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Risultati contro oreLa nuova prospettiva sulla performance dei dipendentiJASON MORGA E KRISTI STEPP

/02

Globalmente, solo il 38% dei dipendenti è soddisfatto della propria retribuzione.

Ma il 57% ha intenzione di fare qualcosa in merito, scegliendo incentivi basati sulla performance rispetto alla garanzia dello straordinario retribuito.

Prima la cattiva notizia: è probabile che i vostri dipendenti non siano soddisfatti del modo in cui li retribuite.

INTRODUZIONE /03

COMUNQUE, C’È UN ASPETTO POSITIVO:

NONOSTANTE L’INCERTEZZA ECONOMICA

E UNA COMPETIZIONE PIÙ AGGUERRITA

PER I RUOLI PIÙ PRESTIGIOSI, I RISULTATI

DEL NOSTRO KELLY GLOBAL WORKFORCE

INDEX 2013 DICONO CHE I DIPEDENTI

SONO SEMPRE PIÙ DISPOSTI A

SCEGLIERE UN RISCHIO MAGGIORE PER

UNA RETRIBUZIONE PIÙ ALTA.

LA SECONDA PARTE del Kelly Global Workforce Index 2013 prende in esame le opinioni di più

di 120.000 lavoratori dipendenti provenienti da 31 Paesi per evidenziare le tendenze in materia di

performance sul lavoro. È emerso che molto meno della metà dei lavoratori dipendenti di tutto il

mondo ritiene la propria retribuzione commisurata alle proprie performance.

C’è di più: il 57% dei dipendenti sceglierebbe una retribuzione variabile con bonus legati ai risultati

ottenuti rispetto alla garanzia dello straordinario retribuito. Questa opinione è diffusa in tutto il

mondo, con un’enfasi particolare nelle economie in rapida evoluzione della regione dell’Asia-

Pacifico (APAC).

Quando abbiamo analizzato per la prima volta il tema della retribuzione basata sulla performance

in Europa, nel 2005, solo il 20% degli intervistati aveva dichiarato che alcuni aspetti della

retribuzione - condivisione degli utili, bonus o commissioni sulle vendite- erano legati ai risultati

ottenuti. Nel 2013, il 39% degli intervistati in Europa, Medio Oriente ed Africa (EMEA) ha

dichiarato di ricevere incentivi economici per risultati particolarmente rilevanti. La media mondiale

è del 44%.

La crescente popolarità della retribuzione basata sulla performance evidenzia un cambio di

mentalità, nonchè delle politiche retributive. Per quanto l’insoddisfazione dei lavoratori rispetto

alla propria retribuzione possa sgomentare molti HR manager, essa dimostra che i dipendenti sono

certi del proprio valore e di poterlo dimostrare al datore di lavoro.

INTRODUZIONE /04

I responsabili delle Risorse Umane (HR) possono sfruttare questa fiducia proponendo l’introduzione

di un maggior numero di forme retributive basate sulla performance all’interno delle aziende per le

quali lavorano. In questo modo, si allineeranno agli interessi sia dell’azienda che dei dipendenti, sia

che questi ultimi sia full time, a partita IVA o consulenti.

L’incremento delle retribuzioni basate sulla performance pay ha dato ai manager la possibilità di

modificare il modo in cui valutano la produttività dei dipendenti. Piuttosto che contare il numero di

ore trascorse in ufficio, molti oggi valutano i dipendenti sulla base dei risultati che ottengono.

Questa crescente attenzione per i risultati si traduce in una maggiore flessibilità sia per i dipendenti

che per gli stessi manager.

Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che entrambe le parti utilizzano la banda

larga ad alta velocità e la maggior mobilità per promuovere forme di lavoro più moderne, come il

telelavoro.

La maggiore flessibilità sta anche spingendo i lavoratori a sperimentare nuove fonti globali di

servizi per il business, come il crowdsourcing.

Queste evoluzioni segnano l’inizio di una nuova era nella valutazione della performance lavorativa,

che privilegia i risultati rispetto alle ore e dà maggior libertà e flessibilità sia alle aziende che ai

dipendenti. Ma quali considerazioni bisognerebbe fare prima di basare la propria strategia di

incentivi sulla retribuzione a performance? E come si può utilizzare quest’ultima per avere maggiori

vantaggi in termini di business?

INTRODUZIONE /05

/06

RISULTATI CONTRO ORE

MAGGIOR FLESSIBILITÀ : IL FASCINO DEL TELELAVORO

USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE

LEZIONI PER GLI HR MANAGER

Risultaticontro ore

/07

Il 46% dei lavoratori crede che lavorerebbe meglio se la propria retribuzione fosse legata alla performance. Avendo l’opportunità di influenzare direttamente la performance aziendale, perché non dare ai dipendenti ciò che vogliono?

