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Fidelizzazione, cos’è, come calcolarla, quale l’obiettivo?Coloro che mettono il naso fuori dal territorio nazionale avranno sentito parlare di Retention, ovvero di tutte quelle azioni finalizzate a mantenere i propri collaboratori (employee retention) o i propri clienti (customer retention) e che servono a individuare anche i relativi tassi ai quali si dovrebbe puntare per essere considerati un modello o quantomeno per rientrare in determinati standard.

In Italia siamo soliti parlare di fidelizzazione; un concetto che lascia spazio a considerazioni più ampie in quanto un cliente non tradisce necessariamente l’azienda, semplicemente smette di esserne cliente. Fedeltà significa infatti mantenere gli impegni presi, e quando ad un iscritto del centro fitness scade l’abbonamento e decide di non rinnovarlo, non sta venendo meno ad una promessa. Non è neppure detto che decida di tradirvi per sottoscrivere un abbonamento presso un vostro competitor: semplice-mente, nella maggior parte dei casi, avrà deciso di interrompere il suo programma di fitness.

Sarebbe bene quindi scegliere un termine diverso ma dato che “ritenzione” o “conservazione del clien-te” non rimandano a sensazioni positive e costruttive, ci accontentiamo di quello che utilizziamo e cer-chiamo di capire che cosa si intende per tasso di fidelizzazione, come calcolarlo e quali sono gli obiettivi che l’azienda fitness dovrebbe raggiungere.Partiamo da questa considerazione: se non ci fosse abbandono e turnover da parte degli iscritti il centro fitness si troverebbe in un tempo variabile ma comunque prevedibile ad esaurire la capienza degli am-bienti, rendendo impossibile l’inserimento di nuovi iscritti. Per fortuna, quindi, un tasso di abbandono è presente ed è legato a diversi fattori ai quali dedicheremo ampio spazio.

Ora cerchiamo di capire quando questa perdita è fisiologica e quando invece richiede un intervento di riparazione.

È importante comprendere che non è uguale per tutti e non esiste un riferimento assoluto di quale dovrebbe essere il tasso di fidelizza-zione del centro; infatti, esso è strettamente legato alla possibilità di sopperire alle perdi-te attraverso l’inserimento di nuovi utenti, quindi dal bacino d’utenza nel quale si opera. In pratica, un club situato in un territorio ad alta densità di popolazione e con un nume-ro contenuto di competitor coi quali spartirsi la fetta di mercato di utenti fitness data una determinata isocrona (tempo di percorrenza rispetto ad un punto), avrà minor esigenza di fidelizzare rispetto ad un altro club che si tro-va in un piccolo centro urbano con molti col-leghi che fanno lo stesso lavoro. In estrema sintesi, meno popolazione avrò a disposizio-ne più alta sarà la necessità di renderla fedele al mio centro e servizio.

Detto questo, come si calcola il tasso di fide-lizzazione o per differenza di abbandono?

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Esistono metodi differenti e senza dover stabilire quale sia quello corretto, proviamo ad addentrarci in un’analisi oggettiva dei pro e dei contro nell’adozione di uno rispetto all’altro. Metodo del tasso di crescita annuo: dato un numero di iscritti al 1° gennaio di un determinato anno, si analizza il tasso di crescita degli iscritti totali al 31 dicembre dello stesso anno, verificando quanti sono stati i nuovi utenti e quanti i persi. Se il famoso “Tizio” aveva un abbonamento in corso nel primo giorno dell’anno e non era presente nell’elenco degli attivi nell’ultimo giorno dell’anno stesso significa che il club ha perso un iscritto, mentre i suoi amici “Caio e Sempronio” che si erano iscritti rispettivamente ad aprile e set-tembre dell’anno in esame e si trovano al momento dell’analisi con un abbonamento valido, verranno definiti come nuovi iscritti. Ora, per rendere il tutto più comprensibile, ipotizziamo che siano 10 i Tizio e 20 l’insieme di Caio e Sem-pronio, e che il centro in analisi abbia a conteggio 100 abbonamenti attivi nel primo giorno dell’anno: possiamo definire in 10% il tasso di abbandono e 20% il tasso di acquisizione che magicamente porta a 110 il numero degli attivi a fine anno con un tasso di crescita del 10%.

