Programma del corso
EsercllaziQrre
~~~~~-'E!:8'!!!~'!i!!'---------b~;;;;;;;;;;;;a----- AJessandra Masciadri
Senior business dew/oper SHL Valeria Arrigoni Rcsponsabile Selezione. Organizzazione e Comunicazione ;"Iema
TNT
furcilaziQrre
----------------tn;;;;;;;;;;:;;;;;:;;;--------1OmellaChinolti MlJ1IL1girrg Director SHL Italy
Cristina Coubetto HR manager, managerial development e training
CSHL, 2011
1
Talent maoagetnent come pnxesso inaegrato . DalIA1ent acquisition allaJent dc'\'elopmenl e su«essron planain&
~----- --------------Kl~~;;;;---"---_1 OmellaChinotti
MottogiTlg Dirrclor SRt Italy Bnma Clpobialldli
Autosviluppo eotQC stBtegia di 5'\iiupp<t orp.niznUivo HReOrganizationM-u., S..iluppo e Comu,nicazione
Coaching Svilapp<> e Selezione
__......_.w....__..........._............__.....·...,...··.u._··...__...._.__....__........~....._.•...._...:....._._....._......._.._~_....__.....~........_......._...
OSHL.2011
• Che COS'e un'organizzazione?
OSHl.2011 4
2
• L'organizzazione e uno strumento usato dalle persone per coordinare Ie
proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano 0 apprezzano,
vale a dire per raggiungere i propri obiettivi
• Un'organizzazione euna risposta a, e un mezzo di soddisfazione di, un
bisogno umano
OSHL.2011 .5
Come fa un'organizzazione a creare valore?
Input dell'orgamzzazlOne Processo dl converslOne
deH'orgaolzzazlOne
OSHl.2011 6
3
Perche esistono Ie organizzazioni?
CSHl.2011
Teoria organizzativa. progettazione organizzativa e cambiamento ~~'!!.~~i~~....._..._.._....__....__....__._..._..____..._...._.._..._____._..._..........
Teona orgarHzzatlva
Progcttazlone orgamuatJV3 e Struttura organtZZatlva Cultura crganlzzatlVil
cambfamento organlzzatlvo
OSHL,2011 8
4
L'importanza della progettazione organizzativa e del cambiamento organizzativo
• Affrontare Ie contingenze
• Ottenere un vantaggio competitivo
o Competenze distintive
o Strategia
• Gestire I'eterogeneita
• Promuovere efficienza, rapidita e innovazione
OSHt,2011
Approcci alIa misurazione delI'efficacia organizzativa
Approccio Descrizione Oblettivi da fissare per misurare I'efficacia
Vsluta la capacita Approeclo buato dell'organizzazione di sulle Flsorse acqulsn, geslire e conlroIlare
compelenza e risorsa scarse ""tame epreziose
• Ridurre Ucosio <legli input • Acquislre materie prime e collaborator! di alta qualita • Incrementare Ia quota di mercalo • Incrementare iI prezzo dell'azione • Ottenera I'appoggio di stakeholder COme II govemo e gli IImbientalisli • Costruire un network efftcace di relazioni e IllIeanze
Approccio basato sui slstemllnteml
vatuta Ia capacitll dell'organizzazionedi essere innovati'ola e di operare rapidamente e reattivamente
• Ridurre i tempi di decisione • Aumanlare ~ tasso di innovazione dei prodotti • Accrescefe II coordinamenlo e Ia molivazione del dipendentl • Ridurre iI conflitto • Ridurre II time-to-market
Vatuta Ia capacitll • Aumanlare Ia qualita del prodotti Approeclo tecnlco dell'organizzazionedi • Rldurre II numero dei difetti
convertire efflC3cemenle Ie • Ridurre I costl di produzione competenze e Ie risorse in • Migliorare il customer service benieservizi • Ridurre i tempi di consegna ai dienti
OSHl, 2011 10
5
Problemi fondamentali di progettazione organizzativa
1. Differenziazione - orizzontale e verticale
2. Equilibrare differenziazione e integrazione
3. Equilibrare accentramento e decentramento
4. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco
Strutture organizzative meccaniche e organiche
OSHL.2011 11
1. Differenziazione
• Differenziazione: processo mediante il quale un'organizzazione alloca
persone e risorse ai diversi compiti e definisce Ie relazioni operative e di
autorita che Ie consentono di raggiungere i suoi obiettivi - divisione del
lavoro
o Organizzazione semplice - differenziazione bassa
o Organizzazione complessa - differenziazione e divisione dellavoro elevata
o Ruolo organizzativo: insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi
richiesti a una persona dalla posizione che occupa in un'organizzazione
o AutoritA e controllo: potere di responsabilizzare Ie persone sulle loro azioni e
di prendere decisioni su come investire e utilizzare Ie risorse
dell'organizzazione
OSHL.20tt 12
6
Sotto - unita organizzative
o Funzlone: sotto-unitill composta da un gruppo di persone messe a lavorare
