Laboratorio
Dott.ssa Daniela PutzuCollabora Isabella Parodo
METODI DI GESTIONE DEL CONFLITTO NEI GRUPPI DI
LAVORO
IL CONFLITTO: lo scenario
Scuola ClassicaScuola ClassicaFenomeno negativo da sopprimere in maniera scientifica e razionale
Scuola delle Scuola delle relazioni relazioni umane umane
Fenomeno indesiderabile da controllare attraverso
strumenti sociali
Scuola Scuola interazionista e interazionista e
sistemica sistemica
Fenomeno inevitabile, in certe condizioni
desiderabile, da gestire in maniera efficace
• va gestito al fine di massimizzare i benefici organizzativi• può avere anche conseguenze conseguenze positive• può, in certe condizioni, essere può, in certe condizioni, essere indotto
FONTI DEL CONFLITTO
PERCEZIONE DELLE RISORSE IN GIOCO COME SCARSE
Il conflitto è generato dalla scarsità
non è sempre un dato oggettivospesso è frutto di una rappresentazione soggettiva
Divergenza interessi(futuro)
Rancore(passato)
SONO PRODUTTIVI I CONFLITTI BASATISU QUESTIONI COGNITIVE
(ad es. risorse scarse, procedure, ruoli, ecc.)
stimolano strategie di gestione basate sul problem-solvingmigliorano le performance e la soddisfazione
SONO DISFUNZIONALI I CONFLITTI BASATISU QUESTIONI EMOTIVE
(ad es. principi, valori, identità di gruppo, ecc.)
spingono a strategie di contesa e da esse sono alimentateelicitano emozioni spesso negative
IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO
MODELLO DI DE DREU
METODI PER RISOLVERE CONFLITTI
- LOTTA- GIUDIZIO DELL’AUTORITÀ- NORME
contrastanol’ambiguità
ambiguità del dominioambiguità del dominio ambiguità della relazione
ambiguità della relazione
assenza di norme chiaree condivise
si ricorre alle norme implicite
- equità- uguaglianza- necessità
assenza di norme chiaree condivise
si ricorre alle norme implicite
- equità- uguaglianza- necessità
necessità di individuarequale delle parti
ha maggior autorità e potere
necessità di individuarequale delle parti
ha maggior autorità e potere
È spesso il solo mezzo che
consente la manifestazione
dei problemi
È spesso il solo mezzo che
consente la manifestazione
dei problemi
Accresce, nei casi di esito positivo, il senso di autoefficacia
individuale e collettiva
Accresce, nei casi di esito positivo, il senso di autoefficacia
individuale e collettiva
Spinge ad una ricerca più attenta delle
soluzioni alternative
Spinge ad una ricerca più attenta delle
soluzioni alternative
Accresce la coesione del gruppo nel confronto
con una forza esterna
Accresce la coesione del gruppo nel confronto
con una forza esterna
È il mezzo attraverso il quale è
possibile verificare, valutare, individuare o
migliorare le relazioni organizzative
È il mezzo attraverso il quale è
possibile verificare, valutare, individuare o
migliorare le relazioni organizzative
Indica la presenza nell’organizzazione di risorse diversificate
determinanti per la sua sopravvivenza sul
lungo periodo
Indica la presenza nell’organizzazione di risorse diversificate
determinanti per la sua sopravvivenza sul
lungo periodo
I BENEFICI DEL CONFLITTO
A un ritiro dell’investimento
emotivo (motivazioneverso la relazione e i
risultati)
A burn-out e mobbing
A relazioni ulteriormente disagevoli
fra gli individui e le parti, quali evitamento,
“ripicche”…
A un deterioramento delle competenze
professionali sia sul piano tecnico sia gestionale
A deterioramento del clima e conseguente
riduzione della produttività organizzativa nel suo
complesso
A rabbia, tensione, frustrazione, paura di fallire,
demotivazione, senso di inadeguatezza, stress …
CONSEGUENZE NEGATIVE DEL CONFLITTOLa mancata gestione del conflitto può portare …
Intensità del conflitto
Pre
sta
zion
i
TOTALE ASSENZA DI CONFLITTOAbbattimento delle performance perché non induce stress positivo
(assopisce il senso di urgenza, il desiderio di miglioramento,la necessità di cercare nuove opportunità di crescite, la flessibilità)
ELEVATA CONFLITTUALITÀAbbattimento delle performance perché produce stress distruttivo(pressione emotiva ingestibile che spinge a distorsioni di giudizio,
rigidità cognitiva e comportamentale, atteggiamenti relazionali difensivi e aggressivi)
IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO
MODELLO DI WALTON
Dovete prendere una decisione. Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare e godersi un magnifico panorama.