Il tasso di fidelizzazione di questo centro sarà quindi pari ad un utopico 90% ma certamente molti dei lettori hanno già colto il legittimo dubbio: che cosa succede se l’abbonamento di Tizio è scaduto prima dell’estate e per comodità ha deciso di rinnovarlo nel mese di settembre?

Tizio risulta fedele ma il suo abbonamento no! Attenzione, non stiamo affermando che sia errato il calcolo ma che deve essere interpretato. Attraverso questo metodo infatti avremo un quadro preciso di coloro che sono gli iscritti fedeli al centro e dovremo calcolare la media di mensilità frequentate per poter fare le valutazioni in termini di stesura di budget.

Esiste un metodo di calcolo più severo, che non tiene in considerazione gli iscritti bensì il loro abbona-mento e che ricalca la formula “senza soluzione di continuità”, cioè che lo stesso non viene interrotto o sospeso a periodi ma che lo lega a quello successivo senza che passi nemmeno un giorno. La differenza può essere importante dato che nel nostro settore, soggetto a stagionalità e perdita di motivazione, è estremamente probabile che la media di tempo che decorre tra un abbonamento e quello successivo possa avvicinarsi ai 15 giorni, i quali moltiplicati per i 90 iscritti fedeli dell’esempio sopra riportato di-ventano 1350 giorni, ovvero 45 mesi. Il risultato è qualche migliaio che verosimilmente può rappresen-tare un valore compreso tra lo 0,5 e l’1% del fatturato del centro. Immaginate che impatto può avere su numeri reali o più specificamente su quelli del vostro centro.

Sì, vero, il rischio è ben più alto ed impattante se consideriamo che coloro che abbandonano l’esercizio fisico anche solo per pochi giorni, sono estremamente a rischio di abbandono della buona abitudine acquisita. Per ora, soffermiamoci solo sul primo elemento.

Passiamo quindi al metodo di calcolo per il quale è necessario prendere in considerazione, mese per mese, quanti sono gli abbonamenti in scadenza e verificare quanti di questi vengono rinnovati prima o nel giorno esatto della scadenza. Per tornare all’esempio di prima, verificare dei 100 abbonamenti quanti scadono nel mese di gennaio e verificare di questi quanti sono stati rinnovati. Se 20 erano in scadenza e solo 12 sono stati rinnovati anticipatamente o a scadenza, la percentuale di fidelizzazione mensile del centro sarà pari al 60% e per calcolarne il tasso annuo sarà necessario fare la media di tutti i valori (non le percentuali) dell’anno mettendo insieme il risultato di gennaio con quello di luglio ed è così che sarà difficile scovare tassi di fidelizzazione superiori al 65%.

Applicando questo secondo metodo sarà possibile stabilire in modo più preciso gli obiettivi in termini di acquisizione di nuovi iscritti, riuscendo a indirizzare meglio forze e risorse a compensazione o crescita rispetto agli abbonamenti persi.

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Questo non significa non prestare attenzione agli iscritti fedeli (come da tempo ci viene insegnato, co-sta molto meno in azioni di marketing rispetto a generarne di nuovi) ma essere altrettanto focalizzati sull’acquisizione e soprattutto sulle azioni che permettono un ruolo attivo di autoproduzione da parte del team commerciale piuttosto che la semplice attesa di coloro che varcano la soglia spontaneamente.

Il monitoraggio mensile, settimanale e quotidiano delle scadenze consente la verifica dei risultati de-rivanti dai piani loyalty, fidelity e di incentivo alla frequenza che il centro avrà saputo mettere in atto.

