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La Balanced Scorecard è uno strumento per la creazione di un sistema di gestione strategica d’impresa, non un nuovo metodo di misura della performance. Un sistema di misura tende a fissare dei risultati e degli obiettivi, la Balanced Scorecard si configura come un programma di management che aiuta gli executive a tradurre in azione le strategie aziendali, e tramite un feedback informativo a verificarne l’efficacia.
La Balanced Score Card
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La Balanced Score Card
BSC
STRATEGIASTRATEGIA
COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE
PIANIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI
PIANIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI
FEEDBACK E APPRENDIMENTO
FEEDBACK E APPRENDIMENTO
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Ideata da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni novanta, la Balanced Scorecard era stata inizialmente pensata come modello per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione. Con questo modello, la valutazione della prestazione non era più effettuata attraverso indicatori di carattere esclusivamente economico-finanziario, ma attraverso un cruscotto articolato in quattro prospettive bilanciate:
1. La prospettiva economica-finanziaria2. La prospettiva della clientela3. La prospettiva dei processi aziendali interni4. La prospettiva dell’apprendimento e della crescita
Le quattro prospettive proposte nella BSC costituiscono una struttura mista composta da lag indicator (indicatori di risultato o della performance passata) e lead indicator (driver della performance futura).
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Per ogni prospettiva possono essere presi in considerazione diversi elementi, ci limiteremo agli:
Obiettivi: quali obiettivi strategici ci proponiamo di raggiungere per avere successo;
Misure: quali parametri possiamo utilizzare per misurare la nostra prestazione.
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Esaminiamo nei dettagli le quattro prospettive per tradurre la strategia in
azione
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1. Prospettiva economico-finanziaria *
È la prospettiva verso la quale convergono gli obiettivi e le misure di tutte le altre prospettive della BSC. Ogni misura scelta dovrebbe far parte di un rapporto di causa-effetto che culmina nel miglioramento della performance economica-finanziaria. Misure primarie della prospettiva sono: Redditività (ROI, EVA), Crescita, Produttività, Riduzione dei costi.
* In questa prospettiva gli indicatori sono quasi tutti di tipo lag.
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2. Prospettiva della clientela:
È la prospettiva nella quale le imprese identificano i segmenti di clientela e di mercato in cui hanno scelto di competere. Misure primarie della prospettiva sono: Acquisizione di clienti, Soddisfazione della clientela, Quota di mercato, Redditività della clientela. I driver della performance per la soddisfazione dei clienti sono: Tempo, Qualità e Prezzo.
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3. Prospettiva dei processi aziendali interni
In questa prospettiva, i manager identificano i processi più importanti per il raggiungimento degli obiettivi riguardanti i clienti e gli azionisti. Misure primarie della prospettiva sono: Qualità, Tempi di risposta, Costi, Introduzione di nuovi prodotti e servizi.
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4. Prospettiva dell’apprendimento e della crescita
È la prospettiva per mettere a fuoco gli obiettivi e le misure per guidare l’apprendimento individuale e la crescita dell’organizzazione. Misure della prospettiva relative al personale, tipicamente sono: Soddisfazione, Produttività e Fedeltà.
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Il processo di elaborazione e sviluppo di una
Balanced Score Card(BSC)
Scheda di Valutazione Bilanciata
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Fase 1-Avviare un colloquio con la dirigenza per conoscere:
Obiettivi economici/finanziari (crescita, redditività, cash-flow, sfruttamento del prodotto/servizio);
Temi generali a livello corporate (ambiente, sicurezza, qualità, politica del personale, rapporti con la comunità, competitività dei prezzi, innovazione);
Rapporti con i fornitori (Protocolli, competenze, .....).
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Fase 2-Costruire il consenso in merito agli obiettivi strategici:
Condurre un primo giro di interviste, dopo aver distribuito ai responsabili aziendali e al top management , materiale di base relativo alla BSC, e documenti che sintetizzano la Vision, la Mission e la Strategia dell’impresa.
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L’intervista deve riguardare:
Gli obiettivi strategici dell’impresa e le proposte di misura per le quattro prospettive della scheda di valutazione bilanciata:
1. La prospettiva economico-finanziaria2. La prospettiva della clientela3. La prospettiva dei processi interni4. La prospettiva dell’apprendimento e della
crescita
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I colloqui possono essere liberi e destrutturati, ma è possibile utilizzare una serie prestabilita di domande.
Da questa prima intervista si devono ricavare una serie di obiettivi espliciti e risultati impliciti;
Gli obiettivi espliciti consistono nel presentare il concetto di scheda di valutazione bilanciata, rispondere ad eventuali domande di chiarimento; ricavare un input iniziale sulla strategia e sul modo in cui questa si può tradurre in obiettivi e misure per la scheda.
