Piano integrato della performance 2019-2021
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Sommario
1. Il contesto normativo di riferimento e le finalità del Piano integrato della performance 3
2. Analisi di contesto dell’Università degli Studi di Catania e analisi SWOT ................... 5
3. La programmazione 2019-2021 .................................................................................. 6
3.1 L’integrazione del Piano integrato della performance con i documenti di programmazione strategica
e le politiche di qualità: inquadramento strategico ............................................................................................ 6
3.2 L’integrazione della programmazione degli obiettivi di Ateneo con la programmazione economico-
finanziaria e di bilancio ....................................................................................................................................... 9
3.3 L’integrazione con il Piano triennale della prevenzione della corruzione e della trasparenza ............. 12
4. Dalla pianificazione strategica alla gestione operativa............................................. 14
4.1 Gli obiettivi strategici ............................................................................................................................ 16
4.2 Gli obiettivi operativi di I e II livello ....................................................................................................... 17
5. Ciclo di gestione della performance ......................................................................... 22
5.1 Fasi, soggetti e tempi del ciclo di gestione della performance ............................................................. 22
6. Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione della performance ....................... 24
Piano integrato della performance 2019-2021
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1. Il contesto normativo di riferimento e le finalità del Piano integrato della
performance
Il Piano integrato delle Performance (PIP) è il documento con il quale le amministrazioni declinano in
obiettivi e target concreti il modello di valutazione e di misurazione contenuto nel Sistema di Misurazione e
Valutazione delle Performance, adottato da ciascuna di esse.
Tale documento trova fondamento nel d.lgs. 150/2009, in materia di ottimizzazione della produttività del
lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni e si inserisce nel più ampio
quadro di interventi normativi volti a migliorare i processi di pianificazione, di programmazione e di
valutazione, esistenti per gli Atenei, la cui applicazione richiede un percorso di integrazione e di raccordo con
gli attuali sistemi, regolamenti e processi, anche in funzione delle indicazioni fornite dall’Agenzia Nazionale di
Valutazione del Sistema universitario e della Ricerca, prima attraverso “Le linee guida per la gestione integrata
del Ciclo della Performance delle Università statali italiane” del 2015, e poi con la “Nota di indirizzo per la
gestione del ciclo della performance 2018” del 20/12/2017, che tiene conto delle recenti modifiche normative
introdotte al d.lgs. 150/2009, con il d.lgs. 74/2017. L’art. 13, comma 12, del d.lgs. 150/2009, attribuisce
definitivamente all’ANVUR il ruolo di coordinamento del sistema di valutazione della performance per le
Università statali e per gli enti di ricerca vigilati dal MIUR, nel rispetto dei principi ivi contenuti.
L’ evoluzione normativa si pone nell’ottica di rafforzare il concetto di integrazione dell’attività programmatoria
di un’amministrazione e, conseguentemente, conferma il percorso già da tempo avviato nel sistema
universitario, teso ad ancorare la programmazione della performance ai documenti strategici, in particolare,
per le Università, al Piano strategico di Ateneo, alla Programmazione triennale delle Università (introdotta con
la legge 43/2005 e attuata con successivi decreti del MIUR), ai documenti di programmazione pluriennale delle
politiche di assicurazione della qualità, alla programmazione economico-finanziaria, nonché alla
programmazione in materia di prevenzione della corruzione e della trasparenza. Il percorso delineato trova
ulteriore fondamento nelle ultime “Linee guida per la gestione integrata dei cicli della performance e del
bilancio delle università statali italiane” approvato dall’ANVUR a novembre 2018 e oggetto, al momento, di
ulteriore revisione.
Si specifica che, con riferimento all’integrazione con il Piano di prevenzione della corruzione e della
trasparenza, l’ANAC, nel Piano nazionale anticorruzione del 2017, chiarisce che rimane la necessità di redigere
due piani distinti, ossia il Piano integrato della performance e quello di prevenzione corruzione e trasparenza,
stante le diverse finalità e le diverse responsabilità connesse.
Il presente Piano è redatto nel rispetto del SMVP approvato dal Consiglio di amministrazione dell’Ateneo e
soggetto a parere preventivo vincolante del Nucleo di valutazione ai sensi dell’art. 7 del d.lgs. 150/2009.
Come indicato dalla normativa di riferimento - articolo 4 del D. lgs. 150/2009 - il Piano della Performance è lo
strumento che dà avvio al ciclo pluriennale di gestione della performance.
Piano integrato della performance 2019-2021
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Si tratta in termini generali di un documento programmatico triennale in cui, in coerenza con le risorse
assegnate, vengono esplicitati gli obiettivi e gli indicatori su cui si baserà poi la misurazione e la valutazione
della performance nell’Ateneo.
In coerenza con quanto proposto dal legislatore, il Piano integrato della performance 2019-2021 è stato
redatto con lo scopo di:
definire il processo e le modalità con cui si è arrivati a formulare gli obiettivi operativi di I livello,
nonché l’articolazione complessiva degli stessi e l’indicazione delle strutture coinvolte e i relativi
obiettivi operativi di II livello, per la declinazione conseguente dei sotto-obiettivi;
esplicitare i legami tra le finalità istituzionali, gli obiettivi strategici, le azioni, gli obiettivi operativi di
sviluppo di I livello e i relativi indicatori;
coordinare il sistema di valutazione della performance con la Programmazione strategica di Ateneo,
con il Programma triennale nell’Ateneo (legge 43/2005), con il bilancio e i documenti di
programmazione economico-finanziaria, con il Piano triennale di prevenzione della corruzione e della
trasparenza, e con gli altri strumenti di programmazione adottati dall’Ateneo;
assicurare l’attendibilità della rappresentazione della performance attraverso il coordinamento con il
Sistema di Valutazione della Performance.
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2. Analisi di contesto dell’Università degli Studi di Catania e analisi SWOT
Il Piano integrato della performance 2019-2021 viene redatto a seguito dell’adozione del Piano
strategico di Ateneo 2019-2021, approvato dal Consiglio di amministrazione del 20 dicembre 2018 (previo
parere favorevole del senato accademico del 17 dicembre 2018), nell’ambito del quale sono riportati i risultati
dell’analisi di contesto e della conseguente analisi SWOT, svolta ai fini della determinazione degli obiettivi
strategici di Ateneo per il triennio 2019-2021, cui prende le mosse il presente documento.
Conseguentemente, si rimanda al documento pubblicato nella sezione del portale di Ateneo dedicata
alla pianificazione “Piano strategico di Ateneo 2019-2021”, sezione 2 “Stato e posizionamento di UNICT” e
sezione 3 “Analisi SWOT”1.
1 Piano strategico 2019-2021
Piano integrato della performance 2019-2021
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3. La programmazione 2019-2021
3.1 L’integrazione del Piano integrato della performance con i documenti di programmazione strategica
e le politiche di qualità: inquadramento strategico
Il 2018 ha rappresentato per l’Ateneo di Catania un momento di revisione e di aggiornamento delle
propria visione strategica. Nel 2017, a seguito dell’insediamento dei nuovi Organi di Ateneo e dell'attuale
Direttore generale, è sorta l’esigenza di ridefinire e aggiornare le linee strategiche programmatiche
dell’Ateneo. A tal fine, gli organi di Ateneo, attraverso i delegati del Rettore e, in particolare, il delegato alla
programmazione strategica hanno avviato, con il Presidio della Qualità, una fase di revisione della
pianificazione strategica. In tale contesto, nel maggio 2018, il CdA ha approvato un breve documento di sintesi
intitolato “Visione strategica e Politiche per la qualità dell’Ateneo“, espressamente redatto al fine di rendere
consapevole l’intero Ateneo degli obiettivi strategici sui quali UniCT è impegnata, anche in vista della visita
ANVUR di accreditamento dell’Ateneo, prevista nel 2020 e, infine, nell’ottica di fornire un “raccordo“ tra i
documenti di programmazione allora esistenti, le politiche di qualità, e il Piano strategico per il triennio 2019-
2021, in fase di elaborazione in quel momento e, successivamente, adottato il 20 dicembre 2018.
