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IL TRASPORTO AEREO

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STORIA

1970

COMPAGNIE AEREE

MONOPOLIO

DUOPOLIO

MERCATO DOMESTICO

MERCATO INTERNAZIONALE

LO STATO

FINANZIA

CONTROLLA TARIFFE

ROTTE

CONTROLLABARRIERE ALL’ENTRATA

I COSTI DEL SETTORE

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1978AIRLINE DEREGULATION ACT Liberalizzazione del settore aereo

ABBASSAMENTO DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA

RIDUZIONE DELLE TARIFFE

AUMENTO DELLE DIMENSIONI DELLE COMPAGNIE AEREE MEDIANTE FUSIONI

E ACQUISIZIONI

SVILUPPO DI CAPILLARI ED EFFICIENTI NETWORK DI HUB AND SPOKE

NASCITA DELLE PRIME COMPAGNIE LOW COST

1980

SVILUPPO DI POLITICHE DI MARKETING PER FIDALIZZARE I CLIENTI

INTRODUZIONE DEI FREQUENT FLYER PROGRAM

LA DEREGOLAMENTAZIONE DEL TRASPORTO AEREO NEGLI STATI UNITI

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LA LIBERALIZZAZIONE EUROPEA E LO SVILUPPO DEL MERCATO AEREO IN EUROPA

I TRE PACCHETTI NORMATIVI

PROPOSTE EUROPEE DI RIFORMA

ACCESSO AL MERCATO

LE TARIFFE

ALTRE REGOLAMENTAZIONI

IL SERVIZIO DI TRASPORTO AEREO

DIRITTI AEROPORTUALI

RIFORMA DEL TRASPORTO AEREO IN ITALIA

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FINO AL 1990

MONOPOLIO DI ALITALIA

1995

INGRESSO DI AIRONE E DI ALTRE COMPAGNIE

2002

INCREMENTO VIAGGI D’AFFARI E DEL TURISMO IN GENERALE

DIFFUSIONE TARIFFE SPECIALI

MIGLIORAMENTO DELLE INFRASTRUTTURE AEROPORTUALI

11 SETTEMBRE 2001

AUMENTO DEL PETROLIO

RIDUZIONE DEI TRASPORTI DI 7.9%

AUMENTO DELLA SICUREZZA

LO SVILUPPO DEL MERCATO AEREO IN ITALIA

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Fonte: Elaborazione Dati Eurostat

Regno Unito21,5%

Altri paesi 27, 4%

Italia9,3%

Germania15,4%

Francia11,4%

Spagna 15,1%

VOLI NAZIONALI ED INTERNAZIONALI 2005

I CINQUE MAGGIORI MERCATI

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SVILUPPO DEL MERCATO EUROPEO

Voli per persona

Mercati fortemente liberalizzati o isole Indice > 3

(Irlanda, Regno Unito, Spagna…)

Mercati mediamente sviluppati 2 < Indice < 3

(Paesi Bassi, Grecia, Svezia…)

Mercati a basso sviluppo 1 < Indice < 2

(Francia, Germania, Italia…)

Est Europa Indice < 1

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0

20000000

40000000

60000000

80000000

100000000

120000000

140000000

UK

Spag

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Ger

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Italia

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1997

2001

2006

EVOLUZIONE PASSEGGERI INTRAUE 1997 - 2006

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VOLI PER PERSONA IN EUROPA NEL 2006

6,84

4,25

3,57 3,55 3,54

2,99 2,97 2,882,58 2,57 2,51

2,101,89 1,87 1,84

1,66

0,71

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Irlan

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AirFrance; 8,9%

Lufthansa; 7,7%

Ryanair; 6,1%

Altri; 58,7%AirBerlin; 2,8%

Alitalia; 3,2%

Iberia; 3,5%

British Airways; 4,3%

Easyjet; 4,8%

AirFrance Lufthansa Ryanair Easyjet British Airways Iberia Alitalia AirBerlin Altri

