Download - 94 - Aracne · Capitolo 3 Conoscenza e vantaggio competitivo ..... 59 Petti Claudio 3.1 Conoscenza come fonte di vantaggio competitivo..... 61 3.2 Dalla conoscenza all’impresa .....

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Si ringraziano tutti i giovani ricercatori che hanno partecipato allarealizzazione dell’opera con competenza e dedizione, un riferimen-to particolare a Roberta Costa per l’impegno profuso nella stesuradella versione finale.

Fondamenti di KnowledgeManagement

Conoscenza e vantaggio competitivo

a cura diDomenico Campisi

Giuseppina Passiante

Copyright © MMVIIARACNE editrice S.r.l.

[email protected]

via Raffaele Garofalo, 133 A/B00173 Roma

(06) 93781065

ISBN 978–88–548–1337–3

I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica,di riproduzione e di adattamento anche parziale,

con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi.

Non sono assolutamente consentite le fotocopiesenza il permesso scritto dell’Editore.

I edizione: settembre 2007

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Ai nostri cari che lo diventeranno ancora di più anche perché abbiamo

rinunciato ai diritti d’autore

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PARTE PRIMA RIFERIMENTI TEORICI E CONCETTI DI BASE

Capitolo 1 L’impresa nell’economia della conoscenza ............................... 13

Domenico Campisi e Giuseppina Passiante

1.1 Il contesto della “knowledge–based economy” .................................................... 13 1.2 L’impresa basata sulla conoscenza: caratteristiche

e sistemi di knowledge management di supporto ................................................ 16 1.3 Struttura dell’opera ............................................................................................... 27 Capitolo 2 Conoscenza e gestione della conoscenza: definizioni ed elementi di tassonomia ......................................... 33

Karim Moustaghfir e Giustina Secundo 2.1 Elementi di tassonomia ........................................................................................ 34

2.1.1 Dati ............................................................................................................. 34 2.1.2 Informazione ............................................................................................... 35 2.1.3 Conoscenza ................................................................................................. 36

2.2 Classificazioni della conoscenza .......................................................................... 40 2.2.1 Classificazioni rispetto alla natura ............................................................. 41 2.2.2 Classificazioni rispetto alla localizzazione ................................................. 45 2.2.3 Classificazioni rispetto all’indipendenza

dalla sorgente ............................................................................................ 45 2.3 Conoscenza vs Capitale Intellettuale .................................................................... 46 2.4 La gestione della conoscenza ............................................................................... 48

2.4.1 Gli approcci ................................................................................................ 48 2.4.2 Definizione del concetto di gestione della conoscenza................................. 53 2.5.3 I benefici principali della gestione della conoscenza .................................. 55

2.5 Conclusioni .......................................................................................................... 56

Capitolo 3 Conoscenza e vantaggio competitivo .......................................... 59 Petti Claudio

3.1 Conoscenza come fonte di vantaggio competitivo ................................................ 61 3.2 Dalla conoscenza all’impresa ............................................................................... 64

3.2.1 La visione basata sulle risorse .................................................................... 65 3.2.2 La teoria evolutiva ...................................................................................... 66 3.2.3 Le capacità dinamiche ................................................................................ 67

3.3 Dalla teoria alle applicazioni ................................................................................ 68

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PARTE SECONDA METODI E TECNICHE DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA

Capitolo 4 Strategie di conoscenza ................................................................... 77

Elisa Battistoni e Daniela Canzano 4.1 La formulazione della strategia ............................................................................. 78

4.1.1 L’esplicitazione della strategia competitiva ................................................ 81 4.1.2 Il Knowledge Audit ...................................................................................... 81 4.1.3 La gap analysis ............................................................................................ 86

4.2 L’implementazione della strategia ........................................................................ 87 4.2.1 Bilanciamento tra creazione ed applicazione

della conoscenza ......................................................................................... 87 4.2.2 Scelta tra personalizzazione e codificazione ................................................ 90 4.2.3 Le leve strategiche della conoscenza ........................................................... 93 4.2.4 I requisiti di una strategia di gestione della conoscenza ............................. 95

4.3 Conclusioni ........................................................................................................... 99 Capitolo 5 Processi di gestione della conoscenza .......................................... 103

Hind Bendy e Roberto Carella 5.1 Il processo di gestione della conoscenza organizzativa ........................................ 103

5.1.1 La prima fase: generazione della conoscenza ............................................. 106 5.1.2 La seconda fase: immagazzinamento della conoscenza ............................... 110 5.1.3 La terza fase: distribuzione della conoscenza .............................................. 110 5.1.4 La quarta fase: applicazione della conoscenza ........................................... 111

5.2 I fattori abilitanti la gestione della conoscenza organizzativa ............................... 111 5.2.1 La cultura aziendale .................................................................................... 112 5.2.2 La knowledge leadership ............................................................................. 113 5.2.3 Le tecnologie dell’informazione ................................................................... 115

5.3 Metodologie per la gestione della conoscenza organizzativa ................................ 116 5.3.1 Il modello di Heisig ..................................................................................... 116 5.3.2 L’approccio DÉCOR .................................................................................. 118 5.3.3 La metodologia KADS ................................................................................ 120 5.3.4 L’approccio di Allweyer .............................................................................. 121

Capitolo 6 Metriche per la valutazione della conoscenza ........................... 129 Maria Assunta Barchiesi, Roberta Costa e Michele Grimaldi

6.1 Valutazione della performance degli intangibili ................................................... 129

6.1.1 Definizione del concetto di performance aziendale ..................................... 130 6.1.2 Performance aziendale e performance degli intangibili .............................. 133 6.1.3 Approcci e metodi per la valutazione della performance

degli intangibili .......................................................................................... 135 6.2 Principali metodi di valutazione della performance degli intangibili:

rassegna critica ..................................................................................................... 141

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6.3 Dagli intangibili ai loro risultati ........................................................................... 159 6.3.1 Ritorni degli intangibili ............................................................................... 160 6.3.2 Il Learning come leva dei ritorni degli intangibili ...................................... 161 6.3.3 Correlazione tra investimenti in capitale umano

ed efficienza/valore di mercato ................................................................... 164 6.3.4 Benefici delle misure di performance degli intangibili ................................ 166

6.4 Conclusioni .......................................................................................................... 170

Capitolo 7 Un framework per la classificazione degli strumenti per il Knowledge Management ................................................... 177 Angelo Corallo e Gianluca Elia

7.1 Approcci esistenti alla classificazione degli strumenti

per il Knowledge Management ............................................................................ 178 7.2 Il framework proposto per la classificazione degli strumenti per il Knowledge Management ............................................................................ 181

7.2.1 General Facilities ........................................................................................ 183 7.2.2 People–to–People Tools .............................................................................. 187 7.2.3 People–to–Document Tools ........................................................................ 192

7.3 Metodologia per la definizione delle funzionalità di una piattaforma di knowledge management e parametri di benchmarking

per la valutazione del singolo tool ........................................................................ 203

Capitolo 8 Modelli organizzativi a supporto della Gestione della Conoscenza: Le Comunità di Pratica .............................. 217

Angelo Corallo, Gianluca Elia e Giustina Secundo

8.1 Organizzazione e conoscenza ............................................................................... 217 8.2 Le Comunità di Pratica come strutture organizzative informali ........................... 220 8.3 La Comunità di Pratica all’interno delle strutture organizzative formali .............. 223

8.3.1 I vantaggi delle Comunità di Pratica nelle organizzazioni ......................... 225 8.3.2 Comunità di Pratica e apprendimento ........................................................ 227

8.4 Creare e sostenere le Comunità di Pratica in un’organizzazione .......................... 229 8.4.1 Comunità di Pratica distribuite ................................................................... 232 8.4.2 Comunità professionali ............................................................................... 234

8.5 Creare la Comunità di Pratica: La metodologia per lo sviluppo e la crescita .................................................................................. 234

8.6 Conclusioni .......................................................................................................... 245 Capitolo 9 Caso di Studio: la creazione di una comunità virtuale

nell’ambito di un’associazione professionale............................. 245 Angelo Corallo, Gianluca Elia e Giustina Secundo

9.1 Il processo di sviluppo di una comunità professionale ......................................... 246

9.1.1 La creazione della comunità virtuale .......................................................... 248

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9.1.2 La creazione delle Comunità di Pratica ...................................................... 249 9.1.3 La creazione della comunità professionale .................................................. 253

9.2 Le tecnologie a supporto della comunità professionale ........................................ 256 9.3 Gli attori ed i ruoli nelle varie fasi ........................................................................ 262 9.4 I casi d’uso degli strumenti di comunità ............................................................... 265

9.4.1 Chat ............................................................................................................. 266 9.4.2 Mailing List .................................................................................................. 266 9.4.3 POPMailingList ........................................................................................... 267 9.4.4. Upload System ............................................................................................ 267 9.4.5 News ............................................................................................................ 268 9.4.6 Questionari On Line .................................................................................... 269 9.4.7 Forum .......................................................................................................... 270 9.4.8 Spider ........................................................................................................... 272

9.5 Il gruppo redazionale ............................................................................................ 273 9.6 Conclusioni ........................................................................................................... 275 Capitolo 10 L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza:

Indicazioni da Alcuni Casi di Studio ...................................... 277 Karim Moustaghfir e Giustina Secundo

10.1 Presentazione dei Casi di Studio ........................................................................... 278 10.2 Il Modello per l’Implementazione di un Progetto di Gestione

della Conoscenza .................................................................................................. 283 10.2.1 Step 1: Definizione della Strategia di Conoscenza .................................... 286 10.2.2 Step 2: Allineamento della Gestione della conoscenza

con la strategia di Business ...................................................................... 287 10.2.3 Step 3: Knowledge Audit e Progettazione dell’Iniziativa

di Gestione della Conoscenza ................................................................... 289 10.2.4 Step 4: Gestione del Cambiamento e Individuazione

del Team di Gestione della Conoscenza ..................................................... 293 10.2.5 Step 5: Analisi dell’Infrastruttura Esistente, Sviluppo

del Sistema di Gestione di Conoscenza e Progetto Pilota .......................... 299 10.2.6 Step 6: Sistema di Incentivi ........................................................................ 309 10.2.7 Step 7: Metriche per la Performance ed i Benefici del Sistema

di Gestione della Conoscenza ..................................................................... 311 10.3 Conclusioni: I Fattori Critici di successo .............................................................. 315 Appendici Appendice 1: Glossario .................................................................................................. 323 Appendice 2: Riviste ...................................................................................................... 333 Appendice 3: Siti ............................................................................................................ 341

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PARTE PRIMA

RIFERIMENTI TEORICI E CONCETTI DI BASE

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Capitolo 1

L’impresa nell’economia della conoscenza DOMENICO CAMPISI E GIUSEPPINA PASSIANTE

1.1 Il contesto della “knowledge based economy”

L’effetto congiunto della globalizzazione dei mercati, della prolife-

razione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICTs) e della crescente rilevanza della conoscenza come fattore di produzione primario hanno generato profondi cambiamenti nei conte-sti competitivi di molte imprese, determinando l’emergenza di quella che viene definita la “knowledge–based economy”. (Dunning, 1997, Freeman e Perez, 1989, Schwartz, Kelly, Bayer, 1999).

Evidenti segnali della “knowledge–based economy” sono riscon-trabili:

nel mercato dei capitali, ove le imprese sono sempre più frequen-

temente valutate sulla base degli asset di conoscenza che possiedo-no, in termini di nuove tecnologie, brevetti, diritti di proprietà, marchi e risorse umane specializzate (Luthy, 1998; Williams, 2000);

nel mercato del lavoro, ove le maggiori opportunità di occupazione sono offerte dai settori industriali “knowledge intensive”, quali il settore del software, delle biotecnologie, della consulenza, della sa-nità e dell’educazione (Wilson, 1998), che compensano le pur rag-guardevoli riduzioni di unità di lavoro che si registrano nel manifat-turiero e nel settore estrattivo (Kelly, 1998);

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 14

nel dibattito culturale e scientifico che si è sviluppato sul concetto di “knowledge–based economy”, con la presenza di un’ampia va-rietà di contributi che tentano di individuarne le determinanti, gli attori, la dinamica e gli effetti di breve e medio–lungo periodo (Gelauff, 2003; Vissers, 2003; Thurow, 2003; Schwartz, Kelly, Bayer, 1999). In un rapporto dell’OCSE (2005) sono esplicitati indicatori che e-

videnziano i connotati della “knowledge–based economy” nei Paesi Industrializzati:

per quanto attiene la creazione e la diffusione di nuova cono-

scenza, si registra un incremento degli investimenti in conoscen-ze (includendo spese in R$S, in software e in higher education); tali investimenti hanno costituito, nel 2001, il 5,2% del Prodotto Interno Lordo dei Paesi OCSE. Si registra inoltre un processo di internazionalizzazione delle conoscenze prodotte, oltre che in-crementi della spesa pubblica in R&S, che dal 2000 in poi è au-mentata nei paesi OCSE ad un tasso medio annuo (in termini re-ali) del 3,5%;

per quanto attiene le risorse umane, principali sorgente di nuova conoscenza, si registra che le categorie professionali e tecniche rappresentano il 25–35% del totale della forza lavoro nella maggior parte dei Paesi OCSE;

per quanto concerne la protezione della conoscenza realizzata, nel 2002 sono stati registrati in Europa e negli Stati Uniti circa 442.000 brevetti, in confronto a 224.000 di media annua nello scorso decennio. Il maggior driver dell’emergente “knowledge–based economy” è

costituito dallo sviluppo delle ICTs: gli investimenti in hardware e software ICT a livello mondiale sono cresciuti nel periodo 2000–05 ad un tasso medio annuo pari al 5,6%. Si prevede inoltre di registrare un ulteriore incremento del 6% di tale spesa nel 2006. Il settore ICT con-tribuisce infatti per oltre il 9% al valore aggiunto totale realizzato nei Paesi OCSE, ed impiega circa 14,5 milioni di individui (OECD, 2006).

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 15

Questi dati confermano il ruolo svolto dalle ICTs quale catalizzato-re strategico del processo di sviluppo della “knowledge–based eco-nomy”, declinabile in:

supporto ai processi di codifica, di diffusione e di creazione di co-

noscenza. Secondo quanto suggerito da Schwartz, Kelly e Bayer, (1999), lo sviluppo delle ICTs ha supportato la condivisione di co-noscenze ed idee tra culture e campi di attività differenti, a livello globale, con ritorni in termini di innovazioni tecnologiche e scoper-te scientifiche mai eguagliati in passato: le ICT hanno infatti de-terminato e/o sostenuto cambiamenti radicali in quasi tutti i campi della scienza e della tecnologia, quali la scienza sui nuovi materiali, l’ingegneria genetica, gli algoritmi computazionali;

infrastruttura strategica per comunicazioni e transazioni commer-ciali. In prima approssimazione, una transazione commerciale vie-ne generalmente ricondotta a tre attività principali (Alliance for Converging Technologies, 1997):

– creazione di valore, attraverso l’impiego di forza lavoro e l’uso

di beni tangibili; – realizzazione di comunicazioni, sia interne all’impresa (con i

dipendenti), sia esterne (con clienti, fornitori e distributori), u-tilizzando un ampio spettro di mezzi di comunicazione, quali voce, stampa, telefonia, radio e video;

– distribuzione di prodotti e servizi, avvalendosi dell’ausilio dei vari mezzi di trasporto.

Le ICTs consentono di far convergere queste tipologie di attività su

un’unica piattaforma tecnologica. Conseguentemente, si registrano no-tevoli cambiamenti nelle forme di creazione del valore con clienti e dipendenti (si pensi alla nuova figura del consumatore che coadiuva alla realizzazione di nuovi prodotti — prosumer), nelle relazioni inter-personali (si pensi al servizio di e–mail), nei confini inter–aziendali (si pensi ai processi di condivisione di conoscenza tra reti di imprese).

A livello di modelli organizzativi d’impresa, l’impatto delle o-dierne ICTs sta determinando la transizione da strutture tradiziona-

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 16

li, basate su rapporti gerarchici di “comando e controllo”, verso si-stemi produttivi flessibili e coevolutivi, come le organizzazioni a con-fini variabili (Davis and Meyer, 1998), le imprese–rete (Bessant and Tsekouras, 2001), le imprese estese (Liebermann, 1991) le imprese ed i cluster di imprese virtuali (Davidow and Malone, 1992 Passiante, 2003), ritenuti ad elevata capacità di promuovere processi innovativi nei singoli attori/partner della rete (Callon, 1980, Bijker e Low, 1992; Molina, 1993).

1.2 L’impresa basata sulla conoscenza: caratteristiche e sistemi di Knowledge Management di supporto

In numerosi studi e ricerche empiriche si evidenziano i connotati

della “impresa basata sulla conoscenza” (Winter, 1987; Spender, 1994, 1996; Grant, 1996a, b; Davenport and Prusak, 1997; Passiante, Elia e Massari, 2003, Argyris e Schon, 1978, Levitt e March, 1998) “un insieme di idee sull’esistenza e sulla natura dell’impresa, che en-fatizzano il ruolo della conoscenza” (Grant, 2002).

Più specificatamente, la visione dell’impresa basata sulla cono-scenza o “knowledge–based view” offre i seguenti contributi alla teo-ria dell’impresa:

1. l’essenza dell’impresa consiste nella creazione e nell’applicazione

della conoscenza (Demsetz, 1991; Kogut e Zander, 1992; Hall, 1994; Nonaka, 1994; Spender, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995; Foss, 1996; Grant, 1996; Bierly e Chakrabarti, 1996; Connor e Prahalad, 1996; Teece, 2000);

2. il contesto e le modalità competitive dell’impresa sono determina-ti dalla sua base di conoscenza (Teece, 1998) ;

3. le differenze di performance tra le imprese sono il risultato del-le loro differenti basi di conoscenza e dell’asimmetria nelle lo-ro capacità di svilupparle ed utilizzarle (Bierly e Chakrabarti, 1996).

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 17

Scheda n. 1.1

I fondamenti della visione basata sulla conoscenza La “knowledge–based view” è basata su alcune ipotesi ed osser-

vazioni riguardanti la natura della conoscenza ed il suo ruolo nella produzione (Grant, 2002):

La conoscenza è la risorsa produttiva più importante in termini

di valore di mercato ed è la prima fonte di rendite Ricardiane. Si individuano diverse tipologie di conoscenza, che variano in

relazione alla loro trasferibilità. La conoscenza ‘esplicita’ può essere articolata e facilmente comunicata tra gli individui e le or-ganizzazioni. La conoscenza ‘tacita’ si manifesta solo nell’espe-rienza ed il suo trasferimento da un individuo all’altro è lento e costoso.

La conoscenza è soggetta ad economie di scala e di scopo. La creazione di conoscenza è più costosa della sua riproduzione. Nel caso in cui la conoscenza creata non sia specifica alla realiz-zazione di un determinato bene o servizio, si generano ulteriori economie di scopo.

La conoscenza è creata dagli individui, che ne sono i proprietari, i quali necessitano di specializzazione per essere efficienti nella creazione e nell’accumulazione di tale risorsa.

Produrre un bene od un servizio richiede tipicamente l’applica-zione di diversi tipi di conoscenza.

Si possono individuare due principali tipologie di attività “kno-wledge–based”, quelle rivolte ad aumentare la base di conoscen-za denominate “exploration” (March, 1991) o “knowledge generation” (Spender, 1992) e, quelle riguardanti l’applicazione della conoscenza esistente, per produrre beni o servizi, definite “exploitation” (March, 1991) o “knowledge application” (Spen-der, 1992). Data la limitata trasferibilità della conoscenza, in ra-gione della sua natura spesso tacita, il bilanciamento tra explora-tion ed exploitation rappresenta una delle principali sfide per l’impresa.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 18

La peculiarità della risorsa conoscenza e della sua gestione con-sentono di dedurre alcune osservazioni che possono rappresentare un primo set di fondamenti della teoria dell’impresa basata sulla conoscenza:

Ogni impresa differisce per la propria dotazione di specifiche ri-

sorse e capacità, data la loro imperfetta mobilità e la loro dipen-denza dall’esperienza, e dai comportamenti passati.

Il vantaggio competitivo di un’impresa dipende dalla sua base di conoscenza e dall’abilità di configurare ed integrare continua-mente le proprie risorse interne ed esterne per il perseguimento delle opportunità offerte dall’ambiente circostante. Infatti, in contesti fortemente dinamici, caratterizzati da rapidi cambiamen-ti nella tecnologia e nella domanda, quali quelli ad alta intensità di conoscenza, la semplice accumulazione, protezione ed impie-go di risorse di valore, rare, difficilmente imitabili o riproducibili può non rivelarsi sufficiente.

Poiché il vantaggio competitivo dipende dalla base di conoscen-za dell’impresa e da come essa viene utilizzata, l’essenza dell’impresa consiste nella sua abilità di creare, trasferire, as-semblare, integrare, proteggere ed utilizzare i propri “knowledge assets” (Teece, 2000).

La gestione della conoscenza, qui intesa come il processo attra-verso il quale le imprese creano e valorizzano i propri asset di conoscenza, costituisce un processo fondamentale ai fini del per-seguimento di fonti di vantaggio competitivo (Nonaka e Takeu-chi, 1995; Dunning, 1997; Venkatraman and Henderson, 1998; Skyrme, 2000; Teece, 2000, Tonchia et al, 2003).

Un’ampia varietà di contributi si è focalizzata nell’esplorazione dei

processi di creazione, acquisizione, elaborazione, immagazzinamento, ed applicazione di conoscenza (Argyris e Schon, 1978, Levitt e March, 1998, Organization Science, 1991, Stenbuck, 1992, Nonaka e Tackeuchi, 1995, Zack, 1999). Tali approcci hanno posto enfasi sia sulla creazione che sull’utilizzo di nuova conoscenza.

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 19

Per quanto riguarda la creazione di conoscenza organizzativa, No-naka e Tackeuchi, (1995) hanno proposto una teoria basata su mecca-nismi di interazione dinamica con scambio continuo di conoscenza ta-cita e di conoscenza esplicita, tra individui, gruppi ed organizzazioni.

Tali meccanismi sono classificati in:

meccanismi di apprendimento connessi al processo di conversione di conoscenza tacita in conoscenza tacita (processo di socializza-zione), facilitato da attività di brainstorming, incontri informali, condivisione di esperienza tra realizzatori ed utenti dei nuovi pro-dotti/servizi, cioè da processi face–to–face;

meccanismi di apprendimento correlati al processo di conversione di conoscenza tacita in conoscenza esplicita (processo di esternaliz-zazione);

meccanismi di combinazione, correlati al processo di conversione di conoscenza esplicita in conoscenza esplicita: gli individui scam-biano e integrano conoscenze attraverso documenti, meeting, con-versazioni telefoniche o reti di comunicazione digitali;

meccanismi di internalizzazione, ossia di assimilazione da parte del singolo individuo di conoscenze esplicite, che le traduce in cono-scenza tacita. Tale processo è facilitato dall’uso di documenti e manuali e da scambi verbali con altri individui. I meccanismi di generazione di conoscenza sono inoltre integrati

con quelli di utilizzo di conoscenza: a tal riguardo i principali contri-buti si sono focalizzati sul processo di sviluppo di nuovi prodotti (Clark e Fujimato, 1991, Wheelwright e Clark, 1992), evidenziando che alcune conoscenze sono il risultato dell’applicazione di nuove co-noscenze, altre di riconfigurazioni di conoscenze già esistenti che danno luogo a “innovazioni architetturali” (Henderson e Clark, 1990, Henderson e Cockburn, 1995). Sulla base di tali assunzioni sono state sviluppate ipotesi concernenti le modalità di integrazione della cono-scenza esistente per creare quelle che sono definite “capacità organiz-zative”, l’architettura di tali capacità organizzative, i meccanismi di integrazione delle conoscenze che generano tali capacità (Grant, 1996).

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 20

Si sono in particolare evidenziate le capacità di combinazione e di valorizzazione di conoscenza esistente attraverso le nuove tecnologie, definite con il termine di “combinative capabilities” (Kogut e Lander, 1992).

In figura 1.1. è rappresentata la dinamica delle “combinative capa-bilities” di un’organizzazione.

Gli input delle “combinative capabilities” sono articolabili in:

– informazioni (ad esempio sui mercati) – know–how (esempio modalità di suddividere una organizza-

zione nelle sue componenti); – processi di apprendimento interni (riorganizzazioni, esperi-

menti) ed esterni (acquisizioni, joint ventures, nuovi assunti).

Le “combinative capabilities” ineriscono la capacità di saper inte-grare gli input tra di loro e con nuovi processi di creazione di skill.

Le opportunità di organizzazione e tecnologiche costituiscono

l’output del processo di integrazione della conoscenza generata, tradu-cibile in opportunità di mercato.

Processi di apprendimento interni

•Informazioni •“Know-how”

“Combinative Capabilities”

Opportunità di organizzazione e tecnologiche

Opportunità di mercato

Opportunità di mercato

Processi di apprendimento esterni

Processi di apprendimento interni

•Informazioni •“Know-how”

“Combinative Capabilities”

Opportunità di organizzazione e tecnologiche

Opportunità di mercato

Opportunità di mercato

Processi di apprendimento esterni

Figura 1.1. “Combinative capabilities” di un’organizzazione (Fonte: Kogut e Lan-der, 1992).

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 21

Al fine di supportare questa dinamica diviene un elemento fonda-mentale della strategia d’impresa il “Knowledge Management” (KM), qui definito come il processo secondo il quale l’impresa crea ed utiliz-za i propri “knowledge asset”, ossia le proprie risorse di conoscenza, articolabili in capitale umano (conoscenze ed esperienze possedute dai singoli individui), capitale strutturale (infrastrutture per la gestione della conoscenza, brevetti, routine aziendali) e capitale sociale (abilità di individui e gruppi di lavorare in collaborazione), che le consentono di conseguire vantaggi competitivi.

In fig. 2 è rappresentato il ciclo proprio dello sviluppo di un sistema di KM, che procede in maniera dinamica dalla selezione delle sorgenti di conoscenza, fino alla loro integrazione/generazione, combinazione, e va-lorizzazione nei processi aziendali dell’impresa (Maier e Remus, 2002).

Dalla parte superiore della figura si evince una prima fase del processo è costituita dalla identificazione delle risorse di conoscenza dell’impresa, da effettuare contemporaneamente all’analisi dell’ambiente competitivo dell’impresa, al fine di stabilire i livelli di strategicità di ogni singola ri-sorsa individuata, in quanto le risorse di conoscenza da ritenere di mag-gior significatività e valore sono quelle che consentono ad un’impresa di creare fonti di vantaggio competitivo nei mercati di riferimento.

Ciò consente di evitare sia le rigidità di un orientamento esclusivo verso le risorse interne, che la non corretta valutazione delle compe-tenze interne tipica dell’approccio orientato al mercato.

In tal modo si integrano, in altri termini, due orientamenti:

l’orientamento al mercato, focalizzato sull’analisi dell’ambiente in cui l’impresa è collocata, ed in particolare sul livello di redditività del set-tore di riferimento e sulla posizione competitiva dell’impresa all’in-terno del settore (Porter, 1980). Tale orientamento risulta essere utile per individuare le unità di business strategiche per l’impresa, sulla ba-se dei fabbisogni della clientela, del posizionamento di mercato dell’impresa e del comportamento dei concorrenti; l’orientamento del-le risorse cognitive interne dell’impresa, basato sull’assunto che il successo di un’organizzazione è determinato dalla presenza al suo in-terno di risorse specifiche, di difficile imitazione che le consentono di attuare con successo le proprie strategie (Penrose, 1959, Wernerfelt, 1984, Prahalad e Hamel, 1990, Barney, 1991, Grant, 1991).

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 22

L’integrazione dell’approccio orientato al mercato e di quello o-rientato alle risorse si traduce in un secondo momento nell’identi-ficazione dei “knowledge asset” strategici dell’impresa (ossia le risor-se cognitive chiave dell’impresa viste alla luce dei prodotti/servizi che esse consentono di realizzare) e nella definizione delle attività necessa-rie per colmare i gap esistenti tra “knowledge asset” già posseduti

“KnowledgeAsset”

Strategia di business

Ambiente competitivo

Risorse Cognitive

Integrazione

Selezione Generazione

CombinazioneAree strategiche

Prodotto servizioProdotto servizio

Aree di business strategiche

Mer

cato

Competenze chiave dell’organizzazione

Base di conoscenza

Piattaforme tecnologiche

Sistema di Management

Design del processo

valorizza

Processi di business

Orientamento verso l’esterno

ClienteCliente

applica

Orientamento verso l’interno

organizza immagazzina distribuisce

Processi cognitivi

Flussi di

conoscenza

migliora

“Resource-based View” “Market-based

view”

“KnowledgeAsset”

Strategia di business

Ambiente competitivo

Risorse Cognitive

Integrazione

Selezione Generazione

CombinazioneAree strategiche

Prodotto servizioProdotto servizio

Aree di business strategiche

Mer

cato

Competenze chiave dell’organizzazione

Base di conoscenza

Piattaforme tecnologiche

Sistema di Management

Design del processo

valorizza

Processi di business

Orientamento verso l’esterno

ClienteCliente

applica

Orientamento verso l’interno

organizza immagazzina distribuisce

Processi cognitivi

Flussi di

conoscenza

migliora

“Resource-based View” “Market-based

view”

Figura 1.2. Ciclo di sviluppo di un sistema di KM (Fonte: Maier e Remus, 2002).

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 23

dall’impresa e quelli ritenuti strategici per acquisire posizioni di van-taggio competitivo. Le attività sono quindi raggruppate da un lato in azioni di selezione, di integrazione e di combinazione di conoscenze esistenti nell’impresa, e dall’altro lato in azioni per l’acquisizione di conoscenze non ancora presenti nell’impresa, seguendo due approcci, tra loro complementari ed integrati: l’approccio denominato “people–to–document”, che si focalizza

sulla selezione, integrazione e combinazione di conoscenza già pre-sente in documenti e negli individui all’interno e/o all’esterno dell’organizzazione: in questo caso l’obiettivo principale è quello di immagazzinare conoscenza esplicita, con l’ausilio delle ICTs, per incrementare il grado di efficienza dei singoli individui nel ri-solvere problemi già affrontati in precedenza;

l’approccio di tipo “networks of people”, applicabile in caso di problematiche e conoscenze difficilmente riproducibili, che si foca-lizza invece sull’acquisizione di nuova conoscenza, favorendone la condivisione tra i singoli individui, soprattutto quando tale risorsa è principalmente di tipo tacito, strettamente correlata alla persona che la ha generata, trasferibile principalmente attraverso relazioni di ti-po face–to–face. Un opportuno mix di tali approcci guida infine la riorganizzazione

dei processi aziendali dell’impresa, che sono reingegnerizzati tenendo conto simultaneamente:

del valore che il processo deve generare per il cliente finale, secon-

do una logica “market–based view”; delle competenze chiave di cui il processo deve avvalersi per rea-

lizzare il prodotto/servizio finale, secondo una logica “reosurce–based view”. Sulla base delle caratteristiche specifiche del processo reinge-

gnerizzato, è quindi definita l’architettura di dettaglio della piatta-forma tecnologica di supporto, indicata come “Knowledge management System (KMS)”. Un tipico modello di un KMS e delle

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 24

sue funzionalità, illustrato in fig. 3, è strutturabile in 5 tipologie di componenti:

la tipologia “knowledge flow” che supporta la condivisione di in-

formazione e di conoscenza nella organizzazione, e che include si-stemi di groupware, intranet, extranet e expertise pointers;

la tipologia “information mapping” che fornisce indicazioni sulle sorgenti e sulle destinazioni d’uso delle informazioni, e che com-prende i documenti management system, i repositories, i meta dati;

la tipologia “information source”, ossia le sorgenti di dati grezzi per i sistemi di KM, che comprende dati multimediali, dati di pro-ject management, ecc;

la tipologia “information and knowledge exchange”, ossia strumen-ti e piattaforme che consentono ad individui e ad altri sistemi

DecisionSupportSystems

Case-basedReasoning

Cattura conoscenza informale

Scambio di documenti

Collaborazione

Tecnologie di Knowledge Management

Lavagne digitali

BrainstormingCattura di conoscenza tacita

DataWarehouse

Dati operativiIndividuazione e validazione di nuova conoscenzaEliminazione di conoscenza obsoleta

GroupWare

Collaborazione

Data Mining

Pulitura dati

Validazione dati

Intranet

Distribuzione e diffusione di conoscenza

ProjectManagement

Attività

DocumentManagement

Diffusione e controllo

Water coolersConversazioni

Workflow

Routing Conversazione

Strumenti per cattura di trasparenze

Cattura informale

Web Conferencing

Puntatori a profili di esperti

Dialogo e conversazione

Telefono

Realizzazione di conversazioni informali

Problem Solving

Figura 1.3. Tecnologie di Knowledge management (Fonte: Tiwana, 2000).

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 25

di scambiare condividere e trasferire sia conoscenza tacita che esplici-ta, che include trasparenze, web conferences, water coolers, mind mappings; la tipologia “intelligent agent e network mining”, ossia agenti intel-

ligenti e puntatori a profili di esperti che facilitano il “knowledge mining”: tali componenti includono gli intelligent decision support system e gli agenti intelligenti. Attualmente si assiste ad un processo di integrazione dei KMS e

dei sistemi di e–learning (Passiante e Petti, 2003). Una tipica piattaforma di e–learning include (fig. 4):

sistemi di “learning content management”, per creare, immagazzina-re, assemblare e distribuire contenuti personalizzati di e–learning;

sistemi di “learning management”, con procedure per creare e di-stribuire contenuti, monitorare la partecipazione di studenti e valu-tarne le performance. Un sistema di learning management può al-tresì offrire agli studenti la possibilità di usare strumenti interattivi, ossia forum moderati, videoconferenza ecc. Le piattaforme integrate di KM e di e–learning possono essere utiliz-

zate per rendere visibile la conoscenza di ogni partner all’interno della impresa di appartenenza, consentendo ad ogni partecipante di accedere a tutto lo spazio delle conoscenze condivise dai singoli partner, superando le barriere imposte dai propri confini aziendali (Passiante e Petti, 2003).

Un modello integrato ed una classificazione delle funzionalità di una piattaforma integrata di KM e di e–learning può altresì costituire uno strumento utile non solo per la rappresentazione dei processi di apprendimento di una impresa, ma anche della sua cultura, e dello sti-le della sua leadership.

Gli strumenti e servizi offerti dalle piattaforme integrate di KM e di e–learning costituiscono le componenti di quelli che sono definiti i “Knowle-dge Portals” (KP), progettati per fornire al singolo utente un unico punto di accesso a tutte le applicazioni ed i servizi info–telematici, e per consentirgli di condividere conoscenza anche a livello inter–organizzativo con clienti, partner, fornitori ed altre organizzazioni (Mack et al, 2001; Tsui, 2003).

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 26

Numerosi studi confermano la validità di un framework di questa tipologia, in grado di integrare un sistema di KM, di KMS e di e–learning alle sorgenti di vantaggio competitivo dell’impresa, focaliz-zato sui processi di business dell’impresa, ed in particolare sui proces-si innovativi dell’impresa, a livello intra ed inter–organizzativo (Alavi and Leidner, 2001; Carlsson, 2003; Dahan and Hauser, 2002). In ogni caso dalla maggior parte degli studi sulle imprese che attuano iniziati-ve di KM secondo modelli orientati ai processi emergono alcune pro-blematiche (Maier 2001):

base ed orientate principalmente alla gestione delle conoscenze in-

terne dell’impresa, con una maggiore propensione verso iniziative concernenti la codificazione di conoscenza, anche se si registra una crescente propensione verso riduzioni del gap esistente tra iniziative di codificazione ed iniziative di personalizzazione della conoscenza;

Nuovo contenuto

Strumenti per la creazione e la cattura di conoscenza

Contenuto già esistente (in forma proprietaria o meno)

Testo, HTML, oggetti multimediali, applet Java, etc.)

Learning Content Management SystemSviluppo/conversioneArchivio (gestione ed immagazzinamento degli oggetti)Distribuzione dinamica

Learning Management SystemRegistrazione eschedulingCreazione della mappa di competenze e della comunità

Contenuti di elearning

Autore

Istruttore

Strumenti per la Virtual Classroom

Materiali per la classe dei discenti

CD-ROM

Supporti elettronici

Interfaccia utente Discente

Amministratore

Sistemi aziendali(es. ERP)

Figura 1.4. Sistema di e–learning (Fonte: IDC 2002).

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 27

per quanto riguarda l’organizzazione delle attività di KM, molte imprese concepiscono le singole iniziative sottoforma di singoli progetti, spesso non integrati tra loro, e con scarsa attenzione all’at-tribuzione di specifiche responsabilità, che sono spesso concentrate in singoli individui o non attribuite del tutto;

per quanto concerne i sistemi tecnologici a supporto delle iniziative di KM, essi riguardano principalmente piattaforme di groupware e intranet, spesso molto complesse, poco flessibili, poco integrabili e molto diversificate nelle proprie componenti. Tali piattaforme pe-raltro sono spesso poco utilizzate;

per quanto riguarda la valutazione delle iniziative di KM, si evince la carenza di indicatori di tipo quantitativo, una discrasia tra il lun-go periodo necessario per valutare gli effetti di una iniziativa di KM e l’ottica di breve periodo con cui operano molte imprese, la necessità di integrare le iniziative di KM con quelle di reingegne-rizzazione dei processi aziendali nell’ambito di una chiara pianifi-cazione organizzativa. Al fine di offrire un contributo all’approfondimento di tali proble-

matiche, il presente libro intende offrire una rassegna ragionata dei modelli più diffusi sulla gestione della conoscenza evidenziandone sia gli aspetti teorici che quelli pratico–manageriali.

1.3 Struttura dell’opera Il volume è strutturato in due parti. Nella prima (capitoli 1–6), di

carattere prettamente teorico, si introduce il concetto di conoscenza del suo ruolo quale fattore abilitante il processo di innovazione e quin-di leva di vantaggio competitivo per le imprese. La seconda parte (ca-pitoli 7–10) fornisce indicazioni e strumenti pratici su come individua-re ed applicare strategie di gestione della conoscenza.

Letti separatamente ciascuno dei dieci capitoli affronta un elemento fondante della teoria del knowledge management, ovvero un esempio generalizzabile di sua effettiva applicazione.

In particolare, il contributo di Karim Moustaghfir e Giustina Secun-do fornisce alcune definizioni e concettualizzazioni propedeutiche per

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 28

la lettura del resto del testo, sia per chi si accosta per la prima volta al-le problematiche del KM, si per chi, già esperto nella tematica, è inte-ressato a conoscere le tassonomie e le ipotesi di base sui quali è stato impostato il testo.

Successivamente Claudio Petti si focalizza su alcuni contributi teo-rici che hanno evidenziato l’importanza della conoscenza e della sua gestione per il perseguimento del vantaggio competitivo. In particola-re, attraverso l’analisi, il confronto e l’integrazione di alcuni modelli tra i più significativi e diffusi sia nella letteratura che nella pratica, af-fronta gli aspetti legati alle implicazioni della “knowledge–based view” sulle strategie, i processi ed i sistemi di misurazione dell’im-presa, e il ruolo abilitante delle ICT.

Il ruolo della conoscenza nella strategia d’impresa e ne esplicita gli stretti legami, è quindi affrontato da Elisa Battistoni e Daniela Canza-no, che presentano in particolare alcuni metodi e strumenti per la for-mulazione e l’implementazione di strategie di conoscenza volte all’al-lineamento delle risorse di conoscenza con i requisiti intellettuali della strategia d’impresa.

