Competency management
Francesco Perillo
Università Suor Orsola BenincasaGestione delle Risorse Umane
www.peopleknowledge.org
• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -
Processi
• Progettare un modello delle competenze,
• La manutenzione delle competenze: comunità di
pratica,
gli stakeholders
• Le competenze quale misura del capitale umano
PREMESSA• Le competenze quale misura del capitale umano
Principles that have been traditionally used for the improvement of a product can also be applied to the improvement of people.
Thus, the P-CMM rests on the premise that people have skills that can be measured
and that organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.
Thus, the P-CMM rests on the premise that people have skills that can be measured
and that organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.
CMM:CMM: Capability maturity Model Capability maturity Model
integrate workforce development with process improvement
The effort to implement improved workforce practices begins when executive management commits the organization to constantly improve the knowledge, skills, motivation, and performance of its workforce.
CMMCMM Capability maturity Model Capability maturity Model
People have skills that can be measured and organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.
LIV 1INIZIALE
performance managementcompensation systemtraining
gestione delle competenzepianificazione
sviluppo carriere
allineamento delle performanceorganizzativeteam based practices
coachingsviluppo delle competenze
personali
continua innovazione delle risorse
LIV 5 LIV 5 OPTIMIZEDOPTIMIZEDlearning organisation
LIV 4 LIV 4 MANAGEDMANAGEDMeasured & Empowered
LIV 3 LIV 3 DEFINEDDEFINEDallineamentocompetenze
LIV 2 LIV 2 REPEATABLEREPEATABLEbasic discilpline
PEOPLE-CMMPEOPLE-CMM
Goals*Goal 1 Job performance is measured against objective criteria and documented.
Goal 2 Job performance is regularly discussed to identify actions that can improve
it.
Goal 3 Development opportunities are discussed with each individual.
Goal 4 Performance problems are managed.
Goal 5 Outstanding performance is recognized.
* CMM-P
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
Comando e controllo
efficienza e conflitto
Knowledge managementPotenzialeLeadershipEmpowerment
INDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
dal potere al sapere…dal potere al sapere…
Labour intensive
capital intensive
Knowledge intensiveLean production
Knowledge economyKnowledge economy
Market, not product driven CompanyMarket, not product driven Company
TQMTQMapproachapproach
Learning Learning organisationorganisation
approachapproach
Intellectual capitalIntellectual capitalapproachapproach
The adaptive enterprise
Soft > HardIntangible> tangible
individual> organisationCompency+behaviour> result
Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia.
Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro.
E' essenziale che le persone siano in grado di guidare
se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore
chiave anche nel lavoro".
Albert Bandura
Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia.
Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro.
E' essenziale che le persone siano in grado di guidare
se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore
chiave anche nel lavoro".
Albert Bandura
Dalla posizione alla personaDalla posizione alla persona
Discrezionalità Dimensione Economica Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
Know How Tecnico Know-How Manageriale Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEMSOLVING
Contesto del pensiero
Grado di difficoltà del processo mentale
Discrezionalità Dimensione Economica Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
Know How Tecnico Know-How Manageriale Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEMSOLVING
Contesto del pensiero
Grado di difficoltà del processo mentale
POSIZIONE
PERSONA
Discrezionalità Dimensione Economica Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
Know How Tecnico
Know-How Manageriale
Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEMSOLVING
Contesto delpensiero
Grado di difficoltàdel processomentale
Discrezionalità Dimensione Economica Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
Know How Tecnico
Know-How Manageriale
Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEMSOLVING
Contesto delpensiero
Grado di difficoltàdel processomentale
POSIZIONE
PERSONA
La metodologia prevede quindi l’assegnazione di punti Hay non solo
alla posizione, ma anche al titolare della stessa, misurando la
copertura della posizione e la stima del potenziale di crescita del titolare rispetto ai fattori di valutazione.
Un esempio
• In tabella sono riportate:• la valutazione della posizione “Direttore Acquisti”• il livello di copertura della posizione da parte della persona, che è circa
uno step al di sotto della valutazione della posizione (84%), evidenziando gap in know-how e accountability
• in termini prospettici, una valutazione che prevede che vengano colmati pienamente il gap di know-how e parzialmente quello di accountability.
