1 Vangelista & Partners Corporate Advisor - Dottore Commercialista
Spunti di riflessione per gli imprenditori
La marginalità per Cliente
(Customer Profitability Management)
Chi sono i miei Clienti migliori? Marzo 2016
RELEASE Mar 16 v.01
Vangelista & Partners Controllo di gestione
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Sapete chi sono i vostri Clienti migliori?
n Come imprenditore è necessario avere sempre ben chiaro cosa determina il risultato aziendale (utile o perdita che sia): per prima cosa bisogna avere sotto controllo la struttura dei costi e capire come questi sono “legati” ai ricavi realizzati. Così facendo infatti si è in grado di individuare le eventuali inefficienze e strutturare le azioni correttive: quest’attività è tipicamente svolta dal controllo “direzionale” che serve quindi a far comprendere all’imprenditore se la sua azienda sta andando nella “giusta direzione” durante l’anno.
n Un secondo livello di analisi, più approfondito, riguarda invece la marginalità; supponiamo che la vostra realtà abbia avuto, nel 2015, 100 Clienti, con un risultato operativo complessivo pari a + 50.000 Euro: come impatta ciascuno dei 100 Clienti sul margine realizzato? + 500 Euro ciascuno? Oppure ci sono alcuni Clienti che hanno contribuito complessivamente per + 150.000 Euro, altri per 0 ed altri ancora per -100.000 Euro? Se non sapete risponde a questa domanda probabilmente state guadagnando meno di quanto potreste o comunque avete dei Clienti che forse sarebbe meglio non avere!
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Predisposizione budget
Focus sulla marginalità
Analisi marginalità per Cliente
Azioni per migliorare la marginalità complessiva
CUSTOMER PROFITABILITY MANAGEMENT
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Sapete chi sono i vostri Clienti migliori?
n Probabilmente è molto nota la proporzione 80/20 di Pareto, secondo cui l’80% dei ricavi è realizzato dal 20% dei Clienti; ma se ci spostiamo sulla marginalità, come cambia tale proporzione?
n Secondo gli studi di Kaplan e Narayanan (2001):
ü Il 20% dei Clienti genera il 150-300% del margine complessivo;
ü Il 70% circa ha impatto “nullo”;
ü Il restante 10% erode il 50-200% del margine complessivo, ottenendo quindi il 100%.
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0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
160,00%
180,00%
200,00%
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100
% Margine Cumulato
n Ta l e a n d a m e n t o g e n e r a u n a rappresentazione grafica definita, per la forma, “a balena”. Area di potenziale
recupero marginalità
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Marginalità per Cliente – Le dimensioni di analisi
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n Dal momento che la marginalità è data dalla differenza tra ricavi e costi, si può dividere l’analisi nei due differenti “blocchi”.
Analisi dei Ricavi per
Cliente
Analisi dei Costi per
Cliente
Marginalità per Cliente
Analisi dei Ricavi per Cliente
z Serve ad individuare quanto effettivamente si incassa da un Cliente, considerando la scontistica applicata, i resi e gli interessi impliciti legati alle dilazioni di incasso.
Analisi dei Costi per Cliente
z Serve ad individuare sia i costi industriali che quelli associati alle attività di distribuzione e vendita legati a ciascun Cliente
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Marginalità per Cliente – Analisi dei Ricavi
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n L’analisi dei Ricavi per Cliente è, apparentemente, più facile, perché sono più immediati e diretti da identificare; tuttavia, per avere un quadro “completo” non vanno tralasciati altri parametri rilevanti come gli sconti e le condizioni di pagamento.
n Sulla base delle condizioni sopra riportate, l’effettivo incasso per Cliente è pari a:
Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente EFatturato Lordo 625.000 405.000 300.000 180.000 102.500Sconto applicato 12% 8% 0% 3% 1%% di resi 1% 2% 2% 0% 4%Termini di pagamento 90 giorni 60 giorni 0 giorni 30 giorni 30 giorni
Ipotesi: 3% tasso annuo
Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente EFatturato Lordo 625.000 405.000 300.000 180.000 102.500Sconti (75.000) (32.400) - (5.400) (1.025)Fatturato Netto sconti 550.000 372.600 300.000 174.600 101.475Resi (5.500) (7.452) (6.000) - (4.059)Fatturato Netto 544.500 365.148 294.000 174.600 97.416
Interessi fin.ri impliciti (4.084) (1.826) - (437) (244)
Totale Incassato 540.416 363.322 294.000 174.164 97.172In % su Fatturato Lordo 86,47% 89,71% 98,00% 96,76% 94,80%
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Marginalità per Cliente – I passi operativi
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Identificare le attività
Individuare le attività che determinano i diversi costi (es. setup dei macchinari, fatturazione ai Clienti, ecc.)