Hind Benby e Roberto Carella si focalizzano sul processo di ge-stione della conoscenza nelle sue componenti fondamentali — la crea-zione, la conservazione, la condivisione e l’applicazione della cono-scenza — e le variabili organizzative che devono essere prese in con-siderazione in una iniziativa di gestione della conoscenza. Il capitolo si conclude con la presentazione di alcune linee guida per l’integrazione della gestione della conoscenza nei processi di business dell’impresa.

Maria Assunta Barchiesi, Roberta Costa e Michele Grimaldi af-frontano quindi il tema della misurazione della performance aziendale attraverso un excursus di numerosi modelli e metodologie, finalizzati all’individuazione dei fattori, tangibili ed intangibili, che ne supporta-no lo sviluppo.

Angelo Corallo e Gianluca Elia approfondiscono il ruolo abilitante delle ICT nei processi di gestione della conoscenza. In particolare for-niscono un framework per la classificazione degli strumenti info–telematici per il KM, che tenta di associare in modo sistemico gli a-spetti tecnologici con quelli di strategia e di organizzazione, e presen-tano una metodologia per la definizione delle funzionalità di una piat-

Capitolo 1 – L’impresa nell’economia della conoscenza 29

taforma di KM, ed alcuni parametri di benchmarking per la valutazio-ne del singolo strumento di KM.

Nell’ottavo capitolo Angelo Corallo, Gianluca Elia e Giustina Se-cundo forniscono una prospettiva organizzativa dei processi di crea-zione e diffusione della conoscenza mediante l’applicazione del con-cetto di Comunità di Pratica, intesa come strumento organizzativo di supporto in grado di abilitare strategie di “Knowledge Management” in organizzazioni di tipo tradizionale. Viene inoltre presentata una tas-sonomia delle Comunità di Pratica evidenziandone le caratteristiche e confrontandone l’applicabilità nei vari contesti organizzativi.

La questione è ripresa in modo operativo nel seguente saggio degli stessi autori, dedicato ad illustrare, attraverso un esempio concreto, le fasi di progettazione ed implementazione di una comunità professio-nale virtuale. Si presenta inoltre come applicare le metodologie e le tecniche precedentemente ad un progetto di gestione della conoscenza intra–organizzativa.

Per comprendere in maniera organica come la conoscenza sia effet-tivamente gestita nelle imprese e come la strategia di conoscenza sia effettivamente collegata alla strategia di business, Karim Moustaghfir e Giustina Secundo propongono uno studio di alcuni casi significativi di imprese che hanno avviato con successo una iniziativa di gestione della conoscenza. In particolare, in tutti i casi riportati, viene messo in rilievo il collegamento tra il progetto di gestione della conoscenza ed il miglioramento delle performance aziendali, ovvero il collegamento tra la strategia di business e la strategia di conoscenza per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.

Le conclusioni, infine, sintetizzano gli elementi salienti degli aspet-ti evidenziati nei singoli capitoli e fornisce le prospettive del loro svi-luppo.

In appendice è inoltre fornito un glossario scientifico dei concetti usati nel testo, una serie di punti di riferimento bibliografici ed elet-tronici qualificati sulla tematica ed una descrizione del progetto di ri-cerca nel quale il lavoro di rassegna svolto si inquadra.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 30

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33

Capitolo 2

Conoscenza e gestione della conoscenza: definizioni ed elementi di tassonomia KARIM MOUSTAGHFIR E GIUSTINA SECUNDO

La conoscenza è da sempre stata al centro dei dibattiti filosofici ed epistemologici fin dai tempi di Socrate e Platone. Un concetto antico, che risale al 400 a.C. e si annuncia oggi come una delle idee innovati-ve nel campo del management. L’idea nuova è quella di catturare la conoscenza posseduta dagli individui e diffonderla nell’organizzazio-ne (Takeuchi, 2001).

Platone definì la conoscenza come “Una credenza vera giustifica-ta”, una verità ritenuta tale per l’individuo che la utilizza. Secondo Nonaka, la conoscenza diversamente dalle informazioni, riguarda “im-pegno e credenza, ed è una funzione di una particolare posizione, pro-spettiva o intenzione (Takeuchi, 1997). In questo senso, la creazione di conoscenza nuova è molto legata ai valori piuttosto che alle idee”. Allo stesso modo diversamente dalle informazioni, la conoscenza riguarda l’azione, ed è sempre indirizzata al raggiungimento di uno scopo.

La distinzione tra conoscenza esplicita e conoscenza tacita è la chiave per comprendere la differenza tra l’approccio Occidentale (che gestisce e misura la conoscenza) e l’approccio Giapponese (che crea la conoscenza). La gestione della conoscenza in Occidente si è concen-trata più sulla conoscenza esplicita — conoscenza che si può vedere e che si può documentare — che sulla conoscenza tacita.

Un motivo per cui i manager Occidentali tendono a sottovalutare l’importanza della creazione di conoscenza organizzativa, risiede nella

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 34

loro visione della conoscenza come necessariamente esplicita perché essi considerano l’organizzazione come una macchina che elabora le informazioni.

La preferenza occidentale nel gestire la conoscenza esplicita, ri-siede nel fatto che fra i due tipi di conoscenza essa è più facile da misurare, controllare ed elaborare. La conoscenza esplicita può esse-re inserita molto più facilmente in un computer, immagazzinata in un database e può essere messa on–line, contrariamente alla conoscenza tacita, che è estremamente soggettiva e personale. All’interno del-l’organizzazione i due tipi di conoscenza devono interagire l’uno con l’altro attraverso le azioni degli individui al fine di creare nuova co-noscenza.

Si deve in altri termini integrare la visione basata sulla conoscenza esplicita con quella orientata alla conoscenza tacita, costruendo così una prospettiva di gestione della conoscenza che, attraverso l’intera-zione fra le due tipologie, generi nuova conoscenza.

2.1 Elementi di tassonomia La conoscenza, pur non essendo identificabile nel dato o nell’infor-

mazione, è legata ad entrambi; i dati, le informazioni e la conoscenza non sono concetti interscambiabili fra loro. In tale ottica si ritiene utile una breve introduzione nella quale mettere a confronto i tre termini ed i fattori abilitanti la trasformazione di dati in informazioni e delle in-formazioni in conoscenza.

2.1.1 Dati

I dati possono essere definiti come una “serie di fatti oggettivi e di-

stinti relativi agli eventi. In un contesto organizzativo, i dati possono essere descritti come componenti strutturati di transazioni” (Daven-port e Prusak, 1998). Secondo la definizione proposta da Boisot (1998), i dati sono una descrizione di stati fisici (nero, bianco, pesante, ecc.), e sono definibili come attributi di oggetti.

Sebbene i dati descrivano solo una parte della realtà e non implica-no nessun giudizio ed interpretazione della stessa, e quindi non deter-

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 35

minano azioni conseguenti, acquisiscono importanza nelle organizza-zioni principalmente per il fatto che rappresentano la componente di base per la creazione dell’informazione.

2.1.2 Informazione

Diversamente dai dati, l’informazione ha significato, fornisce

un’idea a colui che la riceve ed ha essa stessa una forma: è organiz-zata al raggiungimento di uno scopo. Dosi et al. (1996) definiscono l’informazione come (i) “un’affermazione specifica ed esplicita sullo stato delle cose nel mondo (per esempio: sta piovendo), (ii) un’inferenza (A causa B), (iii) un’identità tra agenti (io conosco Mr. X e so che egli è un imbroglione) e (iv) un algoritmo esplicito sul modo di fare le cose.

I dati si trasformano in informazione nel momento in cui colui che li crea fornisce ad essi un significato. La trasformazione di dati in in-formazione può avvenire secondo diverse modalità, quali:

contestualizzazione: il dato si integra con il fine per cui esso è rac-

colto; categorizzazione: si integrano i dati con le loro unità di analisi o le

loro componenti chiave; calcolo: si integra l’analisi matematica o statistica dei dati; correzione: si effettua la rimozione degli errori dai dati; condensazione: si aggiungono dati secondo opportuni criteri rias-

suntivi. A tal riguardo, si evidenzia che le tecnologie dell’informazione

e della comunicazione, possono supportare la raccolta di dati, la loro trasformazione in informazione, come pure il calcolo e la condensazione, ma possono di rado essere utili nella contestualiz-zazione.

La conoscenza è infine concepibile come un’entità più ampia, più

profonda e più ricca dell’informazione.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 36

2.1.3 Conoscenza La conoscenza può essere definita come “verità creduta e giustifi-

cata che si traduce in capacità d’azione efficace” (Nonaka, 1994; Hu-ber, 1991). Questa definizione consente di distinguere la conoscenza dall’informazione, ed è la principale risorsa a cui le organizzazioni so-no interessate. Nessuna organizzazione pone interesse verso una cono-scenza astratta, teorica, a meno che essa non sia di supporto per un’azione efficace.

Secondo la definizione di conoscenza proposta da Davenport e Pru-sak (1998) la “conoscenza è una miscela fluida di esperienza raccolta, di giudizi di valore, di informazione contestuale e di visioni di esperti, che costituisce un modello per valutare ed incorporare nuove espe-rienze ed informazioni. Essa trae origine e risiede nella mente degli individui, soggetti del conoscere. A livello di organizzazione, spesso la conoscenza è racchiusa non solo nei documenti e negli archivi, ma anche nelle “routines”, nei processi, nelle pratiche e nelle norme”.

Da questa definizione si evince immediatamente che la conoscenza:

è un insieme di vari elementi; può essere strutturata o non strutturata formalmente; è intuitiva, e pertanto difficile da racchiudere nelle parole e da ca-

pire completamente secondo termini logici; può essere concepita sia come processo che come oggetto.

Figura 2.1. Trasformazione dei dati in informazione (Tratto da: Tiwana, 2000).

Categorizzazione

Contestualizzazione

Correzione

Condensazione Calcolo

DATI INFORMAZIONE

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 37

Con riferimento alle caratteristiche suddette, Karl Wiig (1993), fo-calizzandosi sugli elementi costitutivi della conoscenza nelle organiz-zazioni, offre alcune definizioni che aiutano a chiarire ulteriormente la differenza fra conoscenza ed informazione.

La conoscenza consiste di verità e credenze, prospettive e concetti,

giudizi ed aspettative, metodologie e “know–how”. La conoscenza è accumulata, organizzata ed integrata e mantenuta per lunghi periodi per poi essere applicata e gestita in situazioni e problemi specifici. L’informazione è costituita da fatti e dati che sono organizzati per de-scrivere una particolare situazione o un problema. La conoscenza in-terpreta l’informazione disponibile riguardo ad una particolare situa-zione e consente di decidere su come gestirla.

Richard McDermott (1999) offre una distinzione chiara tra cono-

scenza ed informazioni ed identifica le caratteristiche chiave della co-noscenza:

la conoscenza richiede sempre che ci sia una persona che sappia; la conoscenza proviene dall’esperienza che un individuo possiede e

sulla quale riflette confrontandola con l’esperienza altrui; la conoscenza è invisibile e spesso risalta solamente quando vi è

una necessità, per rispondere ad una domanda o risolvere un pro-blema;

Figura 2.2. Dati, informazione e conoscenza (Tratto da: Boisot, 1998).

Filtri percettivi e concettuali

Informazione

Dati

Eventi

(Fonte di Dati)

Agente (Fonte di Conoscenza)

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 38

la conoscenza fluisce attraverso una comunità, da una generazione all’altra;

la conoscenza si diffonde attraverso storie, riunioni ed altre pratiche informali, non documentate;

la nuova conoscenza viene creata ai confini di quella già esistente. Un studio condotto da McKinsey & Company e l’Università della

Tecnologia di Darmstadt (2000) illustra inoltre la natura complessa e dinamica della conoscenza. Sulla base di 400 interviste ad individui di 39 aziende in tutto il mondo (18 in Europa, 11 in America e 10 in Giappone), si è scoperto che la conoscenza:

significa cose diverse per persone diverse; può essere superata in tempi brevissimi; inizialmente è spesso tacita, non codificata; il suo valore aumenta quando viene condivisa fra le persone; la sua creazione non può essere progettata scientificamente; può essere riutilizzata.

La conoscenza a differenza dell’informazione include alcune com-

ponenti quali:

Ipotesi sui dati Tali ipotesi possono riguardare i mercati, i consumatori, l’ambiente

del business, le preferenze dei consumatori, la competizione ecc. Spesso queste ipotesi sono condivise dagli individui di un’area fun-zionale specifica, dove divengono naturali e spontanei e non vengono esplicitati quasi mai in modo formale. Da qui il problema di trovare il modo più appropriato per scoprire, registrare e mantenere tali forme di formulazione delle ipotesi sui dati.

Soggettività

A differenza dell’informazione e dei dati, la conoscenza possiede

elementi di soggettività. Tale soggettività articola la conoscenza diffe-

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 39

rentemente, generando opinioni che si riesaminano e si rifiniscono di volta in volta.

Esperienza pregressa

La conoscenza è strettamente correlata all’esperienza pregressa,

che consente di acquisire una prospettiva storica che aiuta a compren-dere le situazioni presenti.

Valori e credenze

I processi cognitivi sono spesso basati su valori e credenze, profon-

damente radicati negli individui che in base ad essi sviluppano proces-si decisionali spesso non esplicitabili. Queste credenze e valori, gene-ralmente introdotti in un’organizzazione dai suoi fondatori, costitui-scono una componente strategica della conoscenza, e possono dar luo-go a conoscenza vera e propria e non semplice informazione.

Componente intellettiva

Quando la conoscenza può essere applicata ed utilizzata per assu-

mere decisioni, e quando consente di raggiungere migliori risultati, la conoscenza viene qualificata come intelligenza. Nel momento in cui la conoscenza fluisce in un’organizzazione, essa trasforma un’impresa informata in un’impresa intelligente.

Il processo di trasformazione di informazione in conoscenza avvie-

ne attraverso:

Comparazione: come un’informazione riguardante un determinato contesto può essere paragonata con altre esperienze già note?

Conseguenze: quali implicazioni l’informazione ha su determinate decisioni ed azioni?

Connessioni: come questa informazione può essere correlata ad al-tre conoscenze?

Conversazione: cosa pensano gli individui di questa informazione?

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 40

Attraverso questo processo cognitivo, i dati ricavati e registrati nel-le transazioni, consentono di generare informazione sotto forma di messaggi, che da individui o da gruppi di individui, o da routines della singola organizzazione, è immagazzinata e trasferita attraverso libri o documenti, e contatti personali derivanti dalle conversazioni e dall’ap-prendimento.

Tale processo guida — più dei dati o delle informazioni — un’a-zione. La conoscenza è quindi valutata sulla base delle decisioni o del-le azioni che in base ad essa vengono effettuate. Dal momento che la conoscenza e le decisioni solitamente risiedono nelle menti dei singoli individui, può essere difficile tener traccia del percorso che conduce dalla conoscenza all’azione.

2.2 Classificazioni della conoscenza Anche se la conoscenza può essere riferita ai processi di

un’organizzazione, all’abilità di suoi dipendenti, ai suoi mercati, ai suoi concorrenti o a qualsiasi altro elemento, essa può essere classifi-cata facendo riferimento ad alcune sue dimensioni chiave (Fig. 2.4):

La Natura (tacita/esplicita); Localizzazione (interna e/o esterna all’azienda); Dipendenza dalla sorgente (dipendente e/o indipendente).

Figura 2.3. Trasformazione delle informazioni in conoscenza (Rappresentazione grafica delle argomentazioni di Davenport & Prusak, 1998).

Comparazione

Connessioni

Conversazione

Conseguenze

INFORMAZIONE CONOSCENZA

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 41

Queste classificazioni specificano il contesto necessario per dare ad essa significato e per incrementare l’utilità, ed aiutano a capire come si articola il processo di creazione della conoscenza e la differenza fra conoscenza competitiva e non.

2.2.1 Classificazioni rispetto alla natura

Con riferimento a Polanyi (1966), possiamo distinguere due cate-

gorie di conoscenza: conoscenza esplicita o codificata e conoscenza tacita. La conoscenza esplicita o codificata si riferisce a quel tipo di conoscenza che è trasmissibile formalmente attraverso un linguaggio sistematico e si basa sulle politiche, sulle procedure, sulle istruzioni, sugli standards, sui risultati ed è facilmente comunicabile attraverso la documentazione scritta e produce dati registrabili per “la memoria del-l’organizzazione” (Walsh and Ungson, 1991). Questa è stata la forma dominante di conoscenza nell’Occidente. Comunque, i giapponesi

Know-how

Know-whoTacita

Know-what

Know-whyEsplicita

Natura

Interna all'organizzazione

Esterna all'organizzazioneLocalizzazione

Dipendente

IndipendenteDipendenze dalla Sorgente

Conoscenza

Figura 2.4. Tassonomie della conoscenza.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 42

Tabella 2.1. Conoscenza tacita/conoscenza esplicita (Rappresentazioni delle argo-mentazioni di Nonaka e Takeuchi, 1995).

Conoscenza Tacita Conoscenza Esplicita Altamente soggettiva Altamente oggettiva Conoscenza derivante dall’espe-rienza

Conoscenza derivante dalla razio-nalità

Altamente legata agli individui Scritta e codificata Difficile da formalizzare e condi-videre nell’organizzazione

Semplice da codificare e condivi-dere nell’organizzazione

Risiede nelle menti degli indivi-dui, così è persa dall’organizzazio-ne quando gli individui se ne al-lontanano

È fatta propria dagli individui e applicata a specifici contesti

Esempi: abilità, punti di vista, sag-gezza, esperienza, comportamenti

Esempi: diagrammi, note, bilanci, documenti, libri, files

considerano questa forma solo la punta dell’iceberg. Essi considerano la conoscenza come un qualcosa non facilmente visibile ed esprimibi-le, essendo essa primariamente tacita. La conoscenza tacita che è spe-cifica del contesto, è difficile da formalizzare e da comunicare. Questo tipo di conoscenza è rappresentata dall’esperienza degli individui e dei gruppi dell’organizzazione, dalla loro abilità e capacità, è implicita ed è usata per risolvere i problemi e delineare prospettive, è personale e spesso posseduta dai singoli individui, inoltre è raramente documenta-ta. Ci sono due dimensioni della conoscenza tacita. La prima è la di-mensione ‘tecnica’ che include quel genere di abilità o arti informali spesso racchiuse nel termine “know–how”. La conoscenza tacita pos-siede anche un’importante dimensione cognitiva che si traduce in cre-denze, percezioni, ideali, valori, emozioni e modelli mentali che non possono essere articolati molto facilmente.

Nella tabella 1.1 si propone un confronto fra le caratteristiche prin-cipali dei due tipi di conoscenza (Nonaka e Takeuchi, 1995). La tabel-la 2.1 fornisce inoltre una ulteriore specifica di alcune tipologie di co-noscenza tacita ed esplicita:

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 43

La differenza nelle tradizioni filosofiche occidentali e giapponesi mette in evidenza il motivo per cui i manager Occidentali tendono ad enfatizzare l’importanza della conoscenza esplicita mentre quelli giapponesi mettono più enfasi sulla conoscenza tacita. Secondo il pen-siero razionalista di Descartes, la filosofia occidentale ha la tradizione di separare “il soggetto che sa” dallo “oggetto che è conosciuto”. Egli propose il concetto chiamato “Dualismo Cartesiano” che riguarda la separazione tra colui che conosce e l’oggetto conosciuto, mente e cor-po, soggetto ed oggetto (Takeuchi, 2001).

Descartes affermò che la verità ultima può essere dedotta solamen-te dalla vera esistenza di un “essere pensante” il che è stato reso cele-bre dalla sua frase “Cogito ergo sum”. Il filosofo assunse che il “pen-siero stesso” è indipendente dal corpo o dal soggetto, perché mentre un corpo o un soggetto ha una sua estensione che si può vedere e toc-care ma non pensa, una mente non ha rappresentazione fisica, ma pen-sa. Così, secondo la “Dualità Cartesiana”, la vera conoscenza può es-sere ottenuta solamente dalla mente e non dal corpo.

Al contrario, la tradizione giapponese pone una forte enfasi sull’im-portanza della “intera personalità” che costituisce la base per sviluppa-re esperienze personali e fisiche indirettamente, attraverso l’astrazione intellettuale. Per esempio, un bambino impara a mangiare, cammina e parla come risultato di una serie ripetuta di prove ed errori.

Queste due distinte tradizioni sono importanti per comprendere la differenza fra conoscenza esplicita e tacita.

Al fine di una trattazione più ampia del processo di sviluppo della conoscenza, è utile distinguere ulteriormente tra tipologie di cono-scenza tacita ed esplicita. Infatti, ciascun tipo di conoscenza (tacita ed esplicita) è ulteriormente decomponibile: in particolare, la conoscenza esplicita si struttura in “know–what” e “know–why” mentre la cono-scenza tacita si struttura in “know–how” e “know–why” (Scheda 2.1).

La conoscenza tacita può comunque essere esternalizzata e racchiu-sa nei prodotti e nei processi delle organizzazioni; la conoscenza e-sternalizzata viene vista come il risultato di due processi fondamentali (Zollo and Winter, 2001):

l’articolazione di conoscenza. L’articolazione di conoscenza, che

costituisce un importante aspetto della dimensione cognitiva del

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 44

processo di creazione della conoscenza, può avvenire nel contesto pratico dell’apprendimento basato sull’esperienza, attraverso il dia-logo, la discussione ed il pensiero;

la codificazione della conoscenza. In un certo senso la codificazio-ne è un’estensione dell’articolazione e, anche più dell’articolazio-ne, l’abilità di codificare la conoscenza rende possibile la creazione di conoscenza codificata ed esternalizzata attraverso rappresenta-zioni linguistiche e simboliche. Il processo di codificazione della conoscenza facilita il trasferimento della conoscenza e incrementa la capacità dell’azienda di combinare la conoscenza (Kogut and Zander, 1992).

Scheda n. 2.1

Livelli di Conoscenza Know–what si riferisce alla conoscenza riguardi i “fatti”. Essa

può essere considerata l’equivalente di ciò che viene comunemente chiamata informazione ed è in relazione con il “corpus” della cono-scenza che ogni categoria di esperti possiede. Quanta gente vive in New York e quando si è combattuta la battaglia di Waterloo sono esempi di questo tipo di conoscenza.

Know–why si riferisce alla conoscenza scientifica, che influenza

lo sviluppo tecnologico e il ritmo e le caratteristiche delle sue appli-cazioni in ogni tipo di settore industriale. Anche in questo caso, la produzione e la riproduzione della conoscenza avvengono nei pro-cessi organizzati, come l’insegnamento universitario, la ricerca scientifica, il reclutamento di personale specializzato, ecc.

Know–how si riferisce all’abilità di operare con capacità in vari

contesti (per esempio, valutare le prospettive di mercato di un nuo-vo prodotto, far funzionare un macchinario, ecc.). Il know–how si sviluppa tipicamente a livello individuale, ma la sua importanza ri-sulta evidente anche quando si considera il grado di cooperazione che avviene dentro le organizzazioni e a livello inter–organizzativo.

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 45

Il know–how è tipicamente un tipo di conoscenza che si sviluppa e che viene mantenuto all’interno dei confini dell’organizzazione o del singolo team di ricerca, ma data la complessità della base di co-noscenza, la cooperazione tra le organizzazioni tende a crescere (per esempio, la formazione di reti industriali è largamente dovuta alla necessità per le aziende di poter condividere e combinare ele-menti di know–how).

Know–who rappresenta un altro tipo di conoscenza che si riferi-

sce ad un mix di vari tipi di capacità, in particolare alle “capacità sociali” che permettono l’accesso e l’uso di conoscenza posseduta da altri individui, spesso attraverso una combinazione di reti perso-nali e professionali (Eraut et al, 1998).

(Tratto da: Lundvall e Johnson, 1994)

2.2.2 Classificazioni rispetto alla localizzazione La conoscenza può risiedere sia dentro che fuori l’organizzazione.

Una delle attività del processo di gestione della conoscenza è in tal ca-so, quella di comprendere le varie forme di integrazione delle forme di conoscenze provenienti da fonti diverse ed in forme differenti, e prov-vedere al loro mantenimento. In tal caso la gestione della conoscenza crea valore facendo leva attivamente sul know–how, sull’esperienza, sui giudizi di coloro che sono dentro o fuori l’organizzazione. Il pro-cesso si attiva con la creazione di conoscenza tacita, per poi continua-re con la conversione di questa conoscenza tacita in esplicita.

2.2.3 Classificazioni rispetto all’indipendenza dalla sorgente

La conoscenza può essere sia dipendente che indipendente dal suo

possessore o creatore. Quando la conoscenza diventa codificata, la sua capacità di trasferirsi aumenta. La codifica comporta diversi modi di catturare e movimentare la conoscenza — nei documenti, database, fi-gure, illustrazioni, tabelle, e–mail, pagine web, sulla intranet azienda-

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 46

le. La conoscenza può essere codificata non soltanto grazie all’ausilio di strumenti elettronici, ma anche attraverso il supporto cartaceo, regi-strazioni, o filmati. La conversione in formato elettronico che rende questa conoscenza più disponibile e più trasferibile rappresenta una sfida del nostro tempo. Quando si parla di mobilità di conoscenza, si riferisce all’abilità di trasferire la conoscenza da una persona dell’or-ganizzazione ad un’altra, senza che essa perda il suo contesto e il suo significato.

2.3 Conoscenza vs. Capitale Intellettuale L’insieme delle conoscenze delle componenti di un’organizzazione

e l’integrazione di queste conoscenze, costituisce infine quello che comunemente viene definito “Capitale Intellettuale” (Roos et al., 1997).

Spesso questo termine è correlato al concetto di “asset intangibili”. Gli “asset intangibili” si riferiscono ai marchi di fabbrica, “co-pyrights”, brevetti, licenze e sono definiti come “assets non monetari, senza una rappresentazione fisica, utilizzati nella produzione o nella fornitura di merci o servizi, o offerti agli altri, o utilizzati per scopi amministrativi”. Essi rappresentano una “fonte di benefici futuri che non possiedono una espressione fisica”. (International Accounting Standards Committee, 1998).

Secondo Brooking (1996), gli “assets” intangibili di un’organizza-zione possono essere classificati in quattro tipologie:

“Assets” di Mercato che rappresentano i marchi, i clienti e la loro

fedeltà, i canali di distribuzione, vari contratti ed accordi come ac-cordi di licenza, franchising e così via;

“Assets” di Proprietà Intellettuale che includono know–how, se-greti industriali, copyright, licenze e diritti di brevetto vari, marchi e servizi industriali;

“Assets” basati sulle Risorse Umane che comprendono l’expertise collettiva, la capacità creativa nella risoluzione dei problemi, la leadership, le abilità imprenditoriali e manageriali degli individui dell’organizzazione. Essi includono anche i dati psicometrici, e gli

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 47

indicatori su come gli individui reagiscono in date situazioni, come quando lavorano all’interno di un team o sotto stress;

“Assets” Infrastrutturali: sono le tecnologie, metodologie e pro-cessi che abilitano il funzionamento delle organizzazioni. Ne sono esempi, la cultura dell’organizzazione, le metodologie per la valu-tazione dei rischi, i metodi di gestione della forza–vendita, la strut-tura finanziaria, i “databases” di informazioni sul mercato e sui clienti ecc. Recenti classificazioni hanno definito il capitale intellettuale come

“il valore economico di tre categorie di “assets” intangibili di un’orga-nizzazione” (Bontis, 1999):

Il Capitale Umano, che si riferisce al know–how, alla capacità,

all’abilità e all’esperienza dei membri dell’organizzazione. È rap-presentato dalla conoscenza che ogni individuo possiede e genera.

Il Capitale Strutturale, che include le capacità dell’organizzazione di soddisfare le richieste del mercato ed i marchi di fabbrica, i bre-vetti, le licenze ecc. È rappresentato dalla conoscenza che è stata i-stituzionalizzata all’interno della struttura, dei processi e della cul-tura dell’organizzazione.

Il Capitale Relazionale, che riguarda le relazioni esterne all’orga-nizzazione, con i clienti ed i fornitori. È rappresentato dal valore percepito dai clienti e dai fornitori con cui l’azienda intrattiene rap-porti di business. La tassonomia di Bontis (1999) trova conferma in ulteriori contri-

buti quali quello di H. Saint–Onge (Chatzkel, 2000) secondo il quale il capitale intellettuale include le abilità dei singoli membri dell’organizzazione (capitale umano), le capacità dell’organizzazione (il capitale strutturale) e le relazioni con i clienti (capitale relazionale). In questo senso, si potrebbe rappresentare il capitale intellettuale come uno stock di “assets” intangibili, e la conoscenza come la “corrente e-lettrica” che corre lungo questi “assets” per far crescere ed illuminare il capitale umano, strutturale e relazionale (Chatzkel, 2000).

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 48

2.4 La gestione della conoscenza

2.4.1 Gli approcci Durante le prime fasi di realizzazione dei progetti di gestione della

conoscenza organizzativa, sono state perseguite direzioni differenti. Infatti, le aziende europee si sono concentrate sulla misura della cono-scenza e si sono orientate verso la messa in opera di sistemi di misura-zione per i loro “assets” intangibili. Tali aziende hanno sviluppato in-dici e rapporti tentando di acquisire una visione totale dei loro “assets” intellettuali. Le aziende Americane si sono invece concentrate in mo-do più efficace sulla gestione della conoscenza posseduta dagli indivi-dui, usando tecnologie per catturarla, immagazzinarla, condividerla e applicarla.

Figura 2.5. Capitale intellettuale (Tratto da: Edvinsson and Malone, 1997).

Valore

Capitale Strutturale

Capitale Relazionale

Capitale Umano

Rappresenta il Flusso di Conoscenza

Piattaforma del Valore: L’interazione dei tre tipi di capitale crea risultato o il valore desiderato

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 49

Come risulta evidente da quanto detto in precedenza, il focus in Occidente non è sulla conoscenza in se, ma sul modo di misurarla e gestirla. D’altra parte le aziende Giapponesi non hanno seguito lo stesso “trend” evolutivo nelle fasi iniziali della rapida espansione della gestione di conoscenza, perché, come indicato da Nonaka e Takeuchi (1995) esse non sono convinte di poter misurare semplicemente e ge-stire la conoscenza esistente in maniera meccanicistica e sistematica.

L’approccio Giapponese alla gestione di conoscenza differisce da quello Occidentale per una serie di motivi che possono essere sintetiz-zati mettendo in rilievo tre differenze fondamentali (Takeuchi, 2001):

come è vista la conoscenza: essa non è semplicemente dati o in-

formazioni che possono essere immagazzinati nel computer, ma comporta anche emozioni e valori;

che cosa fanno le aziende con la conoscenza: esse dovrebbero crea-re nuova conoscenza e non soltanto gestire quella esistente;

quali sono i ruoli chiave in azienda: ognuno nell’organizzazione è coinvolto nel creare conoscenza organizzativa, con i middle–manager che svolgono la funzione di ingegneri di conoscenza. La ragione per la quale in Occidente si trascura il problema della

creazione di conoscenza organizzativa risiede nella visione della cono-scenza come necessariamente esplicita e nella considerazione dell’or-ganizzazione dal punto di vista del “management scientifico”. Infatti, la gestione scientifica non richiede e non incoraggia la cooperazione attiva fra i lavoratori e invece come Kim e Mauborgne (1997) indica-no “la creazione e la condivisione di conoscenza sono attività intangi-bili che non possono essere né supervisionate né possono realizzarsi al di fuori dell’organizzazione ed accadono solamente quando le persone cooperano volontariamente”. Nonaka ritiene che la creazione di cono-scenza non possa essere gestita (Takeuchi, 1997). Infatti, la creazione di una qualsiasi cosa sfugge alla mentalità di “controllo” imposta dalla gestione scientifica tradizionale. “Dato un certo contesto, la conoscen-za emerge naturalmente. Il manager deve dare ai suoi dipendenti la li-bertà di poter operare anzichè tentare di controllarli”. Secondo Nona-ka, le esperienze e giudizi degli individui, il loro impegno, ideali e modelli di vita rappresentano un’importante fonte di nuova conoscen-

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 50

za, cosa che è stata sempre ignorata dal management scientifico (Ta-keuchi, 1997).

Il considerare l’organizzazione come una macchina per gestire le informazioni limita la capacità cognitiva ed umana e non considera gli individui come scopritori di problemi e creatori di conoscenza per ri-solverli.

L’enfasi Giapponese sulla dimensione cognitiva di conoscenza ge-nera una prospettiva completamente diversa dell’organizzazione che, non è considerata una macchina per trattare le informazioni, ma come un “organismo vivente”. All’interno di questo contesto, si condivido-no e si comprendono le ragioni e gli obiettivi per i quali l’organizza-zione esiste, dove sta andando, in che genere di mondo vuole vivere e come si realizza quel mondo. Le dimensioni estremamente soggettive, personali ed emotive della conoscenza non hanno l’opportunità per so-pravvivere all’interno di una macchina, ma hanno invece un’ampia opportunità di crescere all’interno di un organismo vivente.

La riluttanza delle aziende Giapponesi nell’accettare l’approc-cio per la gestione di conoscenza riflette l’influenza di Ikurjiro Nonaka. Secondo “The Economist” (1997) il pensiero di Nonaka sulla conoscenza è diverso dalla visione Occidentale e popolare per due motivi:

Il primo motivo risiede nella mancanza di interesse nella tecnologie delle informazione. Molte aziende Americane associano “la creazione di conoscenza” alla creazione di database. Nonaka ritiene che la quan-tità di conoscenza che un’azienda detiene non ha niente a che fare con i dati, ma è basata sulla conoscenza informale che si apprende sul la-voro. Il secondo motivo di rilievo per Nonaka, risiede nel fatto che le aziende hanno bisogno di molta intelligenza umana per rimanere crea-tive.

Nonaka sembra porsi due domande fondamentali sulla gestione del-la conoscenza: (1) Si può misurare la quantità di conoscenza imma-gazzinata nelle menti degli individui? e (2) Si può crearne di nuova at-traverso la gestione di quella esistente?

Oggi, anche le organizzazioni occidentali stanno cominciando a rendersi conto dei limiti del loro focus sul singolo approccio basato sulla gestione della conoscenza esplicita attraverso le nuove tecnolo-gie dell’informazione (Richard McDermott, 1999). I tre problemi fon-

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 51

damentali che scaturiscono dagli approcci basati sulle tecnologie del-l’informazione, possono essere sintetizzati nei tre punti seguenti:

tendono ad ignorare la conoscenza tacita e si focalizzano soltanto

su quella esplicita e codificata; si focalizzano sulla conoscenza esistente invece di tentare di creare

nuova conoscenza; si concentrano sulla memorizzazione della conoscenza, sulla codi-

fica e sulla trasmissione di conoscenza senza pensare realmente come essa sarà usata o applicata dagli individui. Pertanto per rendere operativo il concetto di gestione della cono-

scenza, si deve consolidare la visione Europea focalizzata sulla misu-razione della conoscenza ricercando i migliori strumenti per determi-nare il valore degli “assets” intangibili, e la visione Americana basata sulla gestione della conoscenza attraverso le tecnologie dell’informa-zione, integrando pienamente questi due approcci con il pensiero Giapponese che mira alla creazione di nuova conoscenza (fig. 2.6).

Figura 2.6. Concetto di gestione della conoscenza (Rappresentazione grafica delle argomentazioni di Takeuchi, 2001).

Approccio Americano

(Gestire la Conoscenza)

Approccio Giapponese (Creare Conoscenza)

Approccio Europeo

(Misurare la Conoscenza)

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 52

La gestione della conoscenza potrebbe essere percepita semplice-mente come implementazione della tecnologia, da non essere confusa con i servers, i software e le basi di dati. La gestione della conoscenza non riguarda infatti soltanto l’aspetto tecnologico, ma è in parte di un problema di gestione dell’organizzazione: solo allineando questi due aspetti si può costruire una tecnologia che sia di supporto ad una ge-stione effettiva della conoscenza.

A tal riguardo, Tiwana (2000) pone l’accento su cosa non è la ge-stione della conoscenza (Scheda 2.2).

Scheda n. 2.2 Cosa non è la Gestione della Conoscenza

1. La gestione della conoscenza non è ingegneria della conoscen-

za, ma un problema di business e non ricade soltanto nel dominio dei sistemi dell’informazione o della scienza dell’informazione. La ge-stione della conoscenza deve fondere insieme l’informazione, i si-stemi informativi e le risorse umane. 2. La gestione della conoscenza non riguarda solo i processi e le

reti digitali. La gestione della conoscenza deve racchiudere e miglio-rare i processi di business. La gestione della conoscenza ha bisogno di una cultura di conoscenza guidata da un sistema che incoraggi gli individui a condividere le proprie conoscenze. 3. La gestione della conoscenza non riguarda la costruzione di una

intranet. Una rete interna all’azienda rappresenta soltanto la compo-nente esterna di un sistema di gestione della conoscenza; ovviamente la gestione della conoscenza richiede una piattaforma stabile ed ope-rativa. 4. La gestione della conoscenza non è un investimento da effettua-

re “una tantum” ma richiede un sistema di misurazione che permetta al business di essere misurato una volta che il sistema sia stato im-plementato. 5. La gestione della conoscenza non riguarda solo la costruzione

di “autostrade dell’informazione”. Il focus principale risiede nella creazione, nell’ottenimento, nell’offerta di conoscenza in modo da

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 53

poter aiutare le persone ad applicare la giusta conoscenza quando necessario. 6. La gestione della conoscenza non riguarda solamente

l’acquisizione della conoscenza: un sistema di gestione documentale ha bisogno anche di un contesto, dell’esperienza, di una visione glo-bale, e spesso si avvale di altra conoscenza che non può essere inte-ramente colta e memorizzata.

(Tratto da: Tiwana, 2000)

2.4.2 Definizione del concetto di gestione della conoscenza In termini molto semplici, la gestione della conoscenza può essere

definita come “gestione della conoscenza dell’organizzazione per cre-are valore di business e per generare vantaggio competitivo” (Tiwana, 2000). In questo senso, la gestione della conoscenza richiede di far fronte a problemi particolari per l’azienda — come creare e mettere sul mercato prodotti o servizi innovativi, gestire relazioni con i clienti esistenti o con i nuovi, con i partners, i fornitori e l’amministrazione e migliorare le “routines” di lavoro attraverso nuove pratiche e processi.

Secondo Skyrme invece (2000) “la gestione della conoscenza è la gestione esplicita e sistematica della conoscenza vitale dell’organizza-zione e dei suoi processi associati di creazione, organizzazione, diffu-sione, utilizzo e sfruttamento”.

In tale ottica, Skyrme evidenzia che la gestione della conoscenza costituisce un’attività in evoluzione continua e organizzata.

La sfida proposta dalla gestione della conoscenza ha due risvolti, dipendenti dal tipo di conoscenza. Per la conoscenza esplicita, essa ri-chiede un approccio sistematico per organizzare l’informazione, ren-dendola disponibile e disseminandola all’interno dell’organizzazione, ma la sfida più difficile è come gestire la conoscenza tacita che risiede negli individui. I due approcci complementari alla gestione della co-noscenza affrontano le modalità di conversione della conoscenza taci-ta in una forma più esplicita e/o come aumentare il flusso di cono-scenza tacita attraverso migliori interazioni fra gli individui, in modo

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 54

che la conoscenza sia diffusa nell’intera organizzazione, e non nelle menti di pochi (Skyrme, 2000).

