UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE
A.A. 2013 - 2014
Corso di Economia dei Sistemi Produttivi
Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro
Modulo 2 Organizzazione Aziendale (OA)
PRINCIPI DIORGANIZZAZIONE AZIENDALEE GESTIONE DIMPRESA
Lorganizzazione una propriet caratteristicadegli esseri viventi per mezzo della quale ciascunasoggettivit, pur non cessando di esistere comeautonoma unit, esplica la propria esistenza infunzione di un organismo superiore che lo comprendee che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa epi ampia individualit, punto di partenza, a sua volta,per nuove riproposizioni verso sistemi pi complessi.
Premessa
L'organizzazione, quindi, prima ancora che come unentitfisica o logica, pu essere definita come una modalit delcomportamento umano connaturata allagire di frontealla complessit.
Le organizzazioni non esistono in natura ma vengonoprogettate e costruite dalluomo allo scopo di conseguiredeterminati risultati, i quali non sarebbero il pi delle volteraggiungibili senza lapporto congiunto, coordinato eprotratto nel tempo di pi partecipanti e limpiego di risorseadeguate.
Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra lunitparticolare e lorganismo generale e fra questi elambiente esterno costituiscono loggetto deglistudi organizzativi.
L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomoe si evolve con la sua storia, ma soltantorecentemente, con l'avvento dell'era industriale, sudi essa si sviluppata una teoriadellorganizzazione.
Parte 1. Introduzione allorganizzazione aziendale
Quale lobiettivo principaledell Organizzazione aziendale ?
L Organizzazione Aziendale ha lobiettivo didelineare le modalit attraverso le qualilimpresa mette a sistema le risorse, materialied immateriali, per svolgere, in condizioni dieconomicit, le proprie combinazioni produttive.
Teorie organizzative
- La prospettiva industriale- La prospettiva burocratica- La prospettiva organizzativa
Approccio oggettivo allorganizzazioneLo Scientific Management di F. Taylor
Distinzione dei compiti e distribuzione delle responsabilit;Studio scientifico dei metodi di lavoro regole: attivit elementari, standardizzazione, misurazione dei tempi;Selezione e addestramento della manodopera;Incentivazione pecuniaria
Obiettivo
Risorse di trasformazione
Risorse per latrasformazione
Organizzazione
Processo produttivo
Sistema organizzativo
Attivit
Risorse
Organizzazione formale
Organizzazione informale
Componenti dellorganizzazione
Organizzazione
La gestione delle persone
La struttura organizzativa
Parte 2. Lorganizzazione formale
Elementi di base dellorganizzazione formale
Dimensioni fondamentali di una struttura organizzativa formale:
Ruolo
Processo di delega
Norme
Procedure
Lorganizzazione formale linsieme di ruoli, di normee di procedure che costituiscono la strutturaorganizzativa
Elementi caratteristici di unorganizzazione formale
Dimensione dellimpresa
n. diruoli specialistici
Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in uncontesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuitideterminati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisirapporti gli con altri ruoli.