Il nuovo Piano strategico, dunque, si pone in linea di continuità rispetto alle linee programmatiche che hanno
caratterizzato la precedente pianificazione, se pur nell’ambito di una aggiornata e più ampia visione strategica
dell’Ateneo, esplicitata anche nel documento di “Visione strategica e Politiche per la qualità dell’Ateneo“, già
adottato a maggio del 2018.
Il Piano strategico 2019-2021, intitolato “per un Ateneo attrattivo, sostenibile e socialmente responsabile”, è
ispirato da una visione strategica le cui parole chiave - partecipazione, responsabilità, semplificazione e
trasparenza - devono essere lette all’interno di un approccio sostenibile allo sviluppo, nell’ottica di rendere
l’Ateneo socialmente responsabile e aderente agli Obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile (SDGs), fissati
nell’Agenda 2030, adottata dall’Assemblea Generale dell’ONU nel 2015.
L’Ateneo si è impegnato dunque a sostenere e promuovere i principi che stanno alla base di tali Obiettivi per
lo Sviluppo Sostenibile e in particolare:
- fornire agli studenti opportunità formative per acquisire le conoscenze e le competenze necessarie
affinché diventino attori attivi e consapevoli dello sviluppo sostenibile;
- sviluppare una ricerca in grado di offrire soluzioni alle sfide dello sviluppo sostenibile;
- incrementare forme di ricerca collaborativa con le comunità per far fronte ai problemi avvertiti dalle
comunità medesime (superamento degli svantaggi educativi e formativi, salute, risparmio
energetico, gestione dei rifiuti, mobilità sostenibile, contrasto alla criminalità, integrazione delle
differenti culture, uguaglianza di genere, miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro);
- potenziare l’aggiornamento delle competenze dei laureati e dei lavoratori, in modo che possano far
fronte alle sfide poste dai continui cambiamenti del mercato del lavoro;
- nonché a fornire evidenza documentata delle attività svolte per il raggiungimento degli Obiettivi.
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Coerentemente a tali principi, l’Ateneo di Catania ha identificato i seguenti macro-obiettivi da perseguire con
la programmazione 2019-21:
A. Promuovere la qualità dell’offerta didattica e l’efficacia dei processi formativi.
B. Promuovere qualità scientifica e visibilità accademica e sociale della ricerca di base ed applicata.
C. Promuovere il ruolo sociale attivo dell’Ateneo nel contesto territoriale nel quale è collocato.
D. Promuovere il profilo internazionale dell'Ateneo.
E. Aumentare efficacia ed efficienza dei servizi e il benessere dei soggetti che operano in Ateneo.
F. Rendere l’Ateneo un soggetto rilevante nella promozione di comportamenti sostenibili.
In tale contesto di revisione della visione strategica, si inseriva già la declinazione del Piano integrato della
performance 2018-2020, redatto nell’ottica di rafforzare il percorso di cambiamento del modus operandi
dell’Ateneo, tramite la realizzazione di azioni di miglioramento dell’efficacia delle azioni, nell’ambito delle aree
strategiche dell’Ateneo, attraverso un cambio di mentalità teso a creare la cultura dell’autovalutazione e della
misurazione dei risultati, in termini di efficacia delle azioni poste in essere, per ingenerare comportamenti
virtuosi di tensione al miglioramento. Ciò, anche, attraverso azioni finalizzate a rendere l’azione
amministrativa a supporto della mission di Ateneo efficace, tramite la razionalizzazione e la semplificazione
dell’azione amministrativa, la creazione di una cultura di valorizzazione del personale, tesa alla condivisione
degli obiettivi di Ateneo, e al contempo finalizzate a rendere le procedure trasparenti e controllabili per
evitare il manifestarsi di comportamenti “non virtuosi“.
Il Piano integrato della performance 2019-2021, dunque, in linea di continuità con il precedente, è stato
redatto introducendo obiettivi trasversali alle aree strategiche previste nel PS 2019-2021, finalizzati a
“Innovare e assicurare qualità e sostenibilità nell’approccio al perseguimento degli obiettivi strategici
dell’Ateneo“, attraverso, anche, la creazione di un sistema strutturato di autovalutazione dei risultati della
performance organizzativa dell’Ateneo, nel rispetto dei requisiti di qualità dettati nell’ambito del sistema AVA,
con l’obiettivo di creare un sistema di valutazione: (a) dell’efficacia degli interventi e delle azioni realizzate per
migliorare i risultati della performance di Ateneo; (b) dell’ efficienza dei servizi.
La realizzazione di tali obiettivi prevede il coinvolgimento di tutte le strutture dell’amministrazione, il
coordinamento dei dirigenti e l’individuazione delle risorse finanziarie necessarie per la realizzazione delle
azioni già intraprese nel 2018, che saranno portate avanti nel 2019, tese a:
a) garantire coerenza delle politiche di Ateneo e delle relative azioni amministrative rispetto agli
obiettivi strategici di Ateneo contenuti nei documenti di programmazione;
b) sviluppare il sistema informativo di Ateneo attraverso l’implementazione di sistemi informatizzati a
supporto della gestione dei processi, anche ai fini delle procedure AVA e per il ciclo della performance, e per
costruire un cruscotto direzionale per il supporto alle decisioni sulle politiche di Ateneo;
c) Avviare azioni di miglioramento delle efficienza e dell’efficacia dei servizi, nel rispetto dei principi di
trasparenza e di buon andamento dell’azione amministrativa, nonché di valorizzazione del personale.
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La programmazione integrata che si concretizza nella declinazione di azioni che l’amministrazione deve
attuare attraverso la definizione degli obiettivi operativi nell’ambito del Piano integrato della performance,
coerentemente con gli indirizzi strategici dettati dagli organi di Ateneo, richiede la preventiva individuazione
delle risorse economiche finanziarie necessarie alla relativa attuazione, da qui l’integrazione con il bilancio di
previsione, e anche con il Programma triennale delle opere pubbliche, laddove tali obiettivi si concretizzino in
interventi di edilizia, e con il Programma biennale degli acquisti di beni e servizi, qualora risulti necessario
acquisire beni e servizi ai fini della realizzazione di determinati obiettivi operativi.
I risultati perseguiti con la visione integrata della programmazione non risulterebbero attuabili se non
accompagnati da una struttura organizzativo-gestionale che punti al miglioramento dell’efficienza e
dell’efficacia delle attività svolte a supporto delle mission istituzionali e dei servizi offerti agli utenti, nell’ottica
di garantire i principi di trasparenza dell’azione amministrativa e di prevenire comportamenti non virtuosi,
valorizzando al contrario le buone prassi.
In tal senso, si pone l’integrazione della programmazione di Ateneo con le misure in materia di prevenzione
della corruzione e della trasparenza, attuando specifici interventi tesi a:
razionalizzare l’azione amministrativa in un’ottica di maggiore efficienza, efficacia e trasparenza;
porre in essere azioni legate alla riorganizzazione del personale in un’ottica di valorizzazione
delle risorse umane disponibili;
definire specifici obiettivi che derivano dalle azioni e le misure previste nel PTPC 2019-2021.
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3.2 L’integrazione della programmazione degli obiettivi di Ateneo con la programmazione economico-
finanziaria e di bilancio
L’integrazione della programmazione degli obiettivi di Ateneo con la programmazione economico-
finanziaria deve avvenire in fase di predisposizione del bilancio preventivo e di redazione del programma
triennale dei lavori pubblici e del programma biennale degli acquisti di beni e servizi.