Perché la gestione della conoscenza

Oggi l’abilità delle organizzazioni nel gestire i propri “assets” di

conoscenza è diventata più importante e decisiva rispetto alla capacità di investire e gestire gli “assets” relativi ai beni fisici tradizionali. Dal momento che i mercati sono mutevoli e dominati dall’incertezza, la tecnologia evolve continuamente, i concorrenti si moltiplicano ed i prodotti ed i servizi diventano obsoleti rapidamente, il successo delle organizzazioni dipende dalla loro capacità di creare continuamente nuova conoscenza, di disseminarla facilmente al proprio interno e di trasformarla in prodotti e servizi. Tiwana (2000) identifica nove moti-vi per cui la gestione della conoscenza debba essere considerata im-portante (Scheda 2.3).

Scheda n. 2.3 Perché la gestione della conoscenza

1. La conoscenza sta rapidamente acquisendo maggiore rilievo nei

confronti di risorse naturali e lavoro, diventando una risorsa econo-mica chiave. 2. L’instabilità dei mercati comporta la necessità di sostanziali mo-

difiche nell’organizzazione tradizionale. Le organizzazioni hanno bi-sogno di avere il giusto prodotto, al momento esatto e nel luogo ap-propriato e devono essere abili nel riconvertire i propri prodotti, ab-bandonando vecchi progetti e vecchie linee di prodotto in modo da poter massimizzare la crescita potenziale delle nuove produzioni. 3. La gestione della conoscenza consente alle organizzazioni di svi-

luppare un ruolo attivo piuttosto che passivo nei confronti dei cam-biamenti. Secondo Peter Drucker (1999) la conoscenza è una “fine-stra di opportunità” e la sua gestione permette alle organizzazioni di anticipare i cambiamenti e di gestirli in modo pro–attivo.

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 55

4. L’abilità di sopravvivere e di prosperare dipende principalmente dall’abilità delle organizzazioni di creare, acquisire, elaborare, man-tenere e verificare vecchia e nuova conoscenza di fronte alle situazio-ni complesse ed incerte e ai rapidi cambiamenti. 5. I settori industriali tendono a fondersi ed amalgamarsi incremen-

tando le proprie complessità. Drucker (1999) afferma che la comples-sità, l’incertezza e l’ambiguità sono la caratteristica della produzione odierna e dei sistemi di produzione e la gestione della conoscenza permette alle organizzazioni di poter avvalersi di questa complessità e di ottenerne un vantaggio competitivo. 6. La conoscenza può guidare le decisioni: poter prendere le deci-

sioni essendo supportati dalla conoscenza di progetti passati, di ini-ziative, di fallimenti, di successi e di tentativi in modo facilmente ac-cessibile e con poco sforzo rappresenta un contributo rilevante e fon-damentale. 7. La gestione della conoscenza richiede un forte sentimento di fi-

ducia e di condivisione delle informazioni, che deve essere solo sup-portato dalle tecnologie dell’informazione. 8. Poiché anche la conoscenza tacita è mobile, la gestione della co-

noscenza può salvare le organizzazioni dalla perdita di capacità criti-che e specifiche, abilità, competenze, quando i lavoratori lasciano l’azienda. 9. I concorrenti non sono più localizzati nelle vicinanze delle singo-

le organizzazioni, ma in un mondo che sta diventando sempre più globale, pertanto la gestione della conoscenza permette di cogliere per tempo le opportunità in altre nazioni e di acquisire le giuste fonti di competitività.

(Tratto da: Tiwana, 2000)

2.4.3 I benefici principali della gestione della conoscenza

Le precedenti considerazioni consentono di cogliere i principali

vantaggi che scaturiscono dalla gestione delle risorse di conoscenza. Infatti, la gestione della conoscenza aiuta le organizzazioni a divenire

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 56

consapevoli di ciò che esse conoscono, migliorando i loro processi la-vorativi, e permette di eliminare le vecchie pratiche, metodi, e processi che non sono più validi, offrendo inoltre l’opportunità di imparare dal-le decisioni prese nel passato e di applicare queste lezioni a decisioni e scelte future.

Inoltre la gestione della conoscenza, quando non è considerata solo una questione tecnologica, consente cambiamenti culturali che aumen-tano la propensione alla condivisione e crea un ambiente di scambio diffuso di informazioni. La gestione della conoscenza permette anche, se radicata nella strategia di business, di costruire un perfetto ponte tra strategia ed investimenti tecnologici.

2.5 Conclusioni Nel nuovo panorama competitivo è diventato di cruciale importan-

za per le organizzazioni gestire in modo efficace i loro “assets” intan-gibili ossia la propria conoscenza meglio definita come informazioni applicabili ad un contesto — più profonda, più ricca ed espansiva. L’applicabilità d’altra parte, implica che essa deve essere disponibile quando e dove è necessario prendere le giuste decisioni e nel contesto più appropriato. È un’informazione con un significato, contestualizza-ta e finalizzata, che aiuta a prendere sempre le giuste decisioni. La ge-stione della conoscenza si occupa di sviluppare la conoscenza dell’or-ganizzazione e di sviluppare le conoscenze dei lavoratori, in modo che l’organizzazione possa imparare velocemente adeguandosi ai cam-biamenti dell’ambiente economico che la circonda.

Capitolo 2 – Conoscenza e gestione della conoscenza 57

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Capitolo 3

Conoscenza e vantaggio competitivo CLAUDIO PETTI

Le trasformazioni strutturali in corso nei contesti economici dei

paesi più avanzati hanno portato ad un notevole interesse verso la co-noscenza come fonte di vantaggio competititivo. Una ricca letteratura si è ormai sviluppata intorno alle tematiche della conoscenza e della sua gestione.

Parallelamente allo sviluppo di una letteratura specifica sulla gestione della conoscenza, si è assistito ad una ri–considerazione di alcuni filoni di ricerca e teorie pre–esistenti, in particolare per quanto riguarda la natura ed il ruolo della conoscenza. Insieme, questi diversi contributi, stanno confluendo in in un corpus teorico che viene chia-mato la visione dell’impresa basata sulla conoscenza o knowledge–based view.

L’obiettivo di questo capitolo è quello di evidenziare il filo logico che lega i diversi contributi teorici che hanno messo in luce l’impor-tanza della conoscenza e della sua gestione per il perseguimento del vantaggio competitivo. La figura 3.1 descrive l’evoluzione del ruolo della conoscenza e della sua gestione attraverso i contributi dei princi-pali approcci.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 60

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Capitolo 3 – Conoscenza e vantaggio competitivo

61

61

Secondo il fine indicato, il capitolo è strutturato come segue: Innanzitutto sono accennati i principali approcci alla gestione della

conoscenza emersi in letteratura. Il fine è quello di evidenziare mo-dalità e fattori che hanno reso la gestione della conoscenza un ele-mento fondamentale ai fini della competitività dell’impresa. In se-guito verrà brevemente illustrata l’evoluzione del ruolo della cono-scenza quale fonte di vantaggio competitivo accennando alle inter-pretazioni date dalla “visione basata sulle risorse”, la “teoria evo-lutiva” e le “capacità dinamiche”.

Si intende quindi presentare alcune caratteristiche salienti della re-cente knowledge–based view dell’impresa, dalle quali ricavare al-cune implicazioni sia dal punto di vista teorico, identificando i fon-damenti di una teoria dell’impresa basata sulla conoscenza, sia dal punto di vista pratico, discutendo alcune linee guida per la gestione dell’impresa.

Si concluderà, infine, con alcuni rilievi che emergono dalla tratta-zione effettuata. La figura 3.2 schematizza l’organizzazione della trattazione di que-

sto capitolo.

3.1 Conoscenza come fonte di vantaggio competitivo Le trasformazioni strutturali in corso nei contesti economici dei pa-

esi più avanzati hanno generato profondi cambiamenti nell’organizza-zione del business. In particolare, la digitalizzazione, l’esplosione del-la connettività e, la rapida diffusione di Internet come standard univer-sale di comunicazione hanno alimentato un processo di ‘distruzione creativà che ha abilitato ed accelerato l’emergenza di un nuovo spazio competitivo globale, interconnesso e basato sulla conoscenza. In que-sto contesto la conoscenza e la capacità di gestirla diventano un ele-mento fondamentale per il perseguimento ed il mantenimento del van-taggio competitivo.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 62

A tal riguardo, nel corso degli ultimi anni sono stati forniti diversi contributi di ricerca che hanno privilegiato, secondo il campo d’indagine, approcci di processo o di strategia, piuttosto che di misu-razione o di carattere prettamente tecnologico. Tra i lavori più rappre-sentativi si citano quelli di Nonaka e Takeuchi (1995), Kaplan e Nor-ton (1996), Sveiby (1997), Davenport e Prusack (1998), Zack, (1999), Skyrme (2000), Teece (2000), Alavi e Leidner (2001), Mertins, Heisig e Vorbeck (2001), Nonaka, Reinmoller e Toyama (2001).

Economia basata sulla conoscenza

La gestione della conoscenza è fondamentale per il perseguimento del vantaggio competitivo

La conoscenza è il fattore produttivo primario

Visione basata sulle risorse

Teoria evolutiva

Capacità dinamiche

Knowledge-based view dell’impresa

Prodromi Contributi alla teoria d’impresa Fondamenti

Linee guida per l’applicazione pratica della knowledge-base view

Strategie Processi TecnologieMisure

Principali approcci alla gestione della conoscenza

emersi in letteratura

Evoluzione del ruolo della conoscenza quale fonte di

vantaggio competitivo

Fondamenti della visione dell’impresa basata sulla conoscenza e linee guida

per l’applicazione pratica

Figura 3.2. Organizzazione del capitolo.

Capitolo 3 – Conoscenza e vantaggio competitivo 63

In particolare, Nonaka e Takeuchi (1995) in “The Knowledge–Creating Company”, hanno per primi modellizzato il processo di crea-zione della conoscenza ponendolo al centro della governance e della strutturazione organizzativa dell’impresa. Mertins, Heisig e Vorbeck (2001) hanno sviluppato una metodologia per il “process–oriented knowledge management”, contribuendo a specificare ulteriormente i caratteri del processo di gestione della conoscenza (inteso come un processo integrato e supportato da fattori organizzativi, tecnologici e motivazionali) ed identificandone i ruoli chiave nella creazione, con-servazione, distribuzione e applicazione di conoscenza.

Davenport e Prusack (1998) hanno evidenziato che, oltre alla visio-ne di processo, esiste la necessità di un collegamento tra la gestione della conoscenza e la strategia d’impresa e, quindi di una prospettiva strategica nella gestione della conoscenza. A tal riguardo, un altro contributo rilevante è quello di Skyrme (2000), il quale, riconoscendo l’importanza della conoscenza nel potenziare la strategia complessiva dell’impresa, evidenzia il ruolo dei processi di valorizzazione della co-noscenza esistente e di creazione e di commercializzazione di nuova conoscenza e propone alcune “leve” per la formulazione di una strate-gia di conoscenza. Più recentemente, anche Teece (2000) ha sostenuto che le più strategiche fonti di vantaggio competitivo sono correlate sia allo sviluppo, sia all’utilizzazione dei knowledge assets. Zack fornisce un ulteriore apporto all’evoluzione della prospettiva strategica (1999), superando il semplice riconoscimento del ruolo svolto dalla gestione della conoscenza nel potenziare la competitività dell’impresa con la messa a punto di un modello finalizzato alla formulazione di una stra-tegia di conoscenza per allineare le iniziative di gestione della cono-scenza ai suoi requisiti intellettuali.

Parallelamente è anche emersa la consapevolezza che, le difficoltà legate alla mancanza di metodi di misura dei knowledge assets e del-l’impatto organizzativo ed economico dei relativi investimenti, rappre-senta un ostacolo all’implementazione ed alla corretta gestione della conoscenza.

Nella metà degli anni Novanta, Kaplan e Norton (1996) hanno de-finito un primo modello di misurazione come risposta alle problemati-che di misura della conoscenza, conosciuto come Balanced Scorecard. Nello stesso periodo Skandia, una compagnia assicurativa svedese,

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 64

basandosi sull’Intangible Asset Monitor sviluppato da Sveiby (1997), pubblicava per la prima volta un rapporto (Visualizing Intellectual Capital in Skandia, 1994), inserito nel bilancio consuntivo annuale, sullo stato del capitale intellettuale. A partire da questi due contributi, si è sviluppata una vasta gamma di metodologie per la misurazione dei knowledge assets tra i quali quelli di Brooking (1996), Edvinsson e Malone, (1997), Ross, Ross, Dragonetti ed Edvinsson (1997), Bassi e Van Buren (2000). I vari modelli sono comunque riconducibili a due differenti prospettive. La prima prospettiva si focalizza sulla misura-zione degli stock di conoscenza — spesso preferita dalle aziende alla costante ricerca di metodi per valorizzare economicamente i propri as-set — mentre la seconda si concentra sulla misurazione dei flussi di conoscenza, cercando di misurare il valore da essa prodotto e spostan-do l’attenzione dallo “stock” di conoscenza all’efficacia del processo attraverso il quale essa viene creata e gestita.

Dal punto di vista tecnologico, sono particolarmente significativi i contributi di Alavi e Leidner (2001) e di Nonaka, Reinmoller e Toya-ma (2001). Alavi e Leidner (2001) analizzano il ruolo svolto dalle tec-nologie dell’informazione e della comunicazione, in relazione alle di-verse accezioni di conoscenza ed ai diversi sotto–processi della ge-stione della conoscenza, ‘contestualizzando’ le singole applicazioni tecnologiche che li supportano. Nonaka, Reinmoller e Toyama (2001) pongono, invece, l’accento sull’integrazione tra strumenti tecnologici, organizzativi e motivazionali finalizzata all’abilitazione dei processi di creazione di conoscenza, sia esplicita che tacita.

3.2 Dalla conoscenza all’impresa La diffusione delle tecnologie dell’informazione e della comunica-

zione ha incrementato la capacità delle imprese di archiviare, condivi-dere e generare conoscenza, abilitando ed accelerando l’emergenza di un nuovo contesto economico, organizzativo e tecnologico (Schwartz, Kelly e Boyer 1999; Romano et al., 2001) indicato come ‘economia basata sulla conoscenza’.

In questo contesto, la conoscenza si differenzia dagli altri fattori di produzione, non solo per il fatto di essere una meta–risorsa, fonte di

Capitolo 3 – Conoscenza e vantaggio competitivo 65

rinnovo, riconfigurazione e coordinamento degli altri fattori di produ-zione, ma anche per le caratteristiche che la contraddistinguono:

l’immaterialità e la difficile quantificabilità, il rispetto della legge dei rendimenti crescenti, la capacità di generarsi e rinnovarsi autonomamente, la duplice natura di bene pubblico e privato, la stretta dipendenza dagli individui e dai contesti nei quali viene

generata, condivisa ed applicata. Nonostante il ruolo sempre più rilevante della conoscenza nella

competizione, la letteratura economica tradizionale non ha finora con-figurato il fenomeno in maniera sistematica. Ciò sembra essere dovuto principalmente a tre fattori caratterizzanti gli approcci tradizionali:

le rappresentazioni del contesto economico risultano troppo ridut-

tive; le ipotesi sul comportamento e sui processi decisionali degli agenti

economici, basati sulla massimizzazione del profitto; le oggettive difficoltà di quantificazione e misurazione della cono-

scenza. Le pagine seguenti illustrano il ruolo della conoscenza quale fonte

di vantaggio competitivo, che ha ispirato un corpus teorico che, nelle parole di Grant (2002) “is not a theory of the firm in any formal sense. It is more a set of ideas about the existence and nature of the firm that emphasize the role of knowledge”.

3.2.1 La visione basata sulle risorse

Basandosi sull’idea di Penrose (1959), secondo la quale l’impresa

sviluppa capacità uniche come conseguenza delle proprie attività, l’approccio resource–based concepisce l’impresa come un insieme di risorse, distribuite in maniera eterogenea. Assumendo che le imprese possano differire in relazione alla loro dotazione di risorse e che que-ste possano essere non perfettamente mobili, la “visione basata sulle

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 66

risorse” concepisce questa dotazione come il fondamento del vantag-gio competitivo ed il principale fattore alla base del profitto d’im-presa.

Se un’impresa possiede risorse di valore e rare (Barney 1986, 1991), esse possono produrre un vantaggio competitivo; quando que-ste sono difficili da imitare o sostituire (Diericks e Cool, 1989; Bar-ney, 1991), il vantaggio competitivo diventa anche sostenibile (Bar-ney, 1991). In quest’ottica, ove la fonte di profitto consiste nel con-trollo di risorse scarse e specifiche, problematiche quali l’acquisizione di capacità, la gestione della conoscenza e l’apprendimento organizza-tivo diventano tematiche fondamentali per la strategia dell’impresa (Shuen, 1994). Secondo l’interpretazione della resource–based view il vantaggio delle imprese consiste non tanto nella loro capacità di supe-rare alcune limitazioni delle capacità cognitive dei singoli individui, quanto nel saper far leva su di esse per intraprendere iniziative, coope-rare, apprendere e sviluppare visioni condivise. In tale contesto, l’ap-prendimento e la fiducia costituiscono fattori sostituitivi dei concetti di efficienza ed opportunismo postulati dalla teoria dei costi di transa-zione.

Secondo la prospettiva resource–based, quindi, nonostante le tema-tiche di gestione della conoscenza e di apprendimento organizzativo siano considerate fondamentali per la strategia d’impresa, l’attenzione viene posta prevalentemente sugli stock di conoscenza esistente e non sui processi per la sua creazione e valorizzazione.

3.2.2 La teoria evolutiva

Partendo dalla visione di un mondo information–excessive e dal-

l’impossibilità di massimizzare i comportamenti individuali ed orga-nizzativi, dai quali Simon era partito, Nelson e Winter (1982) introdu-cono il concetto di routine come strumento che consente all’individuo ed all’impresa, nel suo complesso, di gestire la complessità e l’incer-tezza in condizioni di razionalità limitata.

Ma la “teoria evolutiva”, grazie al concetto di routine, supera la semplice visione dell’impresa quale risposta a problemi di information processing. Nello specifico, Nelson e Winter concepiscono l’impresa à la Penrose (1959) come un insieme di conoscenze altamente specifi-

Capitolo 3 – Conoscenza e vantaggio competitivo 67

che, accumulate e conservate nelle routine organizzative. Ogni impre-sa differisce da tutte le altre, proprio perché la conoscenza da essa ac-cumulata è frutto della sua esperienza passata. Questa concezione spo-sta nettamente l’interesse dall’impresa verso la sua base di conoscen-za, esaltandone l’importanza come elemento fondamentale di distin-zione. Nelle parole di Nelson e Winter (1982) “business firms are or-ganizations that know how to do things. Firms are repositories of pro-ductive knowledge. In fact… a particular firm at a particular time is a repository for a quite specific range of productive knowledge, a range that often involves idiosyncratic features that distinguish it even from superficially similar firms in the same line(s) of business”.

Tuttavia, nonostante la “teoria evolutiva” migliora radicalmente le lacune dell’economia tradizionale, è stato osservato che il forte affi-damento sulle routine che la caratterizza, non le permette di distaccarsi completamente dai modelli deterministici (Fransman, 1998) e che manca di una descrizione della persistenza o del cambiamento delle routine nel tempo. Infine, si rileva come anche la “teoria evolutiva” soffra il limite di prendere in considerazione prevalentemente la cono-scenza già esistente.

3.2.3 Le capacità dinamiche

L’approccio delle “capacità dinamiche” sviluppato da Teece, Pisa-

no e Shuen, (1997) e ampliato da Eisenhardt e Martin (2000), si pre-figge di fornire una struttura teorica coerente che valorizzi l’analisi e l’applicazione pratica di processi di gestione della conoscenza. In par-ticolare, riconducendosi al contributo di Penrose (1959), secondo il quale l’impresa è un “repository di conoscenza” e rifacendosi alla vi-sione di Schumpeter (1934), secondo la quale “lo sviluppo è frutto di nuove combinazioni di conoscenza”, l’approccio alle “capacità dina-miche” sostiene che il vantaggio competitivo di un’impresa dipende dal continuo sviluppo delle sue competenze e dalla ri–configurazione delle sue risorse e capacità specifiche. Più specificatamente, superan-do il focus sul semplice utilizzo di risorse esistenti, si prefigge di ana-lizzare le modalità attraverso cui le organizzazioni sviluppano e rinno-vano le loro capacità specifiche e le loro competenze. Secondo gli stessi autori, il termine “capacità” enfatizza il ruolo chiave dello stra-

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 68

tegic management nell’adattare, integrare e ri–configurare appropria-tamente le risorse e le capacità organizzative interne ed esterne, men-tre il termine “dinamiche” si riferisce alla capacità di rinnovare le competenze ai fini di far fronte ai cambiamenti. Il contributo primario offerto da questa visione dell’impresa consiste sia nell’esplorare le forme attraverso cui le imprese acquisiscono ed utilizzano conoscenza, sia le forme attraverso le quali esse generano nuova conoscenza e ne beneficiano. A tal riguardo, l’approccio è incentrato su un’immagine di knowledge–creating organization (Nonaka e Takeuchi, 1995) oppo-sta a quella di knowledge–using organization, che supera il paradigma di information processing cui si riferivano, più o meno esplicitamente, tutte le teorie precedenti. Inoltre, l’ipotesi di una capacità di creare continuamente nuove forme di vantaggio competitivo attraverso la ri–configurazione delle risorse e delle competenze interne ed esterne al-l’impresa e tramite lo sviluppo di nuove competenze, offre una visione più dinamica della strategia, basata sullo sfruttamento di un flusso co-stante di vantaggi competitivi (Brown e Eisenhardt, 1998). L’approc-cio alle capacità dinamiche “Analyzes the sources and methods of we-alth creation and capture by private enterprise firms operating in envi-ronments of rapid technological change” (Teece, Pisano e Shuen, 1997), come gran parte degli attuali ambiti competitivi, nei quali la creazione e l’appropriazione di valore derivano dalla capacità di iden-tificare nuove opportunità ed organizzarsi in maniera efficace ed effi-ciente per coglierle.

3.3 Dalla teoria alle applicazioni Molte imprese hanno già acquisito la necessità di gestire esplicita-

mente i propri knowledge asset e le proprie capacità per essere compe-titive. A tal fine, sono state attivate iniziative di gestione della cono-scenza, molte delle quali, perlomeno in principio, sono state dedicate allo sviluppo di applicazioni tecnologiche atte a gestire conoscenza esplicita. Altre si sono concentrate prevalentemente sullo sviluppo di meccanismi organizzativi, culturali e di incentivazione volti a sostene-re le relazioni interpersonali e quelle sociali, favorendo maggiormente la creazione e la condivisione di conoscenza tacita. Tuttavia, al di là

Capitolo 3 – Conoscenza e vantaggio competitivo 69

della matrice tecnologica ed organizzativa delle iniziative di gestione della conoscenza, emerge la necessità — oltre che di nuove strategie, processi, sistemi di misura ed architetture tecnologiche — di integrare e potenziare le strategie, i processi ed i sistemi di misurazione esistenti attraverso la conoscenza.

Per gestire la conoscenza, secondo la knowledge–based view, non è sufficiente né un semplice ampliamento dei compiti della funzione Ri-sorse Umane, né un potenziamento di quella Information Technology o, ancora, l’istituzione di funzioni apposite. La gestione della cono-scenza deve seguire i flussi da essa generati e, come questi flussi, per-meare ed attraversare trasversalmente tutte le funzioni aziendali, se-guendo una molteplicità di canali, dalle relazioni personali fino ai mezzi di comunicazioni elettronici. Per questo motivo, la conoscenza e la sua gestione, non solo necessitano di essere inserite nell’agenda degli executive team delle imprese, ma devono anche essere parte in-tegrante delle attività quotidiane dell’impresa. La gestione della cono-scenza, quindi, non può essere solo il compito di una funzione azien-dale, ma deve essere un’attività pervasiva di tutta l’organizzazione e dei suoi membri, che ne incrementa l’efficienza e l’efficacia nel rag-giungimento degli obiettivi e nell’implementazione delle strategie d’impresa.

Ne consegue, in primo luogo, che tutte le iniziative di gestione del-la conoscenza dovrebbero essere strettamente integrate con gli obietti-vi strategici dell’impresa e dovrebbero essere mirate a sostenere ed a potenziare la competitività dell’impresa attraverso lo sviluppo delle conoscenze e delle capacità necessarie ai fini del perseguimento delle strategie elaborate.

In secondo luogo, la conoscenza dovrebbe essere strettamente lega-ta ai processi di business ed allineata rispetto agli obiettivi di perfor-mance e alle loro modalità di attivazione. Le iniziative di gestione del-la conoscenza non devono tradursi nella realizzazione di appositi pro-cessi, ma piuttosto devono privilegiare interventi indiretti, che abilitino la creazione, la condivisione e l’applicazione della conoscenza attraver-so la gestione dei contesti nei quali essa avviene, i.e. le attività e le inte-razioni tra gli individui nello svolgimento dei processi dell’impresa.

In terzo luogo, se l’obiettivo della gestione della conoscenza è quello di migliorare la performance dell’impresa, diviene strategico

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 70

verificarne l’efficacia, attraverso opportuni metodi di misurazione. A questo fine, il successo o l’utilità di un’iniziativa di gestione della co-noscenza non può essere valutato se non in relazione agli incrementi di performance dell’impresa. Questo significa che, nonostante le limi-tazioni dei tradizionali sistemi di metriche per la misura dei knowle-dge assets, non si può prescindere da essi nello sviluppo di sistemi di misurazione delle iniziative di gestione della conoscenza. Se, infatti, il ruolo della conoscenza, in quanto risorsa strategica, è quello di soste-nere la competitività dell’impresa attraverso il supporto alle sue stra-tegie, il successo o l’utilità di un’iniziativa di gestione della conoscen-za non può che essere valutato in relazione all’efficacia ed all’efficien-za con i quali gli obiettivi dell’impresa sono raggiunti. Si sottolinea, quindi, la necessità di affiancare ai tradizionali metodi incentrati sulle misure di tipo economico–finanziario, misure ed approcci integrativi che siano in grado di evidenziare con maggiore precisione ed affidabi-lità i ritorni degli investimenti intangibili, i.e. nei knowledge assets e della loro gestione.

Da ultimo, nonostante le discusse origini tecnologiche del fenome-no della gestione della conoscenza, anche nel campo delle architetture tecnologiche si è assistito ad un ripensamento del ruolo delle tecnolo-gie nell’abilitare il processo di gestione, attribuendo loro una funzione di integrazione e supporto e spostando l’attenzione e le funzionalità dei sistemi verso aspetti più soft della gestione della conoscenza. Que-sta evoluzione può essere colta nel passaggio dalla gestione del conte-nuto, ereditata dalle soluzioni basate sulle tecnologie dell’informazio-ne, alla gestione dell’interazione tra contesto e contenuto, che rappre-senta l’odierna sfida e l’elemento di distinzione delle soluzioni di ge-stione della conoscenza.

Nel presente capitolo si è trattato il percorso evolutivo che, moven-do dal riconoscimento della conoscenza quale fonte primaria del van-taggio competitivo, ha portato all’emergere di una visione dell’impresa basata sulla conoscenza. Dopo averne delineato le cause scatenanti, e le principali caratteristiche, ne abbiamo derivato alcune implicazioni sia dal punto di vista teorico, sia da quello della sua ap-plicazione pratica.

Da questa analisi emergono le seguenti considerazioni:

Capitolo 3 – Conoscenza e vantaggio competitivo 71

La conoscenza, per le sue caratteristiche e per la sua natura di me-ta–risorsa, viene a configurarsi come la risorsa produttiva più im-portante per l’impresa.

L’essenza dell’impresa consiste dunque nella sua abilità di genera-re, archiviare, trasferire, condividere ed applicare conoscenza.

La gestione della conoscenza diventa quindi un processo fonda-mentale ai fini del perseguimento del vantaggio competitivo.

La gestione della conoscenza riguarda sia l’elaborazione di strate-gie, processi, sistemi di misurazione e architetture tecnologiche ap-posite, sia l’integrazione ed il potenziamento delle strategie, dei processi, dei sistemi di misurazione e delle architetture tecnologi-che esistenti attraverso la conoscenza.

La gestione della conoscenza permea ed attraversa trasversalmente i confini intra ed inter–aziendali attraverso molteplici canali di co-municazione.

La gestione della conoscenza è quindi un’attività pervasiva di tutta l’organizzazione ed è responsabilità di tutti i suoi membri dagli e-xecutives fino ai reparti di produzione ed al front–office.

Le iniziative di gestione della conoscenza richiedono una stretta in-tegrazione con gli obiettivi strategici dell’impresa, i processi di bu-siness attraverso i quali questi obiettivi sono perseguiti, i sistemi di misurazione che permettono di valutarne il raggiungimento e le ar-chitetture tecnologiche abilitanti. Il breve excursus presentato in questo capitolo intende evidenziare

come la visione basata sulla conoscenza includa non solo una rifles-sione teorica, ma anche una componente applicabile di notevole rilie-vo. Inoltre, la moltitudine di contributi e la molteplicità di prospettive, dimostrano come la gestione della conoscenza sia un tema scientifico attuale, ma ancora in uno stato embrionale e che, molte questioni ri-mangono aperte e molte altre devono essere ancora affrontate.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 72

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Teece D.J., Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic, and Policy Dimensions, Oxford University Press, 2000.

Parte prima – Riferimenti teorici e concetti di base 74

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Zack M., Developing a knowledge strategy, California Management Review 41(3), 1999.

PARTE SECONDA

METODI E TECNICHE DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 76

77

Capitolo 4

Strategie di conoscenza ELISA BATTISTONI E DANIELA CANZANO

Il fine di ogni organizzazione economica operante in un qualsiasi

settore industriale è la creazione di nuovo valore. Nel tentativo di rag-giungere questo scopo, le imprese si trovano necessariamente a dover affrontare la concorrenza e le dinamiche che caratterizzano l’ambiente nel quale operano. Il ritmo serrato del cambiamento che caratterizza l’ambiente odierno — non solo dal punto di vista tecnologico, ma an-che da quello politico, sociale ed economico — richiede alle imprese di trasformarsi in adaptive organizations, capaci di reagire ai continui cambiamenti dell’ambiente esterno. Pertanto, le imprese devono com-prendere ed anticipare meglio dei loro concorrenti le forze che guida-no il business e come sfruttarle per raggiungere un vantaggio competi-tivo sostenibile (Pietersen, 2002). In altri termini, le imprese devono sviluppare una buona strategia aziendale.

Mettere a punto una strategia competitiva significa scegliere di svolgere attività diverse da quelle dei propri concorrenti oppure attivi-tà simili in modo diverso. In ogni caso, il punto chiave di una strategia competitiva risiede nel fatto che le attività che la caratterizzano devo-no essere tali da sostenersi e rinforzarsi fra loro: solamente in questo modo l’impresa potrà proteggersi dalla minaccia di imitazione da par-te dei concorrenti e, quindi, raggiungere un vantaggio competitivo so-stenibile (Porter, 1996).

Tuttavia, uno dei problemi che caratterizza l’ambiente nel quale le imprese operano è costituito dalla rapidità con la quale i mercati evol-vono. Inoltre, una volta esistevano confini precisi fra le diverse aree di business e le imprese dovevano competere solamente all’interno di

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 78

una specifica area: oggi, invece, nuovi concorrenti possono provenire anche da settori di business molto distanti. La globalizzazione ha de-terminato la fine della competizione a livello locale (Pietersen, 2002) ed ha contribuito a modificarne le modalità, rendendo il “campo di gioco” in cui operano le imprese veloce ed imprevedibile.

In un tale ambiente competitivo, il raggiungimento ed il manteni-mento di un vantaggio competitivo sostenibile sono legati alla possibi-lità di avere accesso a risorse esclusive, non accessibili ai propri con-correnti: tra queste, un posto particolarmente rilevante è occupato dal-le risorse intellettuali e dalla conoscenza, che vengono ad assumere, così, il ruolo di risorse strategiche e come tali vanno, dunque, gestite. A tale scopo, è necessario che l’azienda tenga conto di tali risorse nel-la sua strategia aziendale: Zack (1999), Skyrme (2000) e Tiwana (2000), infatti, sono d’accordo nel sostenere che senza la definizione di una strategia chiara ed un processo formalizzato di pianificazione strategica, l’impresa non può avere la certezza di utilizzare “la giusta conoscenza nel giusto modo” (Zack, 1999).

In questo capitolo saranno descritti i possibili collegamenti tra la strategia di conoscenza e la strategia aziendale di un’organizzazione. In particolare, saranno definite le modalità di determinazione degli e-ventuali gap o surplus di conoscenza e le azioni da intraprendere per la successiva formulazione della strategia di conoscenza. Saranno, inol-tre, descritte le possibili strategie di conoscenza e di gestione della co-noscenza.

4.1 La formulazione della strategia Per avviare una discussione sulla conoscenza e sulle sue strategie è

utile definire un linguaggio che tenga conto del parallelismo con la de-finizione tradizionale di strategia di business di un’impresa: qualsiasi strategia di conoscenza deve allinearsi con la strategia generale del-l’impresa se si vuole ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.

I termini che ricorrono maggiormente quando ci si accinge ad af-frontare questo argomento sono generalmente quattro: strategia di conoscenza conoscenza strategica

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 79

strategia di gestione della conoscenza gestione della conoscenza strategica.

La loro definizione segue in maniera abbastanza precisa le corri-

spondenti definizioni riguardanti il business d’impresa (fig. 4.1): ogni strategia di business parte dall’analisi — interna — dei suoi punti di forza e di debolezza congiunta con quella — esterna — delle minacce ed opportunità che l’ambiente configura. In questo modo vengono in-dividuati dei gap strategici, ovvero dei disallineamenti fra ciò che l’impresa “sa fare” e ciò che “dovrebbe saper fare” per raggiungere una posizione di predominio sul mercato. La strategia di business for-nisce le linee guida generali per eliminare questa distanza.

Analogamente, la strategia di conoscenza viene formulata a partire da una SWOT Analysis avente come focus la conoscenza e le risorse immateriali dell’impresa: attraverso l’analisi vengono individuati i gap di conoscenza, intesi come la distanza fra ciò che l’impresa “sa” e ciò che “dovrebbe sapere” al fine di poter attuare la propria strategia di business. In tale ottica la strategia di conoscenza “descrive l’approccio generale che l’organizzazione intende seguire per allineare le proprie risorse di conoscenza e le proprie capacità alle richieste intellettuali della sua strategia di business” (Zack, 1999). All’individuazione dei gap strategici e delle linee guida generali da seguire per colmarli, se-gue la definizione di quali tra le risorse accessibili all’impresa dovreb-bero essere oggetto di attenzione: sarà necessario privilegiare risorse esclusive per l’azienda e, quindi, difficilmente imitabili, riproducibili o sostituibili dai concorrenti. Tali risorse vengono definite strategiche e rappresentano il mezzo per attuare la strategia dell’impresa.

Allo stesso modo, la strategia di conoscenza deve potersi avvalere di risorse intellettuali esclusive che vengono dette conoscenze strate-giche. Secondo Zack (1999) la conoscenza può essere classificata, in relazione alla sua importanza come risorsa strategica, in tre categorie: la prima è rappresentata dalla conoscenza di base, ossia dalla cono-scenza indispensabile per poter continuare ad operare nel mercato di riferimento, ma che non garantisce all’azienda la competitività a lungo termine; segue la conoscenza avanzata, che permette ad un’azienda di essere competitiva attraverso la differenziazione della conoscenza

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 80

specifica; infine, la conoscenza innovativa consente all’impresa che la possiede di acquisire posizioni di predominio mediante una differen-ziazione spinta rispetto ai propri concorrenti. Naturalmente, ogni co-noscenza può subire evoluzioni e, quindi, cambiare, nel tempo, cate-goria all’interno della classificazione descritta.

Figura 4.1. Strategia di conoscenza e strategia di business.

B U S I N E S S

C O N O S C E N Z A

Gestione della

conoscenza strategica

SWOT Analysis Cosa sai fare?

Cosa devi saper fare?

SWOT Analysis Cosa sai?

Cosa devi sapere?

Strategia di business

Strategia di conoscenza

Strategia di gestione

delle risorse

Strategia di gestione della

conoscenza

Conoscenza per formulare la

strategia Mezzi per implementare le strategie

Risorse strategiche Conoscenze strategiche

Gap di conoscenza Gap strategici

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 81

Le risorse strategiche devono essere gestite pianificando una serie di azioni da intraprendere al fine di implementare la strategia: è, dun-que, necessario, mettere a punto una strategia di gestione delle risorse ad un livello di dettaglio superiore rispetto alla strategia generale di business. Analogamente, sul piano della conoscenza, la strategia di gestione della conoscenza guida e definisce i processi e le infrastruttu-re per la gestione della conoscenza strategica (Zack, 1999). È, infine, necessaria una gestione della conoscenza strategica, definita come l’insieme dei processi e delle infrastrutture che servono per appro-priarsi e per gestire la conoscenza necessaria alla formulazione della strategia.

4.1.1 L’esplicitazione della strategia competitiva

In questo paragrafo viene posta l’attenzione sull’analisi, sia interna

sia esterna, che l’impresa deve condurre per individuare, con riferi-mento ai suoi asset intangibili, i punti di forza e di debolezza e le mi-nacce ed opportunità che l’ambiente esterno le presenta.

Il processo di knowledge audit consente di condurre sia l’analisi e-sterna (minacce ed opportunità offerte dall’ambiente competitivo) sia quella interna (punti di forza e di debolezza), con lo scopo di indivi-duare i gap di conoscenza che l’organizzazione deve colmare per riu-scire ad attuare la strategia di business.

4.1.2 Il Knowledge Audit

Secondo Liebowitz et al. (2000) una knowledge organization che si

definisca tale deve inventariare i propri asset intellettuali. Il knowle-dge audit consente di identificare gli asset di conoscenza dell’impresa ed i relativi flussi: in altre parole, permette di individuare gli step per la creazione della conoscenza ed i suoi utilizzatori. Inoltre, il knowle-dge audit consente di comprendere in quale misura la conoscenza in-fluisca sui risultati di business e, quindi, di identificare i gap — esi-stenti o potenziali — di conoscenza che devono essere colmati.

Debenham e Clark (1994) individuano i seguenti obiettivi per il knowledge audit:

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 82

fornire una visione dell’estensione, della natura e della struttura della conoscenza presente in una specifica area;

fornire input significativi per la formulazione di un piano strategico di elaborazione della conoscenza;

identificare le repositories (archivi) di conoscenza più importanti all’interno dell’organizzazione;

fornire caratteristiche qualitative e quantitative delle parti di cono-scenza presenti all’interno di una particolare repository. Secondo Dataware Technologies Inc. (1998) — una delle società

leader nel settore del knowledge management — un buon knowledge audit deve essere finalizzato a rispondere alle seguenti domande: Per risolvere i problemi individuati, quale conoscenza si ha a disposizione, quale conoscenza manca, chi ha bisogno di questa conoscenza e come dovrà utilizzarla?

La stessa azienda suggerisce di articolare l’attività di knowledge audit in tre passi fondamentali:

1. identificare la conoscenza esistente nelle aree strategiche; 2. identificare quale conoscenza manca nelle stesse aree; 3. fornire raccomandazioni al management sullo status quo e sui

possibili miglioramenti. Per i primi due passi Liebowitz et al. (2000) propongono una serie

di domande da inserire nel knowledge audit: le schede 4.1 e 4.2 ripor-tano in dettaglio l’intera procedura.

Per lo svolgimento del knowledge audit vengono spesso utilizzati strumenti che facilitano le operazioni di gestione della conoscenza, tra cui il knowledge mapping, il content mapping, il web mapping ed il knowledge network.