Ruoli specialistici in impresa
Ruolo
Autorit il potere legittimo a svolgere le mansioni per esso previste e che consente di decidere, operare nellazione pratica e controllare i risultati prodotti
Ruolo
Responsabilit la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volont di risolverli, necessit di dover dar conto del proprio operato
delega (trasferimento di autorit e responsabilit)
Delegante Delegato
Tipologie del rapporto di delega:
management by objectives
management by process
Delega = trasferimento dellesecuzione di un compito
Processo di delega
Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3
Ampiezza di controllo
Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3 Livelli gerarchici
delega
In funzione del grado di decentramento le imprese sono
Accentrate Decentrate
Grado di decentramento = distribuzione del potere decisionale tra i livelli della struttura organizzativa
Vantaggi dellaccentramento
condizione pi integrata dellimpresamaggiore efficacia nelle occasioni critiche aziendali
Presa di decisioni laddove si manifestano i problemi e si disponedelle informazioni sugli stessialleggerimento dei compiti dellAlta Direzioneresponsabilizzazione dei dirigenti di livello medio bassoflessibilit dellorganizzazione
Vantaggi del decentramento
Norme e procedure
Norme e procedure: regole comportamentali
insieme di vincoli che limitano lazione dei ruoli e la loroautorit. Le norme sono vincoli statici, mentre leprocedure sono vincoli dinamici
Le funzioni aziendali
Tre macroaggregati delle funzioni
aziendali
Funzioni Operative
Funzione Imprenditoriale
Funzioni di indirizzo e coordinamento
Le funzioni aziendali
Funzioni Operative
Tipiche Integrative
Ricerca & Sviluppo
Produzione
Acquisti
Marketing e Commerciale
Finanza
Gestione del Personale
Attengono la realizzazione delle attivit produttive del sistema organizzativo
Organizzazione aziendale
Funzione Ricerca & Sviluppo (R&S) Progettazione, Protipazione ed Industrializzazione
La R&S e la progettazione sono fondamentalmente responsabili del disegnodi prodotto, della scelta dei materiali che lo costituiranno,
La prototipazione e industrializzazione sono responsabile della fattibilittecnica ed economica del progetto, in termini di impiego di macchine,attrezzature, impianti, personale. Si occupano inoltre dello scheduling deitempi di progetto, cio della quantiifcazione dei tempi necessari a portare inproduzione di serie il prototipo rispetto a previsioni e programmi definiti ex-ante.
Funzione AcquistiApprovvigionamenti, Logistica in Entrata, Gestione Materiali
E responsabile delle scelte circa lacquisizione dei fattori produttivi, qualimateriali diretti, materiali indiretti, servizi e prestazioni esterne.
Provvede al ricevimento, allimmagazzinamento, allo smistamento ed alrifornimento dei materiali ordinati, occupandosi al contempo della gestionedelle scorte e del magazzino.
Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualit, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita
E coinvolta nella realizzazione fisica del prodotto, nel rispetto di programmi diproduzione definiti e in accordo a quantit, qualit, tempi, costi di produzione erisorse a disposizione.
Verifica la sussistenza - a fine dei cicli produttivi - dei requisiti qualitativi equantitativi pattuiti col cliente (....).
Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualit, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita
Provvede alla normali attivit di manutenzione impianti ed attrezzature diproduzione.
Sulla base dei cicli di produzione, di concerto con la HRD, determina ifabbisogni di manodopera diretta ed indiretta.
Di concerto con le attivit di gestione materiali e magazzini, si occupa deltrasferimento operativo dei prodotti finiti verso gli spazi di stoccaggio edistribuzione
Funzione Marketing e CommercialeBusiness Intelligence, Product and Service DevelopmentManagement, CRM, Costruzione e gestione retecommerciale, Branding, Gestione Punti Vendita, AssistenzaPost-vendita
Le funzioni marketing e commerciale hanno lobiettivo di definire edanalizzare le aspettative dei clienti e le possibili azioni dei concorrenti esoddisfare tali aspettative attraverso lofferta di prodotti e servizi di qualit,sempre pi unici e differenziati, disponibili in uno spazio competitivo definito infase strategica. Si occupano di prodotto, di prezzi di vendita, di canalidistributivi e commerciali, di promozione, di costruzione e valorizzazione dellamarca, di packaging, di gestione delle reti commerciali e dei punti vendita,della modalit di interazione con i clienti attuali e potenziali, di assistenza post-vendita, ecc.
Funzione Finanza
Si occupa di acquisire i mezzi finanziari per lo svolgimento delle attivitdimpresa alle migliori condizioni di mercato.
Opera di concerto sia con la direzione strategica dimpresa che con la funzioneamministrazione.
Funzione Gestione del Personale (HRM)Funzione Organizzazione
Si occupano essenzialmente delle persone che costituiscono limpresa,attraverso i processi di selezione e reclutamento, di assunzione, diaddestamento e formazione iniziale, di piani di carriera, sistemi retributivi eincentivanti, i servizi di tutela della salute e della sicurezza, le relazionisindacali e la contrattualistica, ecc.