I documenti di programmazione economico-finanziaria oltre a garantire l’ordinaria attività di funzionamento
dell’ente, devono prevedere l’investimento di specifiche risorse su progetti di miglioramento della
performance dell’Ateneo, coerenti alle linee strategiche delineate dalla governance di Ateneo. Ne deriva che
l’analisi della sostenibilità economico-finanziaria di un piano strategico diventa un elemento fondamentale per
l’individuazione delle risorse finanziarie necessarie per il raggiungimento degli obiettivi presenti nei Piani della
performance, che rappresentano la declinazione operativa degli obiettivi strategici dell’Ateneo.
Tale processo di integrazione, non di facile attuazione, ha comunque caratterizzato l’avvio della
programmazione economico-finanziaria per la redazione dei piani triennali 2019-2021, ma che necessita
un’azione sistematica che potrà realizzarsi anche attraverso la revisione del Sistema di misurazione e di
valutazione della performance nella sua struttura complessiva. Tale revisione dovrebbe prevedere, nell’ambito
della valutazione della performance organizzativa di Ateneo, la definizione di specifici obiettivi economico-
finanziario e di bilancio legati al perseguimento degli obiettivi strategici di Ateneo e la costruzione di uno
specifico piano di indicatori dei risultati attesi di bilancio, al fine di monitorare l’utilizzo delle risorse e
l’andamento delle entrate in linea con gli obiettivi strategici di Ateneo.
Con specifico riferimento al bilancio di previsione – esercizio 2019, malgrado la costante riduzione dei
finanziamenti ministeriali e della contribuzione studentesca, la gestione virtuosa condotta nel corso dei
precedenti esercizi ha consentito, di predisporre, per il 2019, un progetto di bilancio che meglio esprime, più
di ogni altro documento, gli obiettivi da perseguire e le risorse finalizzate al loro raggiungimento. In linea con
la pianificazione strategica di Ateneo, lo sforzo economico finanziario dell’Ateneo è stato diretto a sostenere e
potenziare ogni iniziativa che affermi, non solo il ruolo strategico dell’Ateneo nell’ambito delle attività di
didattica e di ricerca, ma anche la rilevanza sociale di un’istituzione che opera nel territorio e con il quale
quotidianamente si misura.
E' proprio su questi temi che nel 2020 l'Ateneo sarà oggetto di valutazione da parte dell’ANVUR, delle sedi e
dei corsi di studio, attraverso delle visite in loco svolte da una commissione esperta di valutazione, al fine di
verificare sia la sussistenza dei requisiti già previsti per l'accreditamento iniziale, sia il possesso di ulteriori
requisiti in termini di organizzazione interna della qualità della didattica e della ricerca delle singole sedi.
Con il progetto di bilancio per il 2019 si è ritenuto opportuno assumere, o potenziare tutte quelle iniziative che
saranno oggetto di valutazione e che pertanto rientrano tra gli interventi previsti nel Piano strategico di
Ateneo. Le azioni programmate che impegnano l’Ateneo in moco significativo, dal punto di vista economico-
finanziario, riguardano in modo specifico il finanziamento di interventi per il potenziamento dei servizi agli
studenti, per il miglioramento delle sedi, per il sostegno all’attività di ricerca.
Piano integrato della performance 2019-2021
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Gli interventi agli studenti sono stati stimati, complessivamente, in € 40.746.329 ,47. In particolare,
significativa, a tal proposito, è l 'iniziativa finalizzata all'erogazione di un abbonamento gratuito agli studenti
iscritti all’Ateneo, per la libera circolazione su tutte le linee urbane e Metro, frutto di un accordo con
l'Azienda Metropolitana Trasporti e la Gestione Governativa Ferrovia CircumEtnea; tale operazione, stimata
sulla base di un numero di iscritti di circa 40 mila, ha un costo di € 5.000.000,00. A tale iniziativa si aggiunge
quella derivante dall'accordo con il CUS, per € 450.000,00 al fine di consentire il libero accesso degli studenti a
tutte le aree del centro sportivo, nonché i contributi per il rimborso del trasporto extraurbano, per
€300.000,00, precedentemente, ammontanti a € 22.500,00. Tali interventi sono stati programmati in linea con
la nuova visione strategica dell’Ateneo basata sui principi di sostenibilità e responsabilità sociale e rientrano
nell’impegno di contribuire al raggiungimento degli obiettivi per lo Sviluppo sostenibile declinati nell’Agenda
2030 adottata dall’Assemblea generale dell’ONU nel 2015, nonché con l’obiettivo di strategico dell’Ateneo di
migliorare il “welfare” degli studenti.
Riguardo al miglioramento della sedi, sono state programmate nel piano triennale delle opere pubbliche 2019-
2021, risorse per un ammontare complessivo di € 18.873.502,00, a fronte dei € 17.010.852,00 del 2018;
apparentemente, l'incremento è solo di circa € 1,8 ML, ma c'è una sostanziale differenza rispetto al
precedente esercizio: gli interventi iscritti nel piano sono finanziati in relazione alla somma effettivamente
spendibile nell'anno; tale modus operandi risponde all'obiettivo di avviare un maggior numero di opere e,
quindi, consentire un'azione ad ampio raggio; di contro, impone una maggiore attenzione e un monitoraggio
periodico riguardo alle opere avviate, al fine di garantirne la piena copertura negli esercizi successivi al 2019.
Si prevede un piano di ristrutturazione degli edifici che ospitano aule e laboratori, sia in termini di
adeguamento continuo alle norme di sicurezza, sia di adeguamento e migliore fruibilità delle strutture
didattiche e di ricerca, sia in termini di potenziamento tecnologico, attraverso la previsione di dotazioni
multimediali per le aule e di ammodernamento delle infrastrutture di rete e di copertura complessiva
dell’Ateneo con la rete Wi-Fi. Complessivamente sono stati finanziati: il progetto aule di Ateneo con un costo
complessivo stimato in € 6.300.000,00; i lavori di adeguamento dell’edificio ex Caserma Abela (sede
decentrata di Siracusa) con un costo complessivo stimato in € 6.300.000,00; nonché altri interventi su diversi
edifici, sedi dei dipartimenti, di riqualificazione, manutenzione straordinaria per la rifunzionalizzazione, di
manutenzione straordinaria e di messa a norma dell'impiantistica e consolidamento sismico, con un costo
complessivo stimato in € 13.5100.000,00.
Contestualmente al piano triennale per le opere pubbliche, in attuazione delle disposizioni del decreto
legislativo n.50/2016, come integrato e modificato dal decreto legislativo n.56/2017, è stato predisposto il
programma biennale per gli acquisti di beni e servizi, per un ammontare complessivo di € 32.113.246,25.
Nell’ambito di tale programma, sono previsti specifiche forniture rientranti nel “progetto aule” che riguardano
il potenziamento della dotazione multimediale delle aule didattiche attraverso l’installazione di tecnologie
digitali per l’erogazione della didattica, per un costo pari a € 1.200.000,00, nonché tutte le forniture e i servizi
necessari alla realizzazione degli interventi previsti per l’ammodernamento, complessivamente pari a €
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8.150.0000,00, nel biennio 2019-2020. Tale progetto rientra tra le azioni finalizzate alla realizzazione
dell’obiettivo di miglioramento dei servizi reali destinati agli studenti e ai docenti dell’Ateneo, definito
all’interno del Piano strategico 2019-2021.