“Se paghi i lavoratori per il loro tempo, saranno disposti a dartene di più se tu sei disposto

a pagare per questo. Ma ciò non significa necessariamente che stiano massimizzando la

produttività in quel lasso di tempo.” – Tony Bradley, PC World1

Molti dipendenti sono convinti di valere più di quanto vengono pagati. Ma molti credono anche

che sarebbero più produttivi se un aspetto della loro retribuzione fosse legato alla performance.

Ciò che si guadagna per aver raggiunto determinati obiettivi può, potenzialmente, stimolare la

produttività e cambiare la percezione dei dipendenti sul loro valore all’interno dell’azienda.

Il Kelly Global Workforce Index 2013 rafforza la tesi che i dipendenti non sono soddisfatti della

retribuzione che percepiscono dai datori di lavoro. Agli intervistati è stato chiesto quanto

ritenessero equa la retribuzione che ricevono per il proprio lavoro: complessivamente, solo il

38% è convinto di essere retribuito correttamente per il proprio lavoro.

RISULTATI CONTRO ORE /08

1 Tony Bradley, “Why Telecommuting Is Good For Employees and Employers”, PC World, January 2011, www.pcworld.com/article/216447/telecommuting_is_good_for_employees_and_employers.html.

Mentre il termine “equo” può essere letto in senso ampio – racchiudendo il concetto di equità

per tutti i dipendenti e per il datore di lavoro– ci sembra che esso si restringa decisamente nelle

risposte degli intervistati sul modo in cui percepiscono l’equità nei loro confronti.

La domanda fa sorgere anche un’idea interessante per aziende ed HR manager. Se i dipendenti

non considerano equa la propria retribuzione, ciò implica che siano sicuri delle proprie capacità

e della qualità del proprio lavoro. Le aziende possono sfruttare tale fiducia passando ad una

forma di remunerazione che offra incentivi basati sulla performance.

/09RISULTATI CONTRO ORE

FIGURA 1: EQUITÀ RETRIBUTIVA PER AREA GEOGRAFICA

Quanto sei d’accordo o in disaccordo col fatto che la retribuzione che

percepisci è equa? (% di “D’accordo” per area geografica)Pay Equity by region

AMERICAS 45% EMEA 32% APAC 43% GLOBAL 38%

L’idea che la fiducia del dipendente apra alla retribuzione basata sulla performance è visibile

nella Figura 2. In tutte le aree geografiche, se si desse ai dipendenti la possibilità di scegliere

tra un extra per ore di straordinario ed una retribuzione variabile in base alla performance,

un’ampia maggioranza sceglierebbe quest’ultima. i

Dare incentivi finanziari alla performance può avvantaggiare anche le aziende, dando loro

dipendenti più fedeli e motivati. Per esempio, uno studio pubblicato dal FLondon School of

Economics’ Centre for Economic Performance mostra che la partecipazione ai profitti può

migliorare la performance senza mettere troppa pressione addosso ai dipendenti.2

/10RISULTATI CONTRO ORE

FIGURA 2: OPZIONE RETRIBUTIVA PREFERITA

Se ti offrissero lo straordinario pagato o incentivi legati a performance/produttività, quale preferiresti? (% per area geografica)

2 Alex Bryson, Richard Freeman, Claudio Lucifora, Michelle Pellizzari, Virginie Pérotin, ‘Paying for Performance: Incentive Pay Schemes and Employees’ Financial Participation’, Centre for Economic Performance, The London School of Economics, Febbraio 2011, cep.lse.ac.uk/conference_papers/26_05_2011/pellizzari.pdf

AMERICAS

EMEA

APAC

GLOBAL

43%

Preferred Pay option

51%

37% 54%

28% 66%

36% 57%

Pay for overtime work

Pay for performance/productivity

Other

RISULTATI CONTRO ORE /11

La retribuzione in base alla performance rappresenta un vantaggio anche per il dipendente,

promettendo una ricompensa per il duro lavoro e i buoni risultati. Può aiutare i lavoratori a

vedere la retribuzione come un compenso che ripaga tutto il lavoro svolto, piuttosto che come

un salario di base per una performance di base, e può spingerli ad assumersi più responsabilità

sul lavoro. Legare la condivisione degli utili ad obiettivi produttivi o qualitativi, per esempio,

può migliorare sensibilmente l’impegno e la produttività di un dipendente.

Dove sono i vostri dipendenti?

Il Kelly Global Workforce Index di quest’anno mostra che la preferenza per la retribuzione

basata sulla performance è più alta nell’APAC, seguita da EMEA ed Americhe.

Tuttavia, il numero di dipendenti che percepiscono una retribuzione basata sulla performance

è decisamente inferiore, rispetto al desiderio di godere di questo sistema retributivo. Anche se

il 66% dei dipendenti dell’APAC sceglierebbe la retribuzione basata sulla performance se ne

avesse la possibilità, solo il 59% di essi, attualmente, percepisce una retribuzione nella quale

alcuni aspetti sono legati al raggiungimento di obiettivi professionali.