E coinvolta nei piani di formazione e sviluppo, motivazione e coinvolgimentodel personale.
Redige gli organigrammi ed i mansionari, si occupa dei carichi di lavoro,bilancia specializzazione delle attivit e coordinamento aziendale.
Funzione di indirizzo e coordinamento
Sono le funzioni di interfaccia tra quelle operative e quella imprenditoriale
Amministrazione
Programmazione e controllo di gestione
Sistemi informativi
Funzione AmministrazioneContabilit generale, fisco, previdenza, affari legali
Cura gli aspetti amministrativi dellimpresa, in termini economico-finanziari rilevazione costi e ricavi sostenuti dallimpresa in ottica di contabilitgenerale.
Pu occuparsi anche di adempimenti fiscali, previdenziali, ecc. Nocnch diaffari legali
Funzione Programmazione e Controllo di GestioneContabilit industriale, Budgeting, Reporting
Si occupa della traduzione del disegno strategico in programmi operativi enella verifica del loro grado di realizzazione.
Rileva i costi sostenuti secondo la logica della contabilit industriale per centridi costo, predispone il bilancio di previsione e lallocazione delle relativerisorse, sviluppa la reportistica interna per lanalisi degli scostamenti trarisultati preventivati e risultati effettivamente conseguiti dallimpresa
Funzione Sistemi Informativi
Si occupa della realizzazione e della gestione delle infrastrutture tecniche econtenutistiche volte alla creazione, al coordinamento ed alla condivisione diconoscenza ed informativa aziendale.
Scelta delle attezzature, sistemi di rete, gestione programmi di design eprogettazione, sviluppo software, connessioni varie interne ed esterne,allestimento e gestione databases, formazione specifica, ecc.
Funzione imprenditoriale
Definisce le caratteristiche dellimpresa, gli obiettivi da realizzare, le risorse da coinvolgere ed impiegare
Direzione strategica dellimpresa
Lorganigramma e le strutture organizzative di base
Organigramma
Diagramma a blocchi
Rappresentazione grafica della struttura organizzativa cheevidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano glistessi
Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli diautorit, ampiezze di controllo
-organigramma lineare verticale -
area dove inserire
ruoli omogenei
-organigramma lineare orizzontale -
Vantaggi
rappresentazione sintetica e immediata della realt aziendale
consente, in un certo momento dellevoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni
evidenzia i livelli di autorit e responsabilit, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione
rappresentazione statica di una realt dinamica (necessit di aggiornamento)
non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche
non d indicazioni sufficienti riguardo ai compiti svolti da ogni organo
Svantaggi
Strutture organizzative di base
Strutture organizzative
di base
1. Struttura organizzativa semplice
3. Struttura organizzativa multidivisionale
5. Struttura organizzativa a matrice
2. Struttura organizzativa plurifunzionale
4. Strutture organizzative per linnovazione
Struttura organizzativa semplice
Tipica delle imprese di piccole dimensioni, le diverse funzioni sono indistinte ed accentrate nelle mani dellimprenditore-capitalista
Struttura organizzativa plurifunzionale (detta anche dipartimentale)
Unit operative
Unit funzionali
DirezioneDirezione Generale
DirezionePersonale
Direzione Produzione
Dir. Acquisti Direz. Vendite
Unit operativ
a 1
Unit operativ
a 2
VANTAGGI
chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendalicontrollo dei costi delle diverse funzionipromozione di elevata specializzazionelarga divisione del lavoro a livello direttivo
SVANTAGGI
inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendaliProblemi di coordinamento di aree specializzate differentirischio di eccessiva specializzazione
3 criteri per il raggruppamento delle attivit
Divisioni =combinazioni produttive
b. Aree di affaria. Prodottic. Aree geografiche
3. Struttura organizzativa multidivisionale
Direzioni di divisione
Dipartimenti funzionali
Direzione generale
Divisione prodotto A Divisione prodotto B
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
3a. Struttura multidivisionale per prodotto
Direzione Generale
Divisione Prodotto A
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
DivisioneProdotto B
Operations
Qualit
Operations
Qualit
Alta direzione
Direzione divis.