insieme, che possiedono competenze simili 0 usano 10 stesso tipo di
conoscenze, strumenti 0 tecniche per fare illoro lavoro
o Dlvisione: sotto-unita composta da un insieme di funzioni 0 dipartimenti che
condividono la responsabilitill di produrre un determinato bene 0 servizio
@SHL. 2011 13
Tipologia di funzioni (es. azienda di produzione)
o Funzioni di supporto:
• Acquisti, vendite, marketing, pubbliche relazioni, affari legali
o Funzioni di produzione:
• Operations di produzione, controllo di produzione controllo di qualitil
o Funzioni di manutenzione
• Personate, engineering, custodiaiambiente
Q Funzioni adattive:
• ricerca e svlluppo (R&S), ricerche di mercato, pianificazione a lungo termine
o Funzioni manageriali
• Acquisizione di risorse, investimento di risorse. controllo delle risorse
II) SHL, 2011 l4
7
Differenziazione verticale e orizzontale
• Gerarchia: classificazione delle persone in base alia posizione,
all'autorita e allo status
• Differenziazione verticale: modo in cui un'organizzazione progetla la
propria gerarchia di autorita e crea relazioni di riporto per co/legare ruoli
organizzativi e sotla-unita
• Differenziazione orizzontale: modo in cui un'organizzazione raggruppa
i compiti in ruoli. e i ruoli in sotlo-unita (funzioni e divisioni)
Primo problema escegliere iI giusto grado di differenziazlone
orizzontale e verticale
@SHl, 2011 15
2. Equilibrare differenziazione e integrazione
• La specializzazione limita la comunicazione tra sotla-units e impedisce
lora di apprendere "una dall'altra
• Organizzazioni cercano modalita nuove e pill efficaci per promuovere la
cooperazione, iI coordinamento e la comunicazione tra Ie diverse sotto
unita
Secondo problema e trovare un equilibrio appropriato tra
differenziazione e integrazione e usare del meccanismo Integrativl
adeguati
CSHL.2011 16
8
Integrazione e meccanismi integrativi
• Integrazione: processo di coordinamento di vari compiti. funzioni e
divisioni in modo che operino sinergicamente
Approccio Oescrizione
Gerarchla dl La classlficazione gerarchica del dipendenli crea integrazione specificando autorita chi riporta a chi
Contatto dlretto I manager si riuniscono per coordinare I'attivitll
Ruoll dI Un determinato manager hill fa responsabilitil di coordinare Ie attivita collegamento interfunzionali
TlI$kforce I manager si riuniscono in comitati temporanei per coordinare Ie attlvita intetfunzionali
I manager si riun"'Ciscono--regol-'-a-rmen-t~ein comitati permanenti per coordinare Ie attivita
Tum
Ruolodi SI crea un nuovo ruoIo per coordinare Ie attivita di due 0 piU funzioniIntegrazlone
--_........._----_.....
Reparto dI Si crea un nuevo reparto per coordinare Ie attivita di funzioni 0 divisioni .!.~.!!!:!!?'!!..---.-.--....----....--.....-...--...---.-..-.....__...................._...._._._........__..._......._....._....._--_.__....
OSHL. 2011 17
Esempi di meccanismi di integrazione
Ruolo di collegamento
Task force 0 team
Ruolo 0 reparto di integrazione
OSH1.2011 18
9
3. Equilibrare accentramento e decentramento
• Organizzazione accentrata: contesto organizzativo in cui iI potere di
prendere decisioni importanti eappannaggio esdusivo dei manager al
vertice della gerarchia
Organizzazione decentrata: contesto organizzativo in cui il potere di
prendere decisioni importanti sulle risorse dell'organizzazione e awiare
nuovi progetti viene delegata ai manager di tutti i livelli della gerarchia
Terzo problema e trovare un equilibrio appropriato tra accentramento
e decentramenfo del potere decisiona/e
ClSHL.2011 19
4. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco
• Standardizzazione: conform ita a modelli 0 esempi specifici - definiti da
insiemi di regole e norme - che si considerano corretti in una
determinata situazione
o Formalizzazione: reg ole scritte
o Socializzazione: norme informali e tacite
• Aggiustamento reciproco: processo tramite iI quale Ie persone
interagiscono per orientare iI processo di decisionale e risolvere i
problemi anzicM impiegare schemi predefiniti -Ie regole di
standardizzazione
Quarto problema e trovare un equilibrio appropriato tra
standardizzazione e aggiustamento reclproco usando II giusto
..._..................__..__......l.i.Y.ell'tgLf9JJ11@/.i.u.f!~ipl1~_fUQ£i.il.llu.f!zi..Q.O'~L__.__..._....._...._.