A livello globale, questa discrepanza è anche più marcata: il 57% trova interessante l’idea

della retribuzione legata alla performance, anche se questa è un’opzione solo per il 44%. Ciò

RISULTATI CONTRO ORE /12

FIGURA 3: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER AREA GEOGRAFICA

Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di

performance/produttività individuali? (% di “Sì” per area geografica)

suggerisce che, a dispetto della crescente popolarità dell’idea di legare la retribuzione alla

performance, le aziende debbono ancora rendersi pienamente conto dei vantaggi che questa

comporterebbe.

Guardando i dati per Paese, diventa evidente che la media mondiale della retribuzione basata

sulla performance è alzata dalle risposte provenienti dalle economie in rapida espansione

dell’APAC. Tale crescita ha consentito alle aziende della regione di aggiungere quote di

retribuzione basate sulla performance al pacchetto retributivo complessivo. Non trattandosi di

Incidence of Performance Pay - region

AMERICAS 36% EMEA 39% APAC 59% GLOBAL 44%

RISULTATI CONTRO ORE /13

un costo fisso, la retribuzione basata sulla performance gli dà modo di motivare i dipendenti, in

cambio della flessibilità ad adattarsi alle nuove condizioni del mercato.

Cina, Indonesia e Thailandia emergono, col 75% dei dipendenti di ciascun Paese che già

ricevono un qualche tipo di retribuzione basata sulla performance. Ciò può essere dovuto

all’enfasi che si mette in questi Paesi su settori abituati a queste forme retributive, come il

manifatturiero. Il Global Manufacturing Competitiveness Index 2013 di Deloitte mostra che

Cina ed India sono tra le 5 nazioni più competitive nel settore manifatturiero a livello mondiale,

con Thailandia e Malesia non molto distanti.3

L’India mostra un livello di impegno per la retribuzione basata sulla performance in linea con gli

altri Paesi della regione, col 67% degli intervistati che dicono di vederla applicata nelle aziende

in cui lavorano. Nel 2011, i tassi di crescita del prodotto interno lordo di Cina, Indonesia ed

India erano, rispettivamente, del 9.3%, 6.5% e 6.3%, tutti ben al di sopra rispetto alla media

mondiale.4

Quest’analisi per Paese rivela anche che c’è una notevole differenza nell’adozione della

retribuzione basata sulla performance a livello globale. È comune in molte aziende russe e

3 Deloitte, Global Manufacturing Competitiveness Index 2013, novembre 2012, www.deloitte.com/assets/Dcom-Global/Local%20Assets/Documents/Manufacturing/dttl_2013%20Global%20Manufacturing%20Competitiveness%20Index_11_15_12.pdf.

4 The World Bank, “GDP Growth (annual %)”, luglio 2013, data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG

RISULTATI CONTRO ORE /14

nella maggior parte di quelle polacche. Singapore e Hong Kong mostrano picchi simili a quelli

di Cina, Indonesia e Thailandia, rafforzando ulteriomente la leadership dell’APAC. Per contro,

meno di un terzo degli intervistati in Australia, Danimarca, Irlanda, Norvegia, Svezia, Regno

Unito e Stati Uniti percepisce incentivi legati alla performance. Questo potrebbe derivare dalla

difficoltà a gestire la retribuzione basata sulla performance nelle “economie della conoscenza”

di questi Paesi.

Nel complesso, la Figura 4 mostra che le economie in via di sviluppo e quelle avanzate

adottano approcci opposti rispetto alla retribuzione basata sulla performance. Per esempio,

nella regione EMEA, la prevalenza di questa forma retributiva nei Paesi dell’Est Europa (insieme

a Russia e Sudafrica) è più alta rispetto ai Paesi più conservatori dell’Europa Occidentale.

Analogamente, Brasile, Portorico e Messico registrano un’incidenza della retribuzione basata

sulla performance superiore a quella degli USA.

RISULTATI CONTRO ORE /15

FIGURA 4: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER PAESE

Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di

performance/produttività individuali? (% di “Sì” per Paese)

Incidence of Performance Pay by country

75% 75% 75% 72% 70% 67% 63% 62% 55% 48%50% 48% 47% 47% 45% 43% 40% 40% 38% 36% 36% 36% 36% 35% 32% 32% 30% 29% 26% 24% 21%

Den

mar

k

Swed

en

Irel

and

Aus

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UK

No

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Sing

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Ind

ia

Rus

sia

Mal

aysi

a

Thai

land

Ind

one

sia

Chi

na

RISULTATI CONTRO ORE /16

Tale polarizzazione potrebbe implicare un certo livello di vitalità nelle aziende delle economie

in via di sviluppo che non è altrettanto evidente nei Paesi sviluppati. È possibile che l’incertezza

e la competizione più agguerrita determinate dalla crisi finanziaria globale abbiano portato

a concentrarsi maggiormente sulla produttività e sulla performance nelle economie meno

prospere?

Le aziende con dipendenti che lavorano in queste economie potrebbero pensare che

l’implementazione della retribuzione basata sulla performance e di politiche di gestione

incentrate sui risultati determinerebbe vantaggi sostanziali in termini di produttività.