Secondo Dataware (1998), il knowledge map “permette agli indivi-dui di esplorare le risorse di un’organizzazione per individuare velo-cemente le informazioni rilevanti”. L’obiettivo del knowledge map-ping è quello di determinare le aree aziendali in cui risiedono cono-scenza e informazioni rilevanti per l’organizzazione. Questo strumen-to consente di individuare i flussi conoscitivi, le eventuali perdite o

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 83

acquisizioni di informazioni e di conoscenza e di definire una knowle-dge map, ovvero una mappa dei collegamenti presenti tra gli individui, le idee, i documenti e le risorse esterne.

Il content mapping racchiude un’insieme di attività per la cattu-ra, l’indicizzazione, l’archiviazione, il recupero, la distribuzione e la sicurezza della conoscenza rilevante per l’organizzazione (cfr. www.progman.it).

Le stesse operazioni, a livello esterno, vengono effettuate dal web mapping, che sfrutta i contenuti presenti su Internet per colmare i vuo-ti di conoscenza interna o per migliorarla, consentendo il reperimento, in modo facile e rapido, di informazioni sui concorrenti, sui fornitori e sui clienti.

Scheda n. 4.1 Knowledge Audit — passo 1: identificare quale conoscenza

esiste attualmente in una specifica area

1. Elencare in modo dettagliato le categorie di conoscenza necessa-rie per lo svolgimento del proprio lavoro.

2. Quali categorie di conoscenza elencate al punto 1. sono attual-mente disponibili? Per ogni categoria di conoscenza specificata al punto 1. risponde-re alle seguenti domande: 1) Come viene utilizzata questa conoscenza? 2) Da quante fonti puoi ottenere la conoscenza? Quali fonti ven-

gono utilizzate e perché? 3) Oltre a te chi altro può avere bisogno di questa conoscenza? 4) Quali sono i potenziali utenti di questa conoscenza che po-

trebbero non esserne in possesso? 5) Quanto spesso tu e gli altri utenti citati nella domanda 4. uti-

lizzereste questa conoscenza? 6) Quali sono i processi chiave che utilizzi per ottenere questa

conoscenza?

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 84

7) Come utilizzi questa conoscenza per produrre un valore ag-giunto per la tua organizzazione?

8) Quali sono le influenze esterne ed ambientali che hanno im-patto su questa conoscenza?

9) Cosa ti aiuterebbe ad identificare, utilizzare o trasformare que-sta conoscenza più efficacemente?

10) Quale parte di questa conoscenza consideri che sia (a) in ec-cesso/abbondante (b) scarsa e (c) obsoleta?

3. Come viene diffusa la conoscenza? Quale potrebbe essere un

mezzo più efficace per diffondere la conoscenza? 4. Quali sono gli “esperti” nella tua organizzazione che detengono i

tipi di conoscenza di cui hai bisogno? 5. In quale forma hai acquisito dagli esperti la conoscenza che pos-

siedi? 6. Quali sono i documenti chiave e le risorse esterne che utilizzi o

di cui avresti bisogno per svolgere più semplicemente il tuo la-voro?

7. Quali sono i tipi di conoscenza di cui avresti bisogno come parte del tuo lavoro giornaliero (a) nel breve termine (1 — 2 anni) e (b) nel lungo termine (3 –5 anni)?

(Tratto da: Liebowitz et al., 2000)

Infine, il knowledge network, inteso come analisi della rete di co-

noscenza, consente di esplicitare le relazioni sulle quali transitano i flussi cognitivi e di evidenziare i ruoli dei soggetti operanti all’interno dell’organizzazione. In questo modo emergono anche i contributi della conoscenza nei processi di business, le posizioni degli esperti ed i vin-coli presenti nei processi comunicativi.

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 85

Scheda n. 4.2

Knowledge Audit — passo 2: identificare quale conoscenza manca in una specifica area

1. Di quali tipologie di conoscenza hai bisogno per svolgere meglio

il tuo lavoro? 2. Quali tipologie di conoscenza utilizzi più volte? Ci sono situazio-

ni in cui la conoscenza non viene riutilizzata, ma il suo riutilizzo potrebbe aiutarti?

Per ogni tipologia di conoscenza specificata nella risposta alla domanda 1.

3. Di quanto potresti aumentare la tua performance se avessi accesso a tutta la conoscenza che hai citato nella risposta alla domanda 1.?

4. Chi o che cosa potrebbe servire come potenziale fonte di cono-scenza?

5. A quali tipi di domande non sai trovare una risposta? Per ogni tipo di conoscenza che hai elencato nella risposta alla

domanda 5 6. Della conoscenza che manca quali tipologie sono legate a: (a) per-

formance sul lavoro, (b) vantaggio competitivo dell’azienda, (c) possibilità di future espansioni dell’organizzazione o (d) semplici questioni amministrative?

7. Quali divisioni/persone pensavi che avrebbero risposto alle tue domande e non l’hanno fatto?

8. In quale area ti trovi a formulare ripetutamente lo stesso tipo di domande?

9. Ci sono persone che hanno posto domande (delle quali sei a cono-scenza) che non hanno avuto risposta? In quale area lavorano? A quale livello?

Quali persone/divisioni ti hanno contattato per informazioni? Per ogni persona/divisione elencata nella domanda 10. 10. In quale livello dell’organizzazione si trova ciascun richie-

dente? 11. Il richiedente è un nuovo impiegato (impiegato da meno di un an-

no), impiegato da un periodo di tempo mediamente lungo (1–3 anni) o da molto tempo(oltre i 3 anni)?

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 86

12. Secondo la tua opinione la conoscenza richiesta nelle domande che ti hanno posto altre persone all’interno dell’organizzazione era (a) essenziale per la performance del business, (b) essenziale per il vantaggio competitivo dell’azienda, (c) importante per in-novazioni future e nuove aree di business e (d) superata e non più utile per il business.

13. Quali meccanismi potrebbero essere utili per incoraggiare la con-divisione ed il trasferimento di conoscenza all’interno della tua organizzazione?

14. Quali aspetti della tua organizzazione ti sembra che creino barrie-re ad una gestione efficace della conoscenza? (ad esempio, quali vincoli impediscono la condivisione ed il trasferimento di cono-scenza?)

15. Quali sono i motivi principali per i quali potresti aver commesso errori nel tuo lavoro?

Se negli ultimi 5 anni la tua organizzazione ha preso in considera-zione l’outsourcing. 1) In quale area è stato preso in considerazione? 2) Nel caso in cui l’outsourcing non sia stato adottato, quali sono

stati i motivi di tale scelta? 3) Nel caso in cui l’outsourcing sia stato adottato, quali sono stati

i motivi di tale scelta?

16. Quanto tempo passi nel cercare informazioni?

(Tratto da: Liebowitz et al., 2000)

4.1.3 La gap analysis Una componente strategica nella formulazione di una strategia di

conoscenza è costituita dall’individuazione dei knowledge gap presen-ti all’interno dell’organizzazione. I knowledge gap rappresentano il divario esistente fra le conoscenze che l’impresa attualmente possiede e quelle che dovrebbe possedere per poter attuare la propria strategia di business. Si ricordi che il fine delle iniziative di gestione della co-

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 87

noscenza attuate dall’organizzazione dovrebbe essere proprio quello di eliminare i knowledge gap individuati, al fine di allineare la cono-scenza alla strategia di business dell’azienda.

L’individuazione dei knowledge gap dell’impresa è oggetto del se-condo passo dell’attività di knowledge audit: questa fase, infatti, con-siste nell’individuare quale conoscenza manca nelle diverse aree dell’organizzazione per consentire a quest’ultima di perseguire la pro-pria strategia di business e quali sono le persone che, all’interno dell’organizzazione stessa, dovrebbero possedere tale conoscenza.

A partire dall’individuazione dei knowledge gap, quindi, è possibi-le decidere quali conoscenze dovranno essere sviluppate all’interno dell’impresa o “acquistate” all’esterno.

4.2 L’implementazione della strategia Seguendo l’approccio delineato nel paragrafo precedente, le azioni

dell’impresa possono essere classificate secondo due dimensioni: la prima riguarda l’intensità con la quale l’impresa è intenzionata a sfrut-tare le risorse di conoscenza già presenti al suo interno piuttosto che sviluppare/acquisire nuova conoscenza (bilanciamento fra creazione ed applicazione della conoscenza); la seconda riguarda la provenienza — interna o esterna — delle fonti della nuova conoscenza.

4.2.1 Bilanciamento tra creazione ed applicazione della conoscenza

Il processo di knowledge audit può condurre a due possibili risulta-

ti: l’impresa può trovarsi nella condizione di aver individuato dei gap di conoscenza oppure può prendere coscienza del fatto che, in realtà, al suo interno si presentano surplus di conoscenza.

Nel primo caso, il gap di conoscenza può essere sia interno all’im-presa sia esterno. Un gap interno si verifica quando l’organizzazione possiede un livello di conoscenza inferiore a quello che le richiede la sua strategia di business; un gap esterno, invece, mette in evidenza un più basso livello di conoscenze rispetto al proprio ambiente competiti-vo. In entrambe le situazioni, l’impresa cercherà di annullare i gap creando o acquisendo dall’esterno la conoscenza mancante.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 88

La situazione opposta si verifica in presenza di surplus di cono-scenza: in questo caso, l’impresa si trova in una posizione competitiva favorevole e tenderà a sfruttare ulteriormente il proprio patrimonio in-tangibile al fine di rendere sostenibile la propria posizione di vantag-gio competitivo.

Le due situazioni possono coesistere all’interno della stessa orga-nizzazione: spesso, infatti, si configurano scenari nei quali l’impresa possiede, in alcuni settori, conoscenze non ancora pienamente sfrutta-te, mentre si trova in ritardo rispetto alla concorrenza in altre aree. Si pone, quindi, il problema di bilanciare i due approcci di creazione e di applicazione della conoscenza.

Una buona scelta di trade–off fra i due approcci consente di avere un effetto simile alla cross subsidization: l’applicazione della cono-scenza non ancora sfruttata appieno dall’organizzazione è, infatti, un’attività che, anche se molto redditizia, può essere condotta sola-mente nel breve termine e va, quindi, affiancata da un’attività che con-senta il raggiungimento di obiettivi a più lungo termine. D’altro canto, la creazione o l’acquisizione di nuova conoscenza è un’attività che può essere più duratura, ma che risulta anche più costosa.

Le imprese che integrano fortemente i due aspetti di creazione e di applicazione della conoscenza vengono definite da Zack “innovatrici”.

Il punto chiave, però, si trova nel fatto che un buon bilanciamento fra le due attività richiede un sistema interno efficiente di trasferimen-to della conoscenza fra le diverse aree aziendali.

Il bilanciamento fra creazione ed applicazione della conoscenza co-stituisce la prima dimensione della strategia di conoscenza dell’impre-sa: la seconda dimensione, invece, è rappresentata dall’individuazione delle fonti della conoscenza stessa. Queste ultime possono essere sia interne sia esterne: le prime sono rappresentate dalla conoscenza insita nelle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione e nei loro comportamenti oppure nelle procedure, nei database e nei documenti; le seconde, invece, sono generalmente riconducibili a pubblicazioni sul settore, associazioni professionali, alleanze interorganizzative, ecc.

Zack (1999) distingue, in base alla fonte di provenienza della cono-scenza, fra tre tipologie di imprese: le imprese “provinciali” sono quelle che hanno la maggior parte delle fonti di conoscenza al loro interno; le imprese “cosmopolite”, al contrario, si riferiscono soprattutto a fonti e-

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 89

sterne; infine, le imprese che cercano di acquisire conoscenza senza considerare i limiti dell’organizzazione sono dette “senza confini”.

La conoscenza generata all’interno dell’impresa rappresenta una ri-sorsa difficilmente imitabile e, quindi, ad elevato contenuto strategico: d’altro canto, lo svantaggio risiede negli elevati costi e tempi necessari allo sviluppo di tale conoscenza. Anche in questo aspetto, quindi, è consigliabile cercare un bilanciamento fra fonti interne ed esterne.

Dalla combinazione tra le due dimensioni descritte si possono iden-tificare strategie più o meno aggressive (cfr. fig. 4.2).

Ai due estremi si trovano la strategia conservativa e quella aggres-siva: la prima — corrispondente ad una attività prevalente di applica-zione della conoscenza esistente reperita attraverso le fonti interne all’azienda — è adottata da imprese che vedono la conoscenza soprat-tutto come un asset da difendere ed è appropriata quando si opera in settori nei quali la conoscenza si diffonde lentamente ed è “stabile” nel tempo, consentendo, in questo modo, di applicarla e di riutilizzarla

Figura 4.2. Strategie aggressive e conservative (Tratto da: Zack, 1999).

Applicazione Creazione Innovazione

Fonti Miste (impresa

boundless)

Fonti Esterne (impresa

cosmopolitan)

Fonti Interne (Impresa

provincial)

Strategia conservativa

Strategia aggressiva

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 90

senza correre il rischio di imitazioni. Naturalmente, il fatto di avere forti barriere all’imitazione non preclude la possibilità di adottare an-che una strategia più aggressiva.

La strategia aggressiva è, invece, più indicata per imprese che si trovino ad operare in settori knowledge–intensive, in quanto consente di raggiungere prestazioni superiori. Questa strategia può anche essere adottata nel caso in cui l’azienda abbia un ritardo nello stock di cono-scenza rispetto alle concorrenti e stia tentando di difendere la propria posizione. 4.2.2. Scelta tra personalizzazione e codificazione

Un altro aspetto da prendere in considerazione è la possibilità di

scegliere la forma in cui trattare la conoscenza stessa: è possibile di-stinguere fra un approccio di personalizzazione ed uno di codifica-zione.

La personalizzazione della conoscenza si addice maggiormente ad aziende che affrontino problematiche in cui siano rilevanti la parte tacita e l’esperienza individuale: tali organizzazioni saranno, di conseguenza, interessate a creare punti di incontro fra i knowle-dge worker.

La codificazione della conoscenza si rivela maggiormente utile quando i problemi principali siano costituiti da attività di immagazzi-namento, catalogazione e riutilizzo della conoscenza stessa: in questo caso, le aziende più interessate a tale scelta sono quelle che si trovano ripetutamente a contatto con problemi e decisioni simili fra loro.

Come avviene per la scelta fra creazione ed applicazione della co-noscenza, i due approcci (personalizzazione e codificazione) non sono necessariamente mutuamente esclusivi: al contrario, è importante tro-vare il giusto bilanciamento fra i due, assegnando un peso maggiore ad uno, ma non escludendo completamente l’altro.

Nella scheda 4.3 è riportato un confronto fra strategie di ge-stione della conoscenza basate sulla personalizzazione e sulla co-dificazione in relazione a differenti problemi posti dalla strategia di business.

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 91

Scheda n. 4.3

Confronto fra strategie di gestione della conoscenza basate sulla codificazione e sulla personalizzazione

Strategia

di business Codificazione Personalizzazione

In quale tipo di bu-siness pensi che sia impegnata la tua im-presa?

Fornire servizi di alta qualità, affidabili, velo-ci e efficienti dal punto di vista dei costi.

Fornire servizi e prodotti creativi ed altamente per-sonalizzati.

Quanta parte di vec-chio materiale, come dati relativi a vecchi progetti, documenti e-sistenti e progetti ar-chiviati, riutilizzi co-me parte di nuovi progetti?

Riutilizzo di parti di vecchi documenti per crearne di nuovi. Uti-lizzo di prodotti esi-stenti per crearne di nuovi. Non si deve concepire un nuovo prodotto o un nuovo servizio.

Ogni problema ha un’e-levata probabilità di esse-re unico. Benché l’ap-prendimento cumulato sia coinvolto, si cercano spesso soluzioni altamen-te creative.

Qual è il modello di costo utilizzato dalla tua organizzazione per i prodotti ed i ser-vizi?

Competizione basata sul prezzo.

Prezzo basato sull’esperienza; prezzi e-levati non problematici per il business; la compe-tizione sul prezzo esiste molto poco (se non è ad-dirittura assente).

Quali sono i margini di profitto caratteri-stici della tua orga-nizzazione?

Margini di profitto mol-to bassi; il fatturato complessivo deve essere massimizzato per gene-rare profitti netti supe-riori.

Margini di profitto molto alti.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 92

Strategia di business

Codificazione Personalizzazione

Come puoi descrivere al meglio il ruolo svolto dall’IT nei processi di lavoro della tua impresa?

Le IT sono un abilitatore primario; l’obiettivo è quello di connettere per-sone disperse all’interno dell’organizzazione che siano in possesso di co-noscenza codificata (co-me rapporti, documenta-zione, codici, ecc.) che sia in qualche modo riuti-lizzabile.

L’immagazzinamento ed il riutilizzo non sono le appli-cazioni fondamentali dell’IT; le IT sono conside-rate abilitanti per la comu-nicazione; applicazioni co-me l’e–mail e le video con-ferenze sono considerate le applicazioni più utili; la conversazione, la socializ-zazione e lo scambio di co-noscenza tacita sono consi-derate come gli utilizzi fon-damentali dell’IT.

Come è configurata la tua struttura incen-tivante?

Gli impiegati sono ri-compensati se utilizza-no e contribuiscono a creare database.

Gli impiegati sono ricom-pensati se condividono direttamente la propria conoscenza con i colleghi che si trovano in altre are-e/uffici.

Come viene scambia-ta e trasferita la co-noscenza?

Gli impiegati fanno ri-ferimento a database di documenti o di best practice che custodi-scono, distribuiscono e accumulano la cono-scenza codificata.

La conoscenza viene tra-sferita da persona a per-sona; il networking all’interno dell’orga-nizzazione viene inco-raggiato al fine di abili-tare la condivisione di conoscenza tacita, idee, esperienze ed intuizioni.

In quale settore si tro-vano le economie di scala della tua azienda?

Le economie di scala di trovano nell’efficiente riutilizzo della cono-scenza e delle esperien-

Le economie si trovano nella somma delle espe-rienze disponibili all’in-terno dell’organizzazione;

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 93

ze esistenti e nell’ap-plicare queste ultime alla risoluzione di nuo-vi problemi ed al com-pletamento di nuovi progetti.

sono considerati indispen-sabili esperti in varie aree dell’impresa.

Quali sono le caratte-ristiche demografiche tipiche dei tuoi team?

Team allargati; la mag-gior parte dei parteci-panti sono impiegati neo–assunti, guidati da pochi manager di pro-getto.

Gli impiegati giovani non costituiscono la parte pre-dominante di un team.

A quali servizi di al-tre compagnie posso-no essere assimilati i servizi offerti dalla tua azienda?

Andersen Consulting, The Gartner Group, Delphi Consulting, ZDNET, Delta Air-lines, Oracle.

The Boston Consulting Group, McKinsey and Company, Rand Corpora-tion.

A quali prodotti di altre compagnie pos-sono essere assimilati i prodotti offerti dalla tua azienda?

Pizza Hut, Dell Com-puter, Gateway, Micro-soft, SAP, People Soft, Bell South, Air Touch Cellular, Lotus, SAS Institute, IBM, He-wlett–Packard, Intrane-tics, 3COM.

Un costruttore di macchi-ne o di biciclette persona-lizzate, Boeing, un’impresa di ricerca su commessa, un investiga-tore privato.

(Tratto da: Tiwana, 2000)

4.2.3 Le leve strategiche della conoscenza Questo paragrafo si focalizza sugli strumenti per attuare la strategia

formulata e sulle principali fonti della conoscenza. Skyrme (2000) in-dividua sette leve strategiche da utilizzare per attuare una strategia di conoscenza.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 94

La prima leva è costituita dalla conoscenza dei clienti (“capitale cliente” dell’organizzazione): questi, infatti, possono fornire indi-cazioni molto preziose sul livello di gradimento dei prodotti/servizi già esistenti e su eventuali bisogni non ancora soddisfatti, indivi-duando nuove opportunità per l’impresa che sappia sfruttare questo potenziale.

Un’altra leva molto importante è costituita dalla conoscenza posse-duta dalle persone che appartengono all’organizzazione (“capitale u-mano” dell’impresa): questo tipo di conoscenza, infatti, spesso ha molto più valore della conoscenza codificata in documenti e database e, quindi, le attitudini e le esperienze delle persone devono essere con-tinuamente monitorate al fine di consentirne la massima diffusione.

La conoscenza può essere insita nei prodotti offerti dall’impresa: prodotti innovativi ed intelligenti possono portare a fissare prezzi più elevati per la loro capacità di rispondere meglio alle esigenze dei clienti. In questo caso, quindi, l’azienda può sfruttare tale potenzialità attraverso la diffusione di conoscenza verso i clienti stessi (ad esempio con manuali di istruzioni o servizi, complementari al prodotto, basati sulla conoscenza).

Analogamente, la conoscenza può essere connaturata ai processi sia interni all’impresa sia rivolti verso l’esterno: in particolare, un anello cruciale è rappresentato dal servizio ai clienti, attraverso il quale è possibile sfruttare ed accrescere la conoscenza dei consumatori.

La memoria organizzativa è, invece, una leva importante per identi-ficare la conoscenza presente all’interno dell’impresa: essa si estende al di là della memoria degli individui ed include componenti come la cultura organizzativa, i processi e le procedure, la struttura dell’orga-nizzazione — intesa come ruoli formali identificabili — ed i sistemi di business. I mezzi più comuni di immagazzinamento e gestione della memoria organizzativa sono i database, ad esempio quelli riguardanti le best practice, e le reti intranet: attraverso queste metodologie è pos-sibile, infatti, abilitare la condivisione di conoscenza codificata.

Altro aspetto fondamentale che caratterizza un’organizzazione è costituito dalle relazioni che questa realizza con fornitori, impiegati ed azionisti. Gli individui che appartengono all’impresa sono in grado, attraverso le loro esperienze personali dirette, di accumulare una gran-de quantità di informazioni e di conoscenza riguardo alle controparti

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 95

delle varie relazioni: si configura, quindi, la necessità di incorporare in maniera stabile nel capitale dell’organizzazione una tale conoscenza, al fine di evitare di privarsene in seguito a rotazione/perdita del perso-nale. Il modo migliore per mantenere il “capitale relazionale” è costi-tuito dal coltivare sistematicamente tutte le relazioni che l’impresa ha instaurato.

L’ultima leva individuata da Skyrme è costituita dagli asset di co-noscenza, da utilizzare come risorse strategiche per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Essi devono essere individua-ti e misurati, sviluppando adeguati sistemi di monitoraggio.

Attraverso le leve è possibile passare da una definizione “teorica” di strategia di conoscenza alla sua implementazione contestuale. Natu-ralmente, quelli elencati non sono gli unici aspetti che possono essere considerati per l’attuazione di una strategia di conoscenza: ogni im-presa può individuarne altri più aderenti alle sue caratteristiche, foca-lizzando l’attenzione su quelli più rilevanti per il settore di business nel quale opera.

4.2.4 I requisiti di una strategia di gestione della conoscenza

Il passaggio successivo è quello di caratterizzare una strategia di

gestione della conoscenza che faciliti il raggiungimento degli obiettivi di business. Per il conseguimento di tali obiettivi, la strategia deve soddisfare tre requisiti fondamentali (cfr. www.progman.it):

la strategia di gestione della conoscenza deve essere collegata alla

strategia di business. Questo collegamento può avvenire attraverso l’identificazione dei domini di conoscenza sui quali intervenire per il raggiungimento degli obiettivi di business fissati e, quindi, attra-verso la definizione della strategia di conoscenza (cfr. fig. 4.3);

la strategia di gestione della conoscenza deve consentire ed agevo-lare lo sviluppo di una cultura organizzativa che supporti la gestio-ne, la condivisione e l’utilizzo della conoscenza in ogni settore a-ziendale;

le risorse, il tempo ed il budget impiegati per la gestione della co-noscenza devono essere tali da consentire l’acquisizione di signifi-cativi vantaggi di business.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 96

Le strategie di gestione della conoscenza possono essere molteplici ed ogni organizzazione deve individuare quella più adeguata alle pro-prie esigenze, considerando anche le proprie dimensioni culturali ed organizzative. L’organizzazione, infatti, dopo aver individuato i do-mini di conoscenza su cui intervenire può scegliere di perseguire una o più strategie di gestione della conoscenza (cfr. www.progman.it). Le possibili strategie sono riportate nella scheda 4.4.

Un framework utile nella selezione della strategia di gestione della conoscenza più adeguata è costituito dall’approccio CLEVER (Kama-ra, Anumba, Carrillo, 2002) (Cross–sectoral LEarning in the Virtual entERprise), che si articola in quattro fasi (fig. 4.4):

1. definizione del problema di gestione della conoscenza; 2. identificazione di una soluzione desiderata; 3. identificazione dei cammini critici; 4. selezione dei processi di gestione della conoscenza appropriati.

Scheda n. 4.4

Possibili strategie di gestione della conoscenza

strategia di gestione della conoscenza come strategia aziendale si pone l’accento sulla creazione della miglior conoscenza possibile e sul suo utilizzo per tutte le attività aziendali. Le azioni dell’impresa sono, quindi, mirate alla creazione, alla cattura, all’organizzazione, al rinnovamento, alla distribuzione ed all’utilizzo della conoscenza.

strategia di gestione degli asset intellettuali comprende tutte quelle attività volte a migliorare ed a sviluppare i brevetti, le pratiche operative e di gestione, i rapporti con i clienti e altre risorse strutturali.

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 97

strategia di gestione del capitale umano

attuando questa strategia, l’azienda cerca di individuare le aree di conoscenza strategica nonché le conoscenze tacite presenti nell’organizzazione.

strategia di creazione della conoscenza

favorisce l’apprendimento organizzativo e si concentra sulla moti-vazione del personale all’innovazione, sulla ricerca e sullo sviluppo di best practice e lessons learned al fine di aumentare la competiti-vità.

strategia di trasferimento e condivisione della conoscenza l’organizzazione si concentra sulla cultura, sulla collaborazione e sugli aspetti tecnologici per favorire lo scambio e la comunicazione di informazioni e di conoscenza, tra tutti i settori aziendali.

(Tratto da: www.progman.it)

Nella prima fase del framework viene definito il problema di gestio-

ne della conoscenza nel contesto di business. Sarà, quindi, opportuno identificare i requisiti della strategia aziendale da soddisfare attraverso la gestione della conoscenza, le caratteristiche che questa risorsa dovrà possedere (ad esempio, conoscenza interna o esterna) per rispondere al-le esigenze aziendali e le persone coinvolte nel suo utilizzo.

L’output di questa fase sarà un problema di gestione della cono-scenza ben strutturato.

L’obiettivo della seconda fase è l’identificazione della posizione desiderata (to–be) e dello scostamento fra questa e la posizione in cui, invece, l’impresa si trova (as–is). Tale valutazione deve riguardare ogni aspetto della strategia di conoscenza e deve produrre un insieme di componenti di gestione della conoscenza stessa specifici del pro-blema nel suo complesso su cui l’utente dovrà concentrarsi.

Nella fase di identificazione dei cammini (terza fase) si dovranno

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 98

indicare tutti i possibili percorsi che consentono di passare dalla situa-zione corrente a quella desiderata.

Infine, per ogni cammino definito nella fase precedente verranno selezionati i processi di gestione della conoscenza più rilevanti ed i-dentificati i fattori che potranno facilitare o inibire l’implementazione dei cammini stessi. Ciò permetterà di sviluppare un progetto specifico per l’implementazione delle strategie selezionate.

Figura 4.3. Collegamento fra strategia di conoscenza e strategia di business (Tratto da: www.progman.it).

Strategia d’impresa

Strategia di conoscenza

Scambio di conoscenza

e best practices

Creare e sviluppare la base di

conoscenza del cliente

Generare conoscenza per l’innovazione

Incorporare la conoscenza

in prodotti, servizi e processi

Misurare il valore della conoscenza

Catturare e riutilizzare

la conoscenza passata

Incremento del capitale intellettuale Cultura

della condivisione

Mappare la rete degli esperti

Creare la conoscenza come

prodotto

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 99

4.3 Conclusioni Affinché la conoscenza possa assumere il ruolo di risorsa strategica

è necessaria la formulazione di una strategia di conoscenza, che con-senta alle organizzazioni di pianificare le azioni da intraprendere per un’adeguata gestione strategica delle risorse cognitive presenti o ne-cessarie per il raggiungimento ed il mantenimento di un vantaggio competitivo sostenibile.

In questo capitolo sono stati definiti gli step da seguire per arrivare alla formulazione della strategia di conoscenza, con particolare atten-

Figura 4.4. Approccio CLEVER (Tratto da: Kamara et al., 2002).

Definire il problema di gestione della

conoscenza

Identificare le soluzioni desiderate

Identificare i cammini critici

Selezionare il/i processo/i di gestione

della conoscenza appropriato/i

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 100

zione all’analisi interna ed esterna che l’organizzazione deve effettua-re per individuare i suoi punti di forza e di debolezza e le minacce ed opportunità presenti nell’ambiente esterno.

Prima di formulare la strategia di conoscenza, è necessario condur-re un knowledge audit, per consentire all’impresa di individuare i gap o i surplus di conoscenza eventualmente presenti. Sono state, quindi, definite le modalità di svolgimento di tale analisi e le azioni da intra-prendere per colmare i gap individuati o per sfruttare i surplus esisten-ti. A partire dalla strategia formulata, inoltre, sono state descritte le le-ve strategiche da sfruttare per l’attuazione di tale strategia ed elencati i principali requisiti che una corretta strategia di gestione della cono-scenza dovrebbe avere. In ultimo, è stato presentato un framework uti-le per la selezione della strategia di gestione della conoscenza più ade-guata e per l’individuazione dei processi rilevanti, attraverso i quali implementare la strategia individuata.

Capitolo 4 – Strategie di conoscenza 101

Riferimenti bibliografici

Dataware Technologies Inc., Seven Steps to Implementing Knowledge Management in Your Organization, Corporate Executive Briefing, 1998, in http://www.ihspsl.com/documentation_library/index.cfm

Debenham J., Clark J. The Knowledge Audit, Robotics and Computer In-tegrated Manufacturing Journal, Pergamon Press, Vol. 11, N. 3, 1994.

Kamara J., Anumba C., Carrillo P., A Clever approach to selecting a knowledge management strategy, International Journal of Project Management, 20, 2002.

Liebowitz J., Rubenstein–Montano B., McCaw D., Buchwalter J., Browning C., The Knowldge Audit, Journal of Knowledge and Process Management, Vol. 7, N. 1, 2000.

Pietersen, W., Reinventing Strategy. Using Strategic Learning to Cre-ate and Sustain Breakthrough Performance. New York: John Wiley and Sons, Inc., 2002.

Porter, M.E., What is Strategy?, Harvard Business Review, Novem-ber–December, 1996, pp. 61–78.

Skyrme D.J., Developing a Knowledge Strategy: From management to Leadership, in Morey D., Maubury M. and Thuraisingham B. (Eds.), Knowledge Management: Classic and Contemporary Works, The MIT Press, Massachussets, 2000

Tiwana A., The Knowledge Management Toolkit: Practical Tech-niques for Building a Knowledge Management System, Prentice–Hall PTR, NJ, 2000

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Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 102

Bibliografia in rete

www.progman.it http://www.ihspsl.com/documentation_library/index.cfm

Descrizione dei siti considerati

www.progman.it Sito del Gruppo Progman, attivo dal 1998 per la realizzazione di in-

terventi progettuali nel campo del Knowledge Management. Al suo interno Nusia è la società per la consulenza sui processi di gestione della conoscenza. Il suo obiettivo è quello di recuperare, valorizzare e gestire il Knowledge aziendale, sia tacito sia esplicito.

http://www.ihsgroup.com/index.html

Sito del gruppo IHS (Information Handling Services). Il gruppo è

un provider di contenuti che cerca di soddisfare, a livello mondiale, i bisogni tecnici e di informazioni di business delle imprese. Ogni a-zienda del gruppo IHS produce pacchetti completi di informazioni ne-cessarie agli imprenditori per operare in specifici settori industriali. IHS sviluppa soluzioni nel campo dell’information management, con particolare riguardo a portali, gestione di documenti, soluzioni sui contenuti web, business intelligence, ecc.

103

103

Capitolo 5

Processi di gestione della conoscenza organizzativa HIND BENBY E ROBERTO CARELLA

Le difficoltà di sviluppo di una strategia di conoscenza o l’aggiunta

di una dimensione di conoscenza alle altre strategie dell’impresa sono connesse non tanto alla gestione della conoscenza esplicita, quanto di quella tacita, più difficile da esprimere e da codificare (Skyrme, 2000); l’attenzione deve essere focalizzata almeno su tre aree: (1) i processi di generazione, immagazzinamento, distribuzione ed applica-zione della conoscenza, (2) i fattori abilitanti la gestione della cono-scenza organizzativa e (3) un approccio integrato.

In questo capitolo sono studiati i processi di conoscenza organizza-tiva e le forme attraverso cui tali processi possono essere supportati. Il capitolo è suddiviso in tre sezioni, di cui la prima dedicata ad identifi-care i processi chiave della conoscenza organizzativa ed a spiegare la loro specificità e complementarità. Nella seconda parte, si esaminano i fattori abilitanti la gestione della conoscenza organizzativa e nell’ultima sezione si pone l’enfasi sulle metodologie per la gestione della conoscenza organizzativa più note in letteratura.

5.1 Il processo di gestione della conoscenza organizzativa In un’economia in costante evoluzione, caratterizzata da elevati li-

velli di incertezza, la principale fonte di vantaggio competitivo per le aziende è la capacità di creare conoscenza, di gestirla nel miglior mo-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 104

do possibile e di inglobarla nei prodotti e nei servizi da offrire sul mercato (Drucker, 1999).

Una buona gestione della conoscenza è finalizzata a far governare le varie tipologie di conoscenze che compaiano nella sfera di compe-tenza dell’organizzazione, per soddisfare i suoi fabbisogni attraverso l’identificazione e lo sfruttamento delle risorse cognitive, esistenti e/o da acquisire. Anche se è possibile descrivere il ciclo vitale della ge-stione della conoscenza già esistente in un’organizzazione come una sequenza d’attività che parte con l’identificazione dei fabbisogni di conoscenza e termina con l’immagazzinamento e la distribuzione di quest’ultima, il processo è spesso iterativo.

La tabella 5.1 riassume i contributi più noti in letteratura, che si so-no focalizzati sull’analisi del processo di gestione della conoscenza.

Dal confronto fra i processi di gestione della conoscenza organizza-

tiva proposti dai diversi autori (Holsapple & Joshi, Wiig (1993), Fran-hofer (1998)…) formuliamo le seguenti considerazioni:

— Il processo di gestione della conoscenza organizzativa non può es-

sere descritto in modo univoco — Ci sono dei concetti comuni ma le impostazioni presentano una

struttura o un ordine diverso Infatti, mentre la maggior parte dei modelli analizzati inizia con la

fase di creazione di conoscenza, Davenport & Prusak usano il termine “generazione di conoscenza”, Van der Spek ed altri usano invece un termine analogo “sviluppo di conoscenza”, ma nonostante questo, le differenze sono minime ed i diversi approcci presentano diversi punti in comune. La maggior parte articola il processo in quattro fasi e pre-vede una prima fase di creazione della conoscenza, una seconda fase di organizzazione e adattamento della conoscenza sviluppata, una ter-za fase riguardante i meccanismi per formalizzare la conoscenza e di-stribuirla ed una quarta fase relativa all’uso della conoscenza esistente nell’impresa.

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 105

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Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

106

5.1.1 La prima fase: generazione della conoscenza La creazione della conoscenza si manifesta nella capacità di un’orga-

nizzazione di generare idee e soluzioni nuove (Marakas, 1999). Il processo di generazione della conoscenza non riguarda solo la

creazione di nuova conoscenza o l’identificazione e l’acquisizione di conoscenza esterna, ma è un processo continuo di sviluppo e di crea-zione di esperienza, pratica, capacità e abilità degli individui. Anche se in alcuni contributi si asserisce che la creazione della conoscenza è vista ampiamente come un processo di pensiero individuale (p.e. Crossan e al., 1999), in altri si afferma che la creatività può essere ap-presa e insegnata (Marakas e Elam, 1997). In entrambi i casi, il pro-cesso di creazione è guidato dagli individui, che apprendono e genera-no nuove “realtà” (p.e. Argyris e Schon, 1978). La creazione della co-noscenza non è un processo sistematico che può essere pianificato e controllato (Lynn e al., 1996), ma è un processo emergente in conti-nuo sviluppo. La motivazione, l’ispirazione e il caso fortuito rivestono un ruolo fondamentale nella creazione di conoscenza. Il successo della creazione della conoscenza è spesso casuale, ed è generalmente dovu-to alla convergenza fra il pensiero individuale e il mondo reale circo-stante, che consente di individuare una selezione significativa fra varie sconosciute possibilità di pensiero (Horgan, 1996). Il processo di cre-azione è valutabile sulla base della sua originalità e flessibilità adatti-va, che consente di individuare la soluzione di un problema in contesti diversi. Questo processo induce i componenti di un’organizzazione a guardare la realtà utilizzando nuove prospettive (Weick, 1995).

Un modello dinamico di creazione organizzativa di conoscenza è stato proposto da Nonaka e Takeuchi nel 1995 e integrato da Nona-ka, Toyama e Konno nel 2001. In questo modello, le componenti della conoscenza interagiscono fra loro in modo da formare una spi-rale di nuova conoscenza che si sviluppa lungo due dimensioni (v. Fig. 5.1).

Epistemologica: basata sulla distinzione di Polany (1966), che ri-guarda l’interazione tra la conoscenza esplicita e quella tacita, la spira-le di conoscenza si sviluppa secondo quattro modalità di conversione: Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione, Internalizzazione (SECI).

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 107

Figura 5.1. Knowledge Conversion. Fonte Nonaka e Takeuchi, 1995.

Scheda 5.1 Modalità di conversione della conoscenza tacita/esplicita

Socializzazione: è il processo di trasferimento della conoscenza ta-

cita da un individuo ad un altro. La conoscenza tacita viene appresa at-traverso l’osservazione, l’imitazione, la pratica, l’esperienza, ossia at-traverso i processi di learning by watching, ossia del processo di ap-prendimento che si sviluppa attraverso l’esperienza acquisita durante la realizzazione di una determinata attività, concetto legato a quello di le-arning by doing, cioè dell’apprendimento attraverso l’osservazione e l’azione. Nelle realtà aziendali esiste l’esempio dell’inserimento degli apprendisti, basato sull’osservazione dei più esperti, oppure del pas-saggio di un individuo dal lavoro manuale alla direzione, dove la per-sona pone a frutto come manager quanto ha imparato da tutti coloro che lo hanno diretto nei lavori precedenti.

Dimensione

Conoscenza Tacita

Dimensione Epistemologica

Individual Gruppo Organizzazione Inter – organizzazione

Livello di Conoscenza

Conoscenza Esplicita

combinazione

internalizzazione

socializzazione

esternalizzazione

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 108

Esternalizzazione: consiste nella conversione di conoscenza tacita in conoscenza esplicita. Poiché la conoscenza tacita non è codificabile, la sua conversione in conoscenza esplicita si avvale dell’uso di linguaggi figurativi, di story–telling e di simbolismi. Un utile strumento è rappre-sentato dalla metafora, attraverso cui individui appartenenti a contesti diversi riescono a comunicare ciò che conoscono ma che non riescono ad esprimere. Una metafora si fonda su una contraddizione, sull’abbi-namento di due elementi apparentemente inconciliabili fra loro, ma che riescono ad esprimere un concetto (es. le spighe di grano ondeggiano). Alla metafora segue generalmente l’analogia, che consente di creare un rapporto di somiglianza tra i due elementi in contraddizione (il campo di grano come il mare mosso). All’analogia segue quindi il modello, che consente di fissare i concetti emersi nelle due fasi precedenti e di rendere disponibile la nuova conoscenza all’intera impresa (se c’è ven-to le spighe di grano si muovono come le onde del mare).