Dovete prendere una decisione. Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare e godersi un magnifico panorama.
Esercizio n. 1AFFRONTARE IL CONFLITTO
Quale strategia potete impiegare per affrontare questa divergenza di interessi originata da una risorsa scarsa (le ferie)?
ASTENSIONE Il conflitto si risolve da sé o rimane irrisolto e può riemergere
IMPOSIZIONE Rischio di perdita del senso di appartenenza all’organizzazione
MINIMIZZAZIONE Relazioni amichevoli ed evitamento del conflitto. Conflitti irrisolti che possono riemergere o trasformarsi in problemi per l’organizzazione
COMPROMESSO Implica un processo di mediazione tra le parti. Non sempre questo stile rappresenta la soluzione migliore
COLLABORAZIONE Rappresenta una strategia negoziale aperta e fondata sulla fiducia.Si ottengono risultati massimi per i singoli e per il gruppo
STILI DI GESTIONE DEL CONFLITTO
LA GESTIONE DEL CONFLITTO
Intervento di terzi
MEDIAZIONE ARBITRATO
Controllo della fase del processo del contenzioso
Controllo della fase decisionale del contenzioso
Il mediatore controllerà il comportamento delle parti al
momento dell’interazione negoziale favorendo la ricerca delle soluzioni (tempo, luogo,
obiettivi, formule, procedure …)
L’arbitrante raccoglierà autonomamente le ragioni e le problematiche di entrambe le
parti ed elaborerà una decisione finale che sarà poi
comunicata alle parti
FENOMENOLOGIA DEL CONFLITTO
INTELLETTO
RELAZIONE
EMOZIONE
COMPITO
VITTORIA COMPROMESSO
versus
versus
versus
(Pinkley, 1990)
IL CONFLITTO COME PROCESSO
DEFINIZIONI
Due orientamenti generali
Conflitto come scambio isolato di emozioni negative
fra persone
Conflitto non come evento isolato, ma come processo comprendente una serie di
eventi precedenti e successivi, quindi diffuso nel tempo
Fenomeno quale l’interferenza deliberata e contingente con
gli obiettivi di un’altra persona
5 fasi tra loro in interazione dinamica
IL CONFLITTO COME PROCESSO
DIFFUSO NEL TEMPO
LATENZA
RICONOSCIMENTO
PERCEZIONE EMOZIONALE
MANIFESTAZIONE APERTA
CONSEGUENZE
(Pondy,1970)
IL CONFLITTO COME PROCESSO PSICOSOCIALE
Dimensionirelazionali
Dimensioni organizzative
Implica …
Stili comunicativi, di problem solving,
attribuzionali decisionali, negoziali …
Regole e procedure,eterogeneità,
interdipendenza, cultura e clima organizzativi …
Stai venendo a lezione con un/a tuo/a collega.Un anziano signore, molto distinto, vi ferma e propone una questione allettante, ma di non facile soluzione: costui vi offre 10.000 euro se riuscirete a decidere come dividervi il denaro in meno di tre minuti…Le istruzioni che vi da sono le seguenti: tu singolarmente dovrai decidere in che proporzione dividere la somma e alla fine il/la tuo/a collega dovrà semplicemente decidere se “prendere o lasciare”.Solo se lui/lei decide di accettare, l’anziano signore vi consegnerà i 10.000 euro nelle porzioni stabilite.