Ulteriore sforzo finanziario è legato al perseguimento dell’obiettivo, previsto nel Piano strategico 2019-2021,
di potenziamento e valorizzazione della capacità dei dipartimenti di sviluppare attività di ricerca e di
promozione della ricerca inter-dipartimentale, di incentivare la progettazione internazionale, la progettualità
dei docenti più giovani e il coordinamento dipartimentale delle iniziative di finanziamento della ricerca,
rientrante tra gli interventi legati all’area strategica della ricerca. E’ stato confermato lo stanziamento di €
5.000.000,00, raddoppiato rispetto alla somma iscritta negli esercizi precedenti, che fino al 2016, risultava pari
a € 2.500.000,00.
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3.3 L’integrazione con il Piano triennale della prevenzione della corruzione e della trasparenza
Le misure di prevenzione della corruzione e della trasparenza del piano 2019-2021 sono state
ridefinite, tenendo conto degli obiettivi strategici dell’Ateneo e in linea di continuità con la pianificazione
2018-2020. Le politiche d’Ateneo, se da un lato sono indirizzate a perseguire obiettivi di miglioramento delle
performance, non risulterebbero attuabili se non accompagnati da una struttura organizzativo-gestionale che
punti al miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia delle attività svolte a supporto delle mission istituzionali e
dei servizi offerti agli utenti, nell’ottica di garantire i principi di trasparenza dell’azione amministrativa e di
prevenire comportamenti non virtuosi, valorizzando al contrario le buone prassi. Pertanto, l’avvio, nel 2018,
della riorganizzazione delle aree dell’amministrazione, è in linea con gli obiettivi dell’Ateneo, in particolare,
con l’obiettivo strategico teso ad “Aumentare efficacia ed efficienza dei servizi e il benessere dei soggetti che
operano in Ateneo”. L’attuazione di specifici interventi di valorizzazione del personale e di interventi tesi a
garantire il rispetto dei principi di trasparenza e di buon andamento dell’azione amministrativa, rientra nella
visione strategica dell’Ateneo di rendere “L’Ateneo un soggetto rilevante nella promozione di comportamenti
sostenibili”.
Gli interventi previsti nel presente piano che si traducono in specifici obiettivi dell’amministrazione sono tesi
a:
- Razionalizzare l’azione amministrativa in un’ottica di maggiore efficienza ed efficacia, attraverso una
attività regolamentare, che contemperi l’esigenza di semplificazione e di razionalizzazione dell’azione
amministrativa, con quella di eliminare quegli spazi di discrezionalità in talune specifiche fasi dei
procedimenti, nelle quali sono stati ravvisati, a seguito dell’analisi del rischio di corruzione, potenziali
fattori abilitanti dei rischi di cattiva gestione.
- Porre in essere azioni legate alla riorganizzazione del personale tecnico amministrativo, in un’ottica di
valorizzazione delle competenze, attraverso anche la programmazione del reale fabbisogno, finalizzato
all’assunzione di nuove risorse e avviare progressioni di carriera, mediante l’implementazione di un
sistema di censimento delle professionalità presenti in Ateneo, riuscendo, in tal modo, a ridurre la
discrezionalità nelle fasi di definizione del fabbisogno di personale e nella fase di manifestazione
dell’esigenza di procedere con nuove assunzioni.
- Prevedere percorsi formativi in materia di prevenzione della corruzione e della trasparenza che si
basino sulla diffusione dei principi di etica e legalità, attraverso la formazione di livello generale
erogata a tutto il personale dell’Ateneo, e attraverso la formazione specialistica erogata a coloro i
quali svolgono attività nell’ambito di aree ritenute a maggiore rischio di corruzione, al fine di
supportare l’azione amministrativa del personale con un bagaglio di conoscenze e competenze
adeguate.
- Individuare criteri di ripartizione del salario accessorio secondo regole più trasparenti e definite
esclusivamente nell’ambito della contrattazione decentrata.
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- Prevedere come misura organizzativa prioritaria quella di portare a regime la Centrale unica di
committenza, area amministrativa istituita nel 2018, e potenziare l’utilizzo delle piattaforme
telematiche per lo svolgimento delle procedure di gara.
- Definire specifici interventi trasversali di informatizzazione tesi a realizzare sistemi informativi
integrati, finalizzati a:
rendere le procedure di supporto ai servizi efficienti, trasparenti e controllabili per eliminare
spazi di discrezionalità e mancanza di chiarezza nelle procedure, che possano ingenerare
comportamenti di cattiva gestione;
gestire i processi in modo sistematico, acquisendo informazioni complete e costantemente
aggiornate, necessarie anche alla rendicontazione e la misurazione dei risultati delle attività
svolte e alla valutazione degli effettivi miglioramenti delle azioni e delle politiche avviate.
In quest’ultimo caso, rientra il progetto pluriennale, ormai in corso di avanzamento, teso a colmare il deficit
tecnologico che caratterizza l’amministrazione, investendo nell’informatizzazione dei processi. In particolare,
in quest’ottica è stato indirizzato l’intervento organizzativo finalizzato alla costituzione dell’Area dei sistemi
informativi per traghettare la creazione di un unico sistema informativo integrato di Ateneo. Con specifico
riferimento alle aree strategiche della didattica e della ricerca e della terza missione, è notevole lo sforzo
finalizzato a mettere a regime il Sistema informativo integrato per la gestione della didattica e dei servizi agli
studenti, che consentirà di informatizzare tutto il processo legato alla programmazione e gestione dell’attività
didattica, dalla fase di programmazione e gestione dell’offerta formativa fino alla conclusione del percorso di
studi degli studenti e all’avvio del sistema informatizzato integrato per la gestione dei progetti di ricerca e
delle attività legate al Public engagement.
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4. Dalla pianificazione strategica alla gestione operativa
Il percorso di definizione del Piano integrato della performance sia sotto l’aspetto organizzativo che
della valutazione individuale per il triennio 2019-2021 ha seguito, come descritto nei precedenti paragrafi, un
percorso concettuale che parte dal mandato istituzionale per definire: gli obiettivi strategici proposti dal
Rettore e approvati dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, in coerenza con quanto riportato nei
diversi documenti di programmazione pluriennale dell’Ateneo; gli obiettivi operativi di sviluppo di I livello,
definiti dal DG sentiti i Dirigenti, approvati dal Consiglio di Amministrazione nel Piano integrato della
Performance, e che fanno riferimento all’attività coordinata di più aree tecnico-amministrative; e obiettivi
operativi di sviluppo di II livello, definiti dal DG e negoziati con ciascun Dirigente per competenza con il
contributo dei collaboratori interessati secondo una logica di partecipazione attiva.
Tale percorso concettuale vuole evidenziare la forte interazione tra gli obiettivi strategici ed operativi ai vari
livelli e la possibilità di realizzazione del disegno strategico complessivo di Ateneo.
In tale logica il Piano prevede una struttura gerarchica su tre livelli:
gli obiettivi strategici, con valenza triennale;
gli obiettivi operativi di sviluppo di I livello della struttura tecnico-gestionale;
gli obiettivi operativi sviluppo di II livello delle singole strutture di livello dirigenziale (aree
amministrative) e dei centri di servizio.
In questa logica gli obiettivi strategici definiscono gli indirizzi di sviluppo dell’Ateneo in una prospettiva di
medio termine nella quale collocare sia i piani di potenziamento e di sviluppo dei servizi, sia gli interventi di
consolidamento dell’esistente.
Dalla definizione degli obiettivi strategici discendono gli obiettivi operativi di primo livello intesi come i
programmi e le azioni da implementare a livello delle aree amministrative e dei centri di servizio, attraverso la
successiva declinazione degli obiettivi di II livello.
Il coordinamento tra i tre livelli definisce una mappa della performance ad albero secondo lo schema della
figura di seguito riportata.