Combinazione: conversione di conoscenza esplicita in conoscenza esplicita, rappresentata dalla diffusione e dallo scambio di conoscenze esplicite che avvengono fra gli individui che si scambiano e combinano conoscenza avvalendosi di diversi strumenti come documenti, telefona-te, reti informatiche, network di comunicazioni computerizzate.

Internalizzazione: conversione di conoscenza esplicita in conoscen-za tacita. La conoscenza esplicita comunicata ad un individuo diventa parte del suo bagaglio di conoscenza e della sua capacità di fare, tradu-cendosi concretamente da esplicita in conoscenza tacita. La conversio-ne è tanto più facile quanto più la conoscenza è rappresentata in docu-menti e manuali o files che ne facilitino la trasmissione anche ad altri soggetti.

Fonte Nonaka e Takeuchi, 1995

Ontologica: riguardante gli individui e l’organizzazione. Secondo

la dimensione ontologica, la conoscenza evolve dal singolo individuo verso la condivisione di gruppo e, quindi, verso l’intera organizzazio-ne e/o la rete di organizzazioni. Dal punto di vista ontologico la gene-razione di conoscenza è fortemente influenzata da quattro fattori: la

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 109

dinamicità del contesto, la complessità della conoscenza, la distribu-zione della conoscenza tra i membri di una stessa comunità e le tecni-che di immagazzinamento, per esempio grazie all’ausilio delle tecno-logie dell’informazione e della rete internet.

Poiché i processi di creazione della conoscenza risultano estrema-mente difficili e complessi, molte imprese preferiscono acquisire co-noscenza dall’esterno. Quali che siano i meccanismi di adozione della conoscenza, generalmente l’obiettivo è quello di ridurre i rischi e i co-sti. In relazione agli obiettivi aziendali, un’organizzazione può sce-gliere differenti strategie di adozione della conoscenza: imitazione, ri-produzione, e sostituzione. L’imitazione è sempre stata considerata come una strategia difensiva per l’organizzazione, ma, in caso di mer-cati di nicchia, può rivelarsi una strategia di successo. La riproduzione della conoscenza riguarda l’applicazione delle esperienze apprese in nuovi contesti, anche se un’organizzazione può incontrare difficoltà nel duplicare le best–practises apprese in altre situazioni. La sostitu-zione è infine una strategia mirata ad offrire per prodotti, per processi e pratiche già note, alcune alternative con funzionalità similari. Queste pratiche non comportano innovazioni radicali nella creazione della conoscenza, ma semplicemente l’adozione di nuove tecniche basate sulle conoscenze già disponibili.

Figura 5.2. Processo SECI. Fonte Nonaka e Takeuchi, 1995.

Socializa-tion

Externaliza-tion

Combina-tion

Internaliza-tion

Condivisione e Crea-zione di Conoscenza Tacita attraverso l’esperienza diretta

Socializzazione Esternalizzazione

Combinazione Internalizzazione

Articolazione della Conoscenza Tacita attraverso il Dialogo e la Riflessione

Apprendimento ed Acquisizione di nuo-va Conoscenza Taci-ta attraverso la pra-tica

Sistematizzazione ed applicazione della Conoscenza Esplicita e delle Informazioni

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 110

5.1.2 La seconda fase: immagazzinamento della conoscenza La seconda fase del processo classifica la conoscenza generata e la

integra con quella già esistente. La conoscenza immagazzinata in ma-nuali, databases, casi di studio, reports e nei processi e nelle routines aziendali costituisce il primo pilastro di questo processo. Un altro pi-lastro risiede nella conoscenza accumulata negli individui. I meccani-smi di immagazzinamento necessitano di routines organizzative, strut-ture, sistemi e procedure con i quali si possa tenere traccia delle singo-le esperienze/conoscenze sviluppate. La capacità di immagazzinare la propria conoscenza è una peculiarità dell’organizzazione, che rimane anche senza gli individui che la hanno generata. L’immagazzinamento della conoscenza, che ne consenta una classificazione e riutilizzo, faci-lita il processo di sviluppo dei nuovi prodotti e il miglioramento dei processi aziendali. 5.1.3 La Terza fase: distribuzione della conoscenza

La terza fase del processo è quella della distribuzione e condivisio-

ne (Nonaka and Takeuchi, 1995). La distribuzione e la condivisione della conoscenza non è un compito semplice (Davenport, 1994): il suo successo dipende dalla cultura organizzativa e dalla quantità di cono-scenza esplicita disponibile nell’impresa. Una struttura organizzativa, basata su forme di comando e controllo tradizionali, offre il beneficio di ridurre il “rumore di fondo”, ma questo tipo di struttura non è dutti-le nella distribuzione e condivisione laterale della conoscenza dentro e fuori i team. Distribuendo la conoscenza in un canale predeterminato, per esempio dall’alto verso il basso, la conoscenza viene acquisita in forma limitativa. Un’organizzazione basata su forme di controllo tra-dizionali e su relazioni gerarchiche, trova spesso difficoltà nella distri-buzione di conoscenza, perché limita le opportunità di formare le unità e i gruppi necessari per convertire la conoscenza individuale in cono-scenza organizzativa (Argyris and Schon, 1978; Huber, 1991).

Il processo di conversione della conoscenza richiede la presenza di condizioni di “ridondanza” all’interno dell’organizzazione. Per ridon-danza si intende la presenza di una molteplicità di opportunità di scambio e di verifica incrociata delle conoscenze in possesso dei sin-

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 111

goli individui. La continuità dell’interazione e la ridondanza dei conte-sti applicativi, consentono ai membri dell’organizzazione un ulteriore ampliamento delle opportunità di accesso alle esperienze maturate.

5.1.4 Quarta fase: applicazione della conoscenza

L’applicazione della conoscenza si prefigge di trarre profitto dalla

conoscenza disponibile, usandola, per fare fronte ai cambiamenti pro-venienti dell’ambiente. L’uso della conoscenza acquisita svolgendo attività operative, risolvere i problemi, prendere decisioni, ricercare idee, è il compito essenziale di un’organizzazione. L’organizzazione è in questo senso un sistema di conoscenza distribuita che comprende clusters o componenti di conoscenza (Walsh e Ungson, 1991). Uno dei compiti più importanti del management è costituito dalla revisione e dal continuo mantenimento dei clusters di conoscenza dell’organiz-zazione. La revisione dei knowledge clusters è importante per rispon-dere agli stimoli provenienti dall’ambiente, per risolvere i problemi quotidiani dell’organizzazione e per valutare applicabilità e livello di rischio dell’uso di conoscenza esistente in nuove circostanze. I proces-si di applicazione della conoscenza sono utili principalmente a impre-se che operano in ambienti altamente dinamici, tecnologici e global-mente competitivi. Tali istituzioni e imprese devono costantemente ri-vedere le proprie routines, strutture lavorative e metodi di apprendi-mento per soddisfare i nuovi bisogni dei clienti sul mercato. Un effica-ce apprendimento organizzativo non si limita quindi solo alla fase ge-nerativa di idee e conoscenza, ma si fonda sulla capacità dell’orga-nizzazione di diffonderle al suo interno e di favorire un processo di cross–fertilization fra settori diversi. I processi di diffusione e di cross–fertilization possono essere facilitati e favoriti dall’utilizzo di specifiche “learning practices”. Di seguito sono analizzate alcune di tali pratiche abilitanti la gestione della conoscenza organizzativa.

5.2 I fattori abilitanti la gestione della conoscenza organizzativa La gestione della conoscenza organizzativa costituisce una miscela

di business leadership, cultura aziendale e tecnologia. Solo ricono-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 112

scendo l’interazione critica fra tali componenti la gestione della cono-scenza può essere efficace.

5.2.1 La cultura aziendale

La cultura aziendale può supportare o impedire la creazione e il

trasferimento della conoscenza sia all’interno che all’esterno di un’organizzazione. In un ambiente lavorativo dove la condivisione della conoscenza è diffusa, le persone scambiano naturalmente idee e punti di vista. Nonaka et al. (2001) sostengono che una cultura in cui tutti i partecipanti siano coinvolti e siano responsabilizzati ad accre-scere le proprie competenze, si basa sulla condivisione di un numero limitato di obiettivi all’interno dell’organizzazione che siano sempli-ci, chiari e traducibili in azioni specifiche. Tale cultura costituisce un elemento fondamentale nella costituzione di quello che essi defini-scono Ba.

Figura 5.3. Ba (Fonte Nonaka, Toyama e Konno, 2000).

Ba

Individuale

Shared Context

Individuale Contesto

Mental Space

(Emozione, Cognizione,Valore) Spazio Fisico o Virtuale

(Azione)

Contesto Condiviso

Contesto

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 113

Ba è un termine giapponese che letteralmente significa “posto, luo-go, contesto per uno scambio creativo” dove le persone comunicano e dove si sviluppa il processo di conversione della conoscenza; esso può essere uno spazio fisico, come un ufficio, un modello mentale condi-viso, una relazione fra persone che condividono gli stessi interessi od obiettivi o può anche essere uno spazio virtuale “Cyber Ba” creato da-gli strumenti delle tecnologie dell’informazione, per facilitare i pro-cessi di conversione della conoscenza .

Il Ba è permeato dalla fiducia reciproca. Il sentimento di fiducia deve essere visibile e diffuso e la continuità dell’impegno a sviluppar-lo deve partire dal vertice. Senza di esso le iniziative di sviluppo della conoscenza sono destinate a fallire, indipendentemente dalla tecnolo-gia che le supporta. Se è credibile ed affidabile, la fiducia si diffonde fino in tutta l’organizzazione, generando collaborazione creativa fra gli individui che partecipano al Ba. Un contesto organizzativo utile al-la generazione del Ba è quello della Comunità di Pratica ossia di una comunità di persone che condividono un patrimonio di conoscenze in-teragendo tra loro in modo informale, e che attraverso un processo so-ciale di apprendimento reciproco generano e condividono nuova cono-scenza.

Le comunità di pratica si basano sull’ipotesi che l’apprendimento sia un processo intrinsecamente sociale e non esclusivamente indivi-duale: ogni persona possiede un bagaglio di esperienze che viene po-tenziato collaborando con gli altri individui membri della comunità.

5.2.2 La Knowledge Leadership

Una visione condivisa, aperta alle sfide imprenditoriali, è uno dei

fattori critici per il successo del processo di gestione della conoscenza organizzativa in quanto delinea il quadro della futura organizzazione e fornisce significato e valore al comportamento di ognuno degli indivi-dui. Skyrme (2000), sostiene che la principale differenza fra management e leadership risiede nella visione del rapporto che esiste fra sviluppo costante ed innovazione. Egli si riferisce alla “knowledge leadership” che riguarda non soltanto la condivisione di ciò che è co-nosciuto ma fornisce anche una metafora per l’innovazione e lo svi-luppo. La leadership gestisce il processo di creazione di conoscenza

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 114

diversamente dal management, in quanto si occupa di uno sviluppo costante e innovativo di conoscenza, e non solo della gestione di quel-la esistente.

Il leader deve essere un catalizzatore di attività di gestione di cono-scenza organizzativa, la sua visione è un fattore chiave di supporto al-la creatività individuale (Locke and Kirkpatrick, 1995). Cook (1998) sostiene che i leader debbano comunicare efficacemente una visione creativa dell’organizzazione attraverso canali di comunicazione sia formali che informali, e incoraggiare costantemente gli individui a pensare ed a agire in ottica di lungo periodo. La visione deve essere comunicata sia ai livelli più alti che a quelli più bassi dell’organizza-zione. I leader dovrebbero anche essere in grado di bilanciare autono-mia e responsabilità del personale, tenendo conto dei sentimenti e dei bisogni dei singoli individui, riconoscendo la loro creatività e incorag-giandoli a esprimere le proprie preoccupazioni (Amabile, 1998). Pro-grammi specifici di apprendimento e di gestione del cambiamento de-vono altresì essere messi a punto per raggiungere i risultati richiesti dalla leadership. Poiché i processi cognitivi si sviluppano grazie ad un insieme multi–livello di tecnologie, norme e pratiche, per permettere a tali fattori differenti qualitativamente di evolversi in maniera coerente ed in modo che si rinforzino reciprocamente, il ruolo guida della leadership è cruciale. In questo contesto uno dei fattori più importanti per l’effettiva condivisione della conoscenza è una chiara e consape-vole strategia della conoscenza, che deve essere allineata sia con le ri-sorse dell’organizzazione che con l’ambiente competitivo circostante.

Dal punto di vista strategico, il pieno utilizzo della conoscenza al-l’interno delle organizzazioni prevede che il capitale “conoscenza” venga considerato come un asset primario dell’organizzazione, con re-lativi sistemi di misura capaci di apprezzarne il valore. Per questo mo-tivo, è necessario sviluppare tecniche di monitoraggio della conoscen-za, che ne guidino i processi di creazione, orientate sia agli obiettivi che alle applicazioni. Si necessita a tal riguardo sia di un monitoraggio strategico della conoscenza per la determinazione degli obiettivi, che di un monitoraggio operativo, per il controllo delle attività a breve termine di gestione della conoscenza.

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 115

5.2.3 Le tecnologie dell’Informazione Numerosi studi hanno ampiamente dimostrato che la tecnologia è

solo uno dei fattori abilitanti del processo di gestione della conoscenza organizzativa, e che focalizzarsi troppo su di essa può indurre a trascu-rare altri elementi determinanti per il buon esisto del processo. Ciò non implica non riconoscere il supporto offerto dalla tecnologia, quan-to piuttosto rimarcare la necessità di un approccio sistemico che non trascuri gli aspetti di natura organizzativa.

Le tecnologie dell’informazione rappresentano l’infrastruttura di supporto alle attività chiave di immagazzinamento e distribuzione del-la conoscenza. Il nuovo paradigma dei sistemi flessibili, adattivi e sca-labili consente in tempo reale di gestire i cambiamenti nelle informa-zioni e nei dati nell’ecosistema del business, in modo da facilitare l’uso delle esperienze passate e adattarsi alle discontinuità future del proprio ambiente competitivo.

Anche se non tutte le iniziative di gestione della conoscenza or-ganizzativa prevedono l’impiego della tecnologia, la maggiore par-te di esse fa leva sulle tecnologie dell’informazione come principa-le fattore abilitante. Queste tecnologie sono chiamate Knowledge Management Systems (KMS). Infatti, non esiste una sola funzione dell’IT nella gestione della conoscenza organizzativa, così come non c’è una singola tecnologia che include i KMS. Scorrendo la let-teratura che tratta dell’applicazione dell’IT alle iniziative di gestio-ne della conoscenza organizzativa, si ritrovano tre applicazioni co-muni: (1) la codifica e la condivisione delle pratiche migliori “Best practices”, (2) la creazione di librerie di conoscenza dell’orga-nizzazione, e (3) la creazione di reti di conoscenza (Alavi e Leiner, 2001). Una delle più comuni applicazioni è rappresentata da un benchmarking interno con lo scopo di tirar fuori le migliori pratiche organizzative.

Un’altra applicazione è la creazione di librerie di conoscenza orga-nizzativa, che si originano dalla mappatura degli expertise interni. Dal momento che gran parte della conoscenza in una organizzazione rima-ne tacita e non codificata, la mappatura degli expertise interni è un’applicazione della conoscenza organizzativa potenzialmente molto utile. (Ruggles 1998).

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 116

Una terza applicazione comune risiede nella creazione di reti di co-noscenza (Ruggles 1998) che si sostanzia nella creazione di collega-menti fra gli esperti in modo che la loro conoscenza venga condivisa ed amplificata. La creazione di forums online per la comunicazione e la discussione può dar vita a reti di conoscenza.

5.3 Metodologie per la gestione della conoscenza organizzativa

Numerosi studi hanno evidenziato sia l’utilità di integrare le attività di gestione della conoscenza con i Processi di Business per assicurare un miglioramento continuo e facilitare i processi di apprendimento, che l’importanza di sviluppare un ambiente che induca gli individui ad utilizzare attivamente la conoscenza esistente e a crearne di nuova. La gestione dei processi di Business e la reingegnerizzazione dei processi di business predominante negli anni 90 si è focalizzata sullo studio e sul cambiamento di flussi di lavoro e processi, flussi delle informazio-ni e gli utenti, gestione delle pratiche di business, staffing, ma non sul-la conoscenza e sugli approcci che si focalizzano sulla gestione della conoscenza. In accordo con Wiig (1995) “le prospettive relative alla conoscenza devono essere parte del BPR (Business Process Reengine-ering)”. In tale ottica, nel presente paragrafo, si analizzano alcuni ap-procci che hanno cercato di sviluppare metodologie per integrare la gestione della conoscenza nei processi di business.

5.3.1 Il modello di Heisig (2001)

Il modello del Fraunhofer IPK (Institute for Production Systems and Design Technology) integra i processi chiave della gestione della conoscenza organizzativa collegandoli con i “design fields” o fattori abilitanti, e orientandoli verso i processi di business dell’impresa (Fi-gura 5.5).

Heisig (2001), presenta un approccio per analizzare i processi di business da una prospettiva di gestione della conoscenza e cerca di in-tegrare le attività di gestione della conoscenza con i processi aziendali. Secondo tale metodologia, partendo dalle aree e dai processi di busi-ness basilari, si selezionano i processi chiave basandosi su due para-

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 117

metri: l’intensità della conoscenza e la complessità del processo, uti-lizzando come riferimento i seguenti attributi:

Attributi inerenti all’intensità della conoscenza; in una scala quanti-

tativa Likert, la conoscenza viene classificata in base al grado di: a) contingenza, b) strategicità per gli obiettivi di business, c) ruolo svolto nei processi d’innovazione, d) strategicità per l’organizza-zione, e) grado d’impatto sull’organizzazione, f) tempo di appren-dimento richiesto.

Attributi riguardanti la complessità del processo; i processi vengo-no classificati in una scala Likert sulla base dei seguenti parametri: a) numero delle fasi del processo, b) agenti coinvolti, c) interdipen-denza livello di interdipendenza fra gli agenti e le fasi del processo, d) dinamica del processo.

Una volta identificati, i processi sono correlati alle singole attività

che essi richiedono, alle risorse di conoscenza che sono state necessa-

Figura 5.4. Processi chiave e Design Fields del Knowledge Management:Fonte Hei-sig et al. (2001)

Processi Organizzativi

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Gestione delle risorse umane

Leadership

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Knowledge Identification

Cultura aziendale

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Immagazinamento di conoscenza

Distribuzione di conoscenza

Applicazione

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Identificazione di conoscenza

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 118

rie per svolgerli, ai prodotti che realizzano. Ogni attività viene quindi studiata nelle sue componenti più elementari “le azioni”, cioè i compi-ti realizzati nel processo dagli individui e/o dai dipartimenti. Ogni a-zione è valutata in base alla sua funzione e al suo contributo alle atti-vità fondamentali di gestione della conoscenza (generazione, imma-gazzinamento, distribuzione, e applicazione della conoscenza), sino a giungere alla definizione di una “mappa di conoscenza”.

Il passo successivo consiste nella valutazione del grado di connes-sione delle attività di gestione della conoscenza organizzativa ai pro-cessi di business selezionati. Successivamente, le descrizioni dei pro-cessi esistenti sono analizzate, studiate e rimodellate non soltanto in modo da poter risparmiare tempo e costi, ma anche per ridurre la quantità di conoscenza richiesta come documenti, database, pareri de-gli esperti interni ed esterni.

Il risultato di questa analisi è un profilo che consente un’ottimizza-zione ed un nuovo design dei processi di business per colmare i gap i-dentificati nei processi core riguardo alla gestione della conoscenza. Il processo di business viene quindi migliorato coprendo eventuali gap che possono verificarsi, ponendo in debita sequenza le attività principali della gestione della conoscenza, ed effettuando opportune “sincronizzazioni”, ossia collegamenti fra gli individui detentori di conoscenza, i processi, intesi come attività della conoscenza e le tecnologie dell’informazione, quali strumenti per una gestione organizzata della conoscenza.

La sperimentazione sul campo dell’Istituto Fraunhofer IPK ha di-mostrato come questa metodologia faciliti la partecipazione degli in-dividui coinvolti nei processi di business e sia fondamentale per l’adozione di un linguaggio comune fra i partecipanti.

5.3.2 L’approccio DÉCOR

L’approccio DÉCOR (Delivery of Context–sensitive Organizatio-nal Knowledge) integra le attività di gestione della conoscenza con i processi di business focalizzandosi sui processi che presentano due ca-ratteristiche critiche: sono ad alto contenuto di conoscenza e debol-mente strutturati.

Queste due caratteristiche dei processi di business possono essere descritte come segue:

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 119

Ad alto contenuto di conoscenza: i processi considerati sono spesso complessi, comportano poche decisioni a livello centrale, richiedo-no giudizi personali basati sull’esperienza, una conoscenza relativa a casi similari o precedenti, e necessitano di un accesso a specifiche informazioni sotto forma di files, attraverso molteplici normative, e procedure operative standard.

Debolmente strutturati: processi che consistono normalmente di molte fasi, svolte da diversi individui con ruoli differenti e che spesso coinvolgono molti dipartimenti, in luoghi distanti fra loro. Sebbene vi siano procedure che prescrivano il ruolo del singolo di-partimento o le competenze coinvolte, le specifiche fasi possono variare in seguito a particolari eventualità, eccezioni o programmi. Anche se il processo di business è completamente determinato, i processi decisionali sono complessi e non modellati in modo for-male.

Una seconda fase consiste nell’analizzare il processo di business

identificato. Questa attività richiede una descrizione generale dei pro-cessi di business selezionati in termini di a) compiti che lo costitui-scono, b) ruoli coinvolti e c) di persone e materiali chiave.

Una terza fase si focalizza su una più dettagliata descrizione dei compiti individuali, dei loro input ed output e del controllo delle rela-zioni fra i compiti. Inoltre ogni compito nel processo è valutato in ba-se al suo contributo alle attività principali di gestione della conoscen-za, cioè le attività preposte a generare, immagazzinare, distribuire ed applicare la conoscenza, e ciò induce a privilegiare le attività più lega-te alla gestione della conoscenza in esame.

Una quarta fase concerne il design dei processi di business: questa attività richiede di modellare i processi di business attraverso strumen-ti grafici. Il risultato di questa fase è un modello di processo di busi-ness con una mappa dei flussi dei compiti di gestione della conoscen-za all’interno del business. La quinta fase riguarda la creazione di un’ontologia e il suo miglioramento. Nell’approccio Decor le ontolo-gie sono utilizzate per strutturare il contenuto dei documenti.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 120

5.3.3 La metodologia KADS La metodologia del KADS (Knowledge Acquisition and System

Design) [Schreiber et al (1999)] si focalizza sullo sviluppo di sistemi per supportare compiti ad alto contenuto di conoscenza. Il KADS è stato sviluppato nel 1985 nell’ambito del programma europeo Esprit I. Il progetto è stato rinnovato nel 1990, con lo pseudonimo di KADS II, nel quadro della metodologia europea di programma Esprit II, ed è stato perfezionato con lo scopo di farne uno standard commerciale, in particolare in Europa. La metodologia è chiamata oggi Common-KADS e mira alla modellizzazione della conoscenza necessaria alla costruzione dei Sistemi Basati su Conoscenza (Knowledge–based systems) rappresentando uno degli approcci più avanzati riguardo lo sviluppo di SBC, poiché sintetizza e migliora molte tecniche, permet-tendo di considerare tutto il processo di acquisizione di conoscenza, dall’accumulazione allo sviluppo di un sistema completo. La gestione della conoscenza da sola è considerata un’attività di meta–livello, che agisce sul livello oggetto di conoscenza. Questa attività di meta–

Figura 5.5. L’approccio CommonKADS per la gestione della conoscenza organiz-zativa.

Processi di Business Partecipano

Agenti

Knowledge assets

possiedono richiedono

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 121

livello consiste in una esecuzione ciclica di tre attività principali: con-cettualizzazione (identificare la conoscenza, analizzare i punti di forza e di debolezza), riflessione (identificare i miglioramenti, i cambiamen-ti nei piani di gestione della conoscenza) e azione (implementare i cambiamenti e monitorare i miglioramenti). Il livello “oggetto di co-noscenza” è definito da tre sub–oggetti: (1) agenti, come persone o software (2) knowledge assets e (3) processi di business. La figura che segue presenta l’interazione fra questi tre oggetti (Figura 5.6).

Il ciclo di gestione della conoscenza consta di sette attività che co-prono l’intero ciclo di vita della conoscenza nell’organizzazione: iden-tificazione, pianificazione, acquisizione e/o sviluppo, distribuzione, applicazione, controllo e mantenimento, sistemazione. L’enfasi è po-sta sul valore e sulla visione del processo di gestione della conoscen-za. Il metodo non sempre fornisce indicazioni su come integrare que-ste attività di gestione della conoscenza con i processi di business.

5.3.4 L’approccio di Allweyer

L’approccio basato sul modello di gestione della conoscenza pro-posto da Allweyer (1998) suggerisce un approccio alternativo alla modellizzazione dei processi di business anche se le attività di gestio-ne della conoscenza sono considerate comunque parte integrante dei processi di business esistenti. Viene utilizzata un’architettura struttura-ta in quattro livelli per la gestione dei processi di business e per la ge-stione della conoscenza. L’approccio mira a descrivere la conoscenza utilizzata, richiesta, generata e documentata, ove per conoscenza si in-tende un’informazione contestualizzata che abilita un’azione dell’indi-viduo. L’approccio richiede di classificare la conoscenza in categorie e di costruire una mappa della conoscenza per individuare chi è depo-sitario di conoscenze specifiche all’interno dell’organizzazione. Op-portuni istogrammi sono utilizzati per aver traccia della conoscenza tacita e documentata nei processi di business. L’approccio non spiega esplicitamente come integrare le attività di gestione della conoscenza nei processi di business e non prevede alcun criterio per analizzare e migliorare la gestione della conoscenza nei processi di business.

Qui di seguito, proponiamo una sintesi dei metodi che abbiamo trattato sopra, evidenziando i principali punti di forza e di debolezza:

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 122

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Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 123

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Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 124

5.4 Conclusioni Nelle aziende, la conoscenza rappresenta l’insieme di intuizioni, di

esperienze e di procedure che guidano pensieri, comportamenti, comu-nicazioni e decisioni degli individui. Un’organizzazione che sa come usare la conoscenza e fornisce ai suoi dipendenti la possibilità e gli strumenti per svilupparla ed applicarla è definibile come “Learning Organization”. La creazione di conoscenza organizzativa è definibile come la capacità di un’azienda nel suo complesso di creare nuova co-noscenza, disseminarla attraverso l’organizzazione ed incorporarla in prodotti, servizi e sistemi. Infatti la gestione della conoscenza orga-nizzativa non si limita alla fase generativa di idee e conoscenza, ma si fonda sulla capacità dell’organizzazione di diffonderle al proprio in-terno e di favorire un processo di cross fertilization fra settori diversi per mission, organizzazione, tecnologie. Le tecnologie dell’informa-zione rappresentano l’infrastruttura di supporto alle attività chiave del-la gestione della conoscenza. Le soluzioni tecnologiche possono esse-re adottate ed implementate, ma per gestire la conoscenza le organiz-zazioni devono costruire un ambiente in cui ci sia partecipazione, co-ordinamento e condivisione della conoscenza.

Questa visione suggerisce un’infrastruttura di conoscenza composta da tecnologia, strutture e cultura lungo tutta l’architettura del processo di generazione, immagazzinamento, distribuzione ed applicazione quale pre–condizione essenziale per la effettiva gestione della cono-scenza. La gestione della conoscenza organizzativa dovrebbe essere fortemente integrata nei processi dell’impresa per creare valore nei prodotti e servizi e per assicurare lo sviluppo delle memoria storica dell’organizzazione.

Nel capitolo sono esaminati alcuni approcci focalizzati sullo svilup-po di un metodo sistematico per integrare la gestione della conoscenza nei processi di business.

Capitolo 5 – Processi di gestione della conoscenza organizzativa 125

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Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 128

129

Capitolo 6

Metriche per la conoscenza MARIA ASSUNTA BARCHIESI, ROBERTA COSTA E MICHELE GRIMALDI La misurazione della performance aziendale ha sempre rivestito un

ruolo fondamentale nella gestione dell’impresa; l’interesse sull’argo-mento ha favorito, negli ultimi tempi, la messa a punto di numerosi modelli e metodologie, finalizzati all’individuazione di tutti i fattori, tangibili ed intangibili, che influiscono sulla performance.

Questi nuovi metodi per la misurazione della performance sono spesso basati su differenti prospettive o su presupposti addirittura con-trastanti, ma tutti devono tener conto della fisiologica evoluzione del-l’impresa nell’economia della conoscenza, evoluzione fondata essen-zialmente sull’imprescindibile ruolo dei beni intangibili all’interno di ogni azienda.

In questo capitolo, dopo aver definito la performance aziendale, si presenterà una rassegna critica degli approcci e delle metriche per la misurazione degli asset intangibili infine si metterà in evidenza l’im-patto degli intangibili ed il loro contributo al valore dell’impresa.

6.1 Valutazione della performance degli intangibili

I beni intangibili costituiscono l’aspetto più difficile da “gestire” e quantificare, a causa della difficoltà di iscrivere correttamente in un bilancio il loro valore economico e di stabilirne il valore aggiunto per l’impresa. I tradizionali indicatori economico–finanziari, infatti, non riescono a fornire informazioni esaustive per valutare l’effettiva per-formance dell’impresa.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 130

6.1.1 Definizione del concetto di performance aziendale Non esiste in letteratura una definizione univoca di performance

aziendale. Anche all’interno di una stessa organizzazione persone a differenti

livelli della gerarchia, se interrogati sul significato di performance, forniscono interpretazioni diverse (Neely, 2001).

La performance può essere definita come “l’abilità di un oggetto di produrre risultati in una dimensione determinata a priori, in relazione ad un obiettivo” (Laitnen, 1999). Per definire la performance è neces-sario, quindi, identificare l’oggetto della misurazione, una o più di-mensioni d’interesse ed il set di obiettivi per i risultati.

Le dimensioni tradizionali per la misurazione della performance sono quella produttiva (efficienza, efficacia, qualità) e quella econo-mico–finanziaria (ROI, ROE, ROS, ROA, ecc). Ciascuna dimensione riflette diversi livelli di decision–making. In alcune circostanze è pre-feribile concentrarsi su una dimensione piuttosto che su un’altra, ma la stessa organizzazione, in periodi diversi, commetterebbe un errore fo-calizzandosi solo su una di esse, senza considerare l’apporto delle al-tre. Una definizione esaustiva di performance, dovrà quindi tener con-to della sua natura composita. Un approccio a più facce è identificabi-le nel prisma della performance (Neely, 2001) riportato in figura 6.1.

Il prisma presenta cinque facce: la superiore e l’inferiore si riferi-scono rispettivamente alla soddisfazione ed al contributo degli stake-holder (le organizzazioni che aspirano al successo di lungo termine devono possedere una chiara visione degli stakeholder e, soprattutto, dei loro bisogni e requisiti).

Le tre facce laterali corrispondono a strategie, processi e capa-cità.

La prima prospettiva (della performance) è la “soddisfazione degli stakeholder”. Al fine di incrementare il livello di soddisfazione divie-ne necessaria l’implementazione di una “strategia” (la seconda pro-spettiva della performance). Le misure di performance forniscono pre-ziose informazioni per prendere le decisioni nella fase di formulazione di una strategia, consentono la sua condivisione a tutti i livelli dell’or-ganizzazione e ne facilitano l’esecuzione. Inoltre i dati possono essere utilizzati per il feedback sulla strategia stessa.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 131

Per avere successo i “processi” (terza prospettiva) devono essere coerenti con la strategia: sono le competenze e le “capacità” dell’orga-nizzazione (quarta prospettiva) a gestire tali processi e ad allinearli a-gli obiettivi strategici.

La quinta prospettiva è il “contributo degli stakeholder”. Questa prospettiva è la faccia che si contrappone alla soddisfazione degli sta-keholder. L’enfasi qui è posta sul fatto che tutte le organizzazioni ef-fettuano delle richieste nei confronti dei propri stakeholder (capitale, ragionevole condivisione del rischio, rapporti di lungo termine, ecc). Una chiara comprensione della tensione dinamica nel rapporto dare–avere tra l’organizzazione ed i suoi stakeholder costituisce un fattore critico per la performance del business.

Figura 6.1. Il prisma della performance (Tratta da: Neely, 2001).

Soddisfazione degli stakeholder

Strategie

Processi

Capacità

Contributo degli stakeholder

Le cinque facce del prisma della performance

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 132

Il prisma di Neely mette in evidenza la complessità del sistema di misurazione e del management della performance. Gli scenari tradi-zionali colgono solo elementi di questa complessità, singole dimen-sioni, mentre la performance è multi–dimensionale.

Smith (2002) presenta un modello empirico di performance che permette di colmare alcune lacune del modello di Neely. La perfor-mance viene considerata dipendente da tre “campi” (Focus, Will, Ca-pability) che formano un sistema dinamico. Il livello di performance di un’impresa dipende dalle interazioni ed interdipendenze di questi campi.

Il Focus definisce esattamente qual è la performance desiderata (in pratica risponde alle domande Cosa? Come? Chi? Dove? Quando? Per-ché?).

Will rappresenta la determinazione con cui l’impresa intende impe-gnarsi nella realizzazione dell’obiettivo stabilito dal Focus. Per sua stessa natura è quindi associato alle attitudini, ai valori, all’intelligen-za emotiva patrimonio dell’organizzazione.

La Capability si riferisce alle risorse necessarie alla realizzazione di quanto esplicitato nel Focus: skill, infrastrutture, strumenti, asset tangibili, ecc.

A causa dell’interazione dinamica tra i campi, un cambiamento in uno dei tre può portare al cambiamento di uno o entrambi gli altri due.

La condizione più favorevole per raggiungere una performance ottimale si realizza quando i tre campi formano un sistema auto–rafforzativo. Come mostrato nella figura 6.2, la performance poten-zialmente raggiungibile è rappresentata dal grado di sovrapposizione dei tre campi; la performance ottimale si ottiene dalla loro completa congruenza. La misura dello status della performance consiste, quin-di, nel confronto tra lo stato corrente del modello versus il disegno ideale. Per ottimizzare o mantenere una buona performance, quindi diventano critici la creazione ed il mantenimento del bilanciamento tra i campi.

L’approccio alla definizione di performance di Smith evidenzia la necessità di un impegno da parte di tutti i componenti dell’organizza-zione, a qualsiasi livello gerarchico. La “volontarietà” di raggiungere il risultato concorre quindi all’effettiva performance aziendale.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 133

Per le organizzazioni che competono nell’economia della cono-scenza l’orientamento al learning può far aumentare la congruenza dei campi, incrementando le potenzialità del sistema. La correlazione po-sitiva tra orientamento al learning e performance sarà analizzata con maggior dettaglio nel paragrafo 6.4.2.

Il prisma della performance di Neely ed il modello di Smith non forniscono un quadro esaustivo della definizione di performance, però introducono concetti fondamentali per la sua comprensione: la multi-dimensionalità, la dinamicità e la volontarietà. È opportuno, comun-que, considerare un ulteriore aspetto, che sarà approfondito nel pros-simo paragrafo: la difficoltà che contraddistingue la misurazione della performance degli intangibili.

6.1.2 Performance aziendale e performance degli intangibili

Al fine di creare nuovo valore, ogni organizzazione deve sviluppare

posizioni di vantaggio che difendano dalla concorrenza: in altri termi-ni, l’impresa deve raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile (Teece, 1988).

Le risorse alle quali l’impresa può attingere sono raggruppabili in due categorie: risorse “tangibili” (beni, persone e capitali) e risorse “intangibili”.

Gli intangibili, in particolare, rappresentano per gli investitori indi-catori delle performance future, delle potenzialità e, allo stesso tempo, dei rischi connessi al modello di business. Le imprese, misurando la performance degli intangibili, possono prevedere con maggiore esat-tezza il valore futuro dell’impresa e conseguentemente il gradiente di competitività nell’economia della conoscenza.

La necessità di adattarsi ai grandi cambiamenti in atto, rende neces-saria la misura del valore di una risorsa attraverso cui, sempre più in futuro, si andrà a competere.

Se si vuole che la “conoscenza aziendale” si trasformi in valore per l’impresa si deve disporre di metodi e strumenti per identificarla, mi-surarla e gestirla, perché il management possa utilizzarla sia nell’ela-borazione sia nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

La misura non deve essere limitata all’analisi dei livelli di capitale intangibile, ma deve essere correlata al tasso di cambiamento della

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 134

performance dell’impresa, indotto dall’investimento in conoscenza. Il livello di capitale intangibile offre una prospettiva sul valore attuale o passato dell’impresa, il tasso di cambiamento dovuto agli investimenti in conoscenza può, invece, prefigurare il valore futuro dell’impresa, fattore di cruciale importanza.

Figura 6.2. Il sistema di Performance (Tratta da: Smith, 2002).

PERFORMANCE Agirà

Definizione e comprensione della performance Cosa? Come? Chi? Dove? Quando? Perché?

Attitudini Intelligenza emotiva

Valori

Potrebbe agire Vorrebbe agire

Può agire

Skill Infrastrutture

Strumenti Asset tangibili

IL LEARNING “MUOVE”

IL CERCHIO

IL SISTEMA DI PERFORMANCE

IL LEARNING “MUOVE”

IL CERCHIO

IL LEARNING “MUOVE”

IL CERCHIO

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 135

Il profitto deve inoltre essere considerato come uno degli indicatori di performance e di accrescimento di valore di un’impresa, ma da so-lo, come la maggior parte degli indicatori di natura economica e finan-ziaria, evidenzia un buon risultato nella gestione passata, ma nulla, o molto poco, circa la sostenibilità di tale risultato nel futuro e la capaci-tà competitiva prospettica dell’impresa (Rozza et al., 2002). 6.1.3 Approcci e metodi per la valutazione della performance degli in-

tangibili Le dimensioni e le misure usate tradizionalmente dai decision–

maker per valutare la performance di un’impresa sono di tipo fi-nanziario. Alcuni sostengono (cfr. Neely, 1999) che le misure fi-nanziarie incoraggiano decisioni di breve termine, mancano di fo-cus strategico e spingono all’ottimizzazione locale; inoltre portano i manager a minimizzare ogni variazione dallo standard, invece di ricercare il miglioramento continuo e falliscono nel fornire infor-mazioni sui bisogni dei clienti e sulla performance dei competitori. Un altro punto critico dei metodi finanziari, specie per le imprese che basano il proprio vantaggio competitivo sulla conoscenza, è l’alta probabilità di fallimento nella valutazione e misurazione degli asset intangibili, con conseguenti errori nella stima del valore futu-ro dell’impresa.

La necessità di sistemi di misura che integrino misure finanziarie e non, che possano pertanto fornire alle imprese un quadro completo del valore sia degli asset tangibili sia di quelli intangibili, ha portato allo sviluppo di nuovi metodi e all’adozione di nuovi approcci di misura.