Know-How Problem Solving Accountability Grading % Fit
TE MA HR TOT TE TC % TOT FA MA IM TOT POINTS PRO GRADE
Dir. Acquisti M. Rossi Job F II 3 400 F 4 50% 200 F- 3 S 264 864 +2 20 n.v.
Dir. Acquisti M. Rossi Actual Fit F II- 3 350 F 4 50% 175 E 3 S 200 725 +1 19 84%
Dir. Acquisti M. Rossi Potential Fit F II 3 400 F 4 50% 200 E+ 3 S 230 830 +1 20 96%
JobJob
Holder
ScoreEvaluationType
• competenze e creazione del valore
COS’è LA COMPETENZA?
Competitività e competenza
Cum-petere =
I 5 principi della competitività:1. Continuità del risultato, non solo risultato2. Il valore sta nel Patrimonio3. Il valore si genera nello scambio, cioè integrazione4. L’integrazione ottimizza le variabili contrapposte5. L’integrazione genera sinergie
Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetito
Competenza
richiedere insieme per ottenere…
LA CREAZIONE DEL VALORELA CREAZIONE DEL VALORE
1. La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa.
2. La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo).
3. Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile.
4. Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive.
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
LA SPIRALE DEL VALORELA SPIRALE DEL VALORE
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTODEI PROCESSI
CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION
SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTODEI PROCESSI
CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTODEI PROCESSI
CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION
SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE
Le competenze distintive:
• Producono una performance di valore per il cliente
• Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di
mercati
• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche
e derivanti da uno sviluppo cumulativo idiosincratico
OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME DI COMPETENZE DISTINTIVE
OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME DI COMPETENZE DISTINTIVE
Le caratteristiche delle competenze distintiveLe caratteristiche delle competenze distintive
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
La centralità delle competenze La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan)nella catena del Valore (Kaplan)
Aumento del valore
Ottimizzazionedei processi
Sviluppo delle vendite
Riduzione dei costi
Aumento deiricavi
Sviluppodelle competenze
Sviluppodelle competenze
CUSTOMERS' PERSPECTIVE
INVESTORS' PERSPECTIVE
PERSONNEL'S PERSPECTIVE
ORGANISATIONAL PROCESS
PERSPECTIVE
l’organizzazione Knowledge Intensive
l’organizzazione Knowledge Intensive
La via per l’eccellenzaLa via per l’eccellenza
persone
processi tecnologie
Leadership
IL RUOLO PROFESSIONALE è definito dalle attività che caratterizzano un mestiere/professionalità.
Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set di :
“Competenze Tecnico-Professionali” “Competenze Comportamentali” necessarie per esercitare il Ruolo stesso .
DefinizioniDefinizioni
24
DefinizioniDefinizioni
25
“Le Competenze Tecnico-Professionali ” comprendono sia la padronanza delle conoscenze teoriche che le effettive abilità
tecnico-operative necessarie nell’applicazione del Ruolo. Le Competenze Tecnico-Professionali sono richieste dai processi
e sono tipiche di ciascun Ruolo
“Le Competenze Comportamentali” identificano i comportamenti e le modalità con le quali ci si relaziona con il
contesto organizzativo e ci si attiva nei confronti dei traguardi da raggiungere.
Le Competenze Comportamentali derivano dai Valori aziendali e sono comuni a tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di
profondità
BBUUSSIINNEESSSScccc
cc cc
cccc
cccccc
cc
cccc
cc
cc
cc
cccc cc
cccccc
PROCESSI
COMPETENZE
RUOLOVALORI
Il Modello di Gestione delle CompetenzeIl Modello di Gestione delle Competenze
Strategy Allineamento dei ProcessiOrganizzazione competenze comportamenti RISULTATIRISULTATI
Persone
Continuita’ dei risultati
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valoreIl processo delle competenze quale catalizzatore del valore
L’impresa è il luogo in cui la tecnica diventa economia. Le persone realizzano questa trasformazione coniugando l ’intelligenza emotiva della motivazione con la razionalità dei piani e dei metodi.Trasformano le valutazioni ed i piani in comportamenti, sfide ed azioni, alimentando il modello di gestione e l’organizzazione
Businessvalue
Peoplevalue
potenziale
competenze
motivazione
valori
Le leve di People value
Occorre comprendere la profonda relazione sistemica tra : VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni di
People Value
Competenze
eccellenzaeccellenza
I Valori, il primo passoI Valori, il primo passo
Valori
Identità
Cultura organizzativa
I ID Who?
can (‘t) beliefs Why?
do skills How?
that behaviours What?
here context Where?