Piano integrato della performance 2019-2021
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obiettivo strategico X
obiettivo operativo di I livello X.1
obiettivo operativo di II livello X.1.1
Area 1
obiettivo operativo di II livello X.1.2
Area2
obiettivo operativo di I livello X.2
obiettivo operativo di II livello X.2.1
Area1
obiettivo operativo di II livello X.2.2
Area 3
obiettivo operativo di II livello X.2.3
Area 4
Rettore, CdA
Negoziati con DG, poi
approvati da CdA nel PIP
DG, negoziati
con i Dirigenti
Piano integrato della performance 2019-2021
16
4.1 Gli obiettivi strategici
L’Ateneo ha approvato il Piano strategico 2019-2021 nelle sedute del Senato accademico del 17
dicembre 2018 e del Consiglio di amministrazione del 20 dicembre 2018.
In continuità con le azioni di programmazione del precedente triennio, ma con uno sforzo di aggiornamento
avvenuto alla luce dei risultati conseguiti e delle difficoltà riscontrate, evidenziate dall’analisi SWOT svolta e
riportata nel documento, sono stati identificati i seguenti macro-obiettivi per il triennio 2019-2021:
A. Promuovere la qualità dell’offerta didattica e l’efficacia dei processi formativi.
B. Promuovere qualità scientifica e visibilità accademica e sociale della ricerca di base ed applicata.
C. Promuovere il ruolo sociale attivo dell’Ateneo nel contesto territoriale nel quale è collocato
D. Promuovere il profilo internazionale dell'Ateneo.
E. Aumentare efficacia ed efficienza dei servizi, e il benessere dei soggetti che operano in Ateneo.
F. Rendere l’Ateneo un soggetto rilevante nella promozione di comportamenti sostenibili.
Gli obiettivi e le azioni da mettere in atto nel triennio per il raggiungimento di tali macro-obiettivi sono
elencati in schede operative, il cui dettaglio è riportato nel PS 2019-20212.
1. Scheda del Piano per la didattica
2. Scheda del Piano per la ricerca
3. Scheda del Piano per la terza missione
4. Scheda su Azioni per la internazionalizzazione
5. Scheda su Azioni per il miglioramento dei servizi amministrativi
6. Scheda su Azioni per la sostenibilità e la gestione interna sostenibile
7. Scheda su Azioni per il welfare sociale
All’interno di ciascuna scheda sono elencati gli obiettivi strategici e le relative azioni da realizzare nel triennio
2019-2021. Nell’ambito del piano della performance, sono declinate quelle azioni la cui realizzazione è
condizionata dall’intervento della struttura tecnico-amministrativa e che conseguentemente vengono tradotti
in obiettivi operativi di I e II livello.
La programmazione degli obiettivi di I e II livello, se pur in linea di continuità con quella precedente,
coerentemente alla visione strategica dell’Ateneo ha come focus l’obiettivo condiviso di miglioramento delle
performance di Ateneo per il perseguimento della qualità a livello sistemico, nel rispetto dei principi di
partecipazione, responsabilità, semplificazione e trasparenza, che devono essere letti all’interno di un
approccio sostenibile allo sviluppo del contesto nell’ambito del quale l’Ateneo opera. Conseguentemente, le
linee conduttrici della pianificazione si dovranno concretizzare nel:
2 Piano Strategico 2019-2021
Piano integrato della performance 2019-2021
17
realizzare azioni di miglioramento dell’efficacia nell’ambito delle aree strategiche della didattica, della
ricerca, e della terza missione attraverso un cambio di mentalità teso a creare la cultura
dell’autovalutazione e della misurazione dei risultati delle proprie azioni, con il raggiungimento di
target condivisi e ingenerare comportamenti virtuosi di tensione al miglioramento.
rendere l’azione amministrativa a supporto della mission di Ateneo efficace, attraverso la
razionalizzazione e semplificazione dell’azione amministrativa, alla creazione di una cultura di
valorizzazione del personale tesa alla condivisione degli obiettivi di Ateneo, e al contempo rendere le
procedure trasparenti e controllabili per evitare il manifestarsi di comportamenti “non virtuosi”.
4.2 Gli obiettivi operativi di I e II livello
Dalla definizione degli obiettivi strategici discendono gli obiettivi operativi di primo livello intesi come i
programmi e le azioni da implementare a livello delle aree amministrative e dei centri di servizio, attraverso la
successiva declinazione degli obiettivi di II livello.
Gli obiettivi di I livello vengono assegnati con un orizzonte temporale di breve termine, monitorati ed
eventualmente rivisti qualora le condizioni di contesto mutassero, e valutati in base a indicatori - di natura
qualitativa, quantitativa o temporale, secondo il Sistema di Misurazione e di Valutazione delle Performance in
vigore. Nondimeno, la declinazione degli obiettivi operativi, nell’ambito del piano della performance per il
triennio 2019-2021, è condizionata dall’avvio della revisione della macro-organizzazione dell’amministrazione
approvata con delibere del Cda del 21 dicembre 2017 e del 1 febbraio 2018, attuata con i decreti di istituzione
delle nuove aree amministrative (d.d. 1952 del 25/05/2018), e l’attribuzione degli incarichi dirigenziali alle
nuove aree, con d.d. n. 2325 del 15/06/2018 e che ha previsto l’attribuzione di diversi interim ai dirigenti e al
direttore generale, nelle more del completamento della riorganizzazione. A seguito di ciò, è stata avviata
l’attività di definizione delle linee di attività delle aree di nuova costituzione e delle preesistenti, alla luce delle
modifiche organizzative intervenute con i decreti di revisione organizzativa. Al momento è stato emanato il
decreto di micro-organizzazione dell’Area della progettazione, dello sviluppo edilizio e della manutenzione (n.
4572 del 27 novembre 2018) e, attualmente, i decreti di micro-organizzazione delle altre strutture sono in fase
di definizione e di emanazione. Sono altresì in fase di definizione gli incarichi dirigenziali per le aree con
interim del direttore generale.
Come premesso, specifici obiettivi operativi derivano dal piano pluriennale, avviato nel 2017, finalizzato a
costruire sistemi informativi integrati per la gestione dei processi critici dell’Ateneo, strumentali alla
realizzazione dell’obiettivo dell’Ateneo di creare un sistema strutturato di autovalutazione dei risultati della
performance organizzativa dell’Ateneo, anche nel rispetto dei requisiti di qualità dettati nell’ambito del
sistema “AVA”. Tale progetto ormai in fase di attuazione, vede nel 2019, l’anno di messa a regime.
In particolare, la previsione della riorganizzazione dell’apparato amministrativo-gestionale
dell’amministrazione centrale e delle strutture dipartimentali, accompagnata da un investimento finalizzato al
potenziamento del sistema informatico e informativo di Ateneo, ha come obiettivo il miglioramento
Piano integrato della performance 2019-2021
18
dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità dei risultati dell’attività amministrativa, strumentale al
perseguimento degli obiettivi strategici dell’Ateneo e al miglioramento dei risultati nelle attività formative, di
ricerca e di trasferimento tecnologico, se pur in un contesto di progressiva riduzione delle risorse a
disposizione. Infatti, l’Ateneo negli ultimi anni ha visto una riduzione della quota premiale del FFO, legata ai
risultati sull’attività di didattica e di ricerca, che ha determinato una riflessione sulla necessità di agire, sia
sull’organizzazione funzionale delle aree dell’amministrazione, che sulla creazione di un sistema informativo
integrato per la gestione delle attività amministrative di supporto, al fine di fornire uno strumento efficace per
la pianificazione di tutti gli interventi da adottare da parte degli organi di Ateneo, per il raggiungimento di
obiettivi di miglioramento dei risultati nelle attività istituzionali dell’Ateneo e di recupero delle quote di
finanziamento premiale.