Gli approcci alla misura degli intangibili possono essere ricondotti a quattro categorie, secondo quanto suggerito da Luthy (1998), Wil-liams (2000) e Sveiby (2005). Tale classificazione, riportata nella scheda 6.1, si basa da un lato sul livello di dettaglio che i metodi di misurazione raggiungono — a seconda che considerino i beni immate-riali a livello aggregato aziendale o suddivisi nei loro componenti — e, dall’altro, sul fatto che ne venga effettuata una valutazione moneta-ria o meno.

I metodi descritti offrono vantaggi e svantaggi difficilmente com-parabili.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 136

È evidente come tutte queste sperimentazioni metodologiche of-frano possibilità positive o negative di applicazione in stretto riferi-mento alle condizioni al contorno: la bontà di ogni metodo è, infatti, legata alle ipotesi di partenza, agli scopi che si prefigge di raggiun-gere, alla validità delle metodologie di analisi e sintesi dei dati scel-te, nonché alle abilità interpretative del top management.

I metodi che comportano una valutazione finanziaria (ROA e MCM) e che assegnano un valore economico agli asset intangibili ed al capitale intellettuale dell’impresa, sono utilizzabili:

quando si verificano situazioni quali fusioni o acquisizioni di a-

ziende; in caso di valutazioni di aziende nell’ambito dello stesso mercato

azionario; nei casi in cui si rende necessario un confronto tra imprese apparte-

nenti allo stesso settore; per illustrare il valore finanziario degli asset intangibili.

Il principale svantaggio di tali metodi è legato al fatto che, nel ten-

tativo di tradurre gli intangibili in termini monetari tenendo in consi-derazione anche il fattore tempo, essi possono risultare non accurati: basti pensare quanto può incidere nell’applicazione dei metodi ROA l’adozione di un differente tasso d’interesse. In aggiunta, l’impossibi-lità di scorporare il valore del capitale intellettuale nei suoi fattori co-stitutivi li rende poco efficienti nella determinazione delle misure ai livelli inferiori del top management.

Il principale vantaggio dei metodi DIC e SC, invece, risiede nel-la possibilità di individuare gli elementi originari di valore per cia-scuna categoria del capitale intellettuale, fornendo, quindi, una vi-sione allargata dell’impresa, basata non più esclusivamente su mi-sure prettamente finanziarie. Ne deriva anche una modalità di ana-lizzare l’efficienza a qualsiasi livello di un’organizzazione. Questi metodi non sono però esenti da problemi. Tra i loro svantaggi, figu-ra la necessità di legare i fattori costitutivi del capitale intellettuale al contesto di riferimento e di tarare la loro efficacia a seconda del-la tipologia d’impresa. Sono piuttosto recenti e non ancora diffusi all’interno delle imprese e tra i manager (Sveiby, 2005).

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 137

L’attribuzione di ciascun modello ad una specifica classe di ap-partenenza (DIC, MCM, ROA, SC) sta assumendo, in questi ultimi anni, una validità relativa: una rigida pertinenza ad una particolare classe non è sempre applicabile, poiché i differenti modelli si sono andati strutturando in maniera da influenzarsi reciprocamente. La scheda 6.1 presenta un elenco — senza pretesa di esaustività — delle teorie e dei metodi che sono stati proposti negli ultimi anni; nel prossimo paragrafo verranno descritti con maggior dettaglio i metodo maggiormente utilizzati.

Scheda n. 6.1 Metodologie per la valutazione degli intangibili

Direct Intellectual Capital methods (DIC) Tali metodi effettuano una valutazione del capitale intellettuale di

un’impresa, identificandone tutte le componenti ed attribuendo a cia-scuna una stima economica. Presentano variazioni, al loro interno, do-vute alle modalità in cui le variabili del capitale intellettuale sono con-siderate (in modo diretto o tramite un coefficiente di aggregazione). Generalmente, tali variabili sono incluse inizialmente in corrisponden-ti categorie, dove ogni categoria contiene un numero di componenti dell’asset intangibile (o variabili). Queste componenti sono identifica-te e misurate separatamente all’interno di ciascuna categoria e, succes-sivamente, combinate a formare una misura aggregata dell’asset in-tangibile.

Technology Broker — Il valore del capitale intellettuale è valu-tato tramite la diagnosi delle sue risposte a venti domande che si pre-figgono di coprire i quattro maggiori componenti del capitale intel-lettuale.

Citation–Weighted Patents — Il capitale intellettuale e la sua per-formance sono misurati basandosi sull’impatto degli sforzi in R&S su una serie di indici che descrivono i brevetti dell’impresa.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 138

IVM — Inclusive Valuation Methodology — Utilizza gerarchie di indicatori pesati, poi opportunamente combinati, e si focalizza su valori relativi piuttosto che assoluti.

The Value Explorer TM — Metodologia contabile, proposta dalla KPMG per calcolare ed assegnare un valore a cinque forme di intangi-bili (capacità, abilità&conoscenza tacita, valori e norme condivise, tecnologia e conoscenza esplicita, processi primari e di management).

Intellectual Asset Valuation — Metodologia per la valutazione del valore della Proprietà Intellettuale.

TVC TM — Total Value Creation — Usa i flussi di cassa scontati previsti per riesaminare il modo in cui gli eventi influiscono sulle atti-vità pianificate.

AFTF — Accounting for the Future — Un sistema basato sui flussi di cassa scontati previsti. La differenza fra il valore AFTF alla fine ed all’inizio del periodo rappresenta il valore aggiunto durante il periodo.

Market Capitalization Methods (MCM) Questi metodi considerano la differenza tra il valore di mercato di

un’impresa ed il suo valore contabile (capitale netto) come valore de-gli asset intangibili della società. Sebbene semplici, questi metodi pre-sentano alcuni limiti: si affidano totalmente al mercato finanziario, considerato come il meccanismo che stabilisce il valore in eccesso ri-spetto agli asset fisici riportati in bilancio; i metodi MCM, quindi, ga-rantiscono una bassa affidabilità complessiva.

Tobin’s q — L’indicatore “q“ (proxy utile a misurare le perfor-mance del capitale intellettuale) è dato dal rapporto fra il valore di mercato della società ed i costi di sostituzione dei suoi beni.

IAMVTM — Investor Assigned Market Value — Partendo dall’assunzione che il valore reale di una società è dato dal suo valore di mercato individua le componenti (tangibili e non) di quest’ultimo.

Market–to–Book Value — Il valore del capitale intellettuale è considerato pari alla differenza tra il valore di mercato dell’impresa ed il suo capitale netto.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 139

Return On Assets methods (ROA) Questi metodi si incentrano sul bilancio tradizionale di un’impresa

e, in particolar modo, sulle sue entrate. Essi calcolano il ritorno in ec-cesso sulle risorse tangibili e presumono che questo ritorno sia attri-buibile ai beni intangibili, andando, così, a quantificare il valore degli intangibili. Questi metodi sono abbastanza semplici, in quanto l’informazione necessaria si ricava facilmente dalle relazioni annuali. Il valore del capitale intellettuale, calcolato tramite i metodi ROA, pre-senta imprecisioni o incompletezze a causa della stretta dipendenza dai dati storici. Il valore del capitale intellettuale ottenuto con questa tipologia di metodi può essere riferito solo ai beni intangibili dell’impresa rispetto agli anni passati e può, quindi, avere scarsa rile-vanza per la determinazione del valore del capitale intellettuale nel fu-turo: questo valore non fornisce, ad esempio, alcuna misura del capita-le intellettuale richiesto per avviare un’impresa, perché si basa su mi-sure realizzate dopo un periodo di operatività.

EVATM — Economic Value Added — Calcolato rettificando il profitto dell’impresa con le spese relative agli intangibili. Cambia-menti dell’EVA indicano se il capitale intellettuale dell’impresa risulta produttivo o meno.

HRCA — Human Resource Costing & Accounting — Calcolano l’impatto nascosto nei costi relativi alle Risorse Umane sulla riduzione dei profitti dell’azienda. Le rettifiche sono apportate sul conto Profitti & Perdite. Il capitale intellettuale è misurato attraverso il calcolo del contributo degli human asset posseduti dall’azienda.

Calculated Intangible Value — Calcola il profitto in eccesso sui beni durevoli, per poi utilizzare questa cifra come la base per determi-nare la quantità di profitti attribuibile agli intangibili.

Knowledge Capital Earnings — Calcolati come la porzione degli utili normalizzati al di sopra o al di sotto degli utili attesi, attribuibili ai beni tangibili dell’impresa.

VAICTM — Value Added Intellectual Coefficient — Misura quan-to e con quale efficienza il capitale intellettuale ed il capitale impiega-to creino valore, basandosi sulle relazioni esistenti fra capital emplo-yed, human capital, structural capital.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 140

Scorecard methods (SC) I metodi SC sono simili ai DIC, eccetto per il fatto che non si ese-

gue una stima dei valori monetari degli intangibili. Identificano i vari componenti dei beni intangibili o del capitale intellettuale dell’impresa, per poi generare indicatori ed indici non finanziari, che sono riportati su “scorecard” o su grafici. In alcuni casi, si può deriva-re un indice composto, utilizzato per monitorare le variazioni della misura del capitale intellettuale nel tempo.

Human Capital Intelligence — Un insieme di indicatori di human capital sono raccolti e confrontati con benchmark di riferimento in un database. È simile al metodo HRCA.

Skandia NavigatorTM — Il capitale intellettuale è misurato attra-verso l’analisi di 164 indicatori (91 basati sugli intangibili e 73 tradi-zionali) che coprono cinque componenti: financial, customer, process, renewal and development, human.

Value Chain ScoreboardTM — Una matrice di indicatori non fi-nanziari divisi in tre categorie che seguono il ciclo di sviluppo: disco-very/learning, implementation, commercialization.

IC–IndexTM — Unisce tutti i singoli indicatori che rappresentano proprietà intellettuali ed i componenti cui fanno riferimento in un sin-golo indice. Cambiamenti nel valore di tale indice sono, poi, riferiti alle variazioni delle valutazioni di mercato dell’impresa.

Intangible Asset Monitor — Il management sceglie gli indicatori in funzione degli obiettivi strategici dell’azienda, per misurare i quat-tro principali elementi dei beni intangibili: growth, renewal, effi-ciency, stability.

Balanced Scorecard — La performance di una società è misurata attraverso indicatori relativi a quattro diverse prospettive: financial perspective, customer perspective, internal process perspective, lear-ning perspective. Gli indicatori sono scelti in base agli obiettivi strate-gici dell’impresa.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 141

6.2 Principali metodi di valutazione della performance degli in-tangibili: rassegna critica

In base a quanto esposto, risulta evidente che l’oggetto di analisi

dei modelli di gestione e misurazione della performance aziendale ne-cessita di essere integrato da modalità di misurazione e gestione del capitale cognitivo delle imprese.

A tale proposito, saranno presi in considerazione alcuni metodi e sistemi di valutazione dei beni intangibili, non solo tra i più citati in letteratura, ma soprattutto tra quelli di maggiore interesse pratico ed applicativo, cercando di porre in rilievo la loro affidabilità e robustez-za. È noto, infatti, come molte metodologie siano caratterizzate dall’a-bilità di conseguire molteplici vantaggi competitivi contemporanea-mente, mentre altre trascurino alcuni lati rilevanti o ignorino del tutto alcune prospettive particolari.

La rassegna, quindi, si pone l’obiettivo di focalizzare l’attenzione sui caratteri peculiari di alcune metodologie: Technology Broker, Skandia Navigator, Balanced Scorecard, Intangible Assets Monitor ed IC–Index.

Scheda n. 6.2

Technology Broker

Il modello del Technology Broker, sviluppato da Annie Brooking, consente di esprimere una valutazione monetaria del capitale intellet-tuale di un’impresa e considera quest’ultimo costituito da quattro componenti fondamentali: market assets, human–centered assets, in-tellectual property assets e infrastructure assets. I suddetti quattro componenti possono essere così definiti (Brooking, 1996): i market assets sono tutti quei beni di natura intangibile legati al

mercato, quali ad esempio i marchi, i contratti, i clienti, i canali di distribuzione, i contratti di franchising;

gli human–centered assets fanno riferimento alla conoscenza ed al-le competenze degli individui operanti nell’organizzazione e con-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 142

templano componenti come l’esperienza, le capacità di problem sol-ving, la creatività e le prestazioni in situazioni particolari; gli intellectual property assets sono quei beni di natura intangibile

di un’impresa per i quali è possibile fornire una valutazione finan-ziaria. Un esempio di questi beni è costituito dal know–how del-l’impresa, dai diritti d’autore, dai brevetti e dai diritti di progetta-zione;

gli infrastructure assets coincidono con quelle tecnologie, metodo-logie e processi che consentono ad un’organizzazione di “funziona-re”, quali per esempio, i sistemi di comunicazione, i database infor-mativi sul mercato o sui clienti e la struttura finanziaria.

Per esaminare il capitale intellettuale di un’impresa, il modello

propone un processo diagnostico che consiste in un questionario di monitoraggio specifico.

Figura 6.3. The Technology Broker (Tratta da: Brooking, 1996).

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 143

Una volta effettuato l’auditing interno mediante l’utilizzo del que-stionario, l’organizzazione è in grado di calcolare il valore monetario del capitale intellettuale dell’impresa, adottando uno degli approcci proposti dalla Brooking (Schiuma, 2001):

I. L’approccio dei costi, basato sulla valutazione dei costi di sostitu-

zione dei beni analizzati; II. L’approccio di mercato, che adotta delle comparazioni con i beni

di mercato per valutare il valore dei beni di impresa; III. L’approccio dei ricavi, che valuta il contributo dei beni per la

produzione dei ricavi di impresa. Il Technology Broker, secondo quanto si è considerato in prece-

denza, consiste in uno strumento utile all’organizzazione che lo appli-ca al suo interno ed è considerato un asset intellettuale (Lynn, 1998). Il modello proposto dalla Brooking consente, infatti, di individuare ed, in seconda analisi, esplicitare gli elementi chiave che compongono il capitale intellettuale di un’azienda.

Un’evidente fonte di ambiguità deriva, però, dall’utilizzo del Te-chnology Broker relativamente all’effettiva misurazione delle compo-nenti individuate: si può osservare, infatti, una sostanziale differenza concettuale tra la forma qualitativa del questionario prospettato da tale modello e quella quantitativa dei diversi approcci proposti, utilizzati per determinare il valore monetario del capitale intellettuale. In parti-colar modo, con l’approccio basato sui costi di sostituzione, una voce di costo rappresenta in realtà una fonte di valore, ammesso che sia sempre determinabile il valore sostitutivo per voci intangibili. D’altro canto, l’approccio basato sul valore di mercato risente della mancanza di efficienza imputabile al mercato stesso e, di conseguenza, anche al valore della maggior parte dei beni intangibili. Per ultimo, anche l’approccio basato sui ricavi risulta, in fondo, essere influenzato dalla soggettività e dalla incertezza concernenti i modelli di tipo cash–flow (Bontis, 2001).

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 144

Scheda n. 6.3

Skandia Navigator Una prima concreta applicazione dei modelli Scorecard è avvenuta

nella prima metà degli anni Novanta da parte della Skandia AFS, che è considerata la prima impresa ad aver profuso un intenso sforzo nella valutazione del capitale cognitivo. L’obiettivo è quello di rendere il più evidente possibile, anche all’interno del proprio bilancio contabile, come la parte intangibile, giochi un ruolo fondamentale nell’aumento di valore dell’azienda e come sia necessario evidenziare le relazioni sussistenti tra gli asset intangibili e l’aumento di competitività dell’azienda.

Il modello con il quale venne esplicitato ed interpretato il processo di creazione di valore è denominato value scheme (Fig. 5.5) ed è stato sviluppato da Leif Edvinsson nel 1993.

La Skandia divide il suo valore in due componenti: il capitale fi-nanziario ed il capitale intellettuale. Il secondo è considerato come l’insieme degli asset intangibili dell’impresa e, quindi, rappresenta quella componente del valore d’impresa che tradizionalmente non è valutata, perché di natura intangibile e di difficile traduzione moneta-ria. Per identificare le componenti del capitale intellettuale, quest’ultimo è stato ulteriormente suddiviso in know–how della forza lavoro, cioè capitale umano, e l’insieme di altri asset intangibili de-nominato capitale strutturale, che incorpora tutti quegli altri asset co-gnitivi diversi dalle risorse umane. A sua volta, il capitale strutturale è ulteriormente suddiviso in capitale cliente, che contempla il valore delle relazioni con i clienti ed il marchio, e capitale organizzativo. Quest’ultimo è suddiviso in capitale di processo, relativo alle procedu-re e routine organizzative che sono alla base dei processi interni di impresa, e capitale di innovazione, che rappresenta l’insieme dei beni organizzativi, alla base delle capacità innovative dell’impresa. Pertan-to l’approccio della Skandia considera il capitale intellettuale compo-sto da quattro categorie di asset fondamentali: il capitale umano, il ca-pitale cliente, il capitale di processo ed il capitale di innovazione.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 145

La Skandia ha sviluppato in coerenza con il proprio value scheme, il cosiddetto Business Navigator, che integra indicatori di natura fi-nanziaria con indicatori relativi al capitale intellettuale, consentendone un continuo monitoraggio.

Nel Business Navigator vengono riportati dati relativi al passato della Skandia AFS (focus finanziario), al suo presente (focus sui clien-ti, sulle persone e sui processi) e, infine, al suo futuro (focus sull’inno-vazione). L’architettura del modello è piuttosto sofisticata: le cinque aree centrali, o prospettive, “catturano” le diverse aree d’interesse così da permettere una comprensione complessiva dell’organizzazione e del modo in cui questa crea valore. Il processo costituisce una “spirale virtuosa”: partendo da un indicatore (parametro obiettivo) si arriva ad un fattore di valore, all’aumento di una risorsa intangibile dell’azienda e, dunque, all’incremento del suo valore complessivo. Il tutto viene ra-zionalizzato mediante l’identificazione di alcuni indicatori–chiave, cir-ca trenta, che vengono monitorati costantemente ogni anno e riportati in allegato al bilancio contabile tradizionale.

Questa struttura è chiamata “Navigator” per due ragioni: la prima, perché intende guidare un’organizzazione nella gestione degli “Intel-lectual Assets”; la seconda perché si prefigge di guidare le persone at-traverso un insieme globale di misure che rappresentano le vere risor-se, capacità e potenzialità dell’organizzazione.

Figura 6.4. Il value scheme utilizzato dalla Skandia (Tratta da: Skandia AFS).

Capitale cliente

VALORE MERCATO

Capitale finanziario Capitale intellettuale

Capitale strutturale Capitale umano

Capitale organizzativo

Capitale d’innovazione Capitale di processo

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 146

Le qualità che deve possedere un “buon” Business Navigator devo-no comprendere:

una visione ed una strategia globale di supporto; indicatori perfettamente bilanciati in ogni area d’interesse; un coinvolgimento di tutta l’organizzazione; la possibilità di tenere sotto controllo le variabili ritenute strategi-

che attraverso la misurazione degli indicatori scelti; una valutazione critica delle relazioni tra gli indicatori e le perfor-

mance ottenute; la capacità di valutare la completa aderenza del modello agli obiet-

tivi, ad ogni livello dell’organizzazione.

Per quanto concerne lo Skandia Navigator, il pregio principale del

value scheme è l’aver individuato un sistema di parametri ed indicato-ri, allo stesso tempo, coerenti e strettamente connessi al processo di creazione di valore. Ciò che distingue tale modello dagli altri è che la maggioranza degli indicatori si riferisce ad asset di natura intangibile. Concentrare l’attenzione sui fattori intangibili di creazione di valore ha prodotto il duplice risultato di aumentare sensibilmente il valore complessivo dell’impresa e di offrire al management uno strumento di gestione.

Secondo le opinioni della Skandia, il Business Navigator permette di trasformare i suoi obiettivi in fattori misurabili che, a loro volta, possono essere collegati direttamente al lavoro svolto dal proprio capi-tale umano; essa è, inoltre, convinta che gli investimenti fatti per rin-novare e sviluppare il proprio capitale umano ed il proprio capitale di processo sono quelli che conducono al successo finanziario.

Se da un lato questo modello aggiudica il corretto valore all’orga-nizzazione, alla struttura ed ai processi, con riferimento al contributo apportato all’evoluzione ed all’innovazione dell’impresa, dall’altro, purtroppo, offre una descrizione statica della situazione dell’impresa senza poterne rappresentare i flussi dinamici, dal momento che nella misurazione dei propri intangible asset, il modello si allinea all’impo-stazione del bilancio d’esercizio.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 147

Sebbene il programma di contabilizzazione e di sviluppo del capi-tale intellettuale della Skandia risulti uno dei più conosciuti e sia og-getto di innumerevoli citazioni ed articoli sulla stampa specializzata e nonostante l’azienda riconosca una certa correlazione tra il successo riscontrato negli ultimi anni e questo modello, una delle maggiori dif-ficoltà nell’implementazione di un sistema di misurazione degli assets intangibili rimane la percezione che sia uno strumento troppo “soft”. La Skandia stessa ritiene che questa difficoltà sia riconducibile ad un pregiudizio molto diffuso, in base al quale ciò che conta sono solo i numeri contenuti nel bilancio d’esercizio. In verità, solo attraverso una misurazione degli asset intangibili e mediante una gestione aziendale incentrata su di essi, l’impresa è in grado di produrre risultati econo-mico–finanziari positivi anche nel medio–lungo periodo.

Scheda n. 6.4

Balanced Scorecard David Norton, Presidente della Renaissance Solutions Inc., e Ro-

bert Kaplan, professore alla Harvard Business School, hanno guidato lo studio che ha portato alla creazione del Balanced Score Card Me-thod quando, nel 1992, il Nolan Norton Institute, la divisione di Ricer-ca della KPMG, ha sponsorizzato un multy–company study intitolato “Measuring performance in the organization of the future”.

Questa metodologia costituisce uno schema per la rilevazione delle performance aziendali e risponde all’esigenza di determinare uno strumento di misura multidimensionale, che sia di supporto ai manager nelle decisioni che riguardano sia scelte aziendali interne sia esterne. La definizione delle strategie aziendali necessita non solo di una diffusione conoscitiva all’interno dell’azienda, ma deve anche prevedere sistemi di monitoraggio che rivelino la continua aderenza alla strategia stessa.

In questo metodo le performance di un’organizzazione vengono misurate attraverso degli indicatori, rappresentati in una scheda, che coprono quattro prospettive, rappresentate in Fig. 5.6, ognuna rispon-dente ad una domanda:

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 148

prospettiva finanziaria: si vogliono prendere in considerazione le misure dei risultati dell’azienda espressi in termini economico–finanziari. Risponde alla domanda: “Come vedono l’impresa gli a-zionisti?”

prospettiva cliente: si vuole identificare il cliente e il segmento di mercato nel quale l’azienda opera e si trova a competere. Risponde alla domanda: “Come vedono l’impresa i clienti?”

processi interni: devono essere individuati i processi aziendali ri-tenuti critici per il raggiungimento del pieno soddisfacimento degli azionisti e dei clienti–target. Risponde alla domanda: “In cosa dob-biamo eccellere?”

prospettive di apprendimento e crescita: si definiscono gli obiet-tivi e le misure riferiti all’apprendimento e alla crescita organizza-tiva. Oltre alla Ricerca e Sviluppo, bisogna investire nelle persone, nei sistemi e nei processi se si vogliono realizzare obiettivi di cre-scita nel lungo termine. Risponde alla domanda: “L’impresa può migliorare e imparare?” Secondo Kaplan e Norton, con tale metodo, si pone un rimedio alle

seguenti esigenze:

Figura 6.5. Balanced Scorecard (Tratto da: Grossi, 2002).

Mercato/ Clienti Organizza-

zione inter- Innovazione

Elementi fondamentali che incidono sul perseguimento degli obiettivi

EFFICIENZA

QUALITÀ

Aree tipiche di criticità Fattori critici di successo KPI: Indicatori chiave di performance

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 149

esplicitare la visione strategica dell’organizzazione; collegare gli obiettivi strategici a opportuni indicatori di perfor-

mance, chiarendo la catena di meccanismi causa–effetto che lega le azioni ed i comportamenti finalizzati al raggiungimento di tali o-biettivi;

comunicare gli obiettivi e le misure a tutta l’organizzazione per l’ottenimento di una reale condivisione delle strategie;

pianificare, programmare e proporre strategie ed obiettivi per l’ottenimento dei risultati di lungo periodo, individuando le logiche di comportamento e le risorse utilizzabili;

realizzare e migliorare il processo di feed–back strategico e i mec-canismi di apprendimento. Queste quattro prospettive si prefiggono l’obiettivo di fornire una

visione bilanciata delle prestazioni, presenti e future, dell’organizza-zione. La novità di questo approccio risiede nel fatto che la BSC è una combinazione tra le tradizionali misure dei risultati finanziari, ottenute tramite i fogli di bilancio, e le misure relative a performance di deriva-zione non finanziaria. Essa dovrebbe aiutare le organizzazioni a valu-tare i comportamenti aziendali per l’accrescimento delle proprie capa-cità interne, nonché per migliorare le performance future.

La BSC rappresenta, in sostanza, il primo tentativo compiuto di da-

re sistemazione alle relazioni di causa–effetto tra alcune misure di output ed alcuni indicatori di performance, in maniera da offrire al management uno strumento per la rilevazione ed il controllo di alcuni aspetti intangibili e, contemporaneamente, monitorare i principali in-dicatori finanziari.

I principali vantaggi del metodo Balanced Scorecard sono legati al-la sua flessibilità ed adattabilità, alla possibilità di modificare il pro-cesso (top–down o bottom–up), gli indicatori di performance, il nume-ro e le tipologie di prospettive. Questo metodo offre un mix tra le mi-sure esterne (clienti ed azionisti) e le misure interne (processi di ap-prendimento e innovazione) e fornisce un quadro sia del rendimento passato dell’azienda (attraverso le misure finanziarie) che di quello fu-turo (attraverso le misure operative).

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 150

L’intuizione di Kaplan e Norton di creare un sistema di misura che mettesse in grado le aziende di registrare l’andamento di numerose dimensioni in modo sistematico fu realmente innovativa. In aggiunta, bisogna convenire con Kaplan e Norton che il ruolo della BSC è più quello di costituire un sistema di gestione, che un sofisticato sistema di misura. Nelle stesso tempo, la BSC mostra dei lati deboli che limi-tano le sue potenzialità. Essa è infatti alquanto rigida e tale rigidità si manifesta in diversi aspetti. Le prospettive sopra descritte conducono all’identificazione di alcuni fattori–chiave del successo, cosa che è li-mitativa, in quanto alcuni di questi fattori afferiscono a più di una pro-spettiva, incidendo contemporaneamente in più di una dimensione del-le risorse intangibili dell’azienda. Certamente ciò non costituisce un problema irrisolvibile, purché i manager riescano ad identificare tutti i fattori–chiave senza trascurarne nessuno. Il pericolo, comunque, risie-de nel fatto che la loro attenzione potrebbe concentrarsi solamente sul-le prospettive, inducendoli a trascurare alcuni importanti fattori–chiave, solo perché non ricadono con precisione in nessuna della cate-gorie. Inoltre, anche le prospettive potrebbero in un certo modo pre-sentarsi come fattori di limitazione; Kaplan e Norton avvertono che esse non devono essere interpretate in modo rigido e le aziende, a tal proposito, possono espanderne il numero a piacimento, adeguandolo alle necessità della propria operatività. Le considerazioni sull’am-biente esterno, poi, sono limitate alla figura del cliente: di fatto, le a-ziende, come noto, interagiscono e sono influenzate da relazioni esi-stenti con altre figure, come fornitori, alleanze strategiche, partnership, pubblica amministrazione e unioni di consumatori.

Un ultimo problema consiste nel fatto che la BSC prende in consi-derazione gli impiegati quasi come un ripensamento finale: non solo il personale viene, infatti, considerato in blocco insieme con i sistemi di IT, all’interno della prospettiva di apprendimento e crescita, ma l’in-novazione, cioè il risultato dell’apprendimento e dell’azione umana, costituisce una parte dei processi di business interni. Sembra che l’in-novazione possa essere considerata un processo routinario, qualcosa che l’organizzazione possa perseguire, facendo a meno delle persone, o addirittura in maniera indipendente da esse. Ne consegue, quindi, che l’obiettivo specifico relativo alla gestione delle persone e della lo-ro conoscenza è praticamente sottostimato dalla BSC. Per di più, la

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 151

conoscenza viene “reificata”, cioè viene trattata come una cosa con-creta, rinforzando, in tal modo, l’errore compiuto da molte aziende che credono sia sufficiente creare un sistema di IT per gestire automatica-mente la conoscenza.

Scheda n. 6.5 Intangibile Asset Monitor

L’Intangible Assets Monitor è un metodo di misurazione degli In-

tangible Assets che si avvale di una serie di indicatori, corredati da un commento, da particolarizzare per ogni azienda sulla base della strate-gia adottata. Questo metodo è particolarmente utilizzato dalle società che presentano una grande quantità di beni intangibili, come le Kno-wledge Organizations, e può essere integrato nel Management Infor-mation System.

Secondo il metodo IAM, gli intangibili sono suddivisi in tre catego-rie (Sveiby, 1996, 1997a, 1997b, 2005): competenze individuali (Indi-vidual Competence), struttura interna (Internal Structure) e struttura esterna (External Structure).

La Individual Competence è rappresentata dalla capacità delle per-

sone di agire in diverse situazioni; essa comprende i beni rappre-sentati dalla competenza individuale, in sostanza il capitale umano del sistema impresa, ovvero la capacità, l’istruzione, l’esperienza, le abilità e i valori sociali. Le persone sono i veri attori all’interno di un’impresa; tutti i beni e le strutture costituite sia da prodotti tangibili e fisici sia da relazioni intangibili sono il risultato dell’intervento umano e dipendono assolutamente dalle persone in conseguenza della loro continuata esperienza.

L’Internal Structure racchiude tutti i beni intangibili distintivi dell’azienda e, in particolare la proprietà intellettuale, i brevetti, i copyright, la cultura organizzativa, i processi di gestione interna, il sistema informativo e quello amministrativo. Tutti questi beni sono creati dagli impiegati e generalmente appartengono all’organizz-azione. Anche le relazioni informali, le reti interne, la cultura e lo

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 152

spirito “di corpo” appartengono alla struttura interna che, insieme alle persone che ne fanno parte, costituisce la cosiddetta “organiz-zazione”.

L’External Structure è formata dall’insieme delle relazioni con i clienti ed i fornitori, dalla forza e diffusione del brand, dei mar-chi e dalla reputazione dell’azienda, dalla conoscenza dei canali distributivi e dalla fidelizzazione dei clienti. Alcune di queste caratteristiche possono essere considerate di proprietà dell’azienda, ma il legame non è così forte come quello relativo alle risorse interne, in quanto gli investimenti nelle strutture e-sterne non possono essere effettuati con il medesimo grado di fi-ducia. Per ciascuna delle categorie citate, gli indicatori vengono ulterior-

mente suddivisi in indicatori di crescita (growth), innovazione (rene-wal), efficienza (efficiency) e stabilità (stability/risk): queste sono, in-fatti, le caratteristiche che Sveiby reputa importante tenere costante-mente sotto controllo.

Nella Tab. 5.2 sono rappresentati gli indicatori per categoria e tipo-logia di performance.

Il principale scopo dello IAM è quello di fornire uno strumento di controllo manageriale. A tal fine diventa indispensabile l’identificazione di coloro cui è rivolta la valutazione dei beni in-tangibili di impresa. La misurazione può, infatti, avere una finalità di reporting esterno o interno: nel primo caso le misure sono im-piegate prevalentemente per descrivere l’impresa nel modo più ac-curato possibile, al fine di comunicare il valore dell’organizzazione agli stakeholder. Nel secondo caso, le misure vengono realizzate con la finalità di fornire ai manager un quadro informativo sullo stato cognitivo dell’impresa. Risulta evidente come il contenuto delle due tipologie di reporting sia differente: quello interno deve essere principalmente focalizzato sul flusso, sul cambiamento e sul controllo degli indicatori, che esprimono una valutazione sullo stato cognitivo dell’impresa; quello esterno deve, invece, essere in grado di comunicare gli indicatori chiave e di spiegare il valore dell’impresa legato alle sue componenti intangibili.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 153

Esistono alcune similarità tra le due teorie della BSC e dello IAM: entrambe postulano che le misurazioni di carattere non finanziario debbano integrarsi con gli indicatori finanziari; entrambe individuano tre aree relative ai beni intangibili; entrambe disquisiscono sul fatto che gli indicatori non finanziari debbano essere innalzati dal livello operativo a quello strategico dell’azienda, e affermano che questo ap-proccio di misurazione non rappresenta soltanto un nuovo strumento di controllo, ma dovrebbe essere utilizzato per fini migliorativi, educa-tivi e comunicativi. Sebbene i due modelli possano sembrare molto simili, essi presentano anche alcune differenze che vale la pena di e-saminare. La prima risiede nell’impostazione teorica del modello. Se-condo Sveiby le persone rappresentano l’unico generatore dei profitti di un’organizzazione, in quanto tutte le loro azioni si trasformano in conoscenza, tangibile o intangibile. Tale conoscenza può essere im-piegata all’interno della struttura o al suo esterno, imponendo decisive trasformazioni ai flussi e creando profitto: esse stesse vengono, per-tanto, riconosciute come assets. Dal canto suo, la BSC non sostiene questa assunzione.

Nello IAM si evidenzia un tentativo di “mappare” le relazioni esi-stenti tra gli assets intangibili, che Sveiby denomina knowledge flows e tramite i quali tenta di modernizzare e di adattare la teoria tradizio-nale del bilancio di esercizio con uno stato patrimoniale (gli stock di asset intangibili), ed un conto Profitti e Perdite in cui si riportano i flussi. In questo senso, la prospettiva di Sveiby è senz’altro più coe-rente con la necessità delle imprese attuali rispetto alla BSC, che si li-mita ad aggiungere nuovi indicatori di natura non–finanziaria a quelli più tradizionali.

In tale ottica, la BSC può essere intesa come un ulteriore strumento di controllo che il management esercita sull’azienda e sulle persone, per impostare le strategie organizzative, senza però, purtroppo, analiz-zare i meccanismi ed i processi che determinano la creazione di valo-re. In tale situazione, quindi, l’approccio di Kaplan e Norton risulta migliore, in quanto le persone sono considerate creatrici e distributrici di conoscenza e costituiscono la vera sorgente di valore; lo IAM, inve-ce, considera l’organizzazione come luogo addetto alla formazione della conoscenza e le persone come lavoratori della conoscenza (kno-wledge worker).

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 154

Tabella 6.1. Gli indicatori dell’Intangible Assets Monitor (Tratta da: Sveiby, 1996, 1997a, 1997b, 2005).

MARKET VALUE ASSET INTANGIBILE

ASSET TANGIBILE Struttura

esterna Struttura interna

Competenze personali

Crescita

Partner

Equity

Crescita dell’organico

Investimenti

in IT Investimenti

nella struttura interna

Indice di com-

petenza Numero di anni

trascorsi per pro-fessione Livello di edu-

cazione Turnover dei

dipendenti

Innovazione

Margine

di profitto Investi-

menti/Sva-lutazioni nette

Crescita di immagine

presso i clienti Vendite a nuovi clienti

Aumento dei

clienti per l’or-ganizzazione % nuovi pro-

dotti/servizi Nuovi Proces-

si Implementati

Aumento dei

clienti per le com-petenze Costi di training

e di formazione Diversità

Efficienza

ROE Margine

lordo

Redditività per cliente Vendite per cliente Indice di Successi/Insuccessi

% staff di sup-

porto

% Professional Effetto leva Valore aggiunto

per impiegato Valore aggiunto

per Professional Profitto per im-

piegato Profitto per pro-

fessional Stabilità

Immobi-

lizzazioni Liquidità

Indice di Soddisfazione

del Cliente % Grandi Clienti Anzianità della Struttura Grado di fedeltà dei Clienti Frequenza degli Ordini

Ripetuti

Indice Valo-

ri/Attitudini Anzianità Organizzazio-

ne Turnover Staff

di Supporto Rookie Ratio Anzianità

Turnover Profes-sional Retribuzione

Professional Anzianità

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 155

In conclusione, si può affermare che sebbene la BSC sia uno stru-mento valido per aumentare l’interesse e la sensibilizzazione del management sugli aspetti relativi alla dimensione degli intangibili, es-sa risulta non totalmente adeguata per far fronte alle nuove sfide, che richiedono una maggiore dinamicità.

Scheda n. 6.6 IC–Index

L’Intellectual Capital Index rappresenta un tentativo di valutare il

capitale intellettuale di impresa in modo olistico. Secondo i suoi autori (Roos et al.) può essere interpretato come una pratica per consolidare tutti i possibili singoli indicatori di misurazione del capitale intellet-tuale di un’impresa in un singolo indice, per ottenere una valutazione di insieme del capitale cognitivo di un’impresa. Inoltre, gli autori evi-denziano che questo approccio può consentire di definire delle corre-lazioni tra i cambiamenti riscontrabili nel valore del capitale intellet-tuale di impresa con quelli registrati per il valore di mercato (Roos et al., 1997).

L’Intellectual Capital Index è un metodo basato su una classifica-zione del capitale intellettuale di impresa denominata IC Distinction Tree. Questo considera il capitale intellettuale composto da due cate-gorie principali: il capitale umano (human capital) ed il capitale strut-turale (structural capital). Il criterio di distinzione tra queste due cate-gorie è basato sull’idea che sia possibile distinguere tra thinking e non–thinking intellectual capital. Infatti, queste due categorie sono considerate coincidenti rispettivamente con la conoscenza incorporata negli individui operanti nell’impresa e l’insieme complessivo dei beni dell’impresa. Lo human capital, costituito dall’insieme di risorse in-tangibili possedute dai membri dell’azienda, può essere ulteriormente suddiviso in competenze (cioè competenze e istruzione degli indivi-dui), attitudini (cioè le motivazioni e le componenti comportamentali degli individui nel contesto lavorativo) e proprietà intellettuali (cioè le abilità innovative ed organizzative degli individui). Invece, lo structu-ral capital, che secondo Sveiby consiste in “ciò che rimane all’interno

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 156

dell’azienda dopo le cinque del pomeriggio”, è considerato come un’aggregazione di tre componenti: il capitale relazionale o struttura interna (cioè l’insieme delle relazioni che l’impresa intraprende con i clienti, i fornitori, gli shareholder e altri stakeholder), il capitale orga-nizzativo (cioè tutte le risorse organizzative, come i database, i ma-nuali di processo, la cultura e lo stile manageriale), ed il valore gene-rato dallo sviluppo e dal rinnovamento (cioè la parte intangibile che può generare valore in futuro, come investimenti in formazione degli impiegati, investimenti in reenginering & restructuring, ricerca e svi-luppo).

La scelta degli indicatori dovrebbe essere guidata dalla strategia di lungo termine dell’impresa, ovvero dalla sua vision. Una volta che l’impresa ha compreso a fondo la sua identità ed il suo obiettivo di lungo termine, può utilizzare gli obiettivi per identificare due insiemi di variabili: uno è il percorso di creazione di valore, cioè le categorie o le aree di focalizzazione dell’IC che realmente conducono alla crea-zione del valore; l’altro è costituito dall’insieme dei fattori chiave di successo e dagli indicatori più appropriati alle misure di performance. L’informazione derivata dai due percorsi separati dovrebbe essere riu-nita al fine di realizzare un sistema di IC.

Figura 6.6. L’intellectual capital distinction tree (Tratta da: Roos et al., 1996).