Esercizio n. 2L’ULTIMATUM
Soggetto A: decidi come dividere la sommaSoggetto B: “prendi o lasci?”
nelle contrattazioni gli individui manifestano una tendenza molto distante
da un comportamento guidato da un criterio preciso di equità ESEMPIO: dividere 10.000 euro in tre minuti…
SOLUZIONE: qualsiasi offerta fatta da una parte dovrebbe essere accettata dall’altra
le condotte adottate in situazioni in cui viene imposto un ultimatum sono legate alla percezione di equità da parte degli individui
distribuzione può essere basata su: uguaglianza - meriti – bisogni
Gli individui dimostrano:una straordinaria resistenza all’ineguaglianzauna ingiustificata generosità
IL GIOCO DELL’ULTIMATUM: PRENDERE O LASCIARE
… se si potesse applicare in maniera “sistematica”,alle diverse situazioni conflittuali,
la teoria dei giochi formalizzata da Von Neumann e Morgenstern,
i conflitti potrebbero essere risolti facilmente,sicuramente con celerità …
DECISIONI IN SITUAZIONI DI INCERTEZZAIL “GIOCO A SOMMA ZERO”
IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO”IL “GIOCO DEL POLLO”
L’ULTIMATUMWINNER’S CURSE
… purtroppo, le teorie standard dei giochi non possono essere considerate teorie
psicologicamente valide, ovvero in grado di spiegare e di predire
il comportamento degli individui …
ESERCITAZIONE
GIOCOA
SQUADRE
IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO”
le parti possono o competere o cooperare a distanza
impossibilità di comunicare direttamenteimpossibilità di incontrarsi una seconda volta
i contendenti possono considerare solo ciò che è meglio per lorosulla base della comparazione degli esiti delle mosse reciproche
La strategia ottimale dovrebbe essere quella di competere
ma se entrambi scegliessero di cooperare otterrebberoun punteggio complessivo maggiore rispetto al caso in cui
competano
Paradosso: conflitto tra razionalità individuale e razionalità
collettiva
A LIVELLO INDIVIDUALE
le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti
A LIVELLO COLLETTIVOuna strategia cooperativa assicura un esito preferibile
per entrambi
Paradosso: conflitto tra razionalità individuale e razionalità
collettiva
A LIVELLO INDIVIDUALE
le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti
A LIVELLO COLLETTIVOuna strategia cooperativa assicura un esito preferibile
per entrambi
LA NEGOZIAZIONE
È un processo di interazione tra due o più parti in cui si cerca di stabilire cosa ognuna dovrebbe dare e ricevere
in una transizione reciproca finalizzata al raggiungimento di un accordo mutuamente vantaggioso
(Rubin, Brown, 1975)
CONDIZIONI NECESSARIE PER L’AVVIO DI UNA EFFICACE NEGOZIAZIONE
1) Le parti devono credere di avere obiettivi e posizioni contrastanti
2) La comunicazione tra le parti deve essere possibile
3) Le parti devono possedere una anche minima prospettiva motivazionale orientata alla ricerca delle soluzioni
4) Vi deve essere la possibilità di formulare offerte e controfferte provvisorie
LA NEGOZIAZIONE
… DI CONSEGUENZA I NEGOZIATORI SONO …
1) Soggetti che hanno riconosciuto l’esistenza del conflitto
2) Soggetti che esprimono la volontà di superare il conflitto
3) Persone capaci di formulare alternative che possano rappresentare un possibile punto di accordo tra le parti
4) Portatori di interessi
LA NEGOZIAZIONE
ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE
LA PARTE NEGOZIALE
portatore di interessi circa la modalità di distribuzione di risorse scarse
oggetto del conflitto e che viene riconosciuto da tutte le parti come
avente diritto alla spartizione
CONCEDERE
operare una riduzione delle proprie richieste iniziali. Le parti dovrebbero esser disposte a fare concessioni ma mai in modo facile e gratuito, per ogni concessione data, ci deve essere una concessione ricevuta
STRATEGIE EFFICACI NEL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE
ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE
STRUTTURA DEI RENDIMENTI
utilità che si associano a tutti i possibili esiti negoziali. Acquisireconsapevolezza di ciò che si vuole ottenere e quindi aumentare il proprio controllo sulla trattativa