Fidelizzazione e convenienza.

Una delle prassi più comuni e consolidate nei centri fitness consiste nell’offrire vantaggi a chi, allo sca-dere del proprio abbonamento, decide di rinnovare. Nel corso degli anni i club hanno creato diversi incentivi per mantenere legati a sé i propri utenti. Incen-tivi spesso meramente economici, basati su sconti o su altri trattamenti di favore.

Il ventaglio delle strategie attuabili per una fidelizzazione conveniente è davvero molto ampio e solita-mente consiste in:- sconti sul listino maggiori rispetto ai nuovi clienti - sconti che aumentano col crescere degli anni di fedeltà - mesi omaggio da aggiungere al proprio abbonamento - abbonamenti con periodi molto lunghi dai 24 ai 36 mesi alla metà del prezzo - omaggi di diverso valore

Talvolta, però, è opportuno riflettere sul concetto di convenienza e verificare che i sistemi di fideliz-zazione risultino convenienti sia per il centro fitness sia per l’utente o (come spesso accade) solo per l’utente.È un dato di fatto che gli utenti più fidelizzati “consumino” la struttura tanto quanto -se non più- dei nuovi iscritti. Farli pagare meno risulterebbe quindi una scelta sbilanciata in termini di conto economi-co. Tuttavia, è lo stesso utente fitness che sovente si aspetta un trattamento di favore che premi la sua co-stanza nel rinnovare l’iscrizione al club.

Laddove quindi si decida di mantenere come strategia quella di applicare uno sconto riservato a tutti gli iscritti che decidono di rinnovare, è necessario che tale condizione venga correttamente considerata durante la stesura del business plan preventivo.

Allo stesso modo, se l’incentivo per mantenere gli iscritti è basato sull’aggiungere periodi omaggio all’abbonamento, è importante preventivare che – soprattutto nell’ultimo trimestre dell’anno succes-sivo – molti abbonamenti avranno scadenze dilatate e che queste, a seconda dell’entità dei periodi omaggio, potrebbero togliere importanti introiti all’anno in questione.

Infatti, a tutti gli effetti, aggiungere 1 o 2 mesi ad abbonamenti che dovrebbero naturalmente scadere ad ottobre, novembre o dicembre, significa che la loro estinzione non verrà conteggiata all’interno del successivo ciclo economico, ma che passerà un intero anno senza ricevere alcun incasso da questi uten-ti. Una situazione che, quando non tenuta in debita considerazione, richiede di essere corretta all’ulti-mo momento, cercando di incentivare ulteriormente questi iscritti tramite aumenti dei loro benefit per farli rinnovare anticipatamente entro l’anno al fine di non perdere il relativo incasso.

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Di contro, il progressivo aumentare degli sconti per quegli utenti che rinnovano da 3, 5, 10 anni crea uno scompenso economico che – se non ben pianificato e ponderato – mal si adatta al progressivo aumentare dei costi.Anche la scelta di omaggiare gadget, borsoni, ma-gliette o altri prodotti, per quanto singolarmente possano apparire “poco costosi”, ha comunque un impatto sul conto economico, poiché – se moltiplicati i costi per tutti gli utenti da rinnovare – si raggiungo-no spesso cifre importanti.

Prima di valutare quindi “cosa” concedere al cliente che rinnova, è importante mettere sul piatto della bi-lancia benefici e conseguenze delle varie strategie.

La prima domanda da porsi è: «Perché ho bisogno di creare convenienza economica in fase di rinnovo dell’abbonamento?La mia strategia sarà fondamentale per la scelta dei clienti? Sposterà davvero l’ago della bilancia aumen-tando il numero di rinnovi?»

Infatti, il rischio primario è quello di far rinnovare le stesse persone che avrebbero comunque conferma-to il proprio abbonamento, ricavando meno da cia-scuna di esse. Si tratterebbe, in questo caso, di con-venienza solo dal lato del cliente e non da quello del centro fitness.

