Il “BENESSERE”come strumento di
gestione delle risorse umane
GIANCARLO TANUCCI & AMELIA MANUTI
DIPARTIMENTO DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE, PSICOLOGIA, COMUNICAZIONE
UNIVERSITÀ DI BARI
Workshop
Promuovere la cultura del “benessere” per prevenire e
gestire il rischio SLC nelle organizzazioni
Bari, 25 giugno 2015
Obiettivi dell’intervento
Perché parliamo di benessere nelle organizzazioni?
Quale è la relazione tra benessere e performance?
Quando e quanto è stressata l’organizzazione?
Quali sono gli indicatori di stress nelle organizzazioni
odierne?
Quale è il ruolo del management nella gestione e
promozione del benessere organizzativo?
Quali le strategie di intervento HR?
Perché parliamo di benessere
organizzativo?
E’ il requisito per uno sviluppo sostenibile delle
persone e delle organizzazioni
Garantisce un aumento della redditività, fra il 2,5% e
il 5% (Spreitzer & Porath, 2012)
Riduce i costi psicosociali delle sindromi da lavoro
“Il benessere dipende dalle cose che gli individui
possono fare e non da quelle che hanno” (A. Sen)
I vantaggi di un approccio positivo al
tema del benessere al lavoro (Seligman, 2006)
Molte organizzazioni affrontano il tema del benessere
con un approccio negativo: Benessere =
liberarsi/prevenire il malessere
La ricerca del benessere è vissuta quasi come un
“lusso” organizzativo che ci si può permettere soltanto
quando i temi Importanti sono governati.
Tuttavia, numerose ricerche confermano la
correlazione positiva fra benessere e produttività
Lavoratori felici = lavoratori coinvolti(Spreitzer & Porath, 2012)
Performance più elevata: del 16% per gli impiegati (nel giudizio dei loro capi), del 27% per gli operai
Maggiore probabilità di progresso di carriera: 53% in più
Tasso di logoramento inferiore del 25%
Impegno organizzativo superiore del 32%
Soddisfazione maggiore rispetto al proprio lavoro (46%) e contagio positivo
vendite superiori del 37%
Assenteismo in diminuzione
Ridotta richiesta di visite mediche
Risparmi per l’azienda in costi di assistenza sanitaria e ore perdute
Come le organizzazioni possono favorire il
coinvolgimento dei dipendenti? (Warr, 2006)
1. Discrezionalità decisionale
2. Condivisione delle informazioni
3. Minimizzazione dei comportamenti incivili
4. Feedback sulle performance
Dal benessere soggettivo a quello
organizzativo (Avallone e Paplomatas, 2005).
Salute organizzativa
Insieme di nuclei culturali, dei processi e delle
pratiche organizzative che animano la
convivenza nei contesti di lavoro
promuovendo, mantenendo e migliorando il
benessere fisico, psicologico e sociale delle
comunità lavorative
Le dimensioni della salute organizzativa
comfort
obiettivi
valorizzazione
ascolto
Informazioni
conflittualità
relazionioperatività
equità
stress e sintomi psico-fisici utilità
sicurezza
caratteristiche dei compiti
aperturaall’innovazione
Indicatori positivi della salute organizzativa
Soddisfazione per l’organizzazione, voglia di
impegnarsi, autorealizzazione
Sensazione di far parte di un team e
relazioni positive
Voglia di andare al lavoro
Convinzione di poter cambiare le condizioni
negative attualiW/L Balance
Credibilità e stima del management
Valori organizzativi condivisi e percezione di successo
dell’organizzazione
Indicatori negativi della salute organizzativa
Risentimento, aggressività, nervosismo
Sentimento diinutilità, irrilevanza, disconoscimento,
Insofferenza, disinteresse, desiderio di
cambiare lavoro
PettegolezzoLentezza nella
prestazione
Assenza di propositività
Assenteismo
Quale il ruolo del management?(Frank & Taylor, 2004; Pascal, 2004; Vicere, 2005; Boudreau & Ramstad, 2005;
Ashton & Morton, 2005; Lewis & Eckman, 2006)
L’importanza di un sistema strategico di gestione organizzativa
analisi organizzativa/analisi del lavoro/analisi delle persone
Esiste coerenza tra gli assunti culturali che fondano l’identità organizzativa e l’immagine
che essa proietta all’esterno?
Esiste condivisione tra la vision, la mission, i piani strategici e le performance
dell’organizzazione?
Il contesto organizzativo (tecnologie, clima, struttura, stili di leadership, gestione HR) è
coerente con i messaggi culturali che l’organizzazione comunica dentro e fuori di sé?
L’organizzazione e la divisione del lavoro rispecchia il progetto organizzativo?
Quale il ruolo affidato alle risorse umane (selezione, valutazione, sistema premiante,
sistemi di delega, formazione)?
