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L’integrazione dei processi nella logistica: programmazione e controlloL’integrazione dei processi nella logistica: programmazione e controllo
ANALISI, RELAZIONI e LOGISTICA…migliorare i processi e sostenere la crescita!
«L’integrazione dei Processi nella Logistica: programmazione e controllo»
Giuseppe Lovecchio
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Il processo di pianificazione, implementazione e controllo delle procedure per l'efficiente ed efficace trasporto ed immagazzinamento delle merci, inclusi i servizi, e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo, con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti. La definizione comprende movimentazioni in ingresso, in uscita, interni ed esterni.
Fonte: Council of Supply Chain Management Professionals - www.cscmp.org
Logistics: The process of planning, implementing, and controlling procedures for the efficient and effective transportation and storage of goods including services, and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. This definition includes inbound, outbound, internal, and external movements.
Cosa è la logistica - definizione del CSCMP
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La trasversalità del processo logistico
Politica ubicazione scelta sviluppo livelliprodotto stabilimenti fornitori prodotto scortaPrevisioni tecnologia politiche modifiche investimentivendita processi approvv. componenti
strategie pianificazione
vendita produzione
marketing produzione acquisti progettazioneAmministrazione
e finanza
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BI
PROCESSI DI
GESTIONEPMS
L’integrazione possibile
BI = Business IntelligencePMS = Performance Measurement Systems
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La catena del valore: visione dell’azienda per processi orientati al valore
Logistica in entrata
Attività produttive
Logistica in uscita
Servizi
Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione risorse
Attività infrastrutturali
Margini
Margini
Attività
di
supporto
Attività primarie
CICLO PASSIVO CICLO PRODUTTIVO CICLO ATTIVO
Fonte: Porter (1985)
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I processi aziendali
Sviluppo prodotti
Offerta Ciclo Attivo
Post Vendita
Approvvigionamenti Produzione
Ciclo Passivo
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Ciclo attivo
Il ciclo attivo comprende tutte le operazioni che riguardano i rapporti con i clienti ai fini dello svolgimento delle operazioni di vendita dei prodotti dell’azienda.
- (Ricerca del cliente)
- Contatto con il cliente
- Ordine da cliente
- (Ciclo produttivo)
- Spedizione merce
- Fatturazione
- Eventuali resi
- (Operazioni di rettifica)
- Incasso
- (Solleciti)
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Diagramma di flusso del ciclo attivo
CLIENTE UFFICIO COMMERCIALE AMMINISTRAZIONE
emissione conferma d'ordine
controllo condizioni ordini ed affidamento
cliente
SPEDIZIONI
fatturazione
abbinamento D.D.T. - fattura
UFFICI / ATTIVITA'
ricevimento ordine
abbinamento ordine - D.D.T.
controllo avanzamento ordine
redazione bolla e spedizione merce
controllo dati per fatturazione
CONFERMA
ORDINE
CONFERMACONFERMA
CONFERMA D'ORDINE
ORDINE
CONFERMACONFERMACONFERMA D'ORDINED.D.T. E
CONSEGNAD.D.T.
FATTURAFATTURAFATTURAFATTURA
FATTURA
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Ciclo passivo
Il Ciclo Passivo comprende tutte le azioni che l'azienda intrattiene con i Fornitori e per i quali quindi l'azienda ha delle uscite finanziarie per onorare i relativi contratti.
-“esplosione dei fabbisogni”, come da distinta base
- controllo della disponibilità di magazzino
- invio offerta d’acquisto al fornitore
- scelta del fornitore
- emissione dell’ordine
- sollecito dell’ordine
- controlli e carico in magazzino
- eventuali resi
- ricezione fattura
- pagamenti
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Diagramma di flusso del ciclo passivo
ricevimento e controllo materiale
emissione D.D.T.
ricevimento e controllo fattura
emissione disposizione di
pagamento
FORNITORE UFFICIO ACQUISTI AMMINISTRAZIONE
emissione ordine a fornitore
MAGAZZINO MATERIE PRIME
richiesta
UFFICI / ATTIVITA'
DISPOSIZIONE DI
PAGAMENTO
CONFERMACONFERMACONFERMAORDINE DI ACQUISTO
ORDINE
CONFERMA D'ORDINE
BOLLA DI ENTRATA MERCE
D.D.T.