Etimologicamente il termine “convenienza” significa “adatto”, “opportuno”, “conforme a giusta misura”, “proporzionato” e, solo per estensione, anche “utile” e “vantaggioso”. C’è da chiedersi: utile e vantaggioso per chi? Dovendo rappresentare una scelta “adegua-ta e proporzionata”, la convenienza dovrebbe esse-re uniformemente bilanciata tra le due parti: club e iscritto. Tuttavia, come risulta evidente dagli esempi presi in considerazione, spesso i club propendono eccessivamente per la convenienza del solo utente.Per invertire la tendenza e ripristinare l’equilibrio, si possono percorrere due strade che non necessaria-mente devono essere distinte e separate.

La prima strada, che parte dal concetto di convenien-za legato alla sfera economica, è quella di aumenta-re progressivamente il valore degli abbonamenti nel listino, in modo tale che, anche applicando sconti particolari riservati ai rinnovi, questi garantiscano di

coprire per intero gli aumenti che il club ine-vitabilmente subisce di anno in anno a causa dei rincari da parte dei fornitori ma anche le-gati al fisiologico aumento dei costi di gestio-ne direttamente proporzionali all’erogazione del servizio (aumento del numero di corsi, aumento delle ore di impiego del personale, aumento dell’usura delle attrezzature e degli impianti con sempre più manutenzioni da so-stenere).

La seconda strada, invece, parte da un con-cetto di convenienza diverso, connesso alla sfera emotiva e suggerisce di creare per gli iscritti diversi “status” legati alla loro costanza nel frequentare il centro. “Status” che possa-no nell’immediato tradursi nell’acquisizione di particolari trattamenti e diritti, riservati solo a chi se li è guadagnati con la fedeltà. Al-cuni esempi:- sospendere l’abbonamento gratuita-

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mente- prenotare per primo le lezioni più richieste - uscire o entrare fuori orario per un certo numero di volte- invitare i propri amici agli eventi a pagamento facendoli pagare meno - testare per primi le nuove attività e i nuovi attrezzi

Questi sono solo alcuni dei vantaggi sui quali fondare il concetto di “esclusività”. Tale approccio aiuterebbe sicuramente ad aumentare il senso di appartenenza tra gli utenti, facendoli sentire importanti non solo al momento del pagamento bensì ogni giorno del loro abbonamento.

Facendo procedere i due concetti di convenienza di pari passo, si potrebbe quindi raggiungere un buon equilibrio tra i due diversi punti di vista: quello dell’utente e quello del club, ricordando che all’aumentare dell’engagement del cliente aumenta sempre anche la sua fidelizzazione e con essa i ricavi dell’azienda, mentre non è detto che ciò accada quando ad aumentare sono solo gli sconti, che, al contrario, vedono spesso percentuali di rinnovo mediocri, accompagnate dall’abbassamento dei prezzi medi.

Fidelizzazione problema irrisolto.

Nonostante le molte iniziative volte al miglioramento della percentuale di fidelizzazione degli iscritti, i risultati stentano a migliorare, costringendo i titolari di centri fitness al continuo equilibrio di attenzione per trattenere coloro ai quali scade l’abbonamento ed attirare costantemente nuovi utenti per compen-

Pensando ad un servizio in abbonamento, verifichiamo ciò che accade nel settore della telefonia.Partendo dagli anni ’80 (quando i primi sistemi trasmettevano in modalità analogica gestendo esclusi-vamente il traffico voce) attraverso il GSM degli anni ‘90 (che grazie al digitale ha permesso la nascita ed il successivo sviluppo della trasmissione dati) per arrivare ai giorni nostri col 4G che lascia già intra-vedere nel prossimo quinquennio l’affermazione della velocissima infrastruttura di quinta generazione, è possibile affermare che ciò che era un servizio per pochi è diventato una necessità assoluta per il 94% della popolazione italiana.