In linea con l’indirizzo strategico descritto nei precedenti paragrafi, è stato introdotto l’obiettivo di I livello
trasversale a tutte le aree strategiche, finalizzato a “Innovare e assicurare qualità e sostenibilità nell’approccio
al perseguimento degli obiettivi strategici dell’Ateneo“, attraverso anche la creazione di un sistema strutturato
di autovalutazione dei risultati della performance organizzativa dell’Ateneo, anche nel rispetto dei requisiti di
qualità dettati nell’ambito del sistema “AVA”.
La realizzazione di tale obiettivo necessita il forte coinvolgimento di tutte le strutture dell’amministrazione e il
coordinamento dei dirigenti per la realizzazione di azioni tesa a:
a) Garantire coerenza delle politiche di Ateneo e delle relative azioni amministrative rispetto agli
obiettivi strategici di Ateneo contenuti nei documenti di programmazione.
b) sviluppare il sistema informativo di Ateneo attraverso l’implementazione di sistemi informatizzati a
supporto della gestione dei processi, anche ai fini delle procedure AVA e per il ciclo della performance,
e per costruire un cruscotto direzionale per il supporto alle decisioni sulle politiche di Ateneo;
c) Avviare azioni di miglioramento delle efficienza e dell’efficacia dei servizi, nel rispetto dei principi di
trasparenza e di buon andamento dell’azione amministrativa, nonché di valorizzazione del personale.
Ne deriva che la declinazione degli obiettivi di II livello sarà focalizzata a realizzare le azioni necessarie per:
Azione a) Garantire coerenza delle politiche di Ateneo e delle relative azioni amministrative rispetto agli
obiettivi strategici di Ateneo contenuti nei documenti di programmazione, attraverso:
- la stesura di nuovi regolamenti o la revisione e verifica degli esistenti in un’ottica di razionalizzazione e
semplificazione dell’azione amministrativa, e in termini di coerenza con le linee programmatiche
dell’Ateneo.
- l’attuazione di specifiche azioni previste nel PS 2019-2021 da parte delle aree dell’amministrazione
strumentali al perseguimento degli obiettivi strategici;
- la verifica della coerenza delle informazioni pubblicate nel Portale di Ateneo trasversalmente in tutte
le sue sezioni e al fine di fornire agli utenti un’informazione completa e efficace.
Piano integrato della performance 2019-2021
19
Tali azioni risultano strumentali al perseguimento dell’obiettivo condiviso di miglioramento delle performance
di Ateneo per il perseguimento della qualità a livello sistemico.
Azione b) Sviluppare il sistema informativo di Ateneo attraverso l’implementazione di sistemi informatizzati
a supporto della gestione dei processi, anche ai fini delle procedure AVA e per il ciclo della performance, e
per costruire un cruscotto direzionale per il supporto alle decisioni sulle politiche di Ateneo.
Tale azione si focalizza nel creare il sistema informativo per la didattica, attraverso la messa in funzione del
nuovo software di gestione integrata e della sua ulteriore implementazione tesa a tracciare tutti gli eventi
caratterizzanti la carriera di uno studente (dalle attività di orientamento all’ingresso e in itinere, di mobilità
internazionale, di placement, alle specifiche azioni di supporto realizzate dall’Ateneo anche per gli studenti in
difficoltà), al fine di giungere alla possibilità reale di valutare l’efficacia degli interventi posti in essere e
reindirizzare gli investimenti dell’Ateneo in base ai risultati ottenuti.
Nella stessa direzione si muove l’obiettivo di creare un sistema informativo integrato per la gestione dei
progetti di ricerca, nonché per avviare la creazione di un cruscotto di indicatori per valutare i risultati della
terza missione.
Tali azioni risultano trasversali al conseguimento degli obiettivi strategici declinati nel Piano strategico 2019-
2021, nella scheda programmatica “Azioni per il miglioramento dei servizi amministrativi dedicati ai docenti e
studenti e ai servizi di comunicazione” e in particolare all’obiettivo “Potenziare i servizi a supporto delle
decisioni della governance dell’Ateneo attraverso la costituzione di un sistema informativo per la raccolta dei
dati e la sintesi statistica dei risultati”, le cui azioni specifiche sono:
- Realizzazione di un sistema per il monitoraggio continuo delle attività didattiche mediante la
realizzazione di un cruscotto di indicatori statistici, accessibile da utenti specifici di UniCT o
pubblicamente accessibili.
- Costruzione di indicatori statistici per il monitoraggio delle attività di ricerca.
- Costruzione di un sistema per la raccolta delle informazioni inerenti alle attività di terza missione, con
particolare riferimento al public engagement.
- Realizzazione di un albo delle competenze scientifiche dei docenti dell’Ateneo al fine di potenziare le
opportunità di finanziamento tramite key-words/tassonomia.
- Realizzazione di un albo delle professionalità del personale T.A. dell’Ateneo per supportare l’analisi del
fabbisogno del personale.
- Costruzione di un sistema informativo integrato delle carriere degli studenti dei corsi di laurea e post
laurea (ivi compresa l’osservazione relativa a mobilità in ingresso e in uscita, orientamento, e eventuali
disabilità).
Piano integrato della performance 2019-2021
20
Trasversalmente l’informatizzazione dei processi legati alla gestione dell’attività di ricerca è strumentale alla
realizzazione dell’obiettivo “Migliorare la visibilità dei risultati della ricerca dell’Università di Catania,
attraverso un processo di comunicazione, nonché di collaborazione con gli enti finanziatori, con il mondo delle
imprese, con le istituzioni, con la società”, attraverso le seguenti azioni:
- Monitoraggio degli effetti della politica di finanziamento della ricerca ai Dipartimenti, definendo (e
attuando) un piano di monitoraggio dei risultati.
- Monitoraggio e valutazione della possibilità di incentivazione delle pubblicazioni in Open Access.
- Miglioramento del sistema di catalogo di Ateneo per le pubblicazioni (IRIS) e per i progetti di ricerca
nazionali e internazionali.
- Promozione e sostegno alla organizzazione di eventi di divulgazione scientifica, anche con utilizzo dei
canali multimediali per comunicare e condividere le iniziative di ricerca dell’Ateneo (anche in linea con
Obiettivi pertinenti alla terza missione)
Tali azioni presuppongono inoltre la previsione di specifiche campagne di comunicazione che dovranno essere
avviate al fine di attrarre finanziamenti esterni attraverso un’adeguata strategia di diffusione dei risultati
dell’attività di ricerca dell’Ateneo.
Contestualmente, come già descritto nel paragrafo dedicato all’integrazione del presente piano con il Piano
triennale di prevenzione della corruzione e della trasparenza, l’obiettivo di informatizzazione dei processi
critici dell’Ateneo rappresenta una specifica misura trasversale di prevenzione della corruzione e trasparenza,
in quanto è finalizzato a rendere le procedure di supporto ai servizi efficienti, trasparenti e controllabili, per
eliminare spazi di discrezionalità e mancanza di chiarezza nelle procedure, che possano ingenerare
comportamenti di cattiva gestione.
c) Avviare azioni di miglioramento delle efficienza e dell’efficacia dei servizi, nel rispetto dei principi di
trasparenza e di buon andamento dell’azione amministrativa, nonché di valorizzazione del personale.
Si tratta di azioni trasversali che coinvolgono le diverse strutture dell’amministrazione, tese a migliorare
l’efficienza e l’efficacia dei servizi offerti dall’Ateneo, sia con specifico riferimento al supporto dell’attività
didattica e di ricerca, che con riferimento ai servizi amministrativi. Nonché le azioni finalizzate allo sviluppo del
personale in un’ottica di valorizzazione.