LE COMPAGNIE AEREE EUROPEE

Market Share Passeggeri in Europa 2007

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LA REDDITIVITA’ DELLE COMPAGNIE AEREE EUROPEE

Ebit 2006/2007 Compagnie Aeree Europea

21,1%

8,2%7,3% 6,5%

5,4%4,1%

2,8%

-4,4% -9,8%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Ryanair

British

Airw

ays

Easyje

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Luft

hansa

AirFra

nce

AirB

erlin

Iberia

Vueling

Alita

lia

Ebit 2006/2007

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POTENZIALI ENTRANTI SERVIZI SOSTITUTIVI

CLIENTI

FORNITORI

RIVALITÀ ALL’INTERNO

DEL SETTORE

ANALISI DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA

Stato (regola l’entrata e l’uscita e la concessione delle rotte)

Aeroporti e Sistemi di Controllo(influiscono sull’efficacia ed

efficienza operativa degli aeroporti e sul

controllo del traffico aereo)

Struttura dei costi delle compagnie

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RIVALITÀ ALL’INTERNO DEL SETTORE

ELEVATA CONCENTRAZIONE (OLIGOPOLIO)

TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE ELEVATO

FORTE REGOLAMENTAZIONE PUBBLICA

ELEVATE BARRIERE ALL’ENTRATA E ALL’USCITA

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DOMANDA POTENZIALE DI UNA NUOVA ROTTA

AEREI UTILIZZATI PARZIALMENTE

STRUTTURA DEI COSTI TOTALI E BREAK EVEN

La minaccia dell’entrata di potenziali concorrenti dipende dalle barriere all’entrata

Economie di scala

Costi medi elevati

Curve di apprendimento

Regolazione pubblica

MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

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COSTRUTTORIDI VELIVOLI

DA 70 - 120 POSTI

SUP A 120 POSTI ELEVATA

CONCENTRAZIONE

BOEING (USA)AIRBUS (EUROPA)

COSTRUTTORI DI MOTORI

GENERAL ELETTRICROLLS ROYCE

PRATT E WHITNEYCFM INTERNATIONAL

POTERE DI NEGOZIAZIONEDipende dalla domanda e dall’offerta. Dipende dalle partnership tra le principali compagnie aeree, che si obbligano ad acquistare un quantitativo di velivoli tecnologicamente avanzati e i costruttori dei velivoli che si impegnano a riservare loro le prime unità prodotte.

I FORNITORI

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PASSEGGERI

AIR CARGO

AGENZIE DI VIAGGIO

TOUR OPERATOR

DOMANDA INDIVIDUALE

SPEDIZIONIERI

ORGANIZZAZIONI/IMPRESE

VOLI CHARTER

VOLI PROGRAMMATI

VOLI PROGRAMMATI

I CLIENTI

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AGENZIE DI VIAGGIL’agente di viaggio, attraverso la vendita del biglietto, cede il diritto di usufruire del servizio di trasporto aereo.

Le compagnie aeree possono condizionare l’offerta dell’agente di viaggio mediante le commissioni e/o il proprio computer reservation system (CRS).

ELEVATA CONCENTRAZIONE

Aumento della dimensione delle agenzie di viaggi

Aumento dei punti vendita

Alleanze tra più agenzie di viaggi

I CLIENTI

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TOUR OPERATOR

Il tour operator attua tre strategie:

- Concentrazione nel core business del package travel

- Integrazione con agenzie di viaggio

- Integrazione con compagnie aeree e altri operatori del settore turistico: alberghi, trasporti ferroviari…(Expedia)

I CLIENTI

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DOMANDA INDIVIDUALE

• I CLIENTI CHE VIAGGIANO PER LAVORO SONO MENO SENSIBILI AL PREZZO RISPETTO AI CLIENTI CHE VIAGGIANO NEL TEMPO LIBERO

• L’AUMENTO DEI PREZZI È PERCEPITO IN MISURA INFERIORE NEI PERIODI DI INFLAZIONE

• LA RIDUZIONE DELLE TARIFFE HA UN EFFETTO MAGGIORMENTE POSITIVO NELLE FASI DI ESPANSIONE RISPETTO ALLE FASI DI CONTRAZIONE

