CONVEGNO OASI 2020Osservatorio sulle Aziende e sul Sistema sanitario Italiano
KEY FACTS RAPPORTO
OASI 2020
A CURA DEL COMITATO
REDAZIONALE DI OASI 2020
CERGAS, SDA Bocconi
1 dicembre 2020
Con il contributo incondizionato di
2
Il Rapporto OASI 2020: key facts
La presente sintesi vuole trasmettere i dati e i messaggi chiave di OASI 2020, seguendo lo
sviluppo logico del capitolo 1 dell’omonimo Rapporto. Per maggiori approfondimenti, si rimanda ai
singoli capitoli del volume (reperibili su www.cergas.unibocconi.eu) e alle fonti citate. L’indice del
Rapporto 2020 è riportato in fondo al documento.
L’Osservatorio OASI, istituito nel 1998 dal CERGAS Bocconi (Centro Ricerche sulla Gestione
dell’Assistenza sanitaria e sociale, oggi parte della SDA Bocconi School of Management), ha
l’obiettivo di monitorare i cambiamenti in corso nel sistema sanitario italiano e nelle aziende che lo
compongono.
Hanno coordinato la redazione del Volume: Patrizio Armeni, Michela Bobini, Alessandro Furnari,
Francesco Longo (responsabile scientifico), Alberto Ricci (coordinatore), Clara Depalma.
Contatti: [email protected]; [email protected]; [email protected].
3
Indice
Quali prospettive per il SSN oltre il Covid-19?
Le priorità per le politiche future
Analisi delle dinamiche storiche del SSN
Le fratture generate dall’improvvisa emergenza Covid-19
4Quali prospettive per il SSN oltre il Covid-19?
Analisi delle dinamiche storiche del SSN
5
Aspettativa di vitaConfronto internazionale (2000; 2010; 2018)
84,283,5 83,4
82,8 82,682,0
81,3 81,0
78,7
72
74
76
78
80
82
84
86
Giappone Spagna Italia Francia Svezia Canada RegnoUnito
Germania U.S.A.
200020102018
Fonte: cap. 7
Rapporto OASI
2020, su dati OECD
Health Data 2020 e
ISTAT
• Crescita Italia +3,5 anni; Media: +3,2.• Rallentamento generalizzato della crescita nel 2010-18, molto visibile in Germania e USA. • Aumento aspettativa di vita non legato solo a crescita economica di breve e in generale «non automatico».• La speranza di vita in miglioramento in tutta l’Italia: rispetto al 2005, +2,3 al Centro-Nord, +2,2 al Sud.
An
ni
6
Stato di saluteAspettativa di vita (anni) a 65 anni senza limitazioni funzionali (2018)
• Al 2018, notevoli differenze nella variabilità interregionale della speranza di vita (0,7), della speranza di vita a 65 anni
senza limitazioni funzionali (1,1) e della speranza di vita «in buona salute» (3,4).
• A seconda degli indicatori, il posizionamento delle regioni cambia e incide diversamente la percezione soggettiva, ma
rimane un gap Nord-Sud.
11,39,9
8,1 7,9 7,9
02468
1012
Delta: 3,4 anni
An
ni
7
Composizione della spesa sanitaria per finanziatore e
fattori produttivi
La spesa sanitaria pro capite italiana risulta
sensibilmente contenuta rispetto agli altri
Paesi sviluppati..
...e continuano a prevalere logiche di governo della
spesa basate per tipologia di input
34,9%
29,3%
10,3%7,6% 6,3% 5,5% 4,1% 2,0% 0,5% 0,2%
Be
ni e
se
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ass.
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en
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nv.
Sp
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con
v.
Am
mo
rta
men
ti
Altri
enti
Altro
Fattori interni Fattori esterni
10.637
6.224
5.1544.290
3.485 3.430
8
Evoluzione degli assetti e delle logiche organizzative
Negli ultimi 20 anni, i confini esterni delle organizzazioni si sono dilatati...