Il fattore generazionale

“I programmi di retribuzione basati su incentivi che danno la possibilità ai dipendenti di tutti

i livelli all’interno di un’organizzazione di trarne vantaggio quando un’azienda produce utili

possono aumentare in maniera automatica la motivazione (sempre dando per scontato che la

performance individuale sia il presupposto imprescindibile per godere dei benefici finanziari)”.

– Victor Lipman, management contributor, Forbes.com5

5 Victor Lipman, Forbes, “5 Easy Ways To Motivate – And Demotivate – Employees”, marzo 2013, www.forbes.com/sites/victorlipman/2013/03/18/5-easy-ways-to-motivate-and-demotivate-employees

RISULTATI CONTRO ORE /17

Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 evidenzia anche che l’età è una delle principali

variabili in base alle quali i dipendenti percepiscono una retribuzione basata sulla performance.

Questa forma retributiva è più comune nella Generazione X. Questi lavoratori, in genere, hanno

accumulato un certo livello d’esperienza nella loro carriera. Hanno il vantaggio di competenze

consolidate e variegate, e, per ciò stesso, rappresentano degli asset di grande valore per le

aziende, che cercano nuovi modi per trattenere e mettere alla prova i lavoratori più produttivi in

questa fascia d’età.

FIGURA 5: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER GRUPPO GENERAZIONALE

Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di performance/

produttività individuali? (% di “Sì” per gruppo generazionale) Incidence of Performance Pay - genration

GEN Y 45% GEN X 48% BABY BOOMERS 36%

RISULTATI CONTRO ORE /18

Al tempo stesso, alcuni lavoratori della Gen X sono motivati dalla prospettiva di ricoprire i ruoli

senior ora appannaggio dei Baby Boomer, indubbiamente spinti dalle esigenze economiche

delle famiglie o personali. Tali fattori probabilmente contribuiscono all’incidenza superiore alla

media della retribuzione a performance in questo gruppo generazionale.

Anche se meno esperti, anche i dipendenti della Generazione Y sono motivati dalle prospettive

di carriera. Anche se la loro relativa inesperienza va a loro svantaggio quando si tratta di

livelli retributivi, le aziende apprezzano il loro valore latente: il 45% dei lavoratori della Gen Y

percepisce una retribuzione legata alla performance, almeno in parte.

La generazione dei Baby Boomer è la più avanzata in termini di competenze e retribuzione.

Anche se gli incentivi legati alla performance vengono utilizzati anche per questo gruppo

generazionale, le aziende si rendono conto che i Baby Boomers hanno priorità diverse. Negli

ultimi anni, questi lavoratori sono diventati più disposti a guardare con favore ai benefit legati

alla qualità della vita - come, ad esempio, un TFR più sostanzioso- rispetto ai benefit economici

legati alla performance.6

Per le aziende che hanno al proprio interno soprattutto dipendenti appartenenti alle

generazioni X e Y, potrebbe valere la pena di offrire incentivi basati sulla performance per

migliorare la produttività. Anche se non è la priorità, la retribuzione basata sulla performance

potrebbe andar bene anche per le aziende che impiegano i Baby Boomer.

FIGURA 6: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE

BASATA SULLA PERFORMANCE PER COMPETENZE

O PROFESSIONI

Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire

che una quota di essa dipende da obiettivi di

performance/produttività individuali? (% di “Sì” per

lavoratori Professional/Technical)

6 Bob Nelson, “Incentives for All Generations”, Inc., febbraio 1999, www.inc.com/articles/1999/02/16431.html

76%

56%

52%

51%

46%

45%

43%

38%

37%

31%

31%

Incidence of Performance Pay by profession

Scie

nce

Ed

ucat

ion

Secu

rity

Cle

aran

ce

Hea

lth

Car

e

Law

Mat

h

Fina

nce/

Acc

oun

ting

Eng

inee

ringIT

Mar

keti

ng

Sale

s

RISULTATI CONTRO ORE /19

Cambi di competenze: come la retribuzione basata sulla performance porta alla soddisfazione

per il proprio stipendio

Anche il lavoro e le competenze del dipendente hanno ruolo importante nel determinare l’atteggiamento

verso una retribuzione basata sulla performance. Il Kelly Global Workforce Index rileva che questa forma

di retribuzione domina in alcune categorie di competenze, quali: vendite (dove il 76% dei dipendenti

percepisce una retribuzione variabile), marketing (56%), IT (52%) ed engineering (51%). Healthcare e

formazione si fermano al 38% e al 31%: resta da capire se un cambiamento in questi settori porterebbe a

risultati migliori.

Quando si considerano le opinioni dei dipendenti sull’equità delle retribuzioni per competenze, emerge

un altro aspetto interessante. Una percentuale relativamente alta di lavoratori nell’IT o nelle vendite -settori

tradizionalmente con alti livelli di retribuzione basata sulla performance- crede di essere pagata equamente

per il lavoro svolto. Con percentuali leggermente più basse, questo vale anche per engineering, finance e

marketing.