Gli obiettivi impliciti comprendono l’avvio di un processo di riflessione da parte dei manager, far maturare dubbi, perplessità, ecc.
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Fase 3-seduta di sintesi:
Discutere le risposte ottenute nell’intervista, mettere in evidenza i problemi e stilare una prima lista provvisoria di obiettivi (relativi alle quattro prospettive della BSC) e misure come base di un successivo incontro con i responsabili aziendali.
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Fase 4- Workshop dei responsabili:
Viene fissata una riunione con i responsabili dell’azienda per avviare il processo destinato a creare il consenso attorno alla scheda (BSC). Vengono illustrati gli obiettivi, la loro gerarchia ed eventuali citazioni e riflessioni tratte dai colloqui.
Votare gli obiettivi e formare i sottogruppi per ciascuna prospettiva.
Al termine del workshop la squadra dei responsabili avrà identificato tre o quattro obiettivi per ciascuna prospettiva e steso una descrizione dettagliata degli obiettivi e una lista di potenziali misure per ciascun obiettivo.
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Fase 5- Riunioni dei sottogruppi con quattro intenti principali:
1. Perfezionare la formulazione degli obiettivi2. Per ogni obiettivo, identificare la misura o le misure che
riescono meglio a cogliere e comunicare l’intenzione dell’obiettivo;
3. Per ogni misura proposta individuare le fonti di informazioni necessarie e le iniziative da intraprendere per ottenere queste informazioni;
4. Per ogni prospettiva, individuare le correlazioni fra le misure comprese all’interno della prospettiva, oltre che fra questa prospettiva e le altre, e stabilire in che modo ciascuna delle misure influenza le altre.
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Come scegliere una misura in modo che essa comunichi meglio di ogni altra il significato di una strategia.
Dal momento che ogni strategia è unica, le misure dovrebbero essere uniche; alcune compaiono quasi sempre, esse sono le MISURE primarie della prospettiva economico-finanziaria:
ROI, EVA;Redditività;CrescitaProduttività, riduzione dei costi.
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Misure primarie della prospettiva della clientela:
Quota di mercato;Acquisizione clienti;Fedeltà dei clienti;Redditività dei clienti;Soddisfazione dei clienti.
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Misure primarie della prospettiva dei processi:
Con questa prospettiva si identificano i processi chiave in cui l’organizzazione deve eccellere per supportare la proposta valore ai clienti, essere competitiva e creare valore per l’azienda. In dipendenza dall’orientamento dato alla proposta valore per il cliente (eccellenza operativa, innovazione di prodotto, relazione).Le misure di questa prospettiva si concentreranno su quei processi interni destinati ad avere il massimo impatto sulla value proposition e, pertanto, più importanti per il conseguimento degli obiettivi economici dell’organizzazione.
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Misure primarie della prospettiva apprendimento e crescita:
Soddisfazione dei dipendenti;Formazione continua; Fedeltà dei dipendenti;Produttività dei dipendenti.
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Il risultato del lavoro del gruppo di lavoro, dovrebbe essere per ogni prospettiva:
Un elenco degli obiettivi della prospettiva, accompagnato dalla descrizione dettagliata di ciascun obiettivo;
Una descrizione delle misure per ogni obiettivo;
Un’illustrazione del modo in cui si può quantificare e rappresentare ciascuna misura;
Un grafico delle correlazioni fra le misure all’interno della prospettiva e nei confronti di misure o obiettivi di altre prospettive.
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Fase 6- Riunioni dei sottogruppi
Presentazione da parte dei responsabili dei vari processi a tutti gli interessati, con commenti e sviluppo di un piano di implementazione.
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Fase 7- Mettere a punto un piano di attuazione
I responsabili del gruppo di lavoro procedono ad una messa a punto di un piano per l’adozione della scheda di valutazione bilanciata; il piano deve indicare come le varie misure vadano correlate alle banche dati e ai sistemi informatici per comunicare la BSC a tutta l’organizzazione.
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Sintesi delle Attività
I.Architettura del programma di misure
Scelta dell’unità organizzativa
II.Definire obiettivi strategici
Interviste ai responsabili
Seduta di sintesi
Workshop con i responsabili I° round
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Sintesi delle Attività
III.Scegliere misure strategiche
Riunione del gruppo di lavoro
Workshop con i responsabili II° round
IV.Elaborare un piano per l’attuazione
Sviluppare un programma di attuazione
Workshop con i responsabili III° round
Concludere il piano di attuazione
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Grazie per l’attenzione
Contatti www.qualitymanager.it
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