LEVELS OF INFLUENCELEVELS OF INFLUENCE
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore
La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capo-collaboratore-organizzazione), capace di assicurare che:
le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti Comportamenti siano coerenti ed allineate agli effettivi driver del business
le Persone siano motivate e misurate sulle effettive capacità professionali richieste dal Business e dall’organizzazione
sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze distintive dell’azienda
sia misurato e monitorato il Capitale intellettuale dell’azienda
Organizzazione RISORSA Manager
PDR
progettare le competenze Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
I modelli delle competenzeI modelli delle competenze
La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)
Il metodo è basato sui “best performers” , mediante Intervista sugli Eventi Comportamentali (BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano i Best performers dagli Average performers.
Da cui la definizione di Boyatzis (The Competent Manager, 1982):
“la competenza è una caratteristica intrinseca individuale, che è causalmente collegata ad una performance superiore in una mansione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito.”
La prospettiva strategica
La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)
Comportamento osservabile
AZIONE
-conoscenze-skills
Rendimento nella mansione
RISULTATO
-Misura della performance
Caratteristiche personali
INTENZIONE
skills
conoscenze
-motivazioni-tratti-senso di sé-ego
L’obiettivo è identificare le capacità tecnologiche e di know how che possano assicurare il successo dell’impresa nel futuro.
Le competenze “distintive” sono le capability dell’organizzazione in grado di generare i futuri prodottie di assicurare la differenziazione dalla concorrenza
Qual è il punto di saldatura fra le organisational capabilities e le competenze individuali?
La prospettiva individuale
La prospettiva strategica
La prospettiva Business orientedLa prospettiva Business oriented
Obiettivo: la knowledge economy richiede di valorizzare il Capitale intellettuale, cioè di stringere il legame tra Business-Persone-RisultatiBusiness-Persone-Risultati
• In questa prospettiva le Competenze sono capaci di allineare le persone alle strategie di business, trasformandole in professionisti capaci di risultato.
•La fonte delle Competenze è la natura del business e dei processi che lo caratterizzano
•La linea è protagonista
La prospettiva individuale
La prospettiva strategica
Pianificazione eSviluppo Risorse
Allineamento delle persone ai processi
Dai processi alle competenze outputDai processi alle competenze output Dai processi alle competenze outputDai processi alle competenze output
Identifying future knowledge
and skill needs
maintaining a knowledge and skills inventory
developing profiles of the knowledge and skills needed to perform the
business
Personal assessment
Organisationalassessment
(Dal Modello CMM-People*)
Miglioramento dei processi
Capitalizzazionedel PatrimonioIntangibile
identifying the business processes in which the organization must maintain
competence
Il processo delle competenzeIl processo delle competenzeLa finalizzazione delle 3 prospettiveLa finalizzazione delle 3 prospettive
Definizione delle competenze
richieste
Rilevazione competenze
possedute
Misura dellivello di copertura
Gap analysisSviluppo
personale eorganizzativo
Gestione strategica del portafoglio competenze Gestione integrata di Formazione e Sviluppo La linea e il business come riferimento principale dello sviluppo
Percorsi di apprendimento
Be
st p
rac
tices
Co
mu
nità
di p
ratic
a
Bu
sin
es
s driv
er Va
lori
Gestione dei processi
Skill gap analysisMANUTENZIONE DELLE COMPETENZE DATA BASE
Matrice Competenze
Il MODELLO INTEGRATO di Gestione delle Competenze
AREE DI PROCESSO
VALORICOMPORTA
-MENTI
ORGANIZZATIVI
RUOLI
COMPETENZE
PERCORSI PERSONALIDI APPRENDIMENTO
DIZIONARIO aziendale delle competenze
SKILL GAP ASSESSMENT
<BILANCIO DELLE COMP.>
PORTAFOGLIO aziendale delle competenze
Base Autonomia Padronanza EccellenzaA001 - WBS & CBS & OBS A002- Project Accounting & Cost control A003- Performance Measurement (E.V.=Earned Value) A004- Project Lifecycle and Phase Reviews A005- Project Success Criteria A006 - Risk Management A007- Scheduling& Resourcing A008 - Bid Management A009 –Estimates- A010 Contract &Commercial Knowledge A011 - SubContract Management A012- Production Management A013- Reporting A014- System Engineering/Technical Management
L001- Autocontrollo L002- Orientamento al risultato L003- Autosviluppo L004- Innovazione L005- Orientamento al Cliente e al servizio L006- Comprendere gli altri L007 - Comunicazione L008- Lavoro di gruppo L009- Goal setting L010 - Coaching L011 – Visione strategica L012- Gestione delle relazioni L013 – Influenza e decisione L012 – Negoziazione
Quality and StandardsResource UtilisationAMSVision and StrategyProcesses and SystemsFinancialBusiness ImprovementLanguage knowledge
gen
eral
m
anag
emen
tO
rgan
izza
tive
di P
roce
sso
La Tua Valutazione per Competenza
Ruolo : Cd.XXXX – PMNome e cognome
Vai alla Tua Mappa di apprendimento
COMUNICAZIONE
LEADERSHIP
NETWORKING
TEAMWORKING
CONOSCENZE TECN./PROFESS. E MOTIV.AGG.