In particolare le azioni finalizzate al potenziamento e al miglioramento delle strutture a supporto della
didattica e della ricerca, che rientrano nel progetto aule avviato dall’Ateneo, risultano in linea con l’obiettivo
strategico “ Migliorare alcuni servizi reali rivolti a studenti e docenti dell’Ateneo”, previsto all’interno della
Scheda di programmazione del piano strategico dedicata ad “Azioni per il miglioramento dei servizi
amministrativi dedicati ai docenti e studenti e ai servizi di comunicazione”, attraverso il potenziamento delle
dotazioni infrastrutturali per didattica e ricerca (in particolare: miglioramento delle condizioni strutturali ed
infrastrutturali delle aule didattiche e dei laboratori di ricerca sulla base della definizione di standard di
Piano integrato della performance 2019-2021
21
qualità; miglioramento delle aule studio e dei laboratori didattici attraverso la creazione di nuove postazioni di
lavoro).
Si prevede un piano di ristrutturazione degli edifici che ospitano aule e laboratori, sia in termini di
adeguamento continuo alle norme di sicurezza, sia di adeguamento e migliore fruibilità delle strutture
didattiche e di ricerca, sia in termini di potenziamento tecnologico, attraverso la previsione di dotazioni
multimediali per le aule e di ammodernamento delle infrastrutture di rete e di copertura complessiva
dell’Ateneo con la rete Wi-Fi.
Sono pianificate, inoltre, specifiche azioni per la valorizzazione del personale tecnico amministrativo
attraverso la prosecuzione del lavoro svolto nel 2018, nel corso del quale è stato realizzato il primo
censimento delle competenze del personale dell’Ateneo, tramite un applicativo appositamente predisposto,
integrato con il CSA-Cineca, che gestisce l’archivio del personale, e che vedrà nel 2019, l’anno di
programmazione di nuove funzionalità, strumentali all’analisi del fabbisogno. Il censimento mira a conoscere
le professionalità interne per una razionale programmazione del fabbisogno del personale, che sarà
accompagnata da un piano di formazione a sostegno della riorganizzazione dell’amministrazione, in un’ottica
di efficienza, efficacia e di crescita del personale.
Tale azioni rappresentano una misura trasversale di prevenzione della corruzione in quanto, l’adozione di
strumenti oggettivi finalizzati alla definizione del fabbisogno di personale al fine della definizione dei piani di
reclutamento e di avanzamento di carriera, sono strumentali a evitare l’insorgere di comportamenti di cattiva
gestione legati all’eccessiva discrezionalità in fase di individuazione delle esigenze di personale.
Si chiarisce che la specifica declinazione degli obiettivi di I e II livello, degli indicatori e target collegati, saranno
oggetto di successivo aggiornamento del presente Piano, in quanto sono in fase di attribuzione gli incarichi
dirigenziali relativi agli interim fino ad oggi assegnati al Direttore generale e alla definizione delle linee di
attività delle aree di nuova costituzione. Tale circostanza non consente che la definitiva assegnazione degli
obiettivi alle strutture avvenga nell’immediato.
Piano integrato della performance 2019-2021
22
5. Ciclo di gestione della performance
5.1 Fasi, soggetti e tempi del ciclo di gestione della performance
Il prospetto riportato di seguito descrive schematicamente la fasi, i soggetti e i tempi del ciclo della
performance definiti nel SMVP vigente.
Entro il 30 ottobre
anno t-1
Proposta eventuale di
aggiornamento degli obiettivi
strategici ai fini della
redazione del PP
MR, delegati del MR,
Cda, DG Delibera Cda
Entro il 15
novembre anno t-1
Definizione obiettivi I livello
(DG) DG
Comunicazione al MR e
Cda per eventuali
osservazioni
Entro il 15
dicembre anno t-1
Definizione obiettivi di II livello
(Dirigenti)
Definizione obiettivi operativi
a cascata strutture (EP)
DG sentiti i dirigenti
Dirigenti sentiti gli EP
Entro il 31
dicembre anno t-1 Aggiornamento SMVP
DG sentiti i dirigenti
Parere vincolante del
NdV
CdA
Proposta SMVP
Verbale NdV
Delibera Cda
Entro il 31 gennaio
anno t Approvazione PP anno t
DG propone il PP al
CdA Delibera Cda
Entro 28 febbraio
anno t
Valutazione anno t-1:
Dirigenti e direttori centri di
servizio
Personale categoria EP
DG per dirigenti e
direttori centri di
servizio
Dirigenti per EP
Schede a firma del DG e
del valutato
Schede a firma dei dirigenti
e del valutato da
trasmettere al DG
Entro 30 marzo
anno t
Proposta di valutazione anno
t-1:
DG
NdV propone la
valutazione per il CdA
Relazione del DG e schede
di valutazione
Verbale NDV
Piano integrato della performance 2019-2021
23
Entro 30 aprile
anno t
Redazione della Relazione sul
funzionamento complessivo
del sistema di valutazione,
trasparenza, integrità dei
controlli interni anno t-1
NdV
Relazione sul
funzionamento
complessivo del sistema di
valutazione, trasparenza,
integrità dei controlli
interni
Entro 30 maggio
anno t
Approvazione della Relazione
annuale sulla performance
anno t-1
DG propone la
relazione CdA Delibera CdA
Successivamente
all’approvazione
della relazione
sulla performance
anno t
Validazione Relazione annuale
sulla performance anno t-1 NdV Verbale NdV
Approvazione retribuzione di
risultato anno t-1
1:Cda per DG
2:DG per dirigenti e EP
1: Delibera Cda per DG
2: Nota Dg per i dirigenti e
gli EP
Entro 15 luglio
anno t
Monitoraggio dello stato di
attuazione degli obiettivi
assegnati per l’anno t
Dirigenti/direttori CS
DG
Relazione al DG
Relazione di monitoraggio
al MR
Comunicazione al NdV
Eventuale riesame degli
obiettivi/target per l’anno t
Dirigenti/direttori CS:
obiettivi di II livello
DG
Approvazione dei DG e
comunicazione al NdV
Approvazione del Cda e
comunicazione al NdV
Piano integrato della performance 2019-2021
24
6. Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione della performance
L’Ateneo attraverso le revisioni e gli aggiornamenti annuali del SMVP ha avviato un percorso di
miglioramento progressivo del ciclo di gestione della performance.
In particolare, il SMVP in vigore, adottato il 31 maggio 2018 dal Consiglio di amministrazione con parere
favorevole del Nucleo di valutazione (D.R. n. 2385/2018), rappresenta un aggiornamento del documento già
emanato nel 2017, che era stato modificato tenendo conto delle revisioni normative del d.lgs. 150/2009,
introdotte con il con il d. lgs. 74/2017 (Riforma “Madia)”, e della previsione di interventi correttivi al SMVP
previgente, a seguito delle criticità riscontrate, in fase di prima applicazione, nei precedenti cicli della
performance. Il Sistema teneva conto anche delle raccomandazioni presenti nei documenti adottati
dall’ANVUR: “Le linee guida per la gestione integrata del Ciclo della Performance delle Università statali
italiane” del 2015; la “Nota di indirizzo per la gestione del ciclo della performance 2018”e le “Linee guida per la
gestione integrata dei cicli della performance e del bilancio delle università statali italiane”, approvato
dall’ANVUR a novembre 2018 e oggetto, al momento, di ulteriore revisione.
Per il ciclo 2019, non si è ritenuto di procedere con un ulteriore aggiornamento, in quanto il SMVP in vigore
presenta rilevanti elementi di discontinuità rispetto al passato, il cui impatto, tuttavia, potrà essere
principalmente valutato a conclusione del ciclo della performance 2018, ossia con la conclusione della
valutazione, che si svolgerà nei prossimi mesi, alla fine della quale potranno essere rilevate le criticità e i punti
di forza.