Questo fa cambiare la prospettiva: le compagnie telefoniche non perdono clienti perché smettono di

sare la perdita. Quando il calcolo di abbandono viene fatto sugli effettivi abbonamenti non rinnovati entro la na-turale scadenza, il risultato nazionale espresso in percentuale media annua si avvicina al demoti-vante valore del 60%: su 10 abbonamenti in sca-denza, il centro fitness riesce a salvarne 4.

Ma che cosa succede in al-tri settori?Può essere un ottimo esercizio di riflessione fare un parallelo con altri settori che possano ritener-si paragonabili.

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usufruire del servizio, ma perché cambiano operatore alla ricerca di migliori condizioni in termini di prezzo, copertura e velocità. Su questo terreno quindi le aziende competono e cercano di trattenere i propri clienti, senza dover lottare contro l’abbandono del servizio in modo assoluto. È utile cercare un parallelo anche in un settore meno diffuso e oggi percepito come non essenziale, possibilmente che rientri nella sfera del tempo libero: la pay-tv o televisione a pagamento.

Sommando gli abbonati di Sky e Mediaset Premium si arriva a circa 7 milioni di Italiani, un numero superiore a quello dei praticanti fitness; ma quale percentuale di fidelizzazione possono vantare e so-prattutto, è paragonabile ai dati del settore fitness?

La grande differenza tra la pay tv e i centri fitness riguarda la tipologia di proposta commerciale: nel fitness è ancora legata all’abbonamento prepagato con una durata definita (1 mese, 4 mesi, 12 mesi) mentre per i servizi offerti dalle sopracitate aziende di intrattenimento l’abbonamento non ha scaden-za, o meglio si intende tacitamente rinnovato se non viene comunicata secondo specifiche modalità la volontà di recedere.

Dal punto di vista psicologico e motivazionale questo elemento può giocare un fattore chiave e permet-te un confronto:

PER IL SERVIZIO FITNESS

Si valuta inizialmente per quanto tempo “impegnarsi”

Forse perché è consuetudine, ma non ci si meraviglia quando un nuovo iscritto stabilisce a priori per quanto tempo adottare un programma di esercizio fisico senza tenere in considerazione il raggiungi-mento e soprattutto il mantenimento degli obiettivi. L’adozione del movimento come parte integrante del proprio stile di vita dovrebbe essere costante e a tempo indeterminato o, quantomeno nella fase emotiva caratterizzata dai buoni propositi, non dovrebbe prevedere una data di fine.

A conclusione del periodo si valuta se, quando e per quanto tempo proseguire

Ipotizzando che l’iscritto abbia frequentato costantemente e quindi abbia fatto fruttare il suo investi-mento, arriverà comunque il momento di valutazione del percorso all’approssimarsi della fine dell’ab-bonamento. In questo lasso di tempo, oltre a dover superare i naturali freni della motivazione all’eserci-zio fisico, ci si trova a dover fare un’ulteriore valutazione sulla bontà dell’investimento in funzione della stagionalità. Ed è così che una vacanza programmata, le festività, un periodo di intenso lavoro, la bella stagione o qualsiasi altro motivo diventano un ottimo pretesto per abbandonare la propria abitudine con l’auto-promessa di riprendere quando il momento sarà quello adatto…

In caso di scarso utilizzo semplicemente si lascia concludere (scadere) quanto acquistato

Nei casi in cui il servizio acquistato non venga sfruttato come da premesse e quindi la frequenza e la mo-tivazione lasciano spazio alla pigrizia e alle false scuse per non mantenere una costanza di allenamento, l’iscritto non dovrà far nulla se non lasciar passare il tempo residuo e consolidare l’idea di aver sprecato denaro per un impegno che non può o non riesce a mantenere. Non è necessario che dia spiegazioni a nessuno, semplicemente non andrà più nel centro e se dovessero contattarlo per saperne il motivo, potrà sempre inventare delle scuse valide o non rispondere al telefono.