La convinzione di essere pagati equamente e l’alta incidenza d’incentivi basati sulla perfomance in questi

ambiti suggerisce una correlazione tra le due cose: i lavoratori cui viene data la possibilità di lavorare di

più per un incentivo economico hanno più probabilità di essere soddisfatti delle loro retribuzioni e, di

conseguenza, possono essere più produttivi e felici del proprio lavoro.

FIGURA 7: PERCEZIONE DELL’EQUITÀ DELLA

RETRIBUZIONE PER COMPETENZE

Quanto sei d’accordo o in disaccordo col fatto che

la retribuzione che percepisci è equa? (% di “Sì” per

settore)

43%

43%

43%

42%

41%

41%

38%

37%

35%

33%

31%

Pay equity by profession

Ed

ucat

ion

Hea

lth

Car

e

Scie

nce

Law

Secu

rity

Cle

aran

ce

Mar

keti

ng

Fina

nce/

Acc

oun

ting

Eng

inee

ring

Sale

s

Mat

hIT

RISULTATI CONTRO ORE

RISULTATI CONTRO ORE

Va tenuto presente che “felicità”non significa impegno o disponibilità a lavorare più

duramente. Ci sono molte aziende poco performanti che hanno dipendenti felici, e viceversa.

Trovare una formula che concili incentivi e retribuzione basata sulla performance che generi

coinvolgimento emotivo e faciliti l’impegno volontario è un obiettivo che varrebbe la pena

perseguire per ogni organizzazione.

Tale correlazione, inoltre, rafforza il concetto secondo il quale la retribuzione basata sulla

performance può contribuire a trattenere i dipendenti ed alzare i livelli di engagement verso

l’azienda. Una recente ricerca condotta dal Dale Carnegie Training mostra che il 69% dei

dipendenti che non si sentono più legati all’azienda per la quale lavorano sarebbe disposto

a lasciare il proprio attuale lavoro per un aumento della retribuzione del 5%.7 La retribuzione

basata sulla performance aiuta a disinnescare questo problema: offrire incentivi economici

legati alla performance non aiuta solo a mantenere i dipendenti concentrati sul proprio lavoro,

ma dà anche loro la possibilità di ottenere un aumento di stipendio del 5% senza dover trovare

un altro lavoro.

7 Dale Carnegie Training, ‘Building a Culture of Engagement: The Importance of Senior Leadership’, 2012, www.dalecarnegie.com/assets/1/7/Building_a_Culture-_The_Importance_of_Senior_Leadership.pdf.

Maggior

– il fascino del telelavoroflessibilità

/21

Considerare i risultati rispetto alle ore può facilitare la gestione dei lavoratori da remoto.

“La chiave per beneficiare di tutti i vantaggi del [telelavoro] ed evitare il burnout è mantenere

l’engagement del dipendente.” – Kirsten Sundin, ex Graduate Research Assistant del Center for

Advanced Human Resources Studies8

Le forme di management tradizionali si basano sulla considerazione delle ore che un

dipendente trascorre in ufficio e sulla valutazione della loro attività in quel lasso di tempo.

Introducendo incentivi basati sulla produttività, i manager possono spostare il focus dalle ore ai

risultati.

Anziché monitorare le ore d’ufficio di ciascun componente dello staff, i manager possono

tracciare la performance dei dipendenti in base alla qualità e alla puntualità del loro lavoro,

senza considerare quando viene fatto. Tale approccio dà maggior potere ai dipendenti e li

mantiene legati all’azienda, facendoli sentire più autonomi nello svolgimento delle proprie

mansioni.

Poiché una gestione orientata alla performance implica che i manager non hanno più bisogno

MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO /22

8 Kirsten Sundin, “Virtual Teams: Work/Life Challenges – Keeping Remote Employees Engaged”, 2010, www.ilr.cornell.edu/cahrs/research/whitepapers/upload/Spring10Mtng_RemoteWorkersEngaged.pdf

di tenere sotto costante osservazione il proprio staff, si potrebbe aprire la strada a modalità più

flessibili, come il telelavoro.

È importante notare che telelavoro e lavoro da remoto potrebbero non essere fattibili per tutte

le aziende o per alcune funzioni all’interno dell’azienda o del dipartimento. Per esempio, un

retail sales associate o un production supervisor non potrebbero lavorare da remoto, data la

natura del loro ruolo. In questo caso, il responsabile e l’HR dovrebbero trovare altri modi per

motivare il dipendente.

Inoltre, questo modo di lavorare non sarebbe praticabile per tutti, anche quando lavorano in

un dipartimento o con competenze che consentirebbero il telelavoro. I responsabili debbono

capire i punti di forza e di debolezza di tutti i componenti dei loro team e considerare le

esigenze di telelavoro caso per caso.