LE QUESTIONI
risorse scarse oggetto della
trattativa
LE ALTERNATIVE
opzioni di accordo
LE UTILITÀ
valore soggettivo attribuito a ciascuna
alternativa
soggetto “A” soggetto “B”
AREA DI “A” AREA DI “B”AREA
NEGOZIALE
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DELLA POSIZIONE DEI NEGOZIATORI
Richiesta di apertura di APunto di indifferenza di B Punto di indifferenza di A
Richiesta di apertura di B
ORIENTAMENTO MOTIVAZIONALE DEI
NEGOZIATORI
INDIVIDUALISTICO: interesse esclusivo per i propri risultati
ALTRUISTICO: interesse esclusivo per i risultati dell’altra parte
COOPERATIVO: interesse per gli esiti di entrambi
COMPETITIVO: desiderio di fare meglio dell’altro
ANTAGONISTI COOPERATIVI
si impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi che ciascuna
parte cercherà di massimizzare esclusivamente i propri interessi
ANTAGONISTI STRIDENTI
appaiono indisponenti, inaffidabili malevoli, sfruttano al massimo il loro potere facendo minacce e ricatti
TOTALMENTE COOPERATIVI
completamente aperti verso la controparte dalla quale si aspettano un atteggiamento fiducioso, non manipolativo
STILE DEI NEGOZIATORI
LA NEGOZIAZIONE
Compromesso e imposizione
Collaborazione
È la situazione in cui vi è da distribuire una risorsa scarsa
comune dove i negoziatori mirano al minor svantaggio
È la situazione della ricerca del massimo vantaggio reciproco. Attraverso il negoziato si va alla ricerca di un vantaggio
comune
Negoziazione distributiva
Negoziazione integrativa
LA NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA
concedere - una riduzione delle proprie richieste inizialiabbandonare il negoziato - se le parti non
soddisfano le richieste minime
non agire – per innervosire e indebolire la controparte
richiedere - per ottenere senza concedere nulla
concedere - una riduzione delle proprie richieste inizialiabbandonare il negoziato - se le parti non
soddisfano le richieste minime
non agire – per innervosire e indebolire la controparte
richiedere - per ottenere senza concedere nullaminacciare esercitare
pressioni
posizione irremovibil
e
persuadere
unico obiettivo è quello di spartire la risorsa cercando di ottenere la fetta più grande a discapito
della controparte
STRATEGIE DISTRIBUTIVESTRATEGIE DISTRIBUTIVE
Le tattiche che possono usarsi nella negoziazione distributiva sono:
chiedere di piùchiedere di più
indugiare al sì indugiare al sì
argomentareargomentare
temporeggiaretemporeggiare
colpo bassocolpo basso
giocare al buone e al cattivogiocare al buone e al cattivo
strategia tattica obiettivo azione
dominio
coalizione/alleanza ottenere sostegno
agire attraverso la pressione sociale
autorità/perentorietà imporre/obbligare posizioni irrevocabili
gerarchia superiore far arrendere/costringere
ricorso al potere formale
sanzioni/premi minacciare/promettere ventilare conseguenze negative o positive
allettamento
premio/promessa allettare
alludere a favori e identificare conseguenze future positive non legati alla negoziazione
baratto/scambio scambiare
rammentare reciproci favori non legati alla negoziazione
persuasione
cordialità piacere/compiacere
atteggiamenti amichevoli, accattivanti, disponibilità
ragione convincere
argomentazioni logiche esclusione delle emozioni
strategia tattica obiettivo azione
NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA
le parti esplorano la possibilità di accrescere
la dimensione del capitale da dividere:
è il meccanismo di coordinamento più evoluto che gli esseri umani hanno sviluppato per risolvere i problemi;
è l’unica modalità di coordinamentoin grado di generare risorse;
è un gioco a somma variabile in cui il rendimento comune può aumentare rispetto a quello che si poteva prevedere prima del negoziato
per avviare una negoziazione integrativa è indispensabile un atteggiamento cooperativo fra le parti
LA COLLABORAZIONE È QUINDI: un processo attraverso il quale le parti esplorano il
problema sotto ogni punto di vista al fine di giungere ad una soluzione costruttiva che vada oltre la visione
individuale.