Unita funzionali
Unit operative
Attivit
Direzione generale Definizione strategie globali Allocazione risorse tra divisioni Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle divisioni
Direzioni di staff Supporto allalta direzione Interazione con le divisioni
Direzioni divisionali Definizione strategie di divisione Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle unita funzionali
Unita funzionali Operare allinterno delle deleghe Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle unit operative
Direzione generale
Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
3b. Struttura multidivisionale per area daffari
In presenza di produzione diversificate, una struttura ottimale
Maggiore flessibilit in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante sub-aziende con propria autonomia)
Sviluppa nei dirigenti capacit gestionali globali
Consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche
Vantaggi Svantaggi
Necessit di una governance forte basata sulla trasparenza e monitoraggio dei risultatiLivelli di efficienza diversiMaggiori costiNecessit di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e allattivit di coordinamento)
a. Task forceb. Struttura
organizzativa per progetti
4. Strutture organizzative per linnovazione
Task force
Temporanea, opera per un breve periodo Costituita da specialisti Attivata in presenza di un problema/obiettivo
ben determinato Riduce i conflitti, mediante focalizzazione
sullobiettivo Smobilitata al conseguimento dellobiettivo
Struttura organizzativa per progetti
Progetti di dimensione economica e temporale
notevole
Organizzazione per progetti
Unit di progettoTemporanea, di composizione variabile
Finanza Marketing Produzione Project Management
Top management
Disciplina del Project Management (....)
Realizzazione in parallelo di progetti per un
tempo medio-lungo
Produzioni con problemi unici
e non ripetibili
Struttura organizzativa a matrice
La gestione di programmi e progetti complessi diventano routine per limpresa
Project manager
Direzione generale
Direttori funzionali
potere di coordinamento,
controllo, programmazione
dei progetti
potere di gestione delle risorse
aziendali
Direzione Generale
Direzione Progetti
Direzione Funzione 1
Direzione Funzione 2
Direzione Funzione 3
Progetto A
Progetto B
Progetto C
Team di Progetto
ProjectManager
Duplice autorit deiresponsabili di funzione edei responsabili di progettosugli specialisti
Coinvolgimento dellospecialista in pi progetti
Variabili per la scelta del tipo di struttura organizzativa
Dimensione aziendale Dispersione geografica delle diverse unit organizzative Tipo di produzione Tipologia di mercati e del comparto industriale Comportamento direzionale
Parte 3. Lorganizzazione informale e la gestione delle risorse umane
Lorganizzazione informale e la gestione delle risorse umane
Insieme dei rapporti che sivengono ad instaurare tra glielementi del sistema organizzativo,indipendentemente da regole estrutture formali
Perch siamo interessati alla gestione ed alla soddisfazione delle persone in un sistema organizzativo?
La ricerca di elementi differenzianti rispetto ad altre organizzazioni
Competenze, risorse, beni distintivi
Perch il cliente dovrebbe scegliere proprio noi? Cosa ci contraddistingue rispetto agli altri?
Come un sistema organizzativo si differenzia, attraverso quali risorse e meccanismi?
Gli scenari attuali ..
Benessere delle persone
Migliori prestazioni aziendali
Lequilibrio organizzativo: elementi
AutonomiaCompetenze individualiMotivazione/Coinvolgimento
Controllo gerarchico Struttura formale
Azioni
Risorse
Cooperazione Cultura aziendaleTeam working
LeadershipDefinire obiettiviLa capacit di influenzare
Cultura organizzativa
Struttura di codici che indirizza il comportamento degli attoriorganizzativi, sia in occasione di eventi unici e straordinari, che inoccasione di attvit ed interazioni quotidiane.