EFFICACIA E CONTINUITÀ REALIZZATIVA
PIANIFICAZ. CONTROLLO E SENSIBILITÀ ECONORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ
CONDIVISIONE E RIUTILIZZO CONOSCENZA
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
CREATIVITÀ E INNOVAZIONE
FLESSIBILITÀ ED INTERFUNZIONALITÀ
PROBLEM SOLVING
20052006
Area intellettiva
Area realizzativa
Area relazionale
MIDDLE MANAGERS\ PROFESSIONALS 2006 vs 2005La mappa del capitale intellettuale
ATTENZIONE AL CLIENTE
VALORIZZARE LE PERSONE
COMPETERE PER VINCERE
PENSARE AMS
ECCELLERE CON LA
TECNOLOGIA
ORIENTAMENTO AL RISULTATO
APPROCCIO INNOVATIVO
COMUNICAZ. INTERPERSONALE
ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’
COACHING
LEADERSHIP
VISIONE STRATEGICA
AUTOCONTROLLO
AUTOSVILUPPO
V
A
L
O
R
I
C
O
M
P
E
T
E
N
Z
E
NB Il Modello è periodicamente soggetto a revisione (circa 2 anni)
Dai valori ai comportamentiDai valori ai comportamenti
Il Processo di Gestione delle Competenze
2.Inventory delle Competenze2.Inventory delle Competenze
3.La Valutazione delle Competenze3.La Valutazione delle Competenze
4. Il Management delle Competenze4. Il Management delle Competenze
Il Processo di Gestione delle Competenze
1.Finalità Definizione del quadro di riferimento:-Scenario/Strategia/Business drivers
-Fattori Chiave di successo
-Famiglie professionali
-Competenze distintive
-Performance attese
-Processi
1.Finalità Definizione del quadro di riferimento:-Scenario/Strategia/Business drivers
-Fattori Chiave di successo
-Famiglie professionali
-Competenze distintive
-Performance attese
-Processi
2.Inventory delle Competenze•Inventario delle Competenze
•Definizione delle Competenze per livello
•Mappatura delle Competenze per Ruoli
•Requisiti del training
•ponderazione delle Competenze
2.Inventory delle Competenze•Inventario delle Competenze
•Definizione delle Competenze per livello
•Mappatura delle Competenze per Ruoli
•Requisiti del training
•ponderazione delle Competenze
Il Processo di Gestione delle Competenze
3.La Valutazione delle Competenze
-Matrice di corrispondenza: confronto tra
Competenze possedute e quelle attese
-Gap analysis
-Identificazione criticità
-Metriche
3.La Valutazione delle Competenze
-Matrice di corrispondenza: confronto tra
Competenze possedute e quelle attese
-Gap analysis
-Identificazione criticità
-Metriche
4. Il Management delle Competenze:
Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia
-Piani di Azione/Budget/Responsabilità
-Aggiornamento dell’Inventory
4. Il Management delle Competenze:
Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia
-Piani di Azione/Budget/Responsabilità
-Aggiornamento dell’Inventory
Macro competence
Knowledge (Sapere)
Experience (Saper fare)
ENGINEERING COMPETENCIES:
Systems engineering & Engineering
processes
K Conosce il processo di sviluppo del sistema, ruolo, attività, documentazione
utilizzata e metodi di misura delle performance
E Sa interagire nel processo di gestione tecnica e di Design Review,
collegandolo agli aspetti gestionali, prendendo decisioni con il System
Engineer
Sa preparare la documentazione tecnica di programma (es. System
Engineering Plan, Test Plan, …)
Standard & rules K Conosce le normative aziendali, nazionali e internazionali applicabili ai
progetti (MIL, AQAP, …)
E Sa applicare gli standard e i processi al progetto
INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria)
Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento
E' l'abilità di valutare i risultati raggiunti in termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e di customer satisfaction, e gli scostamenti rispetto alla baseline in termini di Earned Value