C)SHL. 2011 20
10
Strutture meccaniche e organiche
• Strutture meccaniche: strutture progettate per indurre Ie persone a
comportarsi con modalita prevedibili e responsabili
• Caratteristiche:
o Specializzazione individuale
• Meccanismi integrativi semplici (gerarchia)
• Centralizzazione
o Standardizzazione
&f*"",I~5 hlBusine5& resulb CSHL,2011 21
• Strutture organiche: strutture che promuovono la flessibilita per cui i
dipendenti possono awiare il cambiamento e adattarsi rapidamente al
mutamento delle condizioni
• Caratteristiche:
• Specializzazione comune
• Meccanismi integrativi complessi
o Decentramento
• Aggiustamento reciproco
4) SHl., 2011 22
11
••• •••
Relazioni tra compito e molD
Struttura meccanlca: Struttura organica: Specializzazione individuale Specializzazione comune
• Compito
Ruolo
©SHL 2011 23
L'approccio situazionale alla progettazione organizzativa
Incertezza ambientale
Struttura semplice ) ( Struttura complessa
:==========: Bassa differenziazione ) [ Alta differenziazione
~========:::: Bassa inteQrazione ) [ Alta integrazione
;:::=======~( Processo decisionale accentrato I (processo decisionale decentratoJ
'--__S_ta_n_d_a_rd_izzaz_io_n_e ...____ __.....,1 ( A..;Q;;.;Q;;..i_us_t_am_e_n_to_r_e_c..;.ip_roc_o_.J
Struttura meccanica Struttura organica
OSHL2011 24
12
Autorita: come e perche si crea la differenziazione verticale
• La gerarchia risponde all'esigenza di migliorare la capacita di
controllare, di coordinare e motivare Ie persone
• Soglie dimensionali e livelli gerarchici
o Organizzazione verticale: organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli
rispetto alia dimensione complessiva
o Organizzazione piatta: organizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto
alia dimensione complessiva
Numero dipendenli
OSHL,2011 25
Scelta del numero corretto di livelli/manager
• Problemi delle gerarchie verticali
o Problemi di comunicazione
o Problemi di motivazione
o Costi burocratici
• II numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di comando
o Un'organizzazione dovrebbe scegliere iI numero minima di livelli gerarchici
consentito dai suoi obiettivi e dall'ambiente in cui opera
C> SHL, 2011 26
13
Ampiezza della supervisione: span ofcontrol
• Numero dl subordlnati che ognl manager gestisce dlrettamente
• Lo span ofcontrol dl un slngolo manager aumenta all'aumentare del numero dl
dlpendenti, II numero del manager e del livelli gerarchici NON aumenta In proporzione
all'incremento numerico del collaboratori CEO
I
• L'amplezza adeguata dello span of control ecorrelata alia capacita di controllo e
gestione eflicace delle persone
• Capacita di un manager dl supervlsionare e controllare II comportamento del
collaboratori e limitata da due fattori:
• Complesslta del compitl
Q Interrelazlone del compitl
~SHl, 2011 27
Controllo: fattori che incidono sulla forma della gerarchia .-...-.........-.--.•.--.-..-~.~....-...---...-.....--....- ...-...--..-.-.....~.....--.-.--......-...-.........-.............-...-~..--...-.~............-..
II live110 di differenziazione orizzontale
l La forza dei vincoli informali IIlivelio di differenziazione
IIlivello di decentramento e delle relazioni che esistono verticale e influenzata da: tra i membri
dell' organizzazione 1 IIlivellodi
standardizzazione
--.__....._..._.....-..._•...._............................--...._........-...- ..--...- ..- .........--...~.-.-..................-....,................_........_.....-...