VALORE TOTALE

Capitale finanziario

Capitale intellettuale

Capitale umano

Capitale strutturale

Competenze Motivazioni Relazioni Organizzazione Proprietà

intellettuali Sviluppo

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 157

Per definire un IC–Index, un’organizzazione dovrebbe identificare e classificare le più importanti misure di capitale intellettuale. A tale scopo, occorrerebbe, in primo luogo, definire per ogni categoria di ca-pitale intellettuale solamente un insieme limitato di indicatori, cioè quelli considerati più significativi. Quindi, procedere ad una classifi-cazione di tali indicatori in ordine di importanza attribuendo loro un peso di valutazione.

Il processo di identificazione e di scelta degli indicatori più appro-priati avviene attraverso alcuni passi logici, che possono essere sche-matizzati così:

1. domandarsi cosa già esista in relazione a ciascuna sezione del capi-

tale intangibile (cosa c’è). Si tratta di dati e informazioni statistiche reperibili dall’organizzazione stessa;

2. domandarsi cosa viene fatto attivamente dall’azienda ovvero quali sono i programmi e progetti in essere (cosa si fa);

3. domandarsi qual è la conseguenza e cosa accade in seguito all’attuazione di tali progetti (cosa succede).

Una volta che la lista degli indicatori più significativi è stata defini-

ta, ogni indicatore deve essere espresso come un numero adimensiona-le. Per consolidare gli indicatori occorre che questi siano pesati e combinati tra loro secondo opportuni criteri di aggregazione. Una vol-ta che si è ottenuto questo indice consolidato, esso può essere usato per monitorare l’evoluzione dell’IC dell’azienda in modo semplice ed efficace.

La proposta innovativa alla base dell’IC Index risiede nel tentativo

di consolidare tutte le possibili differenti misure del capitale intellet-tuale di un’impresa in un singolo indice o almeno in un numero limita-to di indici. Ciò consente di definire un indicatore o un insieme limita-to di indicatori capaci di fornire le informazioni di sintesi del livello del capitale cognitivo di impresa. L’indicatore consente sia un con-fronto tra differenti imprese, operanti o meno nel medesimo settore industriale, sia un continuo monitoraggio del rapporto tra lo sviluppo del capitale intellettuale di impresa e lo stato di salute finanziario

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 158

dell’impresa valutato attraverso i più tradizionali indicatori di presta-zione del capitale finanziario di un’impresa.

Purtroppo, il fatto che le varie imprese usino indicatori differenti per creare il proprio indice di IC rende impossibile, nella maggior par-te dei casi, ogni paragone dei loro valori assoluti: per essere più preci-si, quanto più due società usano indicatori differenti e quanto più essi operano in contesti differenti (e perciò tanto più differiscono i loro pe-si), tanto meno saranno comparabili i loro indici di IC (Roos et al., 1997). Ciononostante, è possibile mettere a confronto le aziende tra-mite i loro relativi cambiamenti degli indici. Le variazioni in questa misura dovrebbero riflettere i cambiamenti che si verificano all’in-terno dei suoi componenti che, a loro volta, dovrebbero essere un se-gno dei cambiamenti che hanno avuto luogo ad un livello più profon-do dei driver relativi al potenziale delle entrate future. Quindi, la valu-tazione degli incrementi relativi ai componenti dell’indice permette di eliminare ogni aspetto riguardante le condizioni di partenza.

Sebbene costituisca una prospettiva allettante per molti manager, l’IC rimane un po’ elusivo ed il suo uso abbastanza restrittivo. La me-todologia considera la conoscenza come un asset statico dell’organiz-zazione, ovvero uno stock e le differenti categorie di stock vengono identificate abbastanza accuratamente ed in modo assai esteso. Pur-troppo, la loro descrizione risulta limitativa per quei manager che so-no maggiormente interessati alla misura ed all’incremento del capitale intellettuale.

In linea generale, l’IC soffre al suo interno per i suoi stessi vantag-gi: se è vero che si presenta come un concetto estremamente flessibile, è altrettanto vero che risulta complicato per chiunque estrarre il vero significato dai numerosi e differenti contributi, ciascuno dei quali pre-senta piccole variazioni di un medesimo aspetto. Ugualmente inquie-tante è il fatto che la stessa diversità e specificità del contesto impedi-scono qualunque tipo di comparazione. Infatti, se è vero che la conso-lidazione è un passo avanti nei confronti della comparazione tra diffe-renti aziende, anche in questo caso, i valori assunti dall’indice IC sono gli unici elementi che possono essere comparati e solo se le aziende in considerazione usano le stesse modalità e criteri.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 159

6.3 Dagli intangibili ai loro risultati I metodi ed i modelli per la valutazione degli intangibili descritti

nel precedente paragrafo non forniscono, singolarmente, un quadro esaustivo della performance aziendale, né un metodo di valutazione di carattere generale (applicabile senza modifiche ad imprese di diversi settori), perché alcuni trascurano elementi rilevanti, mentre altri igno-rano alcune prospettive particolari. È necessario, per questo motivo, considerare più di un approccio, al fine di avere uno strumento valido per la gestione d’impresa e la valutazione della performance azienda-le. La mancanza di un’esplicita connessione tra gli asset intangibili ed il risultato finale da essi prodotto incrementa tale difficoltà. Il percorso dall’intangibile al risultato, infatti, non è scontato, né di semplice i-dentificazione.

In questo paragrafo verrà esaminata la natura dei risultati generati dagli asset intangibili, che nel loro insieme contribuiscono ad aumen-tare la performance dell’impresa:

risultati intangibili, ovvero gli intangible revenue descritti da

Sveiby (par. 6.4.1), risultati tangibili, quali l’aumento di produttività, di efficienza e

tasso d’innovazione (par. 6.4.2, par. 6.4.3), risultati finanziari (par. 6.4.3).

Verranno di seguito proposti survey e casi di studio che permettono

di evidenziare, attraverso rilevanze empiriche, il rapporto causa–effetto tra asset intangibili e risultati prodotti. La letteratura, tuttavia, non offre documenti che siano omnicomprensivi ed in grado di fornire dati e informazioni per il calcolo esplicito di coefficienti di correlazio-ne, che permettano di dimostrare che questo legame sia diretto. Il ri-sultato di un bene intangibile è, però, per sua stessa natura, essenzial-mente intangibile (Sveiby, 1998) e sarebbe un errore trascurare tale aspetto a favore della sola componente computabile.

Infine, non sarà trascurata l’analisi dei benefici che il management s’aspetta di ottenere dall’implementazione di un sistema di misurazio-ne di performance. Tali sistemi, per essere realmente efficaci, devono fornire informazioni che siano disponibili all’intero team dei manager.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 160

Questa condivisione è fondamentale e comporta il beneficio di incen-tivare il dibattito attraverso tutte le componenti dell’organizzazione che influenzano la performance, rendendo possibile la condivisione della conoscenza intraorganizzativa ed esplicitando l’interdipendenza delle aree funzionali.

L’integrazione di conoscenza nell’impresa riduce la necessità di comunicazioni all’interno del management, che può focalizzarsi sui problemi strategici più importanti e ridurre il tempo impiegato nello scambio di informazioni non produttive.

I sistemi di misura della performance agiscono come veicoli per tradurre conoscenza tacita in conoscenza esplicita (Grant, 1996): que-sto è l’aspetto maggiormente rilevante per le imprese che competono nell’economia della conoscenza.

I ritorni intangibili generati dall’uso dei sistemi di misurazione del-la performance riguardano principalmente la sfera manageriale: appor-tano miglioramenti nella gestione del lavoro piuttosto che nella ridu-zione dei costi, forniscono un approccio dinamico e non devono essere interpretati dall’organizzazione come un rigido presupposto per arriva-re agli obiettivi determinati.

6.3.1 Ritorni degli intangibili

I ritorni intangibili sono tutti quei risultati di natura intangibile che

derivano da asset intangibili. Con riferimento al modello concettuale della Skandia (cfr par. 6.3.2), il valore di mercato di un’impresa deriva dal capitale finanziario e dal capitale intellettuale. Quest’ultimo è poi scomposto in capitale struttu-rale e capitale umano. Il capitale strutturale comprende a sua volta l’asset cliente ed il capitale organizzativo.

A titolo di esempio si espliciteranno i ritorni intangibili dell’asset cliente, seguendo la classificazione proposta da Sveiby.

La maggior parte dei clienti sono una fonte di valore per l’impresa. I ritorni generati da questo asset possono essere di tre tipi: relativi alla struttura esterna, relativi alla struttura interna, relativi alla competenza delle persone (Tab. 6.2).

I clienti contribuiscono al training dei dipendenti, possono agire come promotori verso altri potenziali clienti, divulgano nel mondo

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 161

Tabella 6.2. I tre tipi di ritorni intangibili (Tratta da: Sveiby, 1998).

I tre tipi di ritorni intangibili

Struttura interna (Relazioni con i clienti)

Struttura esterna (strumenti e processi)

Competenze del personale

Nuovi clienti (riduzione dei costi di vendita e marketing)

Promuovere i progetti di R&S (sviluppare soluzioni per un clien-te e riutilizzarle)

Learning (training on–the–job)

Prestigio (è più sem-plice attrarre nuovi clienti e aumentare le vendite)

Progetti che supporta-no il trasferimento di conoscenza (ridurre la dipendenza dagli indi-vidui)

Idee (per nuovi prodot-ti o servizi)

l’immagine dell’impresa e tramite le loro aspettative incoraggiano il miglioramento dei prodotti esistenti e lo sviluppo dei nuovi.

Tutto ciò contribuisce alla performance dell’impresa. I clienti non sono i soli che producono ritorni intangibili: anche

fornitori e mercato del lavoro (le competenze dei nuovi dipendenti) concorrono a generare conoscenza organizzativa ed altri benefici non direttamente monetizzabili (Fig. 6.7).

6.3.2 Il learning come leva dei ritorni degli intangibili

Le imprese capaci di orientarsi al learning meglio delle altre svi-

luppano gli strumenti per concretizzare i ritorni intangibili in vantag-gio competitivo. Nel modello di performance di Smith, infatti, il lear-ning è la leva che l’organizzazione può sfruttare per far convergere i campi Focus, Will e Capability e realizzare più alte performance (cfr par. 6.2.1).

Il modello proposto nel 2002 da Calantone, Cavusgil e Zhao (Fig. 6.8) esplicita il passaggio dall’intangibile al risultato: l’orientamento

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 162

al learning è un presupposto per la capacità innovativa dell’impresa, che a sua volta influenza la performance.

L’orientamento al learning, secondo gli autori, si fonda su quattro elementi: impegno al learning (commitment to learning), vision con-divisa (shared vision), apertura mentale (open mindedness) e condivi-sione intraorganizzativa della conoscenza (intraorganizational kno-wledge sharing).

Questi elementi hanno tutti natura intangibile. Per impegno al learning si intende il grado con cui l’impresa valo-

rizza e promuove il learning; la vision condivisa assicura una direzio-ne comune, focalizzata sul learning, di tutti gli sforzi profusi dall’organizzazione; l’apertura mentale esprime la volontà di valutare criticamente le routine operazionali dell’organizzazione e di accettare nuove idee; infine la condivisione intraorganizzativa della conoscenza permette la costituzione di credenze collettive e di comportamenti consolidati conseguenti alla diffusione del learning nelle differenti u-nità all’interno dell’organizzazione, mantiene viva la conoscenza e l’informazione ottenuta da varie fonti e serve come riferimento per le future azioni.

Figura 6.7. Intangible Revenues (Tratta da: Sveiby, 1998).

Fornitori

Conoscenza Competenze Immagine Referenze

Competenze

Personale

Capitale

Knowledge Organization

Conoscenza Competenze Immagine Referenze

Soluzioni

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 163

A causa del turnover e del trasferimento dei dipendenti, la condivi-sione della conoscenza all’interno dell’organizzazione è necessaria per prevenire una perdita di informazioni. Persino se un’organizzazione ha una vision condivisa ed è fortemente impegnata nella promozione del learning, questo rimarrà limitato senza l’accumulazione e la con-divisione di conoscenza.

Un altro fattore considerato all’interno del modello è l’età dell’or-ganizzazione: questo può mitigare gli effetti dell’orientamento al lear-ning. Agendo da più tempo nel mercato, un’impresa riesce ad ottenere in maniera più efficace ed efficiente informazioni. Le idee innovative pos-sono venire sia dall’interno dell’organizzazione, sia da relazioni con clienti, fornitori ed imprese partner. Essendo necessario molto tempo per stabilire tali relazioni, le imprese più giovani potrebbero essere in svan-taggio. Le compagnie di più vecchia costituzione hanno, inoltre, maggio-re esperienza nel selezionare ed utilizzare le informazioni che ottengono.

I risultati suggeriscono, inoltre, che l’orientamento al learning e l’innovazione sono concetti distinti: l’orientamento al learning enfa-tizza il valore che l’impresa ottiene attraverso la conoscenza, mentre l’innovazione è un concetto che si focalizza sulla propensione dell’im-presa al cambiamento. Difatti, se l’orientamento al learning è conside-rato come un input (intangibile), l’innovazione nell’impresa può esse-re interpretata come output dell’impegno con cui l’impresa si orienta al learning.

La loro analisi, supportata da molti studi empirici, ha evidenziato, inoltre, che la propensione all’innovazione è la determinante più im-portante della performance aziendale.

Non deve stupire che l’orientamento al learning sia correlato posi-tivamente con la performance dell’impresa. L’orientamento al lear-ning, infatti, favorisce direttamente e indirettamente la performance dell’organizzazione attraverso la sua influenza sul vantaggio competi-tivo, ottimizzando lo sviluppo e l’utilizzo delle risorse e delle compe-tenze essenziali per la performance.

La loro analisi, supportata da molti studi empirici, ha evidenziato, inoltre, che la propensione all’innovazione è la determinante più im-portante della performance aziendale.

Non deve stupire che l’orientamento al learning sia correlato posi-tivamente con la performance dell’impresa. L’orientamento al lear-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 164

ning, infatti, favorisce direttamente e indirettamente la performance dell’organizzazione attraverso la sua influenza sul vantaggio competi-tivo, ottimizzando lo sviluppo e l’utilizzo delle risorse e delle compe-tenze essenziali per la performance. 6.3.3 Correlazione tra investimenti in capitale umano ed efficien-

za/valore di mercato Il modello presentato nel paragrafo precedente ha evidenziato l’in-

fluenza sulla performance della propensione all’innovazione e dell’o-rientamento al learning. In questo paragrafo si presenteranno delle e-videnze empiriche sulla correlazione positiva tra investimento in capi-tale umano e performance. Numerose survey raccolte dall’OECD (Rapporto OECD, 1998) sugli effetti degli investimenti in training ef-fettuati da imprese, di varie nazionalità ed in diversi periodi, dimo-strano, infatti, un forte impatto positivo sull’aumento di produttività.

Figura 6.8. Modello di Calantone, Cavusgil e Zhao (Tratta da: Industrial Marketing Management, 2002).

Impegno al learning

Vision condivisa

Apertura mentale

Condivisione in-traorganizzativa della conoscenza

Organizzazio-ne orientata al

learning

Performance dell’impresa

Propensione all’innovazione

Età dell’organizzazione

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 165

Si è inoltre riscontrato che le aziende più propense ad investire in programmi di formazione per il proprio personale sono spesso le più innovative del loro settore.

La crescita della conoscenza influisce in maniera determinante sul-l’efficienza produttiva.

La Watson Wyatt, multinazionale americana specializzata nella va-lutazione del capitale umano, attraverso un’analisi della durata di quattro anni effettuata su 1600 imprese di tutto il mondo (600 delle quali europee ed 88 italiane), ha evidenziato l’esistenza di una correla-zione tra la creazione di valore per gli azionisti e la gestione delle ri-sorse umane.

I consulenti della Watson Wyatt hanno elaborato lo Human capital index (Hci), combinando le informazioni finanziarie con le informa-zioni reperite dalle aziende.

L’analisi ha evidenziato che le imprese europee che hanno totaliz-zato un punteggio di Hci alto hanno incrementato negli ultimi cinque anni il valore per gli azionisti in misura doppia rispetto alle aziende con un Hci basso.

Analizzando il ROE (Return on equity) degli ultimi due anni (Fig. 6.9), inoltre, si è scoperto che le aziende con un alto punteggio Hci hanno continuato a generare significativi ritorni economici, mentre quelle con punteggio basso hanno avuto un ritorno sul capitale negati-vo. Questa analisi evidenzia l’esistenza di una correlazione positiva tra gestione delle risorse umane e performance, ma non implica che se le imprese gestiscono le persone in maniera eccellente, possano automa-ticamente incrementare i risultati finanziari.

Secondo l’indagine di Watson Wyatt, se un’azienda con una ge-stione media del capitale umano (Hci medio) passasse ad una gestione eccellente (Hci alto), sarebbe in grado di generare un incremento di valore per l’azionista superiore al 75% (Fig. 6.10).

L’indagine ha, inoltre, evidenziato l’apporto sull’apprezzamento to-tale delle aziende dovuto alle singole pratiche di gestione eccellente: i fattori che incidono maggiormente sono l’efficacia della funzione ri-sorse umane (per il 21%) ed un sistema chiaro e trasparente di remu-nerazione e di responsabilità (per il 21,5%). Assegnare un giusto com-penso per un buon lavoro e non accettare performance sotto la media influenzano fortemente la creazione di valore per gli azionisti. Eccel-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 166

lenza nell’attrarre e trattenere le persone, ambiente di lavoro coopera-tivo e flessibile, comunicazioni coerenti e trasparenti, allocazione pru-dente delle risorse sono gli altri fattori in grado di accrescere il valore dell’azienda: “in tempi di crescita è facile registrare ROE positivi, ma quando la situazione economica si fa difficile le differenze emergono. E allora, chi gestisce con scarsa efficacia il proprio capitale umano, si accorge di distruggere valore.” (Il Sole 24 Ore, 2 Novembre 2002). 6.3.4 Benefici delle misure di performance degli intangibili

Le evidenze empiriche citate nei paragrafi precedenti evidenziano

che esiste un impatto positivo sulla performance globale dell’impresa indotto dall’investimento in asset intangibili. Tuttavia, non basta iden-tificare la relazione tra investimento in asset intangibile e risultato: le imprese che desiderano sfruttare pienamente i benefici derivanti dalle proprie competenze distintive (intangibili), devono essere in grado di gestire in maniera ottimale il rapporto intangibile/risultato.

Figura 6.9. Variazione del ROE nelle aziende europee (Tratta da: Il Sole 24 ore, 2 Novembre 2002).

Come è cambiato il ROE nelle aziende europee

-10

10

30

50

70

Basso (0-25) Medio (26-75) Alto (76-100)Punteggi Hci 2002

ln%

Biennio precedente all'indagineBiennio successivo all'indagine

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 167

Il passaggio dall’intangibile al risultato, come già detto, non è però immediato, né di semplice identificazione: un’impresa difficilmente riuscirà a percorrerlo, od almeno a percorrerlo consapevolmente, sen-za l’ausilio di un sistema di misura adeguato.

Kald e Nilsson (2000) attraverso un questionario proposto a 236 unità di business appartenenti ai più grandi corporate groups dei paesi nordici (che utilizzano metodi quali la BCS), hanno individuato quali sono i motivi per cui le imprese utilizzano metodi di misura di per-formance che integrino misure finanziarie e non, e che siano d’ausilio nella valutazione della performance degli intangibili (Fig. 6.11).

Dal questionario emerge che il motivo principale per cui si adotta un sistema di misura di performance è quello di fornire un supporto alle decisioni sia a livello di top management sia a livello operativo. Inoltre, è importante per avere un quadro approfondito della clientela e della profittabilità dei prodotti. È sorprendente constatare che la misu-ra della performance non ricopra un ruolo importante nella determina-zione dei bonus per i manager e lo staff. Ancora più sorprendente è

Figura 6.10. Incremento quinquennale di valore per gli azionisti (Tratta da: Il Sole 24 Ore, 2 Novembre 2002).

Incremento quinquennale di valore per gli azionisti al 30 giugno 2002

01020304050607080

Basso (0-25) Medio (26-75) Alto (76-100)

Punteggi Hci 2002

ln%

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 168

che rivesta un ruolo molto limitato nella verifica che la business unit stia effettivamente creando valore per i suoi azionisti e nel promuove-re l’orientamento ai processi. Gli stessi autori hanno evidenziato, at-traverso lo stesso questionario, i benefici derivanti dall’adozione di un

Figura 6.11. Usi delle misure di performance (Tratta da: Kald, Nilsson, 2000).

PERCHÉ VIENE UTILIZZATO UN SISTEMA DI MISURAZIONE DI PERFORMANCE DI TIPO SC

0 2 4 6

Supporto alle decisioni a livello di top management

Supporto alle decisioni a livello operativo

Fornire una migliore visione della profittabilità dei propri clienti e prodotti

Attribuzione delle responsabilità

Identificare la necessità di cambiamenti nella strategia

Facilitare l’implementazione della strategia di business

Fornire informazioni per rapporti esterni

Facilitare il confronto con altre unità di business simili

Supportare gli sforzi delle unità di business nella promozione della qualità

Determinare il sistema di incentivazione per management/staff

Monitorare se il business sta creando valore per gli shareholder

Facilitare l’orientamento ai processi

0 2 4 6

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 169

sistema di misurazione di performance SC (Fig. 6.12). Il beneficio principale che è emerso dall’analisi dei dati è costituito dalla maggiore comprensione di come opera l’impresa.

L’aspetto rilevante di questo risultato è che il beneficio deriva da strumenti di misurazione della performance che tengono conto anche degli asset intangibili; infatti una piena comprensione del proprio bu-siness è possibile solo attraverso una combinazione di misure che affe-riscono sia alla sfera intangibile che a quella tangibile.

Figura 6.12. I benefici delle misure di performance (Tratta da: Kald, Nilsson, 2000).

0 1 2 3 4 5 6

Contribuisce ad una migliore comprensione del proprio

business

Mostra se il business sta seguendo la strategia di business

Facilita l’implementazione dei cambiamenti

È ben integrato con il resto della pianificazione e del mo-

nitoraggio delle business unit

Facilita la cooperazione tra le aree funzionali

È ben integrata a tutti i livelli dell’organizzazione

È flessibile e facile da cambiare se la situazione lo richiede

0 1 4 6

BENEFICI DERIVANTI DALL’UILIZZAZIONE DI SISTEMA DI MISURAZIONE DI PERFORMANCE DI TIPO SC

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 170

6.4 Conclusioni I sistemi di misura di performance, per essere realmente efficaci,

devono fornire informazioni che siano disponibili all’intero team dei manager, incentivando il dibattito attraverso tutte le componenti dell’organizzazione che influenzano la performance e rendendo possi-bile la condivisione della conoscenza intra–organizzativa.

Tali sistemi servono ad integrare le azioni attraverso i confini delle funzioni e a focalizzarsi sui risultati strategici (Nanni et al., 1992).

Inoltre, l’integrazione di conoscenza nell’impresa riduce la necessi-tà di comunicazioni all’interno del management team. Il management può focalizzarsi sui problemi strategici più importanti e ridurre in que-sto modo il tempo impiegato nello scambio di informazioni non pro-duttive.

I sistemi di misura della performance agiscono come veicoli per tradurre conoscenza tacita in conoscenza esplicita (Grant, 1996): que-sto è l’aspetto maggiormente rilevante per le imprese che competono nell’economia della conoscenza. L’impresa che decide di adottare un sistema di misura per la valutazione della performance degli intangibi-li incrementa la consapevolezza del passaggio dagli intangibili al ri-sultato, ed ottiene risultati che, anche nella loro forma intangibile, si concretizzano con alta probabilità in vantaggio competitivo.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 171

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Descrizione dei siti considerati

www.intelegen.com Sito della Intelegen Inc., società che si autodefinisce “virtuale” e

che si occupa di realizzare nuovi sistemi economici e monetari, me-diante Internet, ritenuta l’infrastruttura fondamentale. All’interno di progetti, prodotti e servizi offerti trovano luogo anche alcuni articoli esplicativi del contesto di riferimento, con particolare attenzione al capitale intellettuale.

Capitolo 6 – Metriche per la conoscenza 175

www.juergendaum.com Sito personale di Juergen Daum, esperto e consulente di sistemi di

gestione d’impresa. Nel sito sono proposte, oltre alle presentazioni dei suoi libri ed alcuni suoi articoli, alcune mirate interviste che questi ha effettuato a Baruch Lev, Leif Edvinsson e David Norton.

www.sveiby.com

Sito web di Karl–Erik Sveiby, professore di Knowledge Management alla Swedish School of Economics and Business Admi-nistration di Helsinki e fondatore della Sveiby Knowledge Associates, nata con lo scopo di aiutare le corporazioni e le altre organizzazioni a trasformarsi da organizzazioni dell’era industriale in business capaci di creare valore dai loro asset intangibili. Nel sito è possibile reperire, oltre alle news sul KM, articoli di Sveiby — anche in diverse lingue — i prodotti e i servizi dell’associazione ed i toolkit.

www.som.cranfield.ac.uk

Sito della Cranfield University — School of Management, in cui,

oltre alle notizie riguardanti le attività dell’università, sono presenti informazioni biografiche e database di pubblicazioni di insegnanti e ricercatori, tra cui Andy Neely, direttore del Centro di Business Per-formance.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza 176

177

Capitolo 7

Un framework per la classificazione degli strumenti per il Knowledge Management ANGELO CORALLO E GIANLUCA ELIA

Molte classificazioni di strumenti tecnologici di Knowledge

Management (KM) puntano ad evidenziare caratteristiche e funzio-nalità proprie del singolo tool, trascurando gli aspetti sistemici del-la classificazione e gli elementi forti ed espliciti di collegamento con la strategia di gestione della conoscenza (knowledge strategy). Questo capitolo costituisce un tentativo di sistematizzazione dell’ampio panorama degli strumenti di knowledge management mediante la creazione di un framework che integri la componente tecnologica con la componente strategica di gestione della cono-scenza, e che sia in grado di guidare il knowledge engineer nella re-alizzazione di un sistema di knowledge management coerente con la knowledge strategy.

Nella prima parte del capitolo è presentata una breve rassegna dei principali approcci esistenti per la classificazione degli stru-menti di Knowledge Management. Successivamente è presentato il framework elaborato, comprensivo della descrizione e del-l’architettura delle diverse componenti costitutive. Infine, è presen-tata la metodologia (completa di alcune schede pratiche) per la co-struzione e la scelta finale di un sistema per la gestione della cono-scenza.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

178

7.1 Approcci esistenti alla classificazione degli strumenti per il Knowledge Management

La breve rassegna presentata di seguito parte dalla classificazione

proposta da Hoffmann (Heisig et al., 2001), in base alla quale le cate-gorie dei tools di knowledge management non hanno una esplicita ca-ratterizzazione in termini di knowledge strategy che essi abilitano. Ta-li categorie, infatti, sono: search engines / categorization tools / intel-ligent agents; portals; visualizing tools; skill management; complete knowledge management suites; toolkits for developing individual solu-tions; learn and teach; virtual teams / collaboration.

L’unico legame con la strategia di conoscenza è il riferimento al processo di knowledge management che essi abilitano, scelto fra quel-li caratterizzanti il modello di knowledge management del CCKM Fraunhofer Institute di Berlino (Heisig et al., 2001): generazione di conoscenza, memorizzazione di conoscenza, distribuzione di cono-scenza, applicazione di conoscenza. La tabella 7.1 mostra tale colle-gamento:

Considerando la classificazione di Skyrme relativa agli strumenti hard per la gestione della conoscenza, si può notare come essa si limi-ti ad evidenziare una serie di categorie di macro–funzionalità tecnolo-giche, associando a ciascuna di esse delle specifiche valenze strategi-che (Skyrme D. J., 2000). Tale classificazione, basata fondamental-mente su tre famiglie di strumenti (Information Resource Management, Knowledge Bases e Collaborative Technologies), non si rivela essere un riferimento sotto il profilo tecnologico, poiché le ca-tegorie sono disomogenee in termini di ampiezza e corrispondenza ri-spetto a quanto il mercato offre e agli strumenti operativi noti agli e-sperti tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT).

Anche Ruggles (Ruggles, 1997) propone una classificazione carat-terizzata da un approccio orientato ai processi. Egli distingue tre cate-gorie principali di strumenti di knowledge management:

Strumenti per la generazione di conoscenza, rappresentati da tutti

quei tool che spingono gli individui a pensare al di là dei propri limiti correnti. In particolare, rientrano in questa categoria i tool di acquisizione, i tool di sintesi per relazionare conoscenze provenienti

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

179

Tabella 7.1. Mapping processi–categorie (Hoffmann).

Processo di KM Categorie di Tools

Generazione Memorizzazione Distribuzione Applicazione

Search Engines / Ca-tegorization Tools / Intelligent Agents

X

Portals X X X Visualizing Tools X Skill Management X X Complete Knowle-dge Management Suites

X X X X

Toolkit for develo-ping individual solu-tions

X X X X

Learn and Teach X Virtual teams / Col-laboration X X X

da fonti differenti e ricombinarle in modo che possano emergere nuove idee, i tool di creazione per stimolare la creatività degli uten-ti e indirizzarli verso un modo di pensare “nuovo”, fuori dai loro schemi mentali.

Strumenti per la codifica della conoscenza, che riguardano la rappresentazione della conoscenza, in modo da consentirne l’accessibilità e la facilità di trasferimento. Rientrano in questa categoria le basi di conoscenza e le mappe di conoscenza (per individuare just–in–time la conoscenza necessaria a svolgere un compito e per rappresentare i flussi di conoscenza all’interno dell’organizzazione), i dizionari e i tesauri (per creare un lin-guaggio comune all’interno dell’organizzazione), i simulatori (che consentono di apprendere dalle esperienze e disegnare pos-sibili scenari evolutivi).

Strumenti per il trasferimento della conoscenza, che consentono di superare la distanza temporale, geografica, fisica e sociale all’in-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

180

terno dell’organizzazione, come spazi virtuali, groupware e sistemi di web–learning. Il limite principale di tali classificazioni è dato dall’eccessiva enfasi

posta verso l’esplicitazione della conoscenza, trascurando aspetti maggiormente legati alla conoscenza tacita, che pur rappresenta una componente fondamentale della conoscenza organizzativa. A tal pro-posito basti pensare a modelli organizzativi informali come le comuni-tà di pratica (Wenger E. C., 1998), caratterizzate da una spiccata pro-pensione all’apprendimento e all’innovazione, spesso generati da pro-cessi di scambio di conoscenza tacita (Maier R., 2002).

Nella classificazione proposta da Radding (Radding, 1998), poi, l’infrastruttura tecnologica del knowledge management è ancora meno correlata agli elementi tipicamente di strategia. Infatti, le categorie in-dividuate in questo approccio sono Networks, Storage, Capture and Collection, Dissemination, Access, Sharing, Middleware, Information Processing, Information Analysis. Ogni categoria, poi, raggruppa in sé altre sotto–categorie fortemente organizzate in chiave tecnologica, che non danno indicazioni precise sulla tipologia di strategia che possono supportare (ad esempio nella categoria Dissemination rientrano i se-guenti strumenti: e–mail, data warehouse e data mart, publishing and subscribe, push, groupware, computer based technology, web).

L’approccio di Maier (Maier, 2002), invece, fornisce una visione molto più nitida di quelli che sono i legami diretti e indiretti del mon-do delle tecnologie di knowledge management con il mondo delle strategie di knowledge management. Nello schema dell’architettura generale di un sistema di knowledge management, infatti, Maier effet-tua un collegamento tra le classi elementari dei singoli tool e alcuni processi per la gestione della conoscenza. Ad esempio, al processo di visualizzazione Maier associa come strumenti tecnologici le knowle-dge map, le tassonomie, i servizi di directory e i cataloghi; al processo di discovery sono associati gli algoritmi e gli agenti di ricerca, le tec-nologie push, gli strumenti per il profiling e il filtering.

Lo schema architetturale proposto, coniuga l’approccio theory–driven con quello market–driven: il primo si basa prevalentemente sui modelli che descrivono in modo astratto i tipi di conoscenza, i proces-si che potenzialmente possono essere supportati dalle ICT e i livelli

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

181

organizzativi ai quali si posizionano (livello individuale, di grup-po/comunità, di organizzazione su scala globale); il secondo, invece, si basa sulle specifiche funzionalità che un sistema di Knowledge Management offre (repository, discovery e mapping, e–learning, mo-tori di ricerca, portali, community, collaborazione e interazione, visua-lizzazione). Maier, inoltre, propone in modo schematico un primo ten-tativo di legare gli strumenti tecnologici di knowledge management agli approcci strategici al knowledge management, introducendo il concetto delle funzioni integrative e funzioni interattive di un sistema per la gestione della conoscenza (knowledge management system — KMS). Le prime forniscono una chiave di lettura technology–oriented ai sistemi di knowledge management, puntando il focus sulla compo-nente esplicita della conoscenza e sulle funzionalità di ricerca, acces-so, presentazione, acquisizione, pubblicazione e organizzazione; le funzioni interattive, invece, ne danno una lettura human–oriented, pri-vilegiando lo scambio, la condivisione e il trasferimento della compo-nente tacita della conoscenza attraverso le funzionalità di comunica-zione, cooperazione, interazione e apprendimento.

Nello schema di Maier, però, non è sempre immediatamente identi-ficabile tale legame e spesso si mescolano gli aspetti architetturali con quelli tecnologici e funzionali dello strumento.

7.2 Il framework proposto per la classificazione degli strumenti per il Knowledge Management

Il framework proposto di seguito tenta di unire in modo sistemico

gli aspetti tecnologici con quelli di strategia. Tale framework è costi-tuito da una struttura funzionale e tecnologica, che ne rappresenta il sistema di General Facilities, suddivisa in tre componenti:

Enabling Infrastructure: ovvero l’infrastruttura hard relativa agli

aspetti di connettività del sistema; People & Task Management Tools: ovvero gli strumenti di gestione

e coordinamento delle attività e delle risorse umane; Knowledge Map: ovvero gli strumenti che orientano i fruitori dei

servizi nei processi di ricerca e recupero della conoscenza che è

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

182

codificata e presente in diverse forme nel sistema di knowledge management.

Su tale struttura funzionale e tecnologica si innestano le due classi

di strumenti di knowledge management legate ai due approcci di Han-sen (Hansen, 1999) alla gestione della conoscenza, poi ripresi da Zack (Zack, 1999):

people–to–people tools, focalizzati prevalentemente sui processi

legati alla componente tacita della conoscenza; people–to–document tools, focalizzati prevalentemente sui processi

legati alla componente esplicita della conoscenza.

Nella figura 7.1 è riportata la struttura logica del framework. Il livello delle General Facilities assicura l’insieme delle funziona-

lità di base sulle quali poi ruotano e si integrano gli altri strumenti di knowledge management più direttamente legati agli approcci strategi-ci del knowledge management (people–to–people tools e people–to–document tools).

GENERAL FACILITIES

• Enabling Infrastructure• People and Task Management• Knowledge Map

PEOPLE TO

PEOPLE

PEOPLE TO

DOCUMENTS

• Cooperative Working• Smart Mapping• Synchronous Communication• Asynchronous Communication

• Storage• Representation• Generation• Access• Diffusion

Figura 7.1. Struttura logica del framework proposto.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

183

Per ognuna di queste due classi di strumenti, il framework propone alcune dimensioni e chiavi di lettura con le quali esplorare e analizzare il singolo tool. In particolare:

per gli strumenti people–to–people, le dimensioni proposte sono

legate alla tipologia di comunicazione che abilitano e ai meccani-smi di attivazione delle relazioni tra gli individui (relationship trigger);

per gli strumenti people–to–document, invece, le dimensioni propo-ste sono quelle relative ai processi che il tool abilita e alle tipologie di risorse di conoscenza (knowledge resource) che esso gestisce. Infine, per fornire uno strumento operativo per la valutazione e la

scelta di uno strumento elementare o di una piattaforma complessa di knowledge management, sono presentati di seguito una metodologia e alcuni template di ausilio al processo di benchmarking di strumenti di knowledge management.

7.2.1 General Facilities

Le General Facilities del framework proposto si snodano lungo tre

direzioni principali:

Enabling Infrastructure: ovvero l’infrastruttura hard relativa agli aspetti di connettività del sistema;

People & Task Management Tools: ovvero gli strumenti di gestione e coordinamento delle attività e delle risorse umane;

Knowledge Map: ovvero gli strumenti che orientano i fruitori dei servizi nei processi di ricerca e recupero della conoscenza che è codificata e presente in diverse forme nel sistema di knowledge management.

Enabling Infrastructure L’infrastruttura hard legata agli aspetti di connettività del sistema

può essere rappresentata in termini delle sue componenti costitutive, ovvero:

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

184

Reti di host — Reti normalmente utilizzate per comunicare e trasfe-rire dati generati da sistemi eterogenei.

Local Area Networks (LAN) — Reti che connettono tra loro le po-stazioni client e server dell’organizzazione. Costituiscono lo sche-letro della rete attraverso la quale la conoscenza codificata è trasfe-rita e condivisa all’interno delle organizzazioni.

Wide Area Networks (WAN) — Reti che connettono fisicamente diverse LAN geograficamente distribuite per condividere l’accesso a risorse informative o di conoscenza. Le WAN svolgono un ruolo chiave nel permettere l’accesso a fonti di dati e conoscenza geogra-ficamente distribuite. Solitamente nelle architetture WAN sono presenti strumenti e tecnologie che garantiscono il rispetto dei prin-cipi della sicurezza delle comunicazioni (integrità, confidenzialità, autorizzazione, autenticazione, non ripudio).

Intranet — Rete basata sul protocollo TCP/IP e funzionante su LAN, accessibile solo ad utenti autorizzati. In funzione del profilo utente, è automaticamente e dinamicamente definito il proprio spa-zio di lavoro (personal knowledge workspace) costituito dai servizi e dai contenuti disponibili e accessibili, nonché dalle relazioni atti-vabili.

Extranet — Rete costituita attraverso l’integrazione sicura di un in-sieme di Intranet (clienti, fornitori, partner). L’extranet diventa così uno spazio condiviso nel quale le diverse organizzazioni interagi-scono tra loro, scambiando informazioni e conoscenza. Solitamente si utilizza un firewall per garantire la riservatezza delle comunica-zioni e la sicurezza delle singole Intranet.

Internet — Canale di comunicazione pubblico, globale ed interatti-vo che, con i propri servizi (WWW, FTP, IRC, newsgroup, telnet, e–mail, ecc.) favorisce l’accesso e la condivisione delle informa-zioni e della conoscenza esplicita a livello globale. Tutte le componenti sopra presentate possono essere inserite sia in

un contesto wired che wireless (anche misto), in accordo alle esigenze e alle peculiarità dell’ambito organizzativo e operativo.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

185

People & Task Management Tools

Gli strumenti di gestione e coordinamento delle attività e delle ri-sorse umane consentono di aumentare il livello di efficacia e di effi-cienza nell’utilizzo dei knowledge asset dell’organizzazione. Rientra-no in questa categoria gli strumenti di workflow, di project management e di competence assessment.

Gli strumenti di workflow consentono di definire le dipendenze e le interfacce informative tra le diverse attività o fasi che costituiscono un processo. Identificare e determinare la priorità tra tali attività e le di-namiche di evoluzione dei flussi di controllo e di coordinamento per-mette la sistematizzazione dei processi di lavoro e di comunicazione, al fine di ottimizzare l’organizzazione delle attività, la gestione dei flussi di conoscenza ad esse collegati, nonché la pianificazione delle risorse umane in esse coinvolte. In questo modo, la modellizzazione e la parametrizzazione delle singole attività e l’analisi delle specifiche e dei meccanismi di attivazione, esecuzione e controllo, creano un con-testo favorevole per la definizione di un framework strategico ed ope-rativo nel quale valorizzare i flussi di conoscenza, intesi come il risul-tato dell’interazione e delle relazioni tra persone, processi e contenuti.