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PER IL SERVIZIO PAY TV

Si decide di aderire al servizio senza stabilire per quanto tempo

Nel momento in cui si decide di sottoscrivere un abbonamento ad un servizio di tv a pagamento per po-ter seguire la propria squadra del cuore, guardare film in abbondanza o passare le ore a seguire le serie tv ed i documentari più affascinanti, lo si fa e basta. Si stabilisce il momento di inizio, senza fissare una scadenza e questo avviene perché forti della convinzione che si possa interrompere quando si vuole.

Se si decide di interrompere è necessario chiedere di uscire e quindi compiere un’azione

L’abbonato ad un servizio di pay tv non si preoccupa particolarmente se durante il periodo estivo utiliz-zerà di meno il servizio che sta pagando, perché ne valuta esclusivamente l’incidenza di spesa mensile che probabilmente compenserà con un abbondante utilizzo durante la stagione autunnale e riuscirà ad equilibrare razionalmente l’investimento. In alcuni casi si rende conto che sono mesi che accede solo occasionalmente ai propri canali preferiti ed è possibile che valuti di interrompere e disdire il suo abbonamento. A questo punto, scopre che è necessaria una serie di passaggi: cercare i moduli per il recesso, contattare il call center, trovare il proprio numero di contratto, compilare, firmare, spedire con raccomandata ed il tutto richiede tempo, attenzione ed impegno. Poi, magari, un week end di pioggia cambia i programmi dell’abbonato costringendolo in casa e per-mettendogli di appassionarsi ad un nuovo programma che ha trovato sulla piattaforma e quell’idea di recessione dal servizio viene abbandonata.

Tipicamente il pagamento è con canone mensile

A parte qualche caso di tessera ricaricabile e prepagata, che potrebbe paragonarsi alle formule ad ingressi dei centri fitness, la pay tv viene proposta con un canone mensile comodamente addebitato sul proprio conto corrente ed è così che concedersi la visione dei propri programmi preferiti ha un’inci-denza di “soli 50 euro al mese” mentre iscriversi in un centro fitness costa addirittura 600 euro per un anno (!). Non a caso, in molti paesi del nord Europa ed oltreoceano tutti i centri fitness propongono i propri ser-vizi con canone di abbonamento mensile ed anche in Italia sono ormai quindici anni che le principali catene utilizzano questa formula, seppur con la necessità di esplicitare la durata del servizio e propo-nendo contratti con rinnovo automatico dopo i primi 12 mesi.

Ma, tornando alla valutazione di partenza che vuole mettere a confronto la fidelizzazione del settore fitness rispetto ad altri servizi legati al tempo libero, è possibile il paragone solo quando è prevista una scadenza dell’abbonamento, ovvero il fatidico momento della valutazione.

Nei casi di servizi con tacito rinnovo a tempo indeterminato, la misurazione di quanto incida il nume-ro di coloro che abbandonano è rapportabile esclusivamente al totale abbonati e di conseguenza le percentuali che sarà possibile ottenere non potranno che essere più contenute rispetto ai valori che il nostro settore ottiene come risultato annuale.

Difficile, quindi, il paragone. È possibile invece cogliere alcune opportunità di valutazione sul metodo di proposta del servizio fitness rispetto ad altri servizi, in modo da approfondire ed eventualmente modi-ficare la propria offerta.

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Fidelizzazione la risultante di un giocodi squadra.

Negli ultimi anni è aumentata la consapevolezza del fatto che i centri fitness sono vere e proprie azien-de e come tali si sono quindi strutturati ed organizzati, sia in termini di organigramma sia in termini di processi interni.Tuttavia, addentrandosi nelle varie organizzazioni dei club, si nota un certo ancoraggio a sistemi gerar-chici e piramidali che, se inizialmente sono serviti a dare ordine e metodo, ora risultano statici e poco allineati con le nuove tendenze delle aziende più moderne e strutturate.