197 183 154 146 145 140 139 140 120 120 120 118
98 9595 82 80 78 75 44
43 42 42 42
1412
118 8 9 9
99 10 10 10
2321
2522 22 22 22
2222 22 21 21
0
50
100
150
200
250
300
350
2001 2005 2008 2010 2012 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Aziende d’erogazione pubbliche del SSN, per anno e tipo di azienda (2001-2020)
ASL e ASST Aziende Ospedaliere AOU integrate con il SSN IRCCS pubblici
Portando ad un progressivo consolidamento dei
gruppi sanitari regionali
Si sono diffusi
modelli regionali
o aziendali per
aggredire
il problema
emergente della
cronicità
+
9
Attività ospedalieraTrend dimissioni, giornate di ricovero e PL –
numeri indice con base 100 (2001-2018)
67
71
74
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
Numero di dimissioni Giornate di ricovero Posti letto
Fonte: Elaborazioni OASI su dati Rapporto SDO, Database PL
Trend ricoveri totali, per tipo e regime, numeri
indice, 2010-18
77%
58%
104%
83%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Totale ricoveri DH acuti RO riabilitativi RO acuti
GG in lieve
aumento
• Aumento saturazioni
• Diminuzione degenze
medie
• Raggiungimento saturazione
(pubblico), diminuzione
saturazione (p. accr)
• Aumento degenze medie
• Proseguimento della de-ospedalizzazione
• Nell’acuzie, aumentano appropriatezza, degenza media,
peso medio
Aumenta la % di attività riabilitativa sul totale dei
ricoveri SSN
10
La progressiva concentrazione della casistica
ospedaliera
Prestazioni monitorate Misura considerata Soglia 2010 2012 2015 2018
Colecistectomia laparoscopicaDegenza post-operatoria inferiore a
tre giorni≥ 70% 58,8% 62,2% 69,2% 77,7%
Fratture del femore su pz di età
≥ 65 anni
Proporzione di interventi chirurgici
entro 48h≥ 60% 31,3% 40,2% 54,5% 66,1%
Tagli cesarei primari* Proporzione su totale parti ≤ 25% 28,4% 26,3% 25,1% 22,9%
PTCA**STEMI: proporzione di trattati con
PTCA entro 48h≥ 60% 49,6% 58,1% 67,5% 73,9%
By pass aorto-coronaricoMortalità aggiustata per gravità a 30
giorni≤ 4% 2,9% 2,6% 2,2% 2,0%
Valvuloplastica o sostituzione
valvola isolata
Mortalità aggiustata per gravità a 30
giorni≤ 4% 3,3% 2,9% 2,9% 2,2%
...è stata accompagnata da un lento miglioramento degli esiti per le procedure e le specializzazioni
medico-chirurgiche trattate negli ospedali
11
...ma con importanti eterogeneità regionali
— Nonostante una sostanziale
convergenza finanziaria delle
regioni verso il pareggio tra spesa e
finanziamento sanitario, garantendo
un pressoché perfetto equilibrio di
bilancio..
— ...rimane problematico il divario
Nord-Sud in termini di esiti su alta
specialità, urgenze, efficienza dei
processi, presa in carico soggetti
fragili
% di ospedali allineati alle misure di esito previste dal DM 70/2015,
per area geografica (2018)
81% 79%
88%94%
89%81%
78%
67%
98%
61%61% 60%
76%
96%
63%
Colecistectomial.
Frattura femoreover65
Bypass AngioplasticaPTCA
Valvuloplastica
Nord Centro Sud
12
...e necessità di allineare casistiche e attività— % di pazienti in mobilità passiva su totale dei
residenti ricoverati, grandi regioni del Sud,
esempi di interventi chirurgici, 2018
— Peso Medio del ricovero e Tasso di Ospedalizzazione
standardizzato/000 ab, RO acuti, 2018
Fonte: elaborazione OASI su dati Rapporto SDO, Ministero
della Salute. PBZ outlier con 1,06; 106,6. Il peso medio si
riferisce ai ricoveri in strutture regionali
34%
42%
39%
21%
30%
65%
72%
36%
29%
16%
19%
16%
17%
32%
22%
13%
0% 20% 40% 60% 80%
Protesi ginocchio
Tumore prostata
Tumore polmone
Valvulplastica
Sicilia Puglia Calabria Campania
Fonte: elaborazioni OASI su dati Programma Nazionale Esiti
Pie
VdA
Lom
PTN
Ven
FVG Lig
EmR
Tos
UmbMar
Laz
Abr
MolCam
Pug
Bas
Cal
Sic
Sar
85
87
89
91
93
95
97
99
101
103
105
1,10 1,15 1,20 1,25 1,30 1,35
TO
RO
Acu
ti
PM RO Acuti
• Eterogeneità
nel TO
• Ridotto PM al
Mezzogiorno
13
Domanda e offerta sanitaria alla prova del Covid-19:
confronto internazionale
— Una popolazione anziana…
PaesePL ospedalieri
ordinari, per 1000 residenti
Medici, per 1.000 residenti
Infermieri per 1.000
residenti
Francia 5,9 3,4 10,8
Germania 8,0 4,3 13,2
Italia 3,0 4,0 6,7Spagna 3,0 3,9 5,9
GB 2,5 3,0 7,8
Fonte: cap. 2 OASI 2020 su dati OCSE 2018 o ultimo anno disp
….un’offerta meno strutturata e ricca dei benchmark internazionali
soprattutto sul versante infermieristico
Il sistema ha bisogno di investimenti in strutture e personale. Quali
criticità da sottolineare per evitare allocazioni «a pioggia»?
23%
14
Un età media dei dipendenti SSN..