hI'Pt9pitinltlbcfJ'U.<f5 &$.i~res\llts C>SHL, 2011 28
14
La progettazione della struttura organfzzativa
• Struttura funzionale
o Un'organizzazione che raggruppa i dipendenti in base aile competenze e
I'expertise che hanno in comune, oppure perch€! utilizzano Ie stesse risorse
o La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale
l'mpk inuIbg5 hi' Busineli!ilre.sull.$ @SHl.2011 29
Vantaggi e problemi della struttura funzionale
• Vantaggi
o Accrescere specializzazione e la produttivita, aumentare 10 scambio di
conoscenza e I'apprendimento
o Supervisione reciproca tra i dipendenti e regolare comportamenti
• Problemi di controllo
o Crescita complessita (aumentano prodotti e domanda)
o Comunicazione
o Misurazione
o Ubicazione
o Problemi legati al cliente
o Problemi strategici
(0 SHL, 2011 30
15
Dalla struttura funzionale alIa struttura divisionale
• Quando I'organizzazione cresce, deve sviluppare molti prodotti e in
tempi rapidi, ha bisogno di una struttura pill complessa
• II passaggio a una struttura pill complessa e basata su 3 scelte
progettuali:
Q Accrescere la differenziazione verticale
Q Accrescere la differenziazione orizzontale
Q Accrescere I'integrazione
OSHL,2011 31
Struttura divisionale
• Struttura che raggruppa Ie funzioni a seconda delle esigenze specifiche
dei prodotti, dei mercati 0 dei clienti
• Struttura divisionale per prod otto (tipologia 1)
Q rprodotti (beni 0 servizi) sano raggruppati in una sene di divisioni separate, in
base agli aspetti che Ii accomunano 0 Ii differenziano allo scopo di accrescere il
controllo
Q 3 soluzioni organizzative:
• Struttura divisionale per prodotto
• Struttura mullidivisionale
• Struttura struttura a team di prodotto
OSHl,2011 32
16
Struttura divisionale per prod otto
• Struttura divisionale per prodotto: un set accentrato di funzioni di
supporto soddisfa Ie necessita di tutte Ie linee di prodotto
POM: Pnxtud DMsion Manager
OSHL,2011 33
Struttura multidivisionale
• Struttura multidivisionale: a ciascuna delle divisioni di prodotto viene
assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte Ie
funzioni diventino autosuffidenti
Direttori corporate
Direttori di divisione
Direttori di funzione
Funzioni di Funzioni eli Funzioni di Funzioni di supporto supporto supporto supporto
OSHl.,2<l11 34
17
Vantaggi e svantaggi della struttura multidivisionale
• Vantaggi
o Maggiore efficacia organizzativa
o Grado pill alto di controllo
o Crescita profittevole
o Mercato intemo dellavoro
• Svantaggi
o Gestione del rapporto sede corporate-divisioni
o Problemi di coordinamento fra Ie divisioni
o Prezzi di trasferimento
o Costi burocratici
o Problemi di comunicazione
Ptupk inMligmcl!5hi' Busine55 resullli OSHL,2011 35
Strutture a team di prodotto
• Struttura a team di prodotto: incrocio tra struttura divisionale per
prod otto e quelle multidivisionale
• Esperti che si occupano delle funzioni di supporto vengono riuniti in una
serie di team di sviluppo che si specializzano per soddisfare Ie necessita
di un determinato tipo di prodotti
PTM Product team Manager
OSHL.2011 36
18
Struttura divisionale (tipologia 2): struttura geografica
• Struttura divisionale per zona geografica (2): Ie divisioni sono
organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera
I'organizzazione
"---""1-'0 Atlil/itadi 1------; Attil/ita di 0
zona zona .-0
DNegozi
OSHL.2011 37
Struttura per segmenti di mercato (3)
• Struttura per segmenti di mercato (3): abilita e competenze funzionali
sono in linea con Ie necessita di prodolto dei diversi segmenti di
clientela
Divisione commerciale
Divisione Divisione consumer pubblico
Divisione corporate
CSHL,2011 38
19
Struttura a matrice
• Le persone e Ie risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso
tempo: per funzione e per prod otto
• Adatta aile organizzazioni che hanno necessita di realizzare prodotti
nuovi 0 tecnicamente sotisticati nell'ambito di mercati che mutano
eSHl.2011 39
Organizzazione a rete (network) e boundal)'less
• Organizzazione a rete: organizzazione stringe accordi 0 contratti con
altre organizzazioni affinche svolgano determinate attivita funzionali di
creazione del valore
• La boundaryless organization (organizzazione dai contini deboli): una
serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer
aided design e di videoconferenza
CI SHL. 2011 40
20
BACKUP
OSHl. .2011 41
• 2 studi sulla progettazione organizzativa situazionale:
• Lawrence e Lorsch
• Burns e Stalker
@SHl, 2011 42
21
Esercizi
• Organizzazioni: concetti base
Q Pagina 22
• Problemi fondamentali di progettazione organizzativa
o Pagina 108
• Progettare la struttura organizzativa: autorita e controllo
Q Pagina 133
• La progettazione della struttura
organizzativa:specializzazione e coordinamento
Q Pagina 165
C SHl. 2011 43
22
Top Related