Nei club, infatti, si parla spesso di team e di gioco di squadra riferendosi più a qualcosa cui aspirare piuttosto che ad una realtà esistente.Durante le riunioni con lo staff, i direttori ed i manager predicano sempre l’importanza della squadra, spesso senza rendersi conto che di fronte hanno solamente un gruppo di semplici dipendenti.Inserire nello staff diverse persone, affidare ad ognuna un ruolo e nominare dei responsabili per ogni settore fino a scegliere chi mettere al vertice non crea automaticamente un team.Una squadra è tale quando coesistono diversi fattori.Sicuramente l’assegnazione delle mansioni e l’individuazione dei ruoli di allenatore, capitano e diretto-re tecnico sono fondamentali. Ma da soli non bastano. Per creare un vero team è necessario:

- creare degli schemi di gioco da applicare nelle varie situazioni- condividere con tutti gli schemi di gioco. In ogni momento chiunque deve sapere quale schema si sta adottando e che tipo di contributo dare- avere definito gli obiettivi di ogni partita ed averli condivisi con tutti- allenarsi costantemente con importanti scambi di vedute e risposte che motivino le scelte- organizzare momenti di feedback per analizzare ciò che nell’ultima partita ha funzionato, cosa non è andato bene e cosa si sarebbe potuto fare di diverso per andare meglio.

Spesso, soprattutto nel settore sportivo, l’esempio più utilizzato come metafora del fare squadra in un’azienda è quello della squadra di calcio e questo funziona bene nelle organizzazioni gerarchizzate.

Volendo fare un passo avanti e restando sempre in ambito sportivo, un efficace esempio di come biso-gnerebbe fare squadra viene dal ciclismo professionistico: un mondo che negli ultimi anni ha vissuto un’evoluzione molto ampia e in cui le performance sono molto migliorate.Una delle formazioni più classiche delle corse di ciclismo è il cosiddetto Gruppo o Plotone, che si muove dietro ai leader in una forma compatta ed allargata. Nel gruppo i ciclisti cambiano continuamente le loro posizioni, condividendo informazioni tra loro per superare ostacoli o coordinandosi via radio per superare i competitor.

Come questi atleti, anche i business leader dovrebbero guidare i loro team in un ecosistema attraverso questi fondamentali principi strategici:

- Shape: prendere forma- Shift: scambiarsi le posizioni- Share: condividere le informazioni

La forma non è una, sola ed immutabile. Al contrario, la forma è dinamica e cambia in funzione degli obiettivi e degli ostacoli che si incontrano lungo il percorso.

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Nella forma a freccia del plotone, i leader che aprono la strada consumano il 100% delle proprie energie e chi sta dietro di loro, pur andando alla stessa velocità di chi è davanti, ne consuma solo un quinto, perché i primi (la punta della freccia) tagliano il vento, formando un cuneo che ripara tutti gli altri.Succede tuttavia che i ciclisti che stanno davanti cambino continuamente posizione con quelli che stan-no dietro. I leader infatti talvolta lasciano il loro spazio ma non per questo perdono il loro ruolo:

- riposano- mantengono efficienza- riprendono a guidare il gruppo

Succede anche che il gruppo si disponga in diverse forme a seconda della direzione dalla quale arriva il vento, in modo da garantire sempre la massima efficacia allo spostamento dell’insieme.Il sistema però funziona a pieno regime solo se c’è comunicazione interna, ossia se ogni componente del gruppo condivide le informazioni utili circa le condizioni atmosferiche (mercato), gli altri ciclisti (competitor) e gli altri compagni (colleghi) per permettere a chi sta guidando il gruppo (direttore o ma-nager) di decidere, modificare e soprattutto adeguare direzione, velocità e strategia.