DISPOSIZIONE DI
PAGAMENTO
FATTURA
FABBISOGNO MATERIALI
CASSA E BANCHE
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Il flowchart eSIGEA
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Ciclo attivo
Ciclo passivo
Ciclo attivo e passivo in eSIGEA
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Pianificazione delle risorse (RP)
Pianificazione di massima
delle capacità (RCCP)
Programmazione fabbisogni
delle capacità (CRP)
Vanta
ggi
•Raggiungere o superare leattese del cliente in terminidi qualità, costi e consegne
• Ottenere e controllare gli obiettivi del business plan
•Ridurre i costi del venduto
•Ottimizzare l’utilizzazione delle risorse (persone, materiali, macchine)
Gestione della domanda
LegendaS&OP = Sales and operations planning (pianificazione aggregata aziendale)MS = Master Scheduling (pianificazione principale della produzione)RCCP = Rough-Cut Capacity Planning (pianificazione di massima delle capacità) MRP = Manufacturing Resource Planning (programmazione fabbisogni dei materiali)CRP = Capacity Requirements Planning (programmazione fabbisogni delle capacità)PAC = Production Activity Control (Avanzamento della produzione)
Il modello MRP II – Manufacturing Resource Planning
Controllo Input/Output
Business planning
Pianificazione integrata aziendale
(S&OP)
Pianificazione principale
della produzione (MS)
Programmazione fabbisogni deimateriali (MRP)
Avanzamento di produzione
(PAC)
E’ il momento cruciale dove si integrano ciclo attivo e passivo, domanda ed offerta
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Controllo attraverso agli indicatori
Perché utilizzarli?
Per avere una percezione univoca di ciò che è importante per i clienti/fornitori e su come misurare tali elementi
Misurazionedegli indici
Valori obiettivodegli indici
Individuazione diazioni correttive
Implementazione
E’ importante definire anche “ogni quanto tempo” effettuare le misurazioni
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Il controllo attraverso la misura degli indicatori logistici: alcuni esempi
• Rispetto della programmazione e del fabbisogno
• Produttività
• Qualità / Costi / Servizio
• Utilizzazione ed accessibilità in magazzino
• Mancanti
• Costo logistico
• Rotazione scorte = ~ 10 (dipende dal settore)
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Piano Principale di Produzione (PPP)
E’ il piano che bilancia, articolo per articolo, la domanda con l’offertaevitando disponibilità programmate negative (rotture di stock previsionali)
PPP - Piano principale di produzione - lotto minimo = 100Settimana 1 2 3 4 5 6Domanda (previsioni ed ordini) 10 50 25 50 10 15Disponibilità programmata 30 20 70 45 95 85 70PPP 100 100
PPP - Piano principale di produzione - lotto minimo = 200Settimana 1 2 3 4 5 6Domanda (previsioni ed ordini) 200 300 350 200 150 150Disponibilità programmata 300 100 0 50 50 100 150PPP 200 400 200 200 200
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Indicatore: % di rispetto (attainment) del PPP
Valore minimo per l’eccellenza : 95 % (nell’esempio 78 %)
E’ il rapporto % tra il PPP consuntivato e programmato
(o viceversa se il consuntivato supera il programmato) PPP - Piano Principale di Produzione - lotto minimo = 50Settimana 1 2 3 4 5 6 TotaleDomanda (previsioni ed ordini) 120 160 240 242 160 160 1082Disponibilità programmata 200 80 20 30 38 28 18PPP 100 250 250 150 150 900
ConsuntivatoSettimana 1 2 3 4 5 6 TotaleDomanda (previsioni ed ordini) 120 160 240 240 160 160 1080Disponibilità consuntivata 200 80 -30 -20 -10 30 300PPP 50 250 250 200 150 900
100% % di evasione totale
% di rispetto del PPP 50% 100% 100% 75% 100% 85% Media mobile a 6 settimane
22% Deviazione standard
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La produttività
La produttività è il rapporto tra un ouput prodotto rispetto alle risorse impiegate
Produttività = -----------------------Output
Input
Esempi, sia individualmente che per team di lavoro:
- N. pezzi prodotti / ora
- N. colli preparati / ora
- N. ore standard effettivamente prodotte / ore disponibili