I vantaggi del telelavoro

/23MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

/24MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

Quali sono i vantaggi del lavoro da casa/da remoto? (% globale di persone che lavorano

da casa/da remoto per parte della settimana. Consentite le risposte multiple)

FIGURA 8: I VANTAGGI PERCEPITI DEL TELELAVORO

Minimize time commuting and related expenses

Fewer interruptions, resulting in

greater focus and productivity

Greater flexibility to deal with any

unexpected personal incidents

Work day may be shorter, allowing for more free/

personal time

Increased motivation

Improved communication with manager/

colleagues

Other

Benefits of Telecommuting

65%

47%

45%

31%

26%

13%

5%

/25MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

Il Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che le organizzazioni stanno già iniziando ad

adottare queste modalità. Più di un quarto degli intervistati lavora da remoto per almeno una

parte della settimana lavorativa. Come per le percentuali relative alla retribuzione basata sulla

performance, l’incidenza del telelavoro è decisamente più alta nell’APAC rispetto ad EMEA ed

Americhe.

Il telelavoro presenta vantaggi sia per le aziende che per i dipendenti. Il Kelly Global

Workforce Index 2013 rileva che i lavoratori apprezzano il telelavoro per la possibilità di ridurre

il tempo e il denaro spesi nel pendolarismo quotidiano tra casa ed ufficio. Meno ore di viaggio

non significano solo dipendenti più felici: possono anche migliorare la produttività. Con la

giusta tecnologia, il tempo precedentemente perso per viaggiare ora può essere utilizzato per

continuare a lavorare: un vantaggio equamente condiviso tra dipendente ed azienda.

Il telelavoro può anche rendere un’organizzazione più attraente agli occhi di potenziali

dipendenti. Per esempio, due ore di viaggio potrebbero rappresentare un deterrente per

un potenziale dipendente. Col telelavoro, l’azienda può ridurre il numero di giorni nei quali

quest’ultimo dev’essere in ufficio da 5 a 3, per esempio. Ciò elimina 8 ore di viaggio a

settimana ed offre il vantaggio di poter lavorare da casa.

Benché il tempo trascorso coi colleghi sia utile per stimolare collaborazione ed innovazione,

gli uffici open space oggi tanto diffusi possono creare un ambiente lavorativo stressante. Un

/26MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

altro grande vantaggio del telelavoro per lo staff è la possibilità di evitare le costanti distrazioni

di un ufficio. Il 47% dei partecipanti al Kelly Global Workforce Index 2013 ha dichiarato che il

più grande vantaggio del telelavoro è stata la possibilità di concentrarsi maggiormente e la

maggior produttività determinate dall’essere fuori dall’ambiente rumoroso dell’ufficio. Allo

stesso modo, il 26% ha indicato che il lavoro da remoto li motiva più del lavoro in ufficio.

Ci sono anche vantaggi notevoli a livello personale. In totale, il 45% degli intervistati ha fatto

notare che il telelavoro offre maggior flessibilità nella gestione di eventi imprevisti a livello

personale. Molti hanno anche detto che offre un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata,

consentendo giornate lavorative più corte, con più tempo da dedicare a se stessi.

Più considerazione per i lavoratori da remoto

I vantaggi di base del telelavoro sono la maggior produttività ed accordi di lavoro più flessibili,

sia per le aziende che per i dipendenti. Tuttavia, il passaggio al lavoro da remoto modifica

sensibilmente il rapporto tra dipendente ed azienda, e può creare difficoltà per entrambe le

parti.

Più della metà di tutti i partecipanti al Kelly Global Workforce Index 2013 ha evidenziato che il

telelavoro può comportare minori opportunità di collaborare con i colleghi in ufficio e maggior

difficoltà a comunicare con responsabili o colleghi.

Quali sono gli svantaggi del lavoro da casa/da remoto? (% globale di persone che lavorano

da casa/da remoto per parte della settimana. Consentite le risposte multiple)

FIGURA 9: SVANTAGGI PERCEPITI DEL TELELAVORO

/27MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

Lost opportunities for collaboration and networking

onsite with colleagues/

management

Difficulty separating “work” life

from “personal” life/establishing

boundaries

Reduced access to company

information and involvement in team activities

A feeling of isolation from onsite colleagues/

management

The temptation to work

longer hours or not to

take regular breaks

Reduced visibility,

resulting in a disadvantage in terms of work assignments, performance evaluations,

or promotions

Difficulties communicating with manager or colleagues

Lack of motivation

Other

Disadvantages of Telecommuting

37%

55%

36%

34%

30%

29%

23%

15%

2%

/28MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

Più di un terzo dei dipendenti ha evidenziato le possibili difficoltà nel mantenere un equilibrio

sano tra lavoro e vita privata lavorando da casa e il 30% ha identificato la tendenza a lavorare

più a lungo o a non fare pause. Molti hanno anche detto che la minore visibilità potrebbe

svantaggiarli in termini di mansioni, valutazione della performance e promozioni, e che il

telelavoro può anche isolare dall’ambiente solidale di un ufficio.