I CLIENTI

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IL TRASPORTO DI PRODOTTI

• I CLIENTI CHE HANNO LA NECESSITÀ DI CONSEGNARE I PROPRI PRODOTTI IN TEMPI BREVI

• GLI SPEDIZIONIERI

• I CORRIERI ESPRESSO CHE POSSONO DISPORRE ANCHE DI PROPRIE FLOTTE (DHL INTERNATIONAL, FEDERAL EXPRESS)

I CLIENTI

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BUS

NAVI

TRENI

Es il Bullet Train in Giappone con una velocità suo a 300 km

Il Channel Tunnel che ha ridotto i tempi tra Gran Bretagna ed Europa Continentale

Solo per determinate località

I SERVIZI SOSTITUTIVI

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Quante e quali compagnie possono operare e con quale frequenza e con quali tariffe

ENTRATA DEL SETTORE

FORMAZIONE DEL PERSONALE

UTILIZZO DEGLI AEREOMOBILI

REGOLAZIONE PUBBLICA DEL TRASPORTO AEREO SU:

Es. concessione di brevetti

LO STATO

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ACCESSIBILITÀ

FREQUENZE DEI VOLI

PUNTUALITÀ DEI VOLI

COSTI DI INVESTIMENTO, DI MANUTENZIONE E DI PERSONALE

L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA DIPENDE DA

GLI AEROPORTI

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LEADERSHIP DI COSTO

DIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZAZIONE

STRATEGIE DI PREZZO

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- TIPOLOGIA DEI CLIENTI

- STANDARDIZZAZIONE E SEMPLIFICAZIONE DEL SERVIZIO

- NO FRILLS SERVICE

- RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO.

- RIDUZIONE DEI COSTI DEL SISTEMA DI ROTTE

- RIDUZIONE DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE.

- VANTAGGI DI COSTO NELLA LOCALIZZAZIONE

- OUTSOURCING

- AGEVOLAZIONI STATALI

LA LEADERSHIP DI COSTO

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- RIDUZIONE GLI INVESTIMENTI

- RIDUZIONE DEI COSTI FISSI

- ECONOMIE DI SCALA

- CURVE DI ESPERIENZA

- LOW COST CULTURE

- ORGANIZZAZIONE PIATTA

LA LEADERSHIP DI COSTO

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PERCHÈ?DIFFERENTI ESIGENZE DEI CONSUMATORI

POCHE IMPRESE SCELGONO LA DIFFERENZIAZIONE

L’IMITAZIONE NON AVVIENE FACILMENTE E IN TEMPI BREVI

COME?

SUPERIORITÀ TECNICA

LA FIRST CLASS (utilizzata su lunghe distanze)

RIDUZIONE DEI RISCHI PERCEPITI

FORMAZIONE DEL PERSONALE

MIGLIORARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

MIGLIORARE IL RAPPORTO QUALITÀ MEDIA/ PREZZO RAGIONEVOLE

LA DIFFERENZIAZIONE

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INNOVAZIONE CONTINUA SUI SERVIZI

MAGGIORE PERCEZIONE DI VALORE DA PARTE DEL CONSUMATORE

IL CONSUMATORE DEVE PERCEPIRE L’AUMENTO DI VALORE COME MIGLIORE QUALITÀ

LA DIFFERENZIAZIONE

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INDIVIDUAZIONE DI UN TARGET DI RIFERIMENTO

SODDISFACIMENTO DEL TARGET INDIVIDUATO

APPLICAZIONE SIMULTANEA DI STRATEGIE DI LEADERSHIP DI COSTO E DI DIFFERENZIAZIONE AD UN DETERMINATO TARGET

LA FOCALIZZAZIONE

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IL PROCESSO DI MARKETING:come iniziare

IL CASO BRITISH AIRWAYS

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LA STORIA

1970

BRITISH AIRWAYS BOARD

British Overseas Airways Corporation

BOAC

British European Airways

BEA

1974 BRITISH AIRWAYS

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1979

LA STORIA

DEFICIT DI BRITISH AIRWAYS DI 544 MILIONI

IL GOVERNO ANNUNCIA L’INIZIO DELLA PRIVATIZZAZIONE

1983-1985

RISANAMENTO E PRIVATIZZAZIONE DEL GRUPPO

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OGGIBRITISH AIRWAYS

È UNA DELLE PIÙ GRANDI

COMPAGNIE AEREE

INTERNAZIONALI AL MONDO

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OTTIMO RAPPORTO QUALITÀ/PREZZO