La produttività è anche data dall’utilizzazione per l’efficienza
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Utilizzazione
Utilizzazione: percentuale di tempo in cui un centro di lavoro è attivo
Esempio di un centro di lavoro costituito da 3 persone che sono disponibili 40 ore a settimana: Il centro di lavoro è disponibile 120 ore a settimana, ma produce effettivamente dei pezzi per 100 ore
100%
Ore disponibili
Ore effettivamente lavorateUtilizzazione x
(utilizzazione) 83 %100%120
100 =x
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Efficienza
Efficienza: percentuale di output attuale contro l’output standard
Esempio: Si ipotizzi che un pezzo richiede un’ora di lavoro standard (come dichiarato sul ciclo di produzione)
Lo stesso centro di lavoro è utilizzato 100 ore in una settimana, e produce 110 ore di lavoro standard
%100Ore effettivamente lavorate
Ore standard prodotte×
(efficienza) %110%100100110 =×
Efficienza =
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=x
Ore disponibili
Ore effettivamente lavorate
Ore standard prodotte
Ore effettivamente lavorateOre standard prodotte
Ore disponibili
Utilizzazione Efficienza Produttivitàx =
83 % x 110 % = 91 %
Esempio:
Formula della produttività
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Grafico della produttività
Ore disponibili
Ore effettivamentelavorate
Ore standardprodotte
Produttività =110/120= 91 %Produttività =110/120= 91 %
120
100
110
Utilizzazione=100/120= 83%
Efficienza =110/100= 110 %
INPUT
OUTPUT
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Produttività di magazzino
Produttività del picking: pallet (o colli) movimentati per ora lavorativa disponibile
Produttività in ingresso o in uscita: numero di movimentazioni (righe o pezzi) in entrata per ora disponibile
Numero di spedizioni (righe, pezzi, colli, etc.) effettuate per ora disponibile
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Processo di approvvigionamento: controllo attraverso
Qualità
- % di pezzi scartati sul totale ricevuti in un certo periodo di tempo
Costi
- Scostamento tra costi standard (a budget) e costi consuntivati
Servizio
- Vedi esempi di livello di servizio
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Misura della soddisfazione della domanda
- Rispetto delle date di consegna (on time delivery)
- Rispetto dei tempi di attraversamento (lead time)
Di solito si esprime in percentuale
Livello di servizio: definizione
La qualità è un pre-requisito!
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Varie misure del livello di servizio
• % di ordini consegnati in tempo
• % di ordini consegnati in tempo e completi
• Valore degli ordini consegnati in tempo
• Numero degli ordini scaduti
• Disponibilità/indisponibilità della merce a scaffale
• Rispetto delle date di consegna (a stati di avanzamento e finali)
• Rispetto delle date di consegna (a stati di avanzamento e finali)
pesato con il valore di quanto programmato in consegna
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• Produzione a magazzino (Make to stock):Produzione a magazzino (Make to stock):
numero di ordini evasi in tempo da magazzino prodotti finiti
LS = x 100
numero totale di ordini cliente
• Produzione a commessa (Make to order):Produzione a commessa (Make to order):
numero di ordini evasi in tempo
LS = x 100
numero totale di ordini cliente
Livello di servizio: alcuni esempi
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Livello di servizio = -> 100 % Ipotesi: quantità consegnate sempre corrette
Misura il rispetto di quanto promesso in termini di consegna
N.ro Codice Data promessa Data consegna Risultato1 1324 01/12/05 01/12/05 12 1325 01/12/05 03/12/05 03 1326 02/12/05 02/12/05 14 1327 03/12/05 02/12/05 05 1328 04/12/05 04/12/05 16 1329 05/12/05 05/12/05 17 1330 06/12/05 19/12/05 08 1331 07/12/05 07/12/05 19 1332 15/12/05 15/12/05 1
10 1333 16/12/05 16/12/05 1Rispetto della data 7
Livello di servizio 70%
Livello di servizio : calcolo (caso A)
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Riga d'ordineRicevimento in tempo rispetto all'intervallo di tolleranza