Ottenere il meglio dai lavoratori da remoto

Per trarre il massimo vantaggio dal telelavoro, le organizzazioni dovrebbero, innanzitutto,

prendersi del tempo per analizzare le possibili difficoltà. Riallineare il management in modo

da concentrarsi su obiettivi orientati a risultati e produttività è un buon inizio, perché consente

ai dipendenti di adeguare il loro equilibrio tra lavoro e vita privata. Coloro che lavorano da

remoto possono monitorare la propria produttività e verificare il valore degli incentivi legati alla

performance rispetto al tempo libero sui loro contratti.

Ma l’enfasi sui risultati non dovrebbe essere l’unico cambiamento apportato dalle

organizzazioni per consentire ai dipendenti di lavorare da remoto. Per ovviare al rischio di

isolamento e agli svantaggi di ordine pratico determinati dalle minori occasioni di contatto

faccia a faccia con il proprio staff è importante per le aziende, e in particolare per gli HR

manager, creare nuovi processi di comunicazione tra chi lavora da remoto e chi è in ufficio.

MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVOROMAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO

Inoltre, è consigliabile che le aziende valutino attentamente l’idoneità dei dipendenti

al telelavoro. Alcuni studi mostrano che i dipendenti con spiccate competenze sociali e

comunicative e solide competenze tecniche sono probabilmente più adatti al lavoro da remoto

rispetto a quelli più introversi, meno inclini alla tecnologia.9 Insomma, l’equilibrio è la chiave per

tutti i dipendenti e le aziende.

9 Kirsten Sundin, “Virtual Teams: Work/Life Challenges – Keeping Remote Employees Engaged”, 2010, www.ilr.cornell.edu/cahrs/research/whitepapers/upload/Spring10Mtng_RemoteWorkersEngaged.pdf

innovazioneUsare il crowdsourcing per promuovere l’

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Più del 30% dei dipendenti è interessato a migliorare la propria performance lavorativa col crowdsourcing.

La rinnovata attenzione ai risultati rispetto alle ore ha portato i dipendenti a cercare nuove

modalità lavorative per raggiungere gli obiettivi di performance.

Il crowdsourcing è una pratica che consiste nell’attingere servizi, idee e contenuti da grandi

gruppi di persone che offrono conoscenze approfondite in determinati settori tramite il web.

In teoria, esso consente d’interrompere i flussi di lavoro che si affidano ai fornitori tradizionali

consentendo l’incontro tra domanda ed offerta tramite community di nicchia online: una

tendenza che equivale ad un istinto naturale per i lavoratori della Gen Y. Le organizzazioni più

perspicaci si rendono conto che questo è uno dei punti di forza della Gen Y e consente loro di

attingere ai propri network di contatti nella rete quali fonti d’innovazione.

Il Kelly Global Workforce Index 2013 ha evidenziato che i dipendenti stanno iniziando a

prendere in considerazione il crowdsourcing in relazione al lavoro. Ad oggi, pochi hanno

utilizzato il crowdsourcing in un contesto professionale; solo il 13% ha detto di averlo fatto.

USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE /31

FIGURA 10: ESPERIENZA DI CROWDSOURCING

Hai avuto qualche esperienza lavorativa legata al

“crowdsourcing”? (% di “Sì” per area geografica)

GlobalAPACEMEAAmericas

Experience with “crowdsourcing”

12%

11%

16%

13%

Ancora una volta, l’incidenza dell’esperienza pratica col crowdsourcing è notevolmente più alta

nell’APAC rispetto ad Americhe ed EMEA.

Tuttavia, l’interesse verso l’utilizzo potenziale del crowdsourcing è relativamente alto.

Globalmente, un terzo degli intervistati sostiene che sarebbe interessato ad esplorare il

crowdsourcing per raggiungere gli obiettivi di performance. L’inclinazione più forte in questo

senso si registra nell’APAC, dove più di un terzo dei dipendenti ha mostrato interesse.

Di fronte alla prospettiva di una ricompensa più alta in cambio di performance migliori, i

dipendenti sono abili nel cercare nuovi modi per dare valore ed innovazione al proprio lavoro.

Anche se metodi come il crowdsourcing sono ancora utilizzati marginalmente, le aziende

possono trarne vantaggio riconoscendo esplicitamente i vantaggi di questo nuovo approccio.

Così come Google consente ai propri dipendenti di dedicare parte della settimana all’esercizio

della loro creatività, le aziende che adottano modelli retributivi basati sulla performance

o politiche di management incentrate sui risultati dovrebbero incoraggiare tacitamente i

dipendenti a prendere in considerazione nuovi metodi non convenzionali per accrescere la

propria produttività.

/32USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE

FIGURA 11: INTERESSE PER IL CROWDSOURCING

Quanto t’interesserebbe lavorare in

“crowdsourcing”?

(% di “Interessati” per area geografica)

Interest in “crowdsourcing”

GlobalAPACEMEAAmericas

29%

33%

34%

33%

Lezioniper gli HR Manager

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Il Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che l’idea della retribuzione basata sulla performance si è diffusa velocemente nell’ultimo decennio. Circa la metà dei dipendenti di tutto il mondo crede che sarebbe più produttiva se la propria retribuzione fosse legata alla performance.