Tali codici sono sottoposti ad un percorso di creazione edevoluzione dinamica allambiente esterno nonch interno.
Grazie alla cultura organizzativa si generano quindi modellicognitivi per linterpretazione degli eventi, coinvolgimento e sensodi appartenenza allorganizzazione
Cultura organizzativa
E incorporata in artefatti simbolici che hanno il compito dicostruirla, conservarla e trasmetterla. Bodega (1997) considera:
I simboli fisici (edifici, abbigliamento, layout degli uffici e deiluoghi di lavoro, isegne e loghi, ecc.) I linguaggi, che comprendono il gergo aziendale, gli scritti, lemetafore, i detti, le frasi celebri, gli slogan, i soprannomi Le tradizioni, che comprendono assunti, valori, riti, cerimonie(pranzi, convention, premiazioni per risultati, fine carriera), routines Le storie, che comprendono leggende, miti, saghe, aneddoti,giochi, ideologie, che servono a creare il vissuto diunorganizzazione ed il ruolo di certi personaggi aziendali rilevanti oesaltare la formula imprenditoriale
Un fine chiaro.
Una strategia ben definita e, cosa pi importantecomunicata a tutti i collaboratori.
Un insieme di valori comuni (senso di appartenenza).
Un certo grado di disciplina.
Labitudine a una preparazione accurata.
Capire il significato profondo, lamissione, la finalit dell attivit lavorativadei collaboratori, permette al leader dicostruire un obiettivo professionalealimentato da una forte motivazione.
Riconoscere i BISOGNI dei propri
collaboratori
Il teamworking
La leadership
La capacit di stabilire una direzione ed influenzare gli altri a seguirla
InfluenzaPOTERE DI POSIZIONE
LEADERSHIP TRANSAZIONALE
LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE
POTERE PERSONALE
I followers vengono motivati grazie alla possibilit di ottenere ricompense personali, di qualsiasi tipo, che solo il leader pu concedere.
Il leader trasformazionale basa il proprio potere sui principi, sullautostima, sulla fiducia e sullimpatto motivazionale ad avere una performance sopra la media.
Il leader si focalizza, invece, sulle opportunit di crescita e cambiamento delle persone e quindi dellorganizzazione, sullempowerment cio su un processo che ha lo scopo di render consapevoli del proprio ruolo professionale, attraverso la conoscenza dei limiti e delle possibilit
MANAGER
Si occupa di tecniche di pianificazione, di controllo delle risorse per raggiungere obiettivi futuri in modo da istituire una chiara strutturasociale. Essi si avvalgono di un sistema di verifica e controllo delle prestazioni
LEADER
Sviluppo di una VISIONE futura condivisa
lorientamento e la capacit di indirizzare e dirigere gli altri verso una meta; la motivazione, cio linsieme delle ragioni, dei motivi che
causano un comportamento; lispirazione, limpulso a seguire una meta
Enaturale che per fare ci occorre che un leader abbia una CREDIBILIT indiscussa e una forte PASSIONE per il proprio lavoro
La sfida
Promuovere lempowerment: come far incontrare esigenze della direzione ed esigenze dei collaboratori?
Autonomia e responsabilizzazione della persone
a. Innovativit - Promuovere il pensiero innovativo;b. Rispetto - Mostrare rispetto reciproco collaboratori-direzione;c. Delega - Delegare da un lato e essere pronti ad essere delegati dallaltro;d. Fiducia - se si insoddisfatti del risultato, identificatene insieme le cause e lavorateci sopra;e. Flessibilit ed elasticit negli approcci;f. Rischio Promuovere lassunzione di rischi e accettare gli eventuali insuccessi;g. Distribuzione del potere decisionale;h. Paura eliminare la paura dallambiente lavorativo
i. Comunicazione parlare, ascoltare, condividere;l. Simboli eliminare i simboli non necessari di gerarchia e separazione di status (mensa, parcheggio, ambienti, ecc.)m. Partecipazione incoraggiare lo stile inclusivo e partecipativon. Condivisione scambiarsi i ruoli?;o. Collaborazione abituarsi al lavoro collaborativo interfunzionale, lavorando su processi, progetti, aree di miglioramento prioritarie;p. ..