Q.tà richiesta Q.tà ricevuta Valutazione
11 Si 50 5 0.1
22 Si 40 40 1
33 No 23 23 0
44 No 210 55 0
55 Si 100 110 0.9
66 Si 20 8 0.4
77 Si 60 30 0.5
TOTALE 2.9
Totale della % di parti giunte in tempo
Livello di servizio = ------------------------------------------------- = 2.9 / 7 = 41 % Totale numero righe d'ordine
Livello di servizio: calcolo (caso B)
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Esempi di livello di servizio
Riga ArticoloPrezzo in euro
Numero d'ordine Pezzi ordinati
Pezzi disponibili a stock
1 3731 2000 23 4 42 3886 500 23 2 03 3886 500 44 2 04 4545 1500 44 3 1
TOTALI 2 11 5
Tasso di riempimento sul valore (Revenue fill rate) 66%
Totale valore disponibile 9500TOTALE valore dell'ordine 14500
Tasso di riempimento sui pezzi (Piece fill rate oppure item fill rate) 45%
Pezzi disponibili a stock 5Pezzi ordinati 11
Tasso di riempimento per riga (Line item fill rate) 25%
Riga 1/0 Totale rige ok 11 1 Totale righe 42 03 04 0
Tasso di riempimento per ordine completo (Order complete fill rate) 0%
Numero di ordini completi 0Numero di ordini 2
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Utilizzazione [%]:
misura la saturazione di spazi e/o risorse disponibili a magazzino
(media posti pallet occupati sui totali disponibili).
oppure
Q max : misura il numero di pezzi in giacenza rispetto al numero massimo di pezzi stoccabili
Accessibilità (tempo):
misura il tempo dedicato per prelevare i materiali.
Qualità
• Numero danneggiamenti mensili durante la movimentazione
• Numero errori di picking
• Accuratezza inventariale
Alcuni indicatori di magazzino
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L’integrazione dei processi nella logistica: programmazione e controlloL’integrazione dei processi nella logistica: programmazione e controllo
ANALISI, RELAZIONI e LOGISTICA…migliorare i processi e sostenere la crescita!
Costo logistico
- Mantenimento scorta (variabile)
- Magazzino (fisso)
-Trasporto (variabile)
- Rischi, obsolescenze, etc
Il totale oscilla dall’8 al 20 % del fatturato di una tipica azienda manifatturiera.
Costo logistico
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Indice di rotazione delle scorte (Inventory Turn)
Costo annuo del venduto Indice di rotazione delle scorte = ----------------------------------
Valore della scorta media
Esempio:Costo annuo del venduto = 120.000 euro;Valore della scorta media = 60.000 euro IT = 2
Costo annuo del venduto = 120.000 euro;Valore della scorta media = 30.000 euro
IT = 4
A parità di costo del venduto e del livello di servizio:a) si genera un utile di 30.000 euro
b) il flusso di cassa migliora: i tempi di incasso passano da sei mesi a tre mesi (a parità di condizioni di pagamneto clienti e fornitori)
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Cash-to-cash cycle time (CTCCT)
E’ un indicatore che misura i giorni necessari perchè un investimento (la scorta non ancora venduta) ritorni in azienda dopo aver anticipato del denaro per gli acquisti.
-Giorni di pagamento fatture fornitori (Days of Payables Outstanding – DPO)-Giorni di copertura dello stock (Inventory Days of Supply - DOS) -Giorni di pagamento fatture clienti (Days of Sales Outstanding - DSO)
IL CTCCT è fondamentale per comprendere la salute finanziaria dell’azienda, la gestione efficace ed efficiente dello stock e del capitale circolante.
Più basso è il suo valore meglio vive l’azienda sotto il profilo finanziario.
CTCCT = - (DPO) + (DOS + DSO) = - (45) + (60 + 90) = 105 giorni
DPO = 45 giorni
FORNITORE
AZIENDA
DOS = 60 giorni
CLIENTE
DSO = 90 giorni
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Non vi è programmazione senza Non vi è programmazione senza controllocontrollo
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Programmazione e controllo
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Ing. Giuseppe Lovecchio, CFPIM, CSCP, CMCIng. Giuseppe Lovecchio, CFPIM, CSCP, CMCAPICS Master CPIM InstructorAPICS Master CPIM Instructor
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