Solo in questo modo si possono raggiungere gli obiettivi che correndo da soli altrimenti si rischia di mancare. Non si tratta di mera filosofia. Nessun club manager raggiungerà mai gli obiettivi senza la propria squadra, soprattutto riguardo alla fidelizzazione.Ma come fare quando le risorse sono contingentate e le organizzazioni sono fisse e difficili da cambiare? L’aspetto più critico risulta spesso quello del cambiare forma e posizione, lo Shift.

Applicato al mondo del fitness, un’ottima pratica di shift è quella di creare ruoli multidisciplinari, soprat-tutto tra settori fra loro molto vicini, sia in fatto di competenze sia come spazi di lavoro:

- venditori che per alcune ore lavorano anche in reception- receptionist che in determinati momenti si trasformano in efficaci venditori- assistenti della sala attrezzi che in alcune situazioni erogano anche corsi o small group- istruttori di corsi collettivi che all’occorrenza possono dare una mano in sala attrezzi

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Una delle situazioni più particolari in cui poter sperimentare lo Shift è quella degli open day o degli eventi in generale.In queste occasioni si potrebbe sperimentare un vero e proprio cambio del leader al comando. Co-loro che trainano ed incitano non solo gli utenti ma anche il resto dei colleghi diventano gli istruttori dei corsi, che organizzano le dimostrazioni e diventano veri promotori delle attività sportive, indu-cendo anche i partecipanti all’acquisto. Anche solo per un progetto, anche solo per un paio di giorni, chi solitamente è annoverato tra “gli operativi” può diventare il referente di un progetto o parte di esso.

Ancora più importante è inoltre la realizzazione dello Share, da intendersi non solo come condivisio-ne di informazioni generali ma anche di obiettivi.Condividere un obiettivo è altra cosa rispetto al semplice comunicarlo. Se si vuole che ognuno par-tecipi al raggiungimento del risultato bisogna che chi fa parte della squadra:

- conosca tutti gli obiettivi del club (quante iscrizioni sottoscrivere; quale percentuale di fideliz-zazione ottenere; quale tasso di frequenza mantenere)- conosca ogni obiettivo al dettaglio (obiettivi annuali, periodici e mensili)- sappia come il proprio operato influisce sull’obiettivo- sappia che cosa fare per contribuire al raggiungimento dell’obiettivo

È chiaro come in quest’ottica in cui la responsabilità è diffusa, tutti rientrano nel concetto di squadra, dai direttori agli istruttori fino agli addetti alle pulizie e i manutentori.Perché anche il calciatore più bravo può sbagliare un rigore se l’erba del campo è mal curata, così come il ciclista fuoriclasse può far perdere l’intera squadra se chi gli deve passare il rifornimento manca la presa.

Come tradurre tutto ciò per orientare il club, e quindi ogni componente del team, verso la fidelizzazione dei propri utenti?

- Dando al club una forma con processi ben definiti.- Organizzando momenti di interazione tra i vari ruoli.- Condividendo scelte e strategie basate sui feedback ricevuti da chiunque si interfacci con gli iscritti (cosa cercano, cosa apprezzano, come vogliono essere coinvolti).

La cosa più importante infine è scegliere quali stimoli dare alla squadra per farla muovere nella stessa direzione, tenendo comunque in considerazione che la squadra è sempre fatta da individui, i quali ri-spondono a stimoli diversi e necessitano di gratificazioni personalizzate.

Dal punto di vista dell’utente, infatti, percepire di essere circondato da un’organizzazione umana, dina-mica, funzionante e coesa non può far altro che rafforzare le sensazioni positive che riceve ogni volta che vi entra in contatto.

Perché nessun club manager che obbliga i suoi collaboratori a sorridere agli utenti otterrà mai gli stessi risultati di un qualsiasi istruttore, venditore o receptionist il cui sorriso è il risultato naturale della gioia di far parte di un gruppo e della consapevolezza di avere un ruolo importante nella propria squadra.

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