0
10
20
30
40
50
60
Ita
lia
Germ
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Da
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arc
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ia
Irla
nda
Re
gno
Unito
Percentuale di medici con oltre 55 anni di età sul totale
2018 o ultimo anno disponibile 2005
Il 50% dei medici e il 21% degli infermieri ha più di 55 anni di età
... tra le più elevate dei Paesi sviluppati
15Quali prospettive per il SSN oltre il Covid-19?
Le fratture generate dall’improvvisa emergenza Covid-19
16
Le fratture generate dall’emergenza Covid-19
Il SSN ha aumentato significativamente la propria spesa corrente: + 5 miliardi
stimati per il 2020, pari al +4,7% della spesa totale
Sono state avviate massicce campagne di reclutamento di personale medico e
delle professioni sanitarie: + 36.300 unità di personale sanitario assunte tra
marzo e ottobre
Il SSN è stato governato per alcuni mesi con una cultura organizzativa mission
driven, per cui sono stati attivati nuovi e veloci processi decisionali con le relative
procedure agili di formalizzazione
Molte aziende pubbliche e realtà private accreditate hanno attivato dei veri e
propri comitati di crisi, a cui partecipavano le diverse professionalità ritenute
necessarie, da quelle epidemiologiche a quelle cliniche, dagli esperti di logistica a
quelli di ICT
17
Nelle regioni più colpite, la geografia dei servizi è stata radicalmente trasformata nel giro di
poche settimane: il 42% dei posti letto acuti destinato ai pazienti Covid-19 in Lombardia e
quasi il 20% a livello nazionale
Molti professionisti hanno superato gli steccati disciplinari e lavorato in team
multidisciplinari, in reparti e setting diversi da quelli abituali, dimostrando senso di servizio,
flessibilità, capacità di apprendimento e di adattamento
La digitalizzazione del SSN è stata intensificata e diffusa in molte dimensioni professionali e di
servizio rilevanti per il SSN, come:
• medicina a distanza e di telesorveglianza da remoto;
• informatizzazione dei meccanismi di accesso e di refertazione per i pazienti;
• automazione delle logiche e dei processi di presa in carico;
• forme di co-production e autocura supportata da tecnologie personali;
• forme di telelavoro.
Le fratture generate dall’emergenza Covid-19
18
Le fratture generate dall’emergenza Covid-19
La narrazione collettiva e tecnica sulla sanità:
ha guadagnato una nuova centralità nell’agenda politica
ha visto basare ogni ragionamento di programmazione sulla realtà epidemiologica
(numero di contagiati attuali e prospettici) sulla quale parametrare la capacità di offerta,
ad esempio tamponi, posti letto di terapia intensiva, DPI.
È diventato patrimonio collettivo la consapevolezza che il SSN ha bisogno di
strutturare meglio:
• i servizi di prevenzione,
• I servizi di tracking (quindi i big data sui cittadini sia per la programmazione, sia per
la clinica)
• i servizi territoriali in genere.
19Quali prospettive per il SSN oltre il Covid-19?
Le priorità per le politiche future
20
Quali prospettive future?
..ma quale % sarà
dedicata alla sanità?
Il nostro Paese è il primo
beneficiario del RF con
un importo fino a
209 mld di €..La % di risorse allocate
dipenderà dalla effettiva
capacità di spendere
del SSN nell’orizzonte
temporale di 5 anni
21
Quali priorità strategiche?
#1 Fondamentale è la
destinazione delle risorse
europee verso gli investimenti in
conto capitale…
...sarebbe importante, alla luce
dell’esperienza del Covid, definire
un valore soglia minimo (ad es. il
7,5% del PIL) sotto il quale il
finanziamento del SSN non debba
mai scendere.
Fonte: Debito pubblico: come, quando e perché è esploso in Italia.
Enrico Marro, Sole 24 Ore, ottobre 2018
Crisi
Covid-19
Le prospettive dell’economia: debito/PIL
22
Quali priorità strategiche?
#2 Investire in una capacità erogativa proporzionata ai bisogni ordinari, ma dotata di
elevata flessibilità...
• Ad esempio, nello scenario pre-crisi (2017), si registrava un tasso di occupazione delle
terapie intensive pubbliche del 48%, a fronte di pneumologie già allora a piena saturazione
#3 Diversificare le logiche di approvvigionamento:
• Per ogni lotto, quando possibile, dobbiamo contrattualizzare una pluralità di fornitori,
ognuno capace di garantire elementi di vantaggi competitivi: standard di qualità a bassi costi,
o riserve strategiche e innovazione:
• Localizzare i fornitori prevalentemente in Europa o in Italia, con ricadute positive sulla
filiera life science domestica, che vale il 10% dell’economia nazionale
• Introdurre criteri di selezione più ricchi e completi rispetto al solo contenimento della spesa.