HRM e Cultura AziendaleCaso Google
Parte 4.
Nuovi modelli strategico-organizzativi
Anni Ottanta Nuovi modelli di produzione; Incertezza e mutevolezza della domanda; Crescita dei livelli di competitivit richiesti; Riduzione dei cicli di vita dei prodotti; Paradigma tecnologico in rapido cambiamento; Ecc.
Esigenza di definire e implementare nuovi modelli strategico-organizzativi
Nuovi modelli strategico-organizzativi
Complessita (K. Galbraith)Gap tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere unattivita in modo ottimale rispetto alle informazioni effettivamente disponibili, tutto al fine di poter organizzare ex-ante le proprie attivita.
E funzione di 5 dimensioni:
Numerosita degli elementi rilevanti livello strategico (prodotti, clienti, aree geografiche, canali distributivi);
Disomogeneita, prevedibilita e interdipendenza di tali elementi;
Pressione sui risultati.
Le pi rilevanti soluzioni strategico -organizzative implementate negli ultimi decenni dalle imprese di successo per fronteggiare la complessit possono essere distinte in:
Modelli di attacco,detti anche costruttivi
Modelli di difesa
Modelli di attacco
Limpresa affronta la complessit e cerca di gestirla fondamentalmente attraverso lelaborazione e limplementazione di nuovi modelli strategici ed organizzative ed il conseguimento di migliori performance interne
Value propositionsOrganizzazione e gestione della produzione (TQM, BPR, ecc.)
Modelli di difesa
Limpresa cerca di affrontare la complessit attraverso la riduzione della pressione competitiva e la pianificazione e la gestione di sistemi di relazioni inter-organizzative
Alleanze e partnerships, reti di imprese
Diapositiva numero 1Diapositiva numero 2Diapositiva numero 3Diapositiva numero 4Diapositiva numero 5Diapositiva numero 6Diapositiva numero 7Diapositiva numero 8Diapositiva numero 9Diapositiva numero 10Diapositiva numero 11Diapositiva numero 12Diapositiva numero 13Diapositiva numero 14Diapositiva numero 15Diapositiva numero 16Diapositiva numero 17Diapositiva numero 18Diapositiva numero 19Diapositiva numero 20Diapositiva numero 21Diapositiva numero 22Diapositiva numero 23Diapositiva numero 24Diapositiva numero 25Diapositiva numero 26Diapositiva numero 27Diapositiva numero 28Diapositiva numero 29Diapositiva numero 30Diapositiva numero 31Diapositiva numero 32Diapositiva numero 33Diapositiva numero 34Diapositiva numero 35Diapositiva numero 36Diapositiva numero 37Diapositiva numero 38Diapositiva numero 39Diapositiva numero 40Diapositiva numero 41Diapositiva numero 42Diapositiva numero 43Diapositiva numero 44Diapositiva numero 45Diapositiva numero 46Diapositiva numero 47Diapositiva numero 48Diapositiva numero 49Diapositiva numero 50Diapositiva numero 51Diapositiva numero 52Diapositiva numero 53Diapositiva numero 54Diapositiva numero 55Diapositiva numero 56Diapositiva numero 57Diapositiva numero 58Diapositiva numero 59Diapositiva numero 60Diapositiva numero 61Diapositiva numero 62Diapositiva numero 63Diapositiva numero 64Diapositiva numero 65Diapositiva numero 66Diapositiva numero 67Diapositiva numero 68Diapositiva numero 69Diapositiva numero 70Diapositiva numero 71Diapositiva numero 72Diapositiva numero 73Diapositiva numero 74Diapositiva numero 75Diapositiva numero 76Diapositiva numero 77Diapositiva numero 78Diapositiva numero 79Diapositiva numero 80Diapositiva numero 81Diapositiva numero 82Diapositiva numero 83
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