Definizione livello di profondità - esempio PM
Performance Measurement
Ruolo PO Ruolo APM Ruolo PM Ruolo PD
Aware N/A
X
X
X
Familiar Sa valutare gli elementi chiave per la misura delle performance
Skilled Sa impostare e concordare la metodologia di misura delle performance in funzione delle specifiche atiività e sa intervenire in caso di deviazioni
Expert Sa elaborare proposte innovative sulle metodologie in ottica di proattività e di miglioramento
X
X
Level 2(elementary level) = capability to carry out simple processes which can be linked to basic knowledge
Level 3(application level) = capability to carry out standard processes using consolidated knowledge, methodologies and technical expertise . PROFESSIONAL MATURITY
Level 4(innovative level) = capability to carry out complex processes implying a creative use of knowledge, methodologies and expertise even in indefinite contexts
COMPETENCY OWNERSHIP AT HIGHEST LEVEL
Level 1 (basic level) = general knowledge enabling to understand processes
F
= Awareness; =Familiarity; =Skill; =Expertise
A
S
E
I livelli di padronanza di Competenza
A F S E
TITOLO DESCRIZIONE di base autonomia padronanza Eccellenza
Autocontrollo
E’ la capacità di conservare il controllo e di evitare comportamenti negativi di fronte all’ostilità degli altri o in situazioni emotive stressanti. Essere consapevole delle proprie aree di debolezza e dei punti di forza.
Consapevole delle logiche del pensare e dell'agire e delle emozioni che ci guidano.Evita le situazioni stressanti o spiacevoli.
Controlla le proprie emozioni, senza reagire impulsivamente
Gestisce efficacemente lo stress e controlla le sue reazioni, interpretando le critiche come suggerimenti al proprio sviluppo
Mantiene sotto controllo le emozioni in situazioni difficili ed è in grado di calmare gli altri. Mostra una visione ottimistica del lavoro.
Orientamento al risultato
E' l'interesse a lavorare bene e misurarsi con standard di eccellenza. Fissa per sé obiettivi "sfidanti" e si adopera per raggiungerli, assumendosi la responsabilità del proprio lavoro. Mantiene costante il suo impegno durante tutte le fasi lavorative in
Si impegna al raggiungimento degli obiettivi condivisi con il management (PDR). Modifica il proprio modo di lavorare per migliorare la performance
Fissa obiettivi sfidanti per sé e si sforza per realizzarli. Assume decisioni e fissa le priorità. Raggiunge sistematicamente gli obiettivi del progetto
Assume rischi calcolati, dedicando significative risorse e/o tempo per migliorare la performance. Prende iniziative durevoli senza farsi scoraggiare dagli ostacoli e porta a termine brillantemente incarichi.
Auto - sviluppo
E' motivato nel migliorare le proprie conoscenze ed abilità. E' aperto all’apprendimento e attivamente partecipa a piani di sviluppo e formazione.
Non rifiuta l'acquisizione di conoscenze tecnico professionali nuove, attraverso occasioni di apprendimento.
Acquisisce nuove informazioni aggiornandosi costantemente nel proprio ambito professionale e in aree non di immediata applicazione
Mantiene un'ampia rete di contatti tecnici/professionali per restare al passo delle ultime novità. Trasferisce le nuove competenze apprese nel proprio lavoro, condividendole con i colleghi. Pubblica su riviste di settore/specialistiche
Guida alla valutazione della competenza
Matrice di Corrispondenza RUOLI\COMPETENZE
Competencies1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 .. n
xx
x
x
x
Roles
xx
Pro
ject
Off
icer
Pro
ject
Mn
g. A
ss.
Pro
ject
Man
ager
Process areas
Valori e comportam.