CARATTERISTICHE DEI PROGRAMMI DI VOLO

COMFORT

CARATTERISTICHE DEL SERVIZIO DI BRITISH AIRWAYS

LAYOUT INTERNO

SERVIZI IN VOLO

SERVIZI A TERRA

FACILITÀ DI ACCESSO

IMMAGINE

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LEADERSHIP DI COSTO

DIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZAZIONE

STRATEGIE DI PREZZO

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PERCHÈ?DIFFERENTI ESIGENZE DEI CONSUMATORI

POCHE IMPRESE SCELGONO LA DIFFERENZIAZIONE

L’IMITAZIONE NON AVVIENE FACILMENTE E IN TEMPI BREVI

COME?

SUPERIORITÀ TECNICA

LA FIRST CLASS (utilizzata su lunghe distanze)

RIDUZIONE DEI RISCHI PERCEPITI

FORMAZIONE DEL PERSONALE

MIGLIORARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

MIGLIORARE IL RAPPORTO QUALITÀ MEDIA/ PREZZO RAGIONEVOLE

LA DIFFERENZIAZIONE

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- INNOVAZIONE CONTINUA SUI SERVIZI

- MAGGIORE PERCEZIONE DI VALORE DA PARTE DEL CONSUMATORE

- IL CONSUMATORE DEVE PERCEPIRE L’AUMENTO DI VALORE COME MIGLIORE QUALITÀ

LA DIFFERENZIAZIONE

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PROMOZIONI PER IL REGNO UNITO

BRITISH AIRWAYS HOLIDAYS

LOUNGE DEDICATE

CENTRO BENESSERE MOLTON BROWN TRAVEL SPA

PROGRAMMA WELL BEING

SKYFLYERS

SERVIZI DI BRITISH AIRWAYS

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- TECNOLOGIA

- SERVIZI OFFERTI AL CLIENTE IN TERMINI DI:

- PUNTUALITÀ ELEVATA

- ASSISTENZA: DALLA PRENOTAZIONE ALL’ARRIVO IN HOTEL NELLA CITTÀDI DESTINAZIONE

- PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO: CONSULENZA SUL VIAGGIO, SCELTA DEL MENÙ A BORDO, SERVIZI DI INTRATTENIMENTO

- MASSIMO COMFORT

- VOLI A BREVE/MEDIO E LUNGO RAGGIO

- DIFFERENZIAZIONE DEL PREZZO

- ATTENZIONE ALLA CUSTOMER SATISFACTION

- FREQUENT FLYER PROGRAMME

VANTAGGI DI BRITISH AIRWAYS

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StoriaIl primo FFP si chiamava Frequent Flyer Aadvantage fu promosso nel 1981 da American Arlines nel mercato statunitense e proponeva l’assegnazione di un punteggio per ogni tragitto compiuto a bordo degli aeromobili della compagnia.

I FFP sono dei programmi di fidelizzazione promossi in genere dalle complagnie piùgrandi, nei confronti dei propri clienti, specialmente per la clientela business, disposta a pagare tariffe più elevate e con una maggiore frequenza di voli. Con il FFP il cliente riceve punti per ogni volo in funzione alla lunghezza della tratta e, dopo aver raggiunto un numero prefissato di punti/miglia aeree, può riscattare tale punteggio ricevendo in cambio biglietti aerei verso qualunque destinazione del network della aerolinea.

Con il FFP si può incrementare il proprio fatturato del 20,30% ma questi effetti positivi sono riscontrabili, in genere, dalle compagnie (o pool di compagnie) che possono offrire un numero notevole di destinazioni.