I vantaggi di tale tendenza sono evidenti: con obiettivi di performance chiari e misurabili

e maggior autonomia, i dipendenti avrebbero più controllo sul proprio lavoro e

comprenderebbero meglio il proprio valore. Dal canto loro, le aziende si avvantaggerebbero

della produttività di dipendenti molto più motivati.

In base alle tendenze illustrate in questo documento, raccomandiamo quattro fasi alle

aziende che stanno pensando di passare a retribuzioni basate sulla performance ed a forme di

management incentrate sui risultati.

1. Prendete in considerazione incentivi orientati alla performance

Alla maggior parte dei dipendenti piace l’idea di essere retribuiti in base ai livelli della loro

performance. Pensate che passare ad una retribuzione basata sulla performance possa portare

più autonomia ed engagement ai dipendenti e motivarli a lavorare ai massimi livelli. Al tempo

LEZIONI PER GLI HR MANAGER /34

stesso, tenete presente che il Paese in cui ha sede l’azienda può influenzare le probabilità che

lo staff risponda bene a questo tipo d’incentivi e che le normative locali potrebbero imporre un

determinato modello.

2. Valutate la motivazione dei dipendenti

L’efficacia della retribuzione basata sulla performance varia a seconda dell’età dei lavoratori.

Quelli appartenenti a Gen X e Gen Y nei Paesi in via di sviluppo sono tendenzialmente

più reattivi, mentre è meno probabile che i Baby Boomer dei Paesi sviluppati apprezzino

quest’opportunità. Queste considerazioni non pretendono di avere valenza universale, ma

possono aiutare le aziende a definire il modo in cui affrontano il passaggio alla retribuzione

basata sulla performance e a pratiche di management incentrate sui risultati.

3. Analizzate accordi di lavoro più flessibili

La gestione auto-motivante ed orientata al risultato incoraggiata dalla retribuzione basata

sulla performance porta ad accordi di lavoro più flessibili. Le aziende migliorano la produttività

consentendo allo staff il telelavoro. Al tempo stesso, l’HR – in collaborazione coi diretti

responsabili delle risorse coinvolte – deve creare nuovi processi di comunicazione tra chi

lavora da remoto e chi è in ufficio, per evitare l’isolamento e preservare l’innovazione. Inoltre, è

consigliabile una formazione specifica per i manager che gestiscono lavoratori da remoto.

LEZIONI PER GLI HR MANAGER /35

LEZIONI PER GLI HR MANAGER

4. Incoraggiate l’innovazione

I più alti livelli di autonomia e flessibilità offerti dalla retribuzione basata sulla performance

consentono ai dipendenti di esplorare nuove, promettenti modalità di arricchimento personale.

Anche se le aziende non debbono imporre l’uso di pratiche emergenti come il crowdsourcing,

riconoscerne il valore potenziale incoraggerà lo staff a trovare il modo di utilizzarle in modo

produttivo.

Questo documento non può essere pubblicato, venduto o distribuito in qualsiasi forma senza autorizzazione scritta dalle parti autorizzate. Tutti i marchi appartengono ai rispettivi proprietari. An Equal Opportunity Employer. © 2013 Kelly Services, Inc.

KELLY SERVICES®

Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) è leader nell’erogazione di workforce solutions. Kelly® offre su scala globale servizi di

outsourcing, consulenza HR, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato, ricerca e selezione di personale altamente

qualificato e specializzato. Presente su scala mondiale, Kelly Services trova un’occupazione a più di 540.000 persone l’anno. Il fatturato della

società per il 2013 è stato di 5.4 miliardi di dollari. . Visita kellyservices.it e seguici su  Facebook, LinkedIn, e Twitter. Scarica The Talent

Project, l’app gratuita per iPad di Kelly Services.

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GLI AUTORI

JASON S. MORGA, PHR è Vice President, Americas Marketing in Kelly Services. Il suo gruppo eroga una vasta

gamma di soluzioni interattive a supporto dei clienti interni ed esterni di Kelly. Jason è anche un Innovation

Champion per l’Office of Innovation di Kelly ed ha più di 15 anni d’esperienza in human resources e marketing.

Twitter: @jasonsmorga Linkedin: Linkedin.com/in/jasonmorga Email: [email protected]

KRISTI STEPP, GPHR, MHCS è Vice President of Organizational Effectiveness in Kelly Services. Ha lavorato per tre

anni a Singapore come Vice President of Human Resources per Kelly APAC. Kristi ha più di 20 anni d’esperienza

e ha lavorato in importanti multinazionali, come Pepsi-Cola e Volkswagen. Ha conseguito una laurea all’Università

del Michigan ed un Master alla Central Michigan University and Fielding Graduate University. È Global Professional

in Human Resources (GPHR) certificata dall’HR Certification Institute ed è stata nominata Master Human Capital

Strategist (MHCS) dallo Human Capital Institute (HCI).

Linkedin: www.linkedin.com/in/krististepp Email: [email protected]

Per approfondimenti, visita talentproject.com