Livello di expertise
PercorsiFormativiprofessionali
1 TOP top management 16 BIM business (process) improvement
2 GMA general management 17 PFM property & facility management
3 AFC admin, finance & control 18 RIS research & development
4 RES external relations 19 QUA Quality
5 RIU human resources 20 PMA program/project management
6 STR Strategy 21 OPE Operations
7 SVB business development 22 PRG engineering /CTO
8 ALS corporate & legal affairs 23 SPR product development
9 IAU internal auditing 24 PRD Manufacturing
10 ICT ICT 25 RST plant/site managers
11 MCO marketing & sales 26 SLO logistic services
12 ACQ purchasing/procurement 27 GEC contract management
13 RMA risk management 28 CSU customer support/customer service
14 SEC Security 29 RAMRAMS (reliability, availability, maintenability, safety)
15 OFS off-set 30 ALT other
Famiglie professionali FNM
Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare
RUOLO
Famiglia professionale
RUOLO
RUOLO
Area disciplinare
Area disciplinare
Area disciplinare
RUOLOArea disciplinare
Area disciplinare
…………
RuoloFamiglia professionale
Program Manager PMA
Descrizione del ruolo
Scopo Garantire la gestione programmatica, amministrativa, finanziaria ed il coordinamento tecnico del Programma affidato. Costituire l’interfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente, relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali. Assicurare l’organizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma.
Attività primarie del ruolo
Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche tecniche della fornitura.
Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione, ….) e la relativa OBS.
Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager, per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le conseguenze.
Definire le attività e le risorse necessarie all’esecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto).
Coordinare le attività interfunzionali necessarie all’esecuzione del Programma.
Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma.
Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO.
Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati.
ESEMPIO
Ruolo Famiglia professionale Fascia inquadramentale
Program Manager PMA
Middle, Professional & Specialists
Requisiti di ruolo
Competenze Organizzative chiave (Requisito livello 3 = Eccellente)
Competenze Distintive
Specifica Profondità (1=Aware; 2= Skilled; 3= Master)
Leadership Problem Solving Orientamento alla qualità Pianificazione e controllo Sviluppo e cond. Conoscenza
Risk Management E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi del ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di identificare i key risks, gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il coinvolgimento delle persone appropriate.
3
Project management E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici, temporali e qualitativi previsti dal contratto.
3
Lingua inglese - 2
Earned Value Management (LCM&PC)
E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione, la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel LCM.
3
Controllo di Gestione E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti rispetto ai tempi e costi previsti.
2
Analisi e definizione contratti
E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto, reagendo con adeguata sensibilità commerciale; negoziare opportune modifiche contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma.
2
ESEMPIO
OUTPUT DEL MODELLO1. Profilo delle competenze attese, focalizzato su quelle tipiche
della famiglia professionale (competenze “distintive”)
2. Completamento del profilo con le “declaratorie” che definiscono in maniera oggettiva i contenuti di ciascuna competenza in funzione dei livelli professionali richiesti
3. Inserimento nella banca dati del inventory delle competenze (Sistema informativo HR).
4. Personal assessment nel PDR
5. Identificazione dei bisogni formativi e conseguente progettazione di programmi “custom” per la Comunità Professionale
6. Restituzione metriche ai Responsabili, monitoraggio livello copertura delle competenze
7. inserimento delle metriche tra gli indicatori del “Patrimonio intangibile” dell’azienda
La manutenzione delle competenze• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
Modello di gestione Community professionali
(Council)
• PM• Engineering• Sales• Procurement-Revisione della matrice delle competenze alla luce del nuovo modello-Allineamento delle Value Practices al CMMI-Definizione del grading competenze/ruoli-benchmark con le Ass. prof. (certificazione)-coordinamento con FNM-luogo del Knowledge sharing
i-pdr
Coinvolgimento delle Community professionali nell’allineamento delle matrici delle competenze al modello di business value based(Learning by doing)
Coinvolgimento delle Community professionali nell’allineamento delle matrici delle competenze al modello di business value based(Learning by doing)
Skill gap assessmentBilancio personale delle competenzePercorsi personali di apprendimento
Competenze di processo
Competenze di General Management
Competenzecomportamentalie di Leadership
•PM
• Engineering
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CMMi- PAT
L’apprendimentoè un processo cooperativodi natura sociale
PRATICHE COMUNITA’ (reticolo relazionale) IDENTITA’ (individuale e collettiva)
Le comunità di pratica sono gruppi di persone che condividono un interesse per qualcosa che fanno e che interagiscono con regolarità per imparare a farlo meglio
COMUNITA’ DI PRATICAEtienne Wenger
Come nascono e si costruiscono le conoscenze
• Le conoscenze sono il prodotto di una costruzione attiva da parte del soggetto
• La conoscenza è strettamente collegata alla situazione concreta in cui avviene l’apprendimento
• La conoscenza nasce dalla collaborazione sociale e dalla comunicazione interpersonale
• E’ fonte di significazione
Le relazioni = capitale sociale di una
azienda • la condivisione di visioni e di obiettivi• la condivisione dei valori• la fiducia• il rispetto reciproco• il supporto del gruppo• la partecipazione• l’ empowerment• la cooperazione e la collaborazione • il lavoro di squadra• l’appartenenza• la comunicazione• il conflitto funzionale• le negoziazioni e molto altro.