I FREQUENT FLYER PROGRAM (FFP)

VANTAGGI DI BRITISH AIRWAYS

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• PREZZO PIÙ ELEVATO RISPETTO ALLA MEDIA

• GESTIONE DEI BAGAGLI

• STRATEGIA DI COMUNICAZIONE

• PERDITA DI IMMAGINE

• ELIMINAZIONE DEI PASTI GRATUITI DURANTE IL VOLO

• MULTIRUOLO DEI DIPENDENTI

• IL VIAGGIO POINT TO POINT

• GLI ASSISTENTI DI VOLO RICEVONO UNA PARTE DELLO STIPENDIO COME PERCENTUALE SULLE VENDITE EFFETTUATE A BORDO

SVANTAGGI DI BRITISH AIRWAYS

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IL PROCESSO DI MARKETING:come iniziare

Le politiche di prezzo delle compagnie low cost

IL CASO RYANAIR

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1985

DECIDE DI PENETRARE MAGGIORMENTE LA TRATTA DUBLINO LONDRA CHE RAPPRESENTAVA LA TRATTA PIÙ COSTOSA D’EUROPA CHE ERA COPERTA SOLO DA DUE COMPAGNIE: BRITISH AIRWAYS E AER LINGUS.

RYANAIR INIZIA AD OPERARE

1987-1989NUOVE TRATTE TRA IRLANDA E GRAN BRETAGNA

1986

£. 209 sterline

£. 94,99 sterline

British Airways

Aer Lingus

Ryanair

LA STORIA

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� CAMBIO DEL MANAGEMENT

� INTRODUZIONE FORMULA NO FRILL

� AEROMOBILI A TURBOELICA AEREOMOBILI A REAZIONE

� RIDUZIONE ULTERIORE DELLE TARIFFE

� FORTE CRESCITA

� SI REGISTRANO I PRIMI UTILI

1990-91

1997

DEREGULATION DEL SETTORE DEI TRASPORTI AEREI

RYANAIR DIVENTA LA 1° COMPAGNIA AEREA AD OFFRIRE SERVIZI REGOLARI IN TUTTA EUROPA

LA STORIA

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2000

VIENE LANCIATO IL SITO www.ryanair.com

2001

INCREMENTO DEI BIGLIETTI DI OLTRE IL 75% DELLE PRENOTAZIONI MENSILI DOVUTO ANCHE DALL’INTRODUZIONE DEL SITO

2003 - 2004

ACQUISTO DI NUOVI BOEING

ACQUISTO DELLA SOCIETA’ BUZZ CONTROLLATA DALLA KLM

AUMENTO DELL’UTILE DEL 59%

LA STORIA

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OGGIRYANAIR

È DIVENUTA

LA COMPAGNIA AEREA LOW COST

PIÙ GRANDE IN EUROPA.

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LEADERSHIP DI COSTO

DIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZAZIONE

STRATEGIE DI PREZZO

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- TIPOLOGIA DEI CLIENTI

- STANDARDIZZAZIONE E SEMPLIFICAZIONE DEL SERVIZIO

- NO FRILLS SERVICE

- RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO.

- RIDUZIONE DEI COSTI DEL SISTEMA DI ROTTE

- RIDUZIONE DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE.

- VANTAGGI DI COSTO NELLA LOCALIZZAZIONE

- OUTSOURCING

- AGEVOLAZIONI STATALI

LA LEADERSHIP DI COSTO

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- RIDUZIONE GLI INVESTIMENTI

- RIDUZIONE DEI COSTI FISSI

- ECONOMIE DI SCALA

- CURVE DI ESPERIENZA

- LOW COST CULTURE

- ORGANIZZAZIONE PIATTA

LA LEADERSHIP DI COSTO

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• È UNA COMPAGNIA POINT-TO-POINT

• TARIFFE

• VOLUMI DI TRAFFICO

• TASSO PERCENTUALE DI INCREMENTO DEI PASSEGGERI

• NUMERO DI ROTTE EUROPEE DI MEDIA DIMENSIONE E DI BASI

• SERVIZIO OFFERTO AL CLIENTE IN TERMINI DI:

- PUNTUALITÀ ELEVATA

- I PIÙ BASSI VALORI PER CANCELLAZIONE VOLI E PERDITA BAGAGLI

• CRESCITA ELEVATA CON PROFITTI RECORD

• ACCORDI CON GLI AEROPORTI

VANTAGGI DI RYANAIR

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• COSTI DEL PERSONALE

• DISTRIBUZIONE (DIRETTA AL 100%)

• TASSE (RYANAIR BENEFICIA DI UNA RIDUZIONE DELLE TASSE IRLANDESI DEL 12,5%)

