziendale che si può declinare anche in investimenti,

risorse, canali, media, capacità e skill Digitali!

2. Indispensabile partire da un Assessment aziendale, da una SWOT Analysis dei fattori e delle risorse aziendali, per evitare di cadere vittima delle mode e degli «imbonitori» Digitali e per evitare progetti isolati a «macchia di leopardo»! Si derivano gli elementi per definire una Road Map che definisca l’ordine di priorità dei processi aziendali (operativi e direzionali) da digitalizzare e che metta ordine nei progetti digitali (fasi, sinergie, integrazioni fisiche e logiche dei componenti digitali, …). Esempi:

a. Prima lancio l’eCommerce col suo mktg digitale o prima mktg digitale dei prodotti dell’azienda? Penso a prodotti ad hoc per il mercato digitale o promuovo e vendo quelli attuali? Parto con l’eComm o con un approccio multicanale da subito (anche Mobile Apps, Social network, PDV o pickup point fisici, etc.)?

b. Prima analizzo meglio il mio mercato e i clienti attuali e potenziali con BI e Analytics o amplio il mio mercato col Digital e Social mktg e analizzo i risultati ? O avvio in parallelo le 2 azioni?

c. Prima digitalizzo bene le relazioni e le comunicazioni del personale aziendale e poi lavoro in modo collaborativo coi clienti sui canali digitali o viceversa? Oppure digitalizzo meglio le relazioni con i fornitori?

d. Mobile solo per la rete di vendita o per le rete di assistenza, o per tutto il personale itinerante e di contatto con i clienti? Quali funzionalità, quali device? E le Mobile Apps per i clienti?

e. Introduco strumenti di IT Security a fianco di ogni progetto Digital o una piattaforma che gestisca a 360° il problema della Security nel mondo Digital?

f. …

68

Le principali sfide in corso nei settori Consumer 1. Digital transformation

a. Quali aree digitali rilevanti (multicanalità, mobile, big data, social collaboration, IoT, …), quale strategia aziendale (digitale), quale road map, quali competenze??

2. Un nuovo Marketing, un nuovo CRM Digitale: dalla Soddisfazione del cliente alla Fidelizzazione, ma con quali leve e quali nuove misure determinanti della Market Performance (Fatturato-Redditività-QdM) e della Customer Performance (Customer Satisfaction-Customer Loyalty)? a. Prezzi! b. Customer Innovation: Personalizzazione e Innovazione di prodotto/servizio (profilazione e

segmentazione tradizionale) c. Customer engagement & experience (per il consumatore multicanale, le “personas”, segmentazione sul

comportamento d’acquisto)

3. Velocità di Business (“Time-competititon”), ma con quale controllo e dove serve? 4. Dato “riscoperto” come asset aziendale (Big Data, Data Economy, …)

a. Ciclo di vita dei dati aziendali b. Nuovi servizi basati su dati e informazioni c. Piramide del valore d. “garanzia e protezione” in un ambiente aperto, social, e in cloud

5. Rinnovato ruolo della funzione IT (pivot del cambiamento) e cambiamento della funzione IT verso il Digital Management (nuovi ruoli e modelli)

70

Il modello SDA Bocconi di multicanalità

Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline ma in maniera completamente separata, senza dare al cliente nessuna possibilità di spostarsi da un processo all’altro In quest’ipotesi non esiste “multicanalità”.

Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline in maniera completamente integrata, dando la possibilità al cliente di muoversi liberamente all’interno del processo. In quest’ipotesi si può parlare di “integrated multichannel”. Esistono poi una serie di situazioni intermedie, nell’ambito delle quali il cliente è autorizzato a muoversi tra i canali in base alla fase del processo oggetto di analisi. Ad esempio, nel caso individuato,il processo d’acquisto è multichannel ma la parte After Sales viene gestita solamente online.

Pick up

Pick up

Pick up

(Order, Pay)

(Order, Pay)

(Order, Pay)

(Info, Compare)

(Info, Compare)

(Info, Compare)

(Info, Track, …)

(Info, Track, …)

(Info, Track, …)

MK

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cana

le)

E’ necessaria una profonda trasformazione organizzativa e tecnologica per la Multi-Omnicanalità • E’ richiesto un profondo cambiamento dei processi interni, di backend, di

misurazione delle performance e degli incentivi (ad es. dei PdV a contribuire all’eComm, se la merce parte dal PdV più facile assegnare il ricavo)

• I processi di front end devono cambiare, ripensati per sfruttare al meglio le nuove tecnologie digitali:

– Enpowerment della rete di vendita diretta e del personale di front-office – Forza vendita itinerante potrebbe diventare stanziale grazie a strumenti come i virtual

meeting software o i video-audio communication tool. • Sono richieste nuove Digital skills, per specialisti e Business User (eLeader). • Nuove metriche: è necessario aggregare le metriche di misurazione delle

performance più tradizionali con le metriche, a esempio, proprie dei Social Media (gross view, connection, mention, engagement, sentiment, etc.), dei siti web (visitor, conversion, etc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share, etc.) per calcolare in prima battuta un unico churn rate, customer lifetime value, customer share o livello di customer engagement.

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SDA Bocconi School of Management