Misurare i costi per attività
Individuare i costi collegati con ciascuna unità
Identificare i drivers per attività
Analizzare i driver per meglio cogliere il rapporto causa/effetto tra risorsa ed attività
n Conoscere i ricavi per Cliente è relativamente facile….....ma sapete attribuire correttamente i costi commerciali e di marketing, di assistenza, di supporto (pre e post vendita)? O li considerate semplicemente costi “indiretti” che vengono ripartiti, ad esempio, in base al fatturato realizzato (quindi con la logica che più ricavi produco, più costi posso sostenere)?
n Per poter capire correttamente la marginalità per singolo Cliente, è necessario implementare un sistema ABC (Activity Based Costing), secondo le quattro differenti attività di seguito elencate:
Attribuire i costi di ciascuna attività al singolo Cliente
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Marginalità per Cliente – Identificazione delle attività
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Costi per unità
Costi per lotto
Costi di struttura (generali)
Descrizione
• Le risorse vengono impiegate per ogni singola unità che viene venduta al Cliente
Esempi
• Commissioni di vendita (basate sul numero pezzi venduti o sul fatturato);
• Costi di trasporto (quando è basato sul numero pezzi)
• Le risorse vengono impiegate per singola vendita al Cliente
• Costi per processare l’ordine
• Costi di fatturazione
• Sono costi che vengono sostenuti per il normale funzionamento aziendale che non sono direttamente attribuibili a unità, lotti o singoli Clienti
• Compenso Amministratori
• Spese per il dipartimento IT
n Le attività sono classificate in base al livello in cui utilizzano le risorse.
Costi per Cliente
• Le risorse vengono impiegate per singolo Cliente, indipendentemente dal numero di unità o lotti venduti
• Visite della forza vendite
• Costi collegati al recuperio crediti per ritardati pagamenti
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Marginalità per Cliente – Misurazione dei costi per attività
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n Attribuzione dei costi alle diverse attività; quest’operazione è la più complessa e spesso necessita di analisi approfondite, mappatura dei processi ed interviste con le persone.
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Contratti con i Clienti
125.000
Gestione Ordine
75.000
Fatturazione
120.000
Spedizione urgente
49.000
Attività
Personale Amministrativo e indiretto Comm.le (100.000)Manutenzioni generali (50.000)Utenze generali (60.000)Costi di marketing (200.000)Compensi Amministratori (150.000)Affitto (60.000)Ammortamenti generali (50.000)
Contabilità
Fatturazione Contabilità Altro (…)Addetto amministrativo 1 50% 20% 30%Addetto amministrativo 2 20% 0% 80%Addetto amministrativo 3 0% 100% 0%
% Tempo
Livello
Cliente
Lotto
Lotto
Lotto
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Marginalità per Cliente – Identificazione dei drivers
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n Identificazione dei driver che meglio “spiegano” il consumo delle risorse impiegate nelle diverse unità; un parametro corretto (oggetto di attenta rilevazione storica) permette di attribuire al meglio tali costi.
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Attività Costo attività Driver Quantità del driverDefinizione dei contratti con i Clienti 125.000 Ore dedicate 150 Gestione dell'ordine 75.000 Numero ordini 200 Fatturazione 120.000 Numero fatture 150 Spedizione urgente 49.000 Ore dedicate 90
Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E Totale70 35 5 15 25 15020 45 60 35 40 20025 40 10 70 5 15050 0 0 40 0 90
Attività Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E TotaleDefinizione dei contratti con i Clienti 58.333 29.167 4.167 12.500 20.833 125.000 Gestione dell'ordine 7.500 16.875 22.500 13.125 15.000 75.000 Fatturazione 20.000 32.000 8.000 56.000 4.000 120.000 Spedizione urgente 27.222 - - 21.778 - 49.000
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Marginalità per Cliente – Attribuzione dei costi delle attività ai Clienti
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n Come ultimo passaggio si unisce l’analisi di costi e ricavi per verificare la marginalità effettiva per Cliente. 4
* Ipotesi semplificata di azienda monoprodotto e Costi industriali pari al 45% del Fatturato lordo
Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente EFatturato Lordo 625.000 405.000 300.000 180.000 102.500Sconti (75.000) (32.400) - (5.400) (1.025)Fatturato Netto sconti 550.000 372.600 300.000 174.600 101.475Resi (5.500) (7.452) (6.000) - (4.059)Fatturato Netto 544.500 365.148 294.000 174.600 97.416
Interessi fin.ri impliciti (4.084) (1.826) - (437) (244)
Totale Incassato 540.416 363.322 294.000 174.164 97.172In % su Fatturato Lordo 86,47% 89,71% 98,00% 96,76% 94,80%
Costi industriali* (281.250) (182.250) (135.000) (81.000) (46.125)
Definizione dei contratti con i Clienti (58.333) (29.167) (4.167) (12.500) (20.833)Gestione dell'ordine (7.500) (16.875) (22.500) (13.125) (15.000)Fatturazione (20.000) (32.000) (8.000) (56.000) (4.000)Spedizione urgente (27.222) - - (21.778) -
Margine effettivo per Cliente 146.111 103.031 124.333 (10.239) 11.214In % su Fatturato Lordo 23,38% 25,44% 41,44% -5,69% 10,94%
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Marginalità per Cliente – Considerazioni
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� L’analisi di marginalità per Cliente suddivisa tra lato ricavi e costi permette di individuare al meglio i motivi dieventuali andamenti non in linea con quanto atteso: possono infatti essere concessi sconti troppo elevati ocondizioni di pagamento diverse, così come quantità per ordine non ottimali, o elevati costi di spedizione oconsegne urgenti nel lato costi che non si riescono a “ribaltare” adeguatamente al Cliente.