•FLOTTA OMOGENEA E GIOVANE CON UNA MAGGIORE CAPACITÀ

VANTAGGI DI RYANAIR

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•ELIMINAZIONE DEI PASTI GRATUITI DURANTE IL VOLO

•MULTIRUOLO DEI DIPENDENTI

•SINGOLA CLASSE DI PASSEGGERI, LIBERA SCELTA DEI POSTI A SEDERE IN BASE ALL'ORARIO DI ARRIVO

• SINGOLO MODELLO DI AEROPLANO (IN QUESTO MODO SCENDONO I COSTI DELLE RIPARAZIONI E DELL'ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE)

•CONFIGURAZIONE DELL'AEREO CON MAGGIOR NUMERO DI POSTI A SEDERE;

•VIENE CONSENTITO UN PESO INFERIORE PER IL BAGAGLIO RISPETTO AGLI OFFERENTI "TRADIZIONALI"

SVANTAGGI DI RYANAIR

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• IL VIAGGIO POINT TO POINT

• UTILIZZO DELLA FLOTTA PIÙ INTENSO

•AEROPORTI SECONDARI, SPESSO FUORI CITTÀ,

•NO TRASFERIMENTO DEI BAGAGLI SU ALTRI VOLI DI COINCIDENZA

•DISTRIBUZIONE DIRETTA

•ASSENZA DI SERVIZIO CARGO

•ASSENZA DI RIMBORSO DELLE TASSE IN CASO DI ANNULLAMENTO

•ASSENZA DI RIPROTEZIONE SU VOLI DI ALTRA COMPAGNIA

•ELEVATA VARIABILITÀ DEI PREZZI

•ADOZIONE DI STRATEGIE DI FUEL HEDGING

SVANTAGGI DI RYANAIR

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•ACCORDI CON AZIENDE LOCALI DI TRASPORTO DA/PER GLI AEROPORTI, AUTONOLEGGI, ALBERGHI

•GLI ASSISTENTI DI VOLO RICEVONO UNA PARTE DELLO STIPENDIO COME PERCENTUALE SULLE VENDITE EFFETTUATE A BORDO

•AMMINISTRAZIONE: LEAN MANAGEMENT (RISPARMIO SUL PERSONALE).

SVANTAGGI DI RYANAIR

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COSTIDIRETTI

INDIRETTI

COSTIOPERATIVI

NON OPERATIVI

LA STRUTTURA DEI COSTI

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MODESTE O NULLE

LAVORO CARBURANTE AMBIENTE OPERATIVO

LIMITATE TOTALE O RILEVANTE

COSTI CON POSSIBILITÀ DI CONTROLLO

LA STRUTTURA DEI COSTI

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Principali voci di risparmio di costi low cost rispetto ai vettori tradizionali

Costi di equipaggio 34%Densità dei posti

17%

Distribuzione11%

Costi generali di amministrazione

7%

Tasse aeroportuali e spese di handing

23%

Servizi ai passeggeri 8%

LA STRUTTURA DEI COSTI

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Maggiore è il livello della domanda, non solo in termini di % dei voli pieni ma anche in termini di frequenza giornaliera del collegamento, maggiore è il livello dei prezzi medi.

Nella pratica Ryanair utilizza quelli che possiamo definire periodi di promozione nei quali i prezzi sono inferiori ai livelli sino a quel momento raggiunti.

Si assume che, fissato lo scheduling dei voli, il costo marginale sostenuto rispetto al numero di passeggeri sia sostanzialmente nullo.

La massimizzazione dei profitti passa quindi attraverso la massimizzazione della funzione di ricavo.

L’unità temporale di riferimento è rappresentata dal singolo giorno1; su T giorni, èpossibile esprimere il ricavo dell’operatore R nel seguente modo:

T

R = Σ pi * qi

i=1

LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO

pi è il prezzo del volo nel giorno i-esimo qi è il n°di posti acquistati nello stesso giorno

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La strategia ottimale di pricing prevede la massimizzazione della precedente espressione sotto il vincolo di capacità dell’aeromobile. Tale vincolo può essere espresso come:

T

R = Σ pi * qi ≤ Q i=1

Dove Q è la capienza, misurata come numero di posti disponibili, dell’aereo.

LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO

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Figura 2. Distribuzione delle rotte sulla base della lunghezza della tratta (quadro al 1 luglio 2006)

Tutte le rotte sono comprese nel range 200 -2000 km con una valore mediano pari a 1040 km. La distribuzione è simmetrica rispetto al valore mediano, con forma tendenzialmente a campana ad esclusione di 2 leggeri picchi attorno ai 450 e 1800 km.

DISTRIBUZIONE DELLE ROTTE IN FUNZIONE DELLA TRATTA

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LE VARIABILI ESPLICATIVE DEL PREZZO MEDIO DEI BIGLIETTI

VARIABILI SPECIFICHE DELLA ROTTA

VARIABILI SPECIFICHE DEGLI AEROPORTI E DEI TERRITORI COLLEGATI

la lunghezza della tratta

frequenza giornaliera della rotta

la percentuale di voli “pieni”

il livello di tassazione complessiva a cui sono soggetti i prezzi dei voli

Il n° di compagnie aeree in competizione diretta sulla rotta

le informazioni sul GDP prodotto dai territori collegati e la relativa densità di popolazione

IL PREZZO

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Maggiore è l’importanza di Ryanair rispetto all’aeroporto di partenza e a quello di destinazione, e quindi minore è la grandezza relativa degli aeroporti collegati, minore è il prezzo del volo. Questa riduzione è una sorta di “sconto” che Ryanair offre per incentivare il viaggio da e/o per aeroporti minori.

Il prezzo è inoltre positivamente collegato alla densità della popolazione dell’aeroporto di destinazione.

Apparentemente più difficoltosa risulta invece l’interpretazione delle variabili relative al GDP prodotto nei territori collegati, che risultano correlate negativamente rispetto al livello dei prezzi.

La strategia di Ryanair sembra essere dunque quella di catturare la domanda latente di voli addizionali tipica dei ceti medi (maggiormente presenti nelle zone ad elevato GDP) con disponibilità a spendere per voli addizionali, non forzatamente essenziali, ma al contempo con elevata sensibilità al prezzo.

Lo sconto che Ryanair concede rispetto al prezzo massimo offerto, a fronte di una prenotazione anticipata, è minore per le tratte lunghe e con elevate frequenze.

IL PREZZO

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Anche la variabile “% dei voli pieni” ha un coefficiente negativo, seppure con un basso livello di significatività.

Se l’aeroporto di partenza è dominato da Ryanair, non solo il livello dei prezzo medio èminore, ma vi è anche uno sconto maggiore per prenotazioni anticipate.

La presenza di una pressione competitiva diretta sulla rotta non ha come effetto quello di ridurre il prezzo medio dei biglietti quanto invece quello di indurre Rynair a concedere uno sconto maggiore a fronte di prenotazioni anticipate.

IL PREZZO

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È una tecnica che permette di fissare i prezzi in funzione alla disponibilità del consumatore a comprare. L’obiettivo che si vuole raggiungere è quello della massimizzazione dei ricavi.L'applicazione delle tecniche di Yield Management riguarda attività:

- a capacità fissa e limitata;

- prenotazione/vendita anticipate rispetto al consumo;

- domanda variabile e non perfettamente prevedibile;

- prodotti/servizi indifferenziati tra clienti con comportamenti d'acquisto diversi;

- possibilità di segmentare la domanda; - con un sistema informativo accurato e dettagliato.

Si cerca di massimizzare lo scostamento tra quanto il consumatore paga e quanto sarebbe disposto a pagare per ciascun posto.

YELD MANAGEMENT

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Quindi, la massimizzazione del profitto deriva dall’equazione

Max π = max PQ = max pi qi i

Il prezzo non è determinato dall'incontro di domanda e offerta aggregate di mercato, viene quanto più possibile reso "individuale", adatto alla struttura delle preferenze personali, per ottenere da ogni cliente la massima somma che è disposto a pagare per un prodotto/servizio.

YELD MANAGEMENT

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DIFFERENZA TRA COMPAGNIE AEREE LOW COST E TRADIZIONALI