Le modifiche apportate nel precedente documento, infatti, insieme alle azioni intraprese dall’Ateneo negli
ultimi anni risultano in linea con quanto raccomandato nella “Nota di indirizzo per la gestione del ciclo della
performance 2018-2020”, approvata dall’ANVUR il 20/12/2017, che poneva il focus sulla necessità di aprire
una nuova fase del sistema nazionale di valutazione della performance concentrandosi sui seguenti temi:
Integrazione tra ciclo di performance e ciclo di bilancio;
Declinazione della pianificazione della performance a livello di strutture decentrate (dipartimenti, scuole e
centri);
Strumenti di confronto mediante la costruzione di cruscotti di indicatori per il monitoraggio delle attività
amministrative ordinarie e dei servizi erogati, avendo cura che sia garantita la fruibilità e l’affidabilità dei
dati.
Si può rilevare, infatti, che nel SMVP 2018 le modifiche erano state introdotte nell’ottica di integrazione tra i
principali documenti di programmazione dell’Ateneo, compreso il piano triennale di prevenzione della
corruzione e della trasparenza, nonché al fine di dare attuazione all’art. 19 bis del d.lgs. 150/2009.
In particolare, il SMVP vigente, al fine di dare rilevanza al processo di integrazione del processo di
pianificazione dell’Ateneo, ha stabilito che nell’ambito del ciclo della performance 2018, con specifico
riferimento all’assegnazione di obiettivi legati alle attività preparatorie alla visita di accreditamento
Piano integrato della performance 2019-2021
25
dell’ANVUR di marzo del 2020, il direttore generale utilizzerà a supporto della valutazione dei risultati a fronte
degli obiettivi assegnati, il giudizio che sarà espresso da una CEV, appositamente nominata dal Rettore,
nell’ambito di una simulazione di una visita, che terrà conto dei punti d’interesse espressi nel sistema “AVA”.
Ciò nondimeno, la definizione degli obiettivi di I livello e di II livello relativi al ciclo della performance 2019,
coerentemente con gli obiettivi strategici definiti nell’ambito del Piano strategico 2019-2021, che si pone in
linea di continuità con l’azione delineata dall’Ateneo già a partire dal 2018, avverrà nell’ottica di completare le
azioni intraprese con la programmazione 2018-2020.
Come premesso è stata, altresì, introdotta una modifica che ha tenuto conto, in prima applicazione, dell’avvio,
nell’ambito della valutazione della performance individuale del direttore generale e dei dirigenti, della
rilevazione del grado di soddisfazione espresso dagli utenti sui servizi erogati, nell’ambito della partecipazione
dell’Ateneo di Catania al progetto Good Practice, condotto dal MIP – Politecnico di Milano. Ciò al fine di
confrontarsi con le performance degli altri Atenei aderenti al progetto e di fornire elementi di benchmark cui
riferirsi per innescare un processo di miglioramento continuo. La partecipazione dell’Ateneo al progetto “Good
practice”, specificatamente attraverso le rilevazioni di efficacia percepita (Customer satisfaction) e di
efficienza sui servizi amministrativi, si pone in linea con l’obiettivo di trovare delle soluzioni organizzative
adeguate, confrontandosi con gli altri Atenei per affrontare gli argomenti sopra descritti in modo condiviso, e
per giungere in maniera progressiva alla elaborazione di un Sistema di misurazione e valutazione della
performance, che tenga conto di tali temi in modo compiuto e sistematico.
Inoltre, per l’avvio del ciclo della performance relativa all’anno 2019, ai fini della programmazione delle risorse
finanziarie da allocare sui vari interventi che hanno un impatto sulla realizzabilità degli obiettivi strategici di
Ateneo, a partire dal mese di luglio 2018, è stata svolta un’attenta analisi dei fabbisogni ai fini della
programmazione dei lavori, delle forniture e dei servizi, i cui documenti provvisori sono stati già approvati dal
Consiglio di amministrazione, nel rispetto dei tempi previsti dalla legge ai fini dell’approvazione definitiva,
avvenuta il 20/12/2018.
Si rileva, altresì, che l’Ateneo ha adottato, dal 2015 (delibera Cda 39 del29 dicembre 2014), un sistema di
attribuzione del budget di funzionamento ai dipartimenti su base premiale, che si basa su criteri che tengono
conto delle performance delle strutture dipartimentali nella didattica e nella ricerca, ma che, in linea con le
raccomandazione dell’ANVUR, dovrà essere revisionato e inserito anch’esso nell’ambito di un più compiuto
sistema di valutazione della performance organizzativa dell’Ateneo.
Come più volte ribadito nella trattazione del Piano, un obiettivo specifico dell’Ateneo, avviato e in corso di
attuazione, è quello di Sviluppare il sistema informativo di Ateneo attraverso l’implementazione di sistemi
informatizzati a supporto della gestione dei processi, anche ai fini delle procedure AVA e per il ciclo della
performance, proprio al fine di costruire un cruscotto direzionale per il supporto alle decisioni sulle politiche di
Ateneo.
In questo quadro è necessario sottolineare che l’Ateneo ha avviato il processo di riorganizzazione nel 2018,
con delibere del Cda del 21/12/2017 e del 1/02/2018 attuato in parte con il decreto 2325 del 25/05/2018 con
Piano integrato della performance 2019-2021
26
la costituzione dei nuove aree amministrative e con l’attribuzione dei relativi incarichi dirigenziali avvenuta
con decreto 2325 del 15/06/2018 e, al momento, sono in fase di definizione le micro-organizzazione delle
aree, con la relativa attribuzione di ruoli e responsabilità all’interno di ciascuna struttura, nonché la
riorganizzazione della struttura amministrativa dei dipartimenti.
La conclusione della riorganizzazione è quindi un elemento necessario al fine di definire un nuovo sistema di
misurazione e valutazione della performance che, in modo organico, preveda l’introduzione di elementi di
valutazione organizzativa dei dipartimenti e che estenda progressivamente la valutazione della performance
individuale anche a tutto il personale tecnico amministrativo dell’Ateneo.
Non essendoci le condizioni per operare una revisione sostanziale del Sistema, dunque, si è ritenuto più
coerente valutare l’impatto delle regole introdotte nel 2018, soprattutto con riferimento all’introduzione dei
risultati delle indagini di customer satisfaction sui servizi amministrativi, nell’ambito della valutazione della
performance individuale, e di completare la riorganizzazione, al fine di avere un quadro organizzativo stabile
sul quale definire le nuove regole del Sistema di misurazione e valutazione della performance.
Il Nucleo di valutazione ha dato parere favorevole al mantenimento dell’attuale SMVP sulla base delle
seguenti considerazioni:
- nel SMVP vigente la valutazione individuale e organizzativa integra aspetti legati al grado di
soddisfazione sui servizi amministrativi da parte degli utenti interni (studenti, docenti e personale
TA), attraverso la partecipazione al progetto nazionale Good Practice;
- nel SMVP vigente la retribuzione di risultato è commisurata alla percentuale della valutazione
finale della prestazione individuale;
- il Direttore Generale manifesta la prioritaria esigenza di riorganizzare le strutture decentrate
prima di potervi applicare il ciclo della performance, sottolineando al contempo che l’attuale
sistema di assegnazione delle risorse avviene già “[…] su base premiale, che si basa su criteri che
tengono conto delle performance delle strutture dipartimentali nella didattica e nella ricerca”.
Alla luce di ciò, l’Ateneo intende revisionare il SMVP in modo sostanziale, sfruttando l’analisi delle criticità e
dei punti di forza che scaturirà dalla conclusione del ciclo 2018, per il quale si potrà valutare l’impatto delle
revisioni già intervenute con i precedenti aggiornamenti, nonché prevedere quegli interventi che lo pongano il
linea con le raccomandazione dell’ANVUR, rispetto all’esplicitazione del processo di integrazione del Piano
integrato della performance con il bilancio e la previsione della valutazione organizzativa della performance
dei dipartimenti all’interno del SMVP.
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