23
Quali priorità strategiche?
#4 Rinnovare a livello infrastrutturale la rete di offerta:
• il territorio ha bisogno di una quota significativa di investimenti in
digitalizzazione e infrastrutturali.
• sul versante ospedaliero, è necessario intervenire
• sui piccoli ospedali attraverso l’accorpamento,
• sugli ospedali medio-grandi, rinnovandoli dal punto di vista
infrastrutturale e tecnologico.
24
Quali priorità strategiche?
#5 Favorire logiche per lo sviluppo di competenze e la valorizzazione dei professionisti,
attraverso
• Creazione di percorsi di carriera all’interno del gruppo pubblico per favorire una
cultura di sistema
• Gestione le progressioni economiche in funzione dell’assessment delle capacità e
contributi e non solo dell’anzianità di servizio
• Rafforzamento di meccanismi di knowledge transfer per favorire l’innovazione
#6 Ribilanciare lo skill mix, cogliendo l’aumento dei dipendenti del SSN come un opportunità
per:
• modificare il mix medici/professioni sanitarie (il rapporto di costo è di 1 a 2,5-3),
• trasferire compiti e funzioni di carattere gestionale, amministrativo e di case
management a personale non medico, generando un percorso di upgrading dei ruoli
25
Quali priorità strategiche?
#7 Investire in digital health almeno il 30% delle risorse per investimenti,
favorendo un adeguata digitalizzazione del sistema
#8 Conservare e sviluppare ulteriormente la cultura mission driven emersa
durante la pandemia:
• Le inerzie, il parziale o ritardato raggiungimento degli obiettivi urgenti della
comunità, la mancata implementazione dei modelli organizzativi più adeguati
devono essere riscoperti come i veri pericoli da evitare.
26
Per approfondire: indice del Rapporto OASI 2020
Cap Sezione Autori Titolo
1
IL QUADRO DI
SISTEMA
Longo, Ricci Le fratture generate dal Covid-19: quali priorità strategiche per la sanità italiana?
2Meda, Cinelli, Petracca,
GugiattiLa struttura e le attività del SSN
3Armeni, Bertolani, Borsoi,
CostaLa spesa sanitaria: composizione ed evoluzione
4 Bobini, Longo, RicciGli erogatori privati accreditati:
inquadramento e ruolo nella risposta del SSN al COVID-19
5
Berloto, Longo,
Notarnicola, Perobelli,
Rotolo
Il settore sociosanitario per gli anziani a un bivio dopo l’emergenza Covid-19:
criticità consolidate e prospettive di cambiamento
6Del Vecchio, Fenech, Preti,
RappiniI consumi privati in sanità
7Ciani, Federici, Furnari,
Pongiglione, TarriconeEsiti di salute e performance del Servizio Sanitario Nazionale
27
Per approfondire: indice del Rapporto OASI 2020
Cap Sezione Autori Titolo
8
GOVERNANCE E
ORGANIZZAZIONE
DEI SERVIZI
Bobini, Cinelli, Del Vecchio, Longo Regioni e Aziende: modelli di coordinamento a confronto
9 Bobini, Furnari, RicciGli ospedali di piccole dimensioni del SSN: mappatura, profilo e
prospettive nella rete ospedaliera nazionale
10Del Vecchio, Fenech, Giudice, Preti,
Rappini
La gestione dell’Emergenza nell’emergenza
Covid-19: problemi e soluzioni nei PS
11 Fenech, Ferrara, Hiedemann, TozziL’offerta ambulatoriale per la popolazione cronica tra governo
clinico e gestione operativa
12 Ferrara, Tozzi, ZazzeraLe unità specialistiche di patologia: modelli e sistemi di gestione
delle Breast Unit in Italia
28
Per approfondire: indice del Rapporto OASI 2020
Cap Sezione Autori Titolo
13
FUNZIONI
STRATEGICHE E
TECNOLOGIE
Del Vecchio, Giacomelli,
Montanelli, Vidè
Le politiche di gestione del personale nelle aziende del SSN durante
l’emergenza Covid-19
14
Cusumano, Vecchi,
Amatucci, Brusoni, Callea,
Longo
Evoluzioni e impatti della centralizzazione degli acquisti nel SSN: proposte
per il miglioramento dei sistemi regionali
15Amatucci, Longo, Meda,
Ricci
Impatti delle disposizioni anticorruzione nelle Aziende sanitarie pubbliche
italiane: evidenze preliminari
16Furnari, Lecci, Morelli,
Schiavone
Innovare i sistemi di controllo direzionale aziendale: implicazioni e opportunità
per le aziende del SSN
17Boscolo, Giudice, Mallarini,
Rappini
Le tecnologie nella gestione dell’emergenza: sviluppo e tenuta delle nuove
soluzioni
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