COMBINAZIONE SISTEMICA DELLA CONOSCENZA
CRESCITA DELLE COMPETENZE
MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE
SCAMBIO SIMPATETICOCONDIVISIONE DELLE ESPERIENZE
MOTIVAZIONE AD APPRENDEREPROSSIMITA’ PROFESSIONALE
APPARTENENZA
COMPETENZE CODIFICATE
CONOSCENZE TACITE
COMPETENZE ESPLICITE
SELF DIRECTED LEARNING
Comunità di pratica, amplificatore del capitale sociale
Professional Community
Professional Community
Il valore della COMUNITÀ DI PRATICA
• Il Know how è il capitale intangibile e distintivo dell’impresa. Esso consiste in un mix unico di esperienze e di abilità di cui ogni individuo è portatore e contributore, è il vero talento.
• Portarlo alla condivisione e a sistema diventa per la formazione la nuova missione, cui le comunità di pratica offrono una eccellente piattaforma abilitante.
• In tempi di crisi la formazione, assicurando proprio il raccordo tra la dimensione orizzontale e quella verticale dell’organizzazione, la CdP supera gli angusti limiti dei budget. Non genera costi ma selfcommitment.
Non basta attivare e disseminare comunità di pratica per produrre valore; occorre invece che si realizzino alcune essenziali condizioni:
1. ASSECONDARNE LA NATURA la natura delle comunità di pratica è caratterizzata dalla libertà e dall’autonomia dei propri practictioners – Dirigerle da parte aziendale e finirebbe con annullarne ogni potenzialità ed efficacia.CdP = autonomia organizzata
2. ABILITARE GLI AMBIENTIAssicurare “luoghi separati “ dalla pressione lavorativa quotidiana e dal controllo gerarchico
3. LEGITTIMARE LA “PARTECIPAZIONE PERIFERICA “I membri periferici del gruppo, i meno esperti, sono pienamente legittimati, dall’appartenenza alla comunità, a condividerne le risorse e le esperienze, a partecipare alle discussioni, ad interagire su un piano di parità con i più esperti, realizzando in tal modo un vero e proprio apprendistato cognitivo.
4. MANUTENERE LA “LINEA SOTTILE “per quella linea infatti passa la linfa della creazione del valore, la possibilità di trasformare in capitale organizzativo le competenze distintive dell’impresa.
Dispersione/istituzionalizzazione Cambiamento, disimpegno
Consapevolezza identitariaUso delle PratichePresidio e permeabilità dei confini produttività
Gli attori riconoscono il valore dell’insieme e la vitalità del gruppo fiducia• Creare un dialogo interno/esterno • Promuovere diversi livelli di partecipazione• Sviluppare spazi pubblici e spazi privati
Gli attori riconoscono l’interesse comune e si aggregano spontaneità, entusiasmo, potenzialità
IL CICLO DI VITA DI UNA CDP
CRESCITA
SCOPERTA
COALESCENZA
MATURITA’
TRSFORMAZIONE
“coltivare” le CdP
HR Strategic Priorities
Performance Tuned
OrganisationOrganisation design
Internal communicationsInvolvement
Improve efficiency
Recruit & retain the best
Talent Image
Stretch
Optimise theSkill Mix
Resource planning Manage headcount Training excellence
Reward Performance
Focus Recognise
Reward
COMPETENCIES MANAGEMENT
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