ENERGIE INFORMAZIONI
CREATIVITÀ
RISORSE
È domenica mattina. Anna e Maria, due sorelle, si svegliano di buon ora e si precipitano insieme in cucina. Entrambe hanno un preciso desiderio: vogliono un'arancia. Con disappunto scoprono presto che in casa ne è rimasta una soltanto. Come fare? Il ricorso a strategie di lotta rovinerebbe la piacevole atmosfera domenicale, mentre il ricorso all'autorità, la mamma, si rivela improduttivo perché lei non vuole prendere posizione.Non resta quindi che negoziare o fare appello all'autorità suprema rappresentata dal "caso“. Le due sorelle optano per la prima alternativa e dopo qualche minuto di discussione trovano una semplice soluzione di compromesso: metà arancia a testa. A questo punto Anna prende la sua mezza arancia, la strizza nello spremiagrumi per farne una spremuta e butta via la buccia; all'altro angolo della cucina Maria prende la sua mezza arancia, ne grattugia la buccia per insaporire la torta che ha intenzione di preparare e quindi butta via la polpa!
Un guerriero della luce non ripete sempre la stessa lotta: soprattutto quando nota di non andare né avanti né indietro.Se il combattimento non progredisce, comprende che è necessario sedersi con il nemico e discutere una tregua: hanno praticato entrambi l’arte della spada, e adesso hanno bisogno di capirsi …
Paulo Coelho “Manuale del guerriero della luce”
VANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA
Produce soluzioni di qualità superiore frutto dell’analisi operata da più attori portatori di diverse prospettive
Assicura a ciascuna parte la piena partecipazione
al processo negoziale
Consente la creazione di soluzioni alternative
che il singolo non sarebberiuscito mai a realizzare
Migliora la qualità della
relazione
SVANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA
Richiede tempo
È richiesta a priori una relazione di
fiducia fra le parti
Richiede un notevole sforzo emotivo in quanto le parti non lavorano in maniera indipendente
PROMUOVERE LA COMUNICAZIONE
la quantità di scambi comunicativi è fortemente correlatacon la qualità dell’accordo finale
Tattiche negoziali per acquisire informazioni e consolidare la fiducia:
1) atteggiamento empatico
2) porre domande
3) ascolto attivo
4) aprirsi per primi
5) approfondire la posizione negoziale generale della controparte
6) atteggiamento esplorativo/creativo
7) proporre contemporaneamente varie soluzioni negoziali
8) invitare la controparte a preparare i documenti e l’agenda dei lavori
FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE
Arricchimento del
tavolo negoziale
Arricchimento del
tavolo negoziale
• bridging
• allargamento verticale
• allargamento
orizzontale
• compensazioni
specifiche
• compensazioni
aspecifiche
FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE
approccio alle questioni negoziali
• item per
item
• a testo
unico
• per
pacchetti
UNA BUONA PIANIFICAZIONE SI BASA SUL
prevedere le possibili reazioni della controparte alle proprie mosse
È IMPORTANTE
definire in modo preciso e chiaro l’obiettivo finale in modo da averlo sempre a fuoco durante il percorso
È NECESSARIO
ad ogni tappa del processo, controllare i risultati ottenuti rispettoall’obiettivo finale in modo da poter apporre eventuali correzioni
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Rumiati R., Pietroni D. (2001), La negoziazione, Raffaello
Cortina
Gulotta G., Boi T., (1994), L’intelligenza sociale, Giuffrè
Spaltro E., De Vito Piscicelli P. (2002), Psicologia per le
Organizzazioni, Carocci
Lucarelli G. (1999), L’arte di rendere creativo un gruppo,
Edizioni Quattroventi
De Bono E. (2003), Essere creativi, Il Sole 24 Ore Pirola
Amadori A., Piepoli N. (1997), Creatività in azione, Sperling e
Kupfer Editori
Ciuffoli F. (2002), Problem solving con creatività, Franco
Angeli
Raudsepp E., Hough G. Jr (2002), Giochi per sviluppare la
creatività, Franco Angeli
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