L’organizzazione come sistema strategico (Fernandez, Montes, Vasquez, 2000; Lepak & Snell 2002; Lepak,
Takeuchi & Snell 2003; Ray, Barney & Muhana 2004; Wright et al. 2003)
Fattori soft
Fattori hard
strutture
attrezzature
tecnologie ruoli
Risorse finanziarie
atteggiamenti
cultura
clima
Norme e procedure identificazione
coesione
partecipazione
Funzioni Stili di leadership
Identità
TAN
GIB
LE A
SSETS
INTA
NG
IBLE
ASSETS
competenzeinnovazione
Gli interventi di promozione della
saluteAmbiti di intervento
Valutazione cognitiva soggettiva degli stimoli stressogeni
+ strategie individuali di copingFonti di stress
Livello di intervento
organizzazione
Livello di intervento
Interfaccia
individuo/organizzazione
Livello di intervento
individuo
Risultati attesi
degli interventi
Produttività
Ridotto turnover e
Assenteismo
Ridotti infortuni
Risultati attesi
degli interventi
Performance lavorativa
soddisfazione
Risultati attesi
degli interventi
Miglioramento
qualità della vita
Riduzione stati di ansia,
depressione e
disturbi psico-somatici
Interventi di riduzione dello stress
Chi percepisce lo stress
Un’ampia percentuale
delle persone esposte agli stressorsPochi individui
Lo stressor è modificabile?
Interventi sull’organizzazione Esiste un modo
per ridurre
gli effetti dello stressor?
Interventi sugli individui
Interventi sugli individui Interventi sull’organizzazione
e interfaccia
Individuo/organizzazione
SI NO
SI NO
Strategie e livelli di intervento
Strategie
preventive
Strategie riparative
Livello organizzativo
Job design
Organizzazione del lavoro
Ambiente di lavoro
Formazione
Interfaccia
individuo/lavoro
Carico di lavoro
Livello di
partecipazione
Relazioni tra i colleghi
Livello individuale
Terapia cognitiva
Tecniche di
rilassamento
counselling
Interventi socio-tecnici
Incentrati su cambiamenti di
aspetti oggettivi/strutturali dell’ambiente di
lavoro
Consentono una manipolazione delle condizioni oggettive del lavoro ed una
misurazione dei risultati.
Interventi psico-sociali
Mirano a produrre cambiamenti
nella percezione che i lavoratori
hanno del proprio contesto di lavoro
Utilizzano i cambiamenti di aspetti oggettivi del lavoro per produrre un
cambiamento nella percezione
del contesto.
Confronto tra interventi
socio-tecnici e psico-socialiCaratteristica Interventi socio-tecnici Interventi psico-sociali
Obiettivi Cambiamenti di aspetti oggettivi/strutturali Cambiamenti di percezioni
Visione del rischio Ristretta
Focalizzazione su variabili oggettive, facilmente
manipolabili
Ampia
Focalizzata sull’intero spettro del rischio psico-
sociale
Coinvolgimento dei dipendenti nella valutazione
iniziale
Poco presente
Si utilizzano prevalentemente dati ed indicatori
oggettivi
Presente
Ampiamente coinvolti la valutazione iniziale è
un processo ampio ed articolato
Strumenti per la misurazione Self-report, misure oggettive individuali,
indicatori organizzativi
Self-report misure oggettive individuali,
indicatori organizzativi
Coinvolgimento dei dipendenti nella
pianificazione dell’intervento
assente Presente
Diffusione dei risultati Assente
Risultati principale patrimonio del
ricercatore/consulente/committente
Presente
Risultati patrimonio anche dei lavoratori che li
hanno prodotti
In sintesiIn sintesi il benessere organizzativo è un fattore centrale per il successo strategico
funzionale a:
Incrementare le performance
Sviluppare la creatività/innovazione
Aumentare capacità adattive e di gestione del cambiamento
Promuovere resilienza sia a livello individuale che collettivo
Migliorare le relazioni fra i collaboratori e porre le premesse per una effettiva
integrazione organizzativa
Ridurre l’instabilità dei sistemi organizzativi
Adottare un sistema premiante basato sulla meritocrazia
Rivedere i flussi di comunicazione interna
Sviluppare il lavoro in team
Considerazioni a margine: il contributo della
psicologia del lavoro e delle organizzazioni
Visione dell’organizzazione come sistema sociale nel quale individui e gruppi
formano, scambiano e negoziano progetti e valutazioni su di sé e sul mondo
organizzativo;
Capacità di lettura del contesto organizzativo al di là dei precetti di management
e al di là degli assetti strutturali delle organizzazioni;
Naturale vocazione alla definizione di progetti di benessere individuale e
conseguentemente organizzativo;
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