� Nell’esempio presentato si è utilizzata la semplificazione dell’azienda monoprodotto: l’analisi ABC andrebbeapplicata anche a livello di margine industriale per determinare anche i prodotti con la maggior marginalità effettiva.
� L’analisi della marginalità per Cliente è il punto di partenza per determinare il Customer Lifetime Value (CLV) equindi il valore del singolo Cliente lungo tutta la sua “vita utile” con l’Azienda, al netto dei costi di acquisizione ditale Cliente: se vuoi approfondire l’argomento con altro materiale che ti aiuti a capire ancora di più il valore del tuoCliente, ti invitiamo a visitare l’area “PLUS” del nostro sito
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Per approfondimenti
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Come posso applicare queste indicazioni nella
mia azienda?
Che azioni correttive posso intraprendere
sulla base dei risultati dell’analisi?
Come posso aumentare la marginalità per
Cliente?
Quali sono i Clienti che peggiorano la mia
marginalità?
Siamo a vostra disposizione per approfondire questi temi ed aiutarvi a
raggiungere un miglioramento tangibile.
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Italy
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Appendice
Short Company Profile
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Chi siamo
n Vangelista & Partners assiste le imprese in tutti gli aspetti essenziali della loro operatività ordinaria e straordinaria, con particolare focus su strategia e finanza. Forte di esperienze maturate in primarie società di consulenza internazionali, Vangelista & Partners interviene nelle diverse fasi delle attività imprenditoriali, dallo start up alla crescita, dal riposizionamento strategico al turnaround, mettendo al servizio dei propri Clienti strumenti, metodologie e competenze multisettoriali per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
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Corporate Advisory
www.vangelista.it
Start Up Advisory
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I nostri servizi
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n I servizi offerti permettono di supportare le Aziende sia nella gestione ordinaria (Corporate Solutions), sia nell’affrontare aspetti “straordinari” (Corporate Finance e Corporate Recovery).
Corporate Finance
Corporate Solutions
Corporate Recovery
Training Courses
Servizi legati al la gest ione straordinaria d’impresa:
§ Business Planning e Financial Planning;
§ Transact ion f inancia l models (Private Equity, Project Finance, M&A, LBO/MBO);
§ Merger & Acquisition;
§ Due diligence
§ Valutazioni aziendali e perizie di conferimento.
Servizi legati alla gestione ordinaria d’impresa:
§ Analisi finanziarie e di bilancio
§ Controllo direzionale;
§ Dashboard e KPI;
§ Budgeting;
§ Cash Flow forecasting;
§ What if simulations;
§ Temporary Management (CFO).
Servizi legati alla gestione della crisi aziendale:
§ Concordato preventivo;
§ Piano di r isanamento attestato;
§ Accordo di ristrutturazione dei debiti;
§ Turnaround plan.
Corsi di formazione presso Aziende e primarie Business School di:
§ Bus iness e F inanc ia l Planning;
§ Project Finance;
§ C o r p o r a t e F i n a n c e e Valuation.
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Un breve profilo
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Nato nel 1973, consegue la laurea in Economia Aziendale presso l�Università �Ca��Foscari� di Venezia e, nel 1999, il Master in Gestione Integrata d�Impresa presso il CUOA di Altavilla Vicentina (VI). Dopo un’esperienza pluriennale in Ernst & Young in ambito Corporate Finance, nel 2008 ha creato la Vangelista & Partners. Nel 2012 è diventato Dottore Commercialista e Revisore Legale ed oggi è nella Commissione Aziendale presso l�Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Padova.
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