Gli strumenti di project management offrono una serie di funziona-lità a supporto della gestione dei progetti, assicurando un impiego ot-timale delle risorse coinvolte, un alto livello di controllo sul timing di progetto, un’attenta gestione del rischio e un costante monitoraggio della qualità degli output.

Un aspetto sempre più importante e strategico che via via i tradi-zionali strumenti di project management stanno cercando di incorpora-re al loro interno, è quello relativo alla gestione delle competenze de-gli individui. Interfacce di integrazione sempre più ricche e complete consentono di collegare i meri aspetti di gestione e monitoraggio delle attività di progetto con quelli di monitoraggio delle competenze delle risorse umane coinvolte, al fine di considerare la tipologia e il livello di know–how richiesto per eseguire un task come parametro fonda-mentale nel processo di assegnazione delle attività ai membri del team di progetto. Tale processo di integrazione fa emergere anche gli aspetti di tracking, monitoraggio e sviluppo delle competenze degli individui in relazione alle attività svolte per una migliore e più attenta pianifica-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

186

zione dei progetti futuri. In questo modo le funzionalità di planning dei progetti prevedono sia aspetti quantitativi (numero di risorse di-sponibili, budget a disposizione, ecc.) che aspetti qualitativi (natura e livello delle competenze richieste, esperienza acquisita, ecc.). Quindi, oltre alle tradizionali funzionalità di gantt, pert, gestione risorse, mec-canismi di notifica per l’organizzazione di meeting di progetto, mec-canismi di alert, monitoraggio e calcolo dei costi, gestione riunioni di progetto, calendario, task–list e cash flow reporting, gli strumenti di project management diventano sempre più integrati con quelli di Hu-man Resource Management (HRM) e di web–learning, nell’ottica di fornire un supporto sempre migliore all’impresa competitiva knowle-dge–based.

Infine, l’esigenza sempre più crescente di concentrare la gestione strategica dei progetti in una sola figura professionale (multi project manager), genera nuove esigenze (e quindi nuove funzionalità) che uno strumento tradizionale di project management non supporta. Tra le principali compaiono:

quelle legate ai controlli incrociati di budget per ottimizzare i flussi

di cassa dei progetti; quelle relative alla verifica dell’esistenza di economie di scala o di

scopo tra i diversi progetti per ottimizzare l’impiego delle risorse e, quindi, la redditività dei progetti;

quelle fortemente orientate all’ottimizzazione del patrimonio di co-noscenza a disposizione, attraverso la valorizzazione dei knowledge assets già presenti e disponibili;

quelle, invece, fortemente orientate al potenziamento e allo svilup-po di nuove conoscenze e competenze, in vista anche delle strategie future di sviluppo dell’organizzazione rispetto al mercato. Gli strumenti di competence assessment permettono di monitorare

dinamicamente ed in tempo reale il livello di competenze raggiunto da ciascun membro dell’organizzazione, estraendo informazioni utili at-traverso l’impiego di tecniche di tracciamento (user tracking) sulle at-tività svolte, sulle applicazioni utilizzate e sui documenti/report pro-dotti, al fine di identificare ed analizzare i knowledge gap ed, even-tualmente, proporre percorsi di apprendimento ad–hoc.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

187

Knowledge Map

Le knowledge map permettono di rappresentare in un determinato istante il patrimonio di conoscenza presente all’interno di un’organizzazione, eventualmente confrontabile con quello di altre organizzazioni concorrenti. Dall’analisi di tali mappe è possibile iden-tificare le competenze specifiche di un’organizzazione (sulle quali e-ventualmente fondare le proprie strategie di sviluppo), le competenze che necessitano di un irrobustimento oppure quelle sulle quali non è necessario investire ulteriormente. Oltre al tipo e al livello di tali com-petenze, le knowledge map più evolute consentono anche di identifi-care le aree dell’organizzazione in cui risiedono tali competenze ed eventualmente anche le sorgenti che le alimentano (individui, volumi, documentazione in genere, file elettronici, riviste, banche dati interne o esterne, ecc.).

Un’altra caratteristica importante di una knowledge map è la possi-bilità di gestire i diritti di proprietà intellettuale delle varie risorse co-gnitive dell’organizzazione, definendo le regole d’uso e l’applicazione dei contenuti, le policy di accesso e distribuzione, i vincoli per l’aggiornamento e la pubblicazione. A tal proposito, i sistemi di Digi-tal Rights Management (DRM) permettono di gestire in modo avanza-to e completo tali aspetti.

Le knowledge map, quindi, permettono di monitorare dinamica-mente il patrimonio cognitivo di un’organizzazione, identificando le fonti, i flussi, i vincoli e i collegamenti della conoscenza all’interno dell’organizzazione, al fine di ottimizzarne il processo di identifica-zione e recupero. Le knowledge map, inoltre, costituiscono la base di partenza su cui i sistemi di recommendation si innestano per fornire alti livelli di proattività all’intero sistema, mediante il suggerimento di servizi / contenuti / persone organizzati coerentemente con le caratte-ristiche del profilo e del contesto dell’utente destinatario.

7.2.2 People–to–People Tools

Le classi di strumenti di knowledge management a supporto

dell’approccio people–to–people si focalizzano prevalentemente sulla componente tacita della conoscenza. Attraverso tali strumenti si inten-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

188

Tabella 7.2. People–to–People Tools.

Tipologia di comunicazione Relationship trigger Synchronous Communication Tools

Cooperative Working Tools

Asynchronous Communication Tools

Smart Mapping Tools

dono attivare processi di interazione e socializzazione tra gli individui al fine di rinforzare i legami e i collegamenti (manifesti e/o latenti) e-sistenti tra loro. Tali strumenti, infatti, puntano alla creazione e al con-solidamento di reti di relazioni (social network) attraverso la configu-razione di contesti che abilitano processi di condivisione e trasferi-mento di conoscenza.

Nella tabella 7.2 sono elencate le due categorie di strumenti di kno-wledge management orientati all’approccio people–to–people:

la categoria caratterizzata dalla tipologia di comunicazione (sincro-

na o asincrona); la categoria caratterizzata dai meccanismi di attivazione delle rela-

zioni tra gli individui — relationship trigger (cooperazione o ricer-ca di expertise).

Cooperative Working Tools

In questa categoria rientrano tutti quegli strumenti che abilitano gruppi multidisciplinari di individui, geograficamente e temporalmen-te distribuiti, ad interagire tra loro per lo svolgimento in comune di un lavoro o l’elaborazione congiunta di una soluzione. Esempi di tali strumenti sono i sistemi di e–meeting tramite audio–video conferenza, i sistemi di desktop sharing e, più in generale, i sistemi di application sharing, gli strumenti condivisi per lo scheduling degli impegni (es. calendari o agende virtuali), forum.

A tali sistemi si affiancano i più tradizionali sistemi di document management per la gestione dell’intero ciclo di vita dei documenti, dalla loro creazione iniziale alla loro archiviazione. Tale gestione, ol-

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

189

tre alla definizione delle policy di accesso alle diverse aree di lavoro (sia personali che condivise), prevede anche la strutturazione di wor-kflow documentali secondo le diverse tipologie di documento. Inoltre, tali sistemi offrono anche un set di strumenti a supporto dei processi di recupero, manipolazione, notifica, distribuzione e versioning dei do-cumenti.

Sistemi di cooperative working particolarmente interessanti sono i Group Decision Support System (GDSS) che combinano gli aspetti di comunicazione e di elaborazione con i processi di decision making. I GDSS, dopo aver contribuito alla rimozione delle barriere e degli o-stacoli comunicativi, propongono modelli e tecniche di “collaborative decision making”, creando così un contesto operativo a supporto della formulazione ed elaborazione congiunta e assistita di soluzioni a pro-blemi inizialmente destrutturati e non immediatamente comprensibili e analizzabili.

Smart Mapping Tools

Nella categoria Smart Mapping Tools rientrano tutti quegli stru-menti a supporto dell’utente per accelerare la fase di ricerca e recu-pero di specifici profili di competenze con cui instaurare una rela-zione. La qualità, l’efficacia e l’efficienza di tali strumenti dipendo-no fortemente dalle tecniche di indicizzazione e classificazione dei knowledge worker. A tal proposito, è possibile distinguere le tecni-che automatiche e quelle semi–automatiche di indicizzazione. Le tecniche automatiche presentano un basso livello di “intrusione uten-te”. Esse si basano principalmente sull’analisi dei comportamenti dell’utente in relazione sia ai contenuti e/o documenti cui ha accedu-to nel passato, sia alla tipologia di comunicazioni attivate, al profilo degli utenti coinvolti in tali comunicazioni, al numero e al tipo di do-cumentazione scambiata in tali comunicazioni, alla eventuale valuta-zione delle proposte avanzate nel meeting da parte dei singoli parte-cipanti.

Le tecniche semi–automatiche, invece, richiedono una partecipa-zione e un intervento attivo ed esplicito (anche periodico) da parte dell’utente, mirato all’aggiornamento nel tempo del proprio profilo di competenze, dei propri interessi, dei propri skills.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

190

Entrambe le tecniche consentono di associare al singolo individuo un set di metadati di profilo, che contribuisce a organizzare e descrive-re in modo completo, il capitale umano di un’organizzazione.

Solitamente, gli strumenti di Smart Mapping incorporano e valoriz-zano sia le tecniche semi–automatiche di indicizzazione che quelle au-tomatiche, cercando di aumentare l’efficacia dei processi di searching effettuati dagli utenti. Il risultato è un’integrazione sempre più virtuo-sa degli elementi del capitale umano con le knowledge resource che costituiscono il capitale strutturale, al fine di massimizzare l’efficacia del capitale relazionale / sociale.

Gli strumenti di Smart Mapping sfruttano le potenzialità proprie del layer semantico di un’organizzazione (rappresentato tipicamente da ontologie, tesauri e tassonomie) al fine di guidare l’utente nell’esplo-razione intelligente e problem–driven del capitale intellettuale, anche utilizzando rappresentazioni tridimensionali dello specifico dominio (es. yellow–pages).

Synchronous and Asynchronous Communication Tools

Riguardo le classi di strumenti definiti in funzione della tipologia di

comunicazione che essi abilitano, nella figura 7.2 è riportata una matri-ce di classificazione di tali strumenti rispetto alla presenza o meno di un moderatore. Da tale matrice si evincono 4 sotto–classi di tools:

1) Strumenti sincroni moderati: ovvero tools di knowledge

management che realizzano comunicazioni istantanee tra utenti presenti contemporaneamente on line. La presenza di un moderato-re assicura interventi immediati orientati ad animare e gestire la comunicazione, eventualmente accettando nuovi utenti o escluden-done qualcuno dalla sessione in corso. Rientrano in tale sottoclassi di strumenti le virtual classroom, i sistemi di audio–video confe-renza (punto–punto e multi–punto) e le chat room.

2) Strumenti asincroni moderati: ovvero tools di knowledge management che abilitano la comunicazione tra utenti geografica-mente distribuiti non solo nello spazio (come nel caso degli stru-menti sincroni), ma anche nel tempo. Infatti, per tali comunicazio-ni, non è necessaria la presenza contemporanea di tutti gli utenti

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

191

coinvolti, in quanto ognuno può contribuire alle discussioni e può attivare comunicazioni in modo differito nel tempo, sia individual-mente che collettivamente. La presenza del moderatore (special-mente quando si tratta di un istruttore o di un tutor) assicura che tutti i contributi siano coerenti con le topiche della discussione ed, eventualmente, siano opportunamente e chiaramente presentati. Rientrano in tale sottoclasse strumenti quali gli assessment tools (strumenti di verifica, valutazione e accertamento), i forum, i ne-wsgroup, le mailing list, gli strumenti di web training a supporto dei processi di web–learning.

3) Strumenti sincroni non moderati: ovvero tool a supporto della co-municazione non strutturata, istantanea, senza alcun filtro di mode-razione. La spontaneità e l’immediatezza delle interazioni sono il principale punto di forza di tali strumenti. Componenti integrati per la memorizzazione delle sessioni di comunicazione possono ulte-riormente aumentare l’efficacia di tali strumenti. Tipici esempi che rientrano in questa categoria sono le chat, sia quelle one–to–one che quelle one–to–many e many–to–many. L’integrazione di tali strumenti con sistemi di Voice Over IP ne aumentano le potenziali-tà e l’efficacia della comunicazione.

4) Strumenti asincroni non moderati: ovvero tool di knowledge management con spiccate caratteristiche funzionali che esaltano sia gli aspetti individuali che quelli collettivi delle interazioni. Infatti, l’assenza di un moderatore responsabilizza in un certo senso le a-zioni individuali dell’utente nell’utilizzo dello strumento e nell’accesso ai contenuti che lo strumento offre. L’asincronia, inve-ce, consente un livello di approfondimento e di metabolizzazione sia per i contributi proposti e apportati alle varie discussioni che per i contenuti cui si è acceduto attraverso il particolare strumento. Rientrano in tale sottoclasse strumenti quali i self–test (per l’auto–verifica e l’auto–valutazione), i forum, i newsgroup, le mailing list, gli strumenti di computer training e web training a supporto dei processi di web–learning individuale e collettivo.

Particolari strumenti che oggi stanno acquistando un’importanza

notevole relativamente alla classe dei tool di comunicazione asincrona sono i blogs.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

192

I blogs sono ambienti virtuali di comunicazione e interazione nei quali la dimensione personale emerge rispetto alla dimensione di gruppo. Blog avanzati prevedono anche servizi di segnalazione di pro-fili utente accomunati dalla vicinanza di interessi e preferenze, al fine di promuovere la creazione di Learning Community e comunità di knowledge practices.

7.3.3 People–to–Document Tools

Le classi di strumenti di knowledge management a supporto

dell’approccio people–to–document si focalizzano prevalentemente sulla componente esplicita della conoscenza.

Attraverso tali strumenti si intendono potenziare principalmente i processi di recupero, trasferimento, utilizzo e applicazione della cono-scenza già creata, rappresentata e codificata all’interno di documenti, database, manuali, report, deliverable, software, percorsi di apprendi-mento. A tal fine assumono particolare importanza le seguenti fasi:

fase di identificazione dei processi ‘cor\ da sostenere e alimentare

con tali strumenti; fase di strutturazione, sistematizzazione e tipizzazione delle kno-

wledge resource sulle quali tali strumenti operano.

TECNOLOGIESINCRONE

TECNOLOGIEASINCRONE

TECNOLOGIE“MODERATE”

(istruttore, tutor,moderatore)

TECNOLOGIE NON

“MODERATE”(istruttore, tutor ,

moderatore)

VC (Virtual Classroom)Audio-Video ConferenzaChat Room

AssessmentsForumNewsgroupMailing ListWBT (Web Based Training)

Chat Room

Self TestsCBT (Computer Based Training)ForumNewsgroupMailing ListWBT (Web Based Training)

4

1 2

3

TECNOLOGIESINCRONE

TECNOLOGIEASINCRONE

TECNOLOGIE“MODERATE”

(istruttore, tutor,moderatore)

TECNOLOGIE NON

“MODERATE”(istruttore, tutor ,

moderatore)

VC (Virtual Classroom)Audio-Video ConferenzaChat Room

AssessmentsForumNewsgroupMailing ListWBT (Web Based Training)

Chat Room

Self TestsCBT (Computer Based Training)ForumNewsgroupMailing ListWBT (Web Based Training)

3

1 2

4

Figura 7.2. Synchronous and Asynchronous Communication Tools.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

193

Relativamente alla prima fase, il framework proposto si basa sugli approcci al knowledge management (Heisig et al., 2001; Maier, 2002; Tiwana, 2000) analizzati dal punto di vista dei processi sui quali è ne-cessario focalizzarsi per trasformare la conoscenza in una sorgente ge-neratrice di valore.

Relativamente alla seconda fase, invece, il framework si basa sulle differenze esistenti (sia in termini strutturali che in termini di tipologia e di contesto), tra i diversi tipi di knowledge resource (Davenport, Prusak, 1998; Maier, 2002; Radding, 1998; ADL, 2001).

Nel framework proposto, la dimensione legata ai processi si artico-la in 5 livelli:

Storage: ovvero il livello dei processi finalizzati alla memorizza-

zione organizzata e strutturata in modo efficace ed efficiente delle varie risorse cognitive all’interno di apposite strutture dati che sia-no in grado anche di mantenere nel tempo i legami logici e seman-tici tra le varie risorse.

Representation: ovvero il livello dei processi orientati alla rappre-sentazione della conoscenza attraverso forme e strumenti idonei al profilo dell’utente destinatario, per massimizzare l’efficacia del processo di comprensione e metabolizzazione della risorsa e dei fe-nomeni ad essa connessi.

Generation: ovvero il livello dei processi finalizzati alla generazio-ne di conoscenza ottenuta sia mediante acquisizione e integrazione di sorgenti di conoscenza esterne (esperti — fonti documentali co-me libri, riviste, brevetti o database — eventi e iniziative come conferenze, meeting, workshop, progetti congiunti, benchmarking, best–practice e special interest groups — SIG –) sia tramite proces-si interni che promuovono processi di apprendimento e di sviluppo di nuovi skills, nuove idee e progetti innovativi. Processi di socia-lizzazione ed esternalizzazione (Nonaka, 1995) contribuiscono po-sitivamente alla buona riuscita dei processi di generation.

Access: ovvero il livello dei processi finalizzati all’accesso ai kno-wledge asset del capitale intellettuale di un’organizzazione, nonché alla loro ricerca e recupero. A tal scopo, particolare importanza ri-vestono i processi di identificazione delle risorse, sia a livello in-tra–organizzativo che inter–organizzativo.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

194

Diffusion: ovvero il livello dei processi finalizzati alla diffusione e distribuzione della conoscenza a tutti i soggetti potenzialmente coinvolti, sia in modalità push che in modalità pull, nonché alla sua ‘metabolizzazione’. La presenza di knowledge–broker, insieme con il grado e le tecniche di personalizzazione (sia delle risorse distri-buite che degli strumenti utilizzati) rispetto al profilo dei destinata-ri, rappresentano i driver fondamentali per il buon esito di tali pro-cessi. Processi di combinazione ed internalizzazione (Nonaka, 1995) contribuiscono positivamente al raggiungimento degli obiet-tivi dei processi di diffusion. La dimensione legata alle knowledge resource, invece, si articola in

4 livelli:

Data: ovvero il livello dedicato alla raccolta e gestione dei dati grezzi, intesi come misure oggettive delle proprietà riferite ad un oggetto (es. temperatura, prezzo, …), in relazione ad uno specifico evento.

Document: ovvero il livello dedicato alle informazioni elaborate, aggregate e contestualizzate in relazione ad uno specifico obiettivo, rappresentate sotto forma di documenti di testo completi di imma-gini, grafici, tabelle, commenti, ecc.

Multimedia Object: ovvero il livello degli oggetti multimediali che veicolano la conoscenza contestualizzata non solo sotto forma di testo, ma anche di immagini dinamiche, sorgenti audio e video, grafici interattivi, ipertesti, collegamenti con altri oggetti.

Learning Object: ovvero il livello dedicato a tutte quelle risorse e collegamenti digitali che possono essere utilizzate nel supporto alla formazione, organizzate in percorsi di apprendimento cui sono as-sociati specifici obiettivi da raggiungere e competenze da sviluppa-re. Tali ‘oggetti di apprendimento’ sono costituiti da raggruppa-menti sistemicamente strutturati di dati, documenti e oggetti mul-timediali, cui è associato un set di metadati di struttura e di contesto per rispondere alle necessità e alle esigenze formative del singolo allievo.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

195

Tabella 7.3. People–to–Document Tools.

Tipologia di KR Processi

Data Document Multimedia Object

Learning Object

Storage Database, File System

Database, File System

Database, File System

Database, File System

Representa-tion

Data Ware-house, Data Mart

Documental Knowledge Base

Multimedia Knowledge Base (Medi-ateca)

Multimedia Knowledge Base (Learning Object)

Generation Data Integra-tion Tools, Data Extrac-tion Tools

Authoring To-ols, Validating Tools, Index-ing Tools, Workflow To-ols

Authoring To-ols, Validating Tools, Index-ing Tools, Workflow To-ols

Authoring To-ols, Validating Tools, Index-ing Tools, Workflow To-ols

Access Data Proc-essing Tools, Data Analys-ing Tools

Search & Re-trieval Tools, Graphic Map

Search & Re-trieval Tools

Virtual Learn-ing Environ-ment, Managed Learning Envi-ronment

Diffusion Help Desk, Query & Re-porting To-ols, Linkope-dia

Publishing To-ols

Publishing Tools, Stream-ing Tools

Virtual Learn-ing Environ-ment, Managed Learning Envi-ronment

Nella tabella qui sopra è riportata una classificazione dei tool di

knowledge management effettuata secondo le logiche sopra presentate orientati all’approccio strategico people–to–document.

Segue una breve presentazione di ogni categoria di tool di knowle-dge management, rispetto alla dimensione di classificazione.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

196

Database, File System

I database e i file system rappresentano le strutture dati principali più utilizzate per la memorizzazione delle knowledge resource (dati, documenti, oggetti multimediali e learning object).

In particolare, a seconda delle tipologie delle risorse, alcune scelte possono essere più indicate rispetto ad altre (ad esempio, nel caso di memorizzazione di risorse multimediali si utilizzerà molto probabil-mente un database ad oggetti, oppure nel caso di dati provenienti da transazioni bancarie si utilizzerà un database relazionale, o, infine, se si dovranno effettuare ricerche complesse in enormi fonti documenta-li, l’adozione di un database XML–based potrebbe rappresentare un’ottima soluzione). In tutti i casi, il database diventa contemporane-amente il punto di arrivo delle normali attività di routine e il punto di partenza per la costruzione di nuove strutture dati multi–dimensionali. Spesso, i database si integrano con fonti di dati esterne organizzate su file system: si creano così strutture ibride per la memorizzazione dei diversi tipi di knowledge resource.

Data Mart, Data Warehouse

Gli strumenti di Data Mart e Data Warehouse, permettono di creare

strutture dati complesse, mission–oriented, integrate, variabili nel tempo e non volatili, che alimentano e supportano attività di analisi e decision making per la rappresentazione user–oriented dei dati ele-mentari. I dati contenuti nel data warehouse provengono da fonti ete-rogenee e distribuite e derivano da operazioni di OLTP (On Line Transactional Processing).

Un data mart rappresenta una “vista” particolare su un data ware-house, costruita per ottimizzare gli accessi di un numero elevato di u-tenti ad un set di dati e informazioni context–specific e problem–oriented.

Data mart e data warehouse interagiscono tra loro sia in fase inizia-le, durante la loro creazione secondo gli approcci top–down e bottom–up, sia a regime, per supportare i sistemi OLAP (On Line Analytical Processing) nelle analisi multi–dimensionali sui dati, ovvero ‘Slice e Dice’ (per la visualizzazione dei dati a vari livelli di aggregazione e

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

197

con differenti prospettive), ‘Drill–Down’ (per l’analisi dei dati da forme aggregate a forme più di dettaglio), ‘Rotation’ (per l’inversione degli assi delle rappresentazioni grafiche relative alla visualizzazione dei dati), ‘Trend Analysis’ (per le previsioni su base temporale dell’andamento dei dati).

Nella figura 7.3 sono riportate le principali caratteristiche distintive dei sistemi OLAP e dei sistemi OLTP.

Knowledge Base (Documental – Multimedia – Learning Object)

La knowledge base permette di rappresentare in maniera organica,

sistemica, logicamente strutturata e interconnessa il patrimonio di ri-sorse cognitive di un’organizzazione. Attraverso una knowledge base, infatti, si offrono molteplici viste semantiche sullo stesso patrimonio di knowledge resource creato mediante i processi di memorizzazione dei dati, dei documenti, degli oggetti multimediali e dei learning

Figura 7.3. Sistemi OLAP e sistemi OLTP

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

198

object all’interno di file system o di database. Tali viste sono ottenute mediante l’introduzione di un layer semantico all’interno delle tradi-zionali strutture dati. Questo layer è costituito da ontologie, tassono-mie, tesauri, strutture di metadati, attraverso cui si realizzano delle ve-re e proprie mappe cognitive che forniscono una rappresentazione flessibile, intelligente e user–centric delle knowledge resource di un’organizzazione.

Data Integration and Data Extraction Tools

Gli strumenti di data integration e data extraction solitamente inter-vengono in fase di costruzione e generazione di nuove strutture dati a partire da fonti già esistenti. Un esempio di strumenti che appartengo-no a questa categoria sono i software di ETL (Extract — Transform — Load) che estraggono i dati grezzi memorizzati nelle sorgenti origina-li, li sottopongono ad un processo di cleaning per la validazione e li memorizzano in modo integrato in nuove strutture dati su cui poi agi-scono algoritmi di data mining e sistemi OLAP.

Particolare rilevanza, inoltre, assumono gli strumenti di EAI (En-terprise Application Integration) che consentono di realizzare non solo integrazioni di dati ma anche integrazioni di applicazioni e di interi si-stemi informativi, sia a livello intra–organizzativo che inter–organizzativo, generando così nuove strutture informative alimentate in modo coerente e perfettamente allineato con i processi operativi dell’organizzazione.

Authoring, Validating, Indexing and Workflow Tools

Gli strumenti per la generazione di documenti, oggetti multime-diali e learning object possono essere raggruppati in quattro grandi categorie:

Authoring tools: ovvero gli strumenti software per la creazione ‘fi-

sica’ della specifica knowledge resource. Tali strumenti possono essere molto semplici, come nel caso di suite di Office Automation (es. Microsoft Word o Microsoft Power Point) per la creazione di un documento di testo o di una presentazione dinamica, oppure

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

199

molto complessi, come nel caso di Adobe Premiere per la realizza-zione di un oggetto multimediale o di IBM Content Producer (o Docent Outliner) per la realizzazione di un percorso di web–learning completo di assessment. Indipendentemente dallo specifi-co tool, è fondamentale che gli strumenti di authoring siano u-ser/frienldy, abbiano un set di template standard da poter ulterior-mente ampliare e personalizzare, abbiano integrato al loro interno un IDE (Integrated Development Environment), offrano la possibi-lità di richiamare e riutilizzare contenuti già sviluppati, generino output conformi agli standard, supportino lo sviluppo collaborativo delle risorse, diano la possibilità di consultare in modo flessibile help on line e FAQ (frequently asked question).

Validating tools: ovvero gli strumenti di validazione della risorsa di conoscenza, sia da parte del produttore che da parte di terzi. Tali strumenti permettono non solo di evidenziare le parti più significa-tive di una risorsa, ma anche di associare note, commenti e riferi-menti per ulteriori approfondimenti.

Indexing tools: ovvero gli strumenti di indicizzazione delle kno-wledge resource, attraverso i quali si associa ad una risorsa un set di metadati semplici o di annotazioni semantiche complesse, in maniera coerente con la struttura del layer semnantico adottato. Ta-li tool possono essere sia strumenti stand–alone che web–based, sia proprietari che open source, sia utilizzati su basi di conoscenza pro-prie (es. intranet) che su basi di conoscenza pubbliche ad accesso condiviso (es. il web), sia automatici che semiautomatici o manuali.

Workflow tools: ovvero gli strumenti attraverso cui si definisce il processo di produzione della risorsa di conoscenza in termini di fasi da attraversare, stati da impostare, versioni da produrre, ruoli da de-finire, azioni da compiere. Gli strumenti di workflow fungono an-che da strumenti di coordinamento nel processo di generazione di tali risorse.

Recentemente, le quattro categorie di risorse costituiscono gli asset

principali alla base dell’architettura di un Content Management System (CMS). I CMS, infatti, permettono di organizzare in ambiente web tutti i processi di gestione dei contenuti, dalla loro creazione alla loro pubblicazione e archiviazione, coordinando le attività di tutti gli

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

200

attori coinvolti nelle diverse fasi del ciclo di vita del contenuto. Particolari strumenti che oggi stanno acquistando un’importanza

notevole relativamente alla classe dei tool di CMS (anche se in forma molto semplificata) sono i wikies.

I wikies sono siti web caratterizzati da processi distribuiti di crea-zione dei contenuti (wiki–pagine). La dimensione collaborativa dei wikies caratterizza l’identità del sito e dei suoi utilizzato-ri/navigatori/autori.

Soltiamente i wikies si delineano come ambienti auto–organizzati in cui tutti contribuiscono come autori e revisori, rispettando una con-dotta esplicitamente o implicitamente definita.

Data Processing e Data Analyzing Tools

Gli strumenti di elaborazione e analisi dati costituiscono il princi-pale punto di accesso alle sorgenti di dati grezzi. Infatti, tali tools con-sentono di lanciare delle elaborazioni sui grosse moli di dati, (even-tualmente anche selezionati a–priori) per estrarre informazioni utili ai processi operativi e/o decisionali. Le elaborazioni compiute si basano prevalentemente su tecniche di simulazione, di intelligenza artificiale, di statistica, di clusterizzazione, di pattern recognition, su alberi deci-sionali e analisi di scenari ‘what if’.

Search and Retrieval Tools

Gli strumenti di ricerca e recupero guidano l’utente nella localizza-zione delle risorse di conoscenza più idonee ai problemi da risolvere e/o alle soluzioni da elaborare. A tal scopo gli strumenti tradizionali di ricerca (e anche di meta–ricerca) basati su keyword o algoritmi stati-stici si sono spesso rivelati insufficienti e approcci innovativi basati sull’intelligenza artificiale e sul Web Semantico già cominciano a dare i primi risultati, attraverso funzionalità di accesso context–centric. Gli strumenti che fanno parte di questa categoria possono utilizzare sia tecnologie push (newsletter, mailing list, ecc.) che tecnologie pull (web browsing, search engine, navigatori, forum, ecc.) e sono solita-mente utilizzati per garantire l’accesso diretto a documenti, oggetti multimediali e persone.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

201

Virtual and Managed Learning Environment (VLE, MLE) I Virtual Learning Environment sono delle vere e proprie comunità

virtuali ed interattive di apprendimento sul Web. I VLE rappresentano il principale punto di accesso per l’erogazione e la diffusione di per-corsi di apprendimento e si rivelano particolarmente efficaci nella rea-lizzazione di gruppi di apprendimento non gerarchici, finalizzati alla condivisione di idee, opinioni, progetti e know–how, con la caratteri-stica distintiva che restano attivi anche dopo la scadenza del periodo istituzionale di formazione e apprendimento. I VLE si sono rivelati didatticamente molto efficaci, specie se visti in rapporto alla forma-zione on line di prima generazione (CBT — Computer Based Training), ma presentano ancora qualche difficoltà nella organizzazio-ne dei contenuti di apprendimento, del loro successivo recupero e riu-so in funzione dei bisogni formativi di uno specifico profilo utente. La produzione, la classificazione e l’organizzazione dei contenuti didatti-ci sono, invece, un punto di forza dei Managed Learning Environment (MLE), che privilegiano la componente di gestione rispetto all’infrastruttura di erogazione.

Obiettivo dei MLE, infatti, è gestire in maniera integrata un com-pleto sistema di analisi, sviluppo e valutazione delle competenze, una pianificazione e organizzazione dei percorsi formativi, una struttura-zione dei ruoli e delle classi virtuali, il tracciamento dei processi e la valutazione dei risultati. All’interno dei MLE, infatti, assumono parti-colare rilevanza gli aspetti legati alla tutela della privacy e alle politi-che di DRM (Digital Rights Management) per il riconoscimento della proprietà intellettuale delle risorse di conoscenza fruibili e delle ope-razioni che è possibile compiere su tali risorse. Inoltre, gli elementi che permettono la descrizione semantica del contenuto didattico e la sua classificazione intelligente orientata all’applicazione, che tenga conto anche degli aspetti legati alla profilazione utente, costituisce anch’esso un aspetto fondamentale per massimizzare l’efficacia dei processi di apprendimento attraverso l’utilizzo di piattaforme tecnolo-giche di web learning.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

202

Help Desk, Query and Reporting Tools, Linkopedia Gli strumenti di help desk, di query e reporting e le linkopedie sono

particolarmente indicati per i processi di diffusione della conoscenza. Le tre tipologie di strumenti, infatti, permettono di individuare, orga-nizzare e circoscrivere l’ambito di intervento, offrendo all’utente fina-le i dati aggregati in base alla richiesta avanzata.

Gli help desk catturano una grande mole di informazioni sui pro-dotti, sui sistemi e sui processi operativi. Tali informazioni, dopo una prima ri–organizzazione, sono diffuse e distribuite in diverse forme per renderle rapidamente accessibili agli utenti destinatari (ad esempio gli operatori di customer care) per fornire soluzioni immediate.

Gli strumenti di query e reporting supportano gli utenti nelle inter-rogazioni strutturate sulle sorgenti di dati disponibili. Il risultato di tali interrogazioni viene poi standardizzato sotto forma di report persona-lizzati (sia elettronici che cartacei) destinati alle diverse categorie di utenti. Nel caso di report elettronici, particolare importanza assumono gli strumenti di visualizzazione dinamica dei dati, che permettono di consultare on line sottoinsiemi di tali dati, creando dei veri e propri report on demand.

Le linkopedie permettono di organizzare e strutturare un insieme di link a risorse web (tipicamente individuate mediante una URL o, più in generale, una URI) mediante l’associazione di parametri descrittivi che ne rappresentano il contenuto, la finalità, o le possibili occasioni d’uso.

Publishing Tools and Streaming Technologies

Gli strumenti di publishing hanno come target principale quello di diffondere su Intranet, Extranet o Internet documenti e, più in genera-le, contenuto multimediale (sotto forma di recensioni, approfondimen-ti, editoriali, commenti, filmati, eventi ed oggetti multimediali in ge-nere) su tematiche ritenute di interesse per gli utenti destinatari. Es-sendo la fonte principale di alimentazione della base di conoscenza, è necessario che il processo di publishing sia il più flessibile, agevole e user–friendly possibile, e non richieda alcuna competenza specialistica e tecnologica di web editing (questa esigenza è soddisfatta integral-

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

203

mente nel caso di contenuti documentali, ma risulta più difficile man-tenere lo stesso livello di semplicità nel caso di oggetti multimediali complessi). La presenza di form, template e modelli assicura l’efficienza del processo di publishing. L’esistenza di meccanismi di feedback per esprimere un commento sulla qualità dei contenuti pub-blicati, garantisce, inoltre, alti livelli di efficacia. Servizi di notifica dell’effettiva pubblicazione di un contenuto aumentano contempora-neamente sia l’efficienza che l’efficacia dello strumento.

In questo contesto, le tecnologie di streaming si rivelano partico-larmente efficaci per aumentare il grado di interesse dell’utente desti-natario, aumentando così il livello di comprensione e metabolizzazio-ne delle risorse di conoscenza distribuite. Se da un lato questo aspetto risulta vero, dall’altro è necessario che i destinatari di tali tipologie di servizi siano opportunamente ‘equipaggiati’ (sia in termini di ampiez-za di banda che di apparati multimediali a disposizione) per poter usu-fruire dello streaming di contenuti multimediali.

7.3 Metodologia per la definizione delle funzionalità di una piat taforma di knowledge management e parametri di ben chmarking per la valutazione del singolo tool In quest’ultima parte è presentata schematicamente una metodolo-

gia a supporto della definizione di una piattaforma di knowledge management. Tale metodologia si articola in sei step:

1) Definizione dei processi organizzativi da sostenere con la piatta-

forma tecnologica; 2) Analisi dei profili utente cui si rivolgono i servizi, identificando le

caratteristiche principali e i bisogni che il sistema dovrà soddisfare; 3) Elenco dei macro servizi che la piattaforma deve offrire per soddi-

sfare le necessità emerse dall’analisi dei processi e degli utenti, specificando i servizi elementari che costituiscono il macro servi-zio;

4) Associazione dei servizi ai diversi profili utente per soddisfare i lo-ro bisogni;

5) Definizione dei requisiti di ciascun servizio elementare individuato;

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

204

6) Selezione e benchmarking delle piattaforme presenti sul mercato.

Step 1 – Definizione dei processi organizzativi da sostenere con la piattaforma tecnologica

La fase di analisi di dettaglio dei processi che la piattaforma deve

abilitare rappresenta il punto di partenza di un percorso di scelta di una soluzione di knowledge management. Questa fase ha l’obiettivo di individuare, evidenziare e descrivere in modo puntuale e dettaglia-to tutti i processi operativi e di supporto che la piattaforma deve po-ter abilitare. La descrizione formalizzata di ogni processo deve evi-denziare innanzitutto il set di attività che costituiscono il processo e i meccanismi di interdipendenza di queste attività; successivamente, per ogni attività, l’insieme degli input, degli output, dei controlli e delle risorse relative allo svolgimento di ogni attività (documenti car-tacei, risorse digitali, conoscenza tacita, individui, strumentazioni, tecnologie, regolamenti, norme, ecc.). Un altro punto fondamentale da considerare nell’analisi dei processi è la rappresentazione dei flussi di conoscenza che si innestano tra le varie attività e tra diffe-renti processi, comprensivi dei meccanismi di feedback che si gene-rano.

Step 2 – Analisi dei profili utente cui si rivolgono i servizi, identifi-cando le caratteristiche principali e i bisogni che il sistema dovrà soddisfare

L’analisi dei profili utente cui si rivolgono i servizi mira ad i-dentificare le categorie di utenti, le loro caratteristiche ed esigenze principali e i bisogni che il sistema dovrà soddisfare. La descri-zione di ogni profilo utente comprenderà sia una descrizione gene-rale delle attività che ogni utente svolge, sia una descrizione ope-rativa di tali attività in termini di modalità di svolgimento dell’attività coerentemente alle dinamiche organizzative dell’unità in cui opera.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

205

Step 3 – Elenco dei macro servizi che la piattaforma deve offrire per soddisfare le necessità emerse dall’analisi dei processi e degli utenti, specificando i servizi elementari che costituiscono il macro servizio.

L’elenco dei macro servizi che la piattaforma deve offrire per sod-

disfare le necessità emerse dall’analisi dei processi e dall’identificazione dei profili utente, contiene una lista di servizi cor-redata da una descrizione generale e da una ipotesi di articolazione e scomposizione in servizi più elementari. Solitamente, accanto al nome del servizio si affiancano due altre informazioni: l’urgenza di rendere disponibile il servizio e l’utilità che il servizio ha nell’ottica del rag-giungimento degli obiettivi strategici. Il template di scheda che segue potrebbe essere utilizzato per lo svolgimento di questa fase:

Ordinando l’elenco dei servizi (compresi i servizi elementari) in maniera decrescente rispetto al punteggio totale dei parametri Urgenza e Utilità, si ottiene un’indicazione attendibile sulla scelta dei servizi da offrire e sulla priorità con la quale renderli disponibili.

Servizio Descrizione Servizi Elementari

Urgenza (1–5)

(1:min – 5:max)

Utilità (1–5)

(1:min –5:max)

Priorità (Urgenza +

Utilità)

Sotto–servizio A1 completo di descrizione

………….. ………….. …………..

Servizio A Descrizione Servizio A Sotto–

servizio A2 completo di descrizione

………….. ………….. …………..

Servizio B ………….. ………….. ………….. ………….. ………….. ………….. ………….. ………….. ………….. ………….. …………..

Figura 7.3. Scheda Priorità Servizi.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

206

Step 4 – Associazione dei servizi ai diversi profili utente per soddisfa-re i loro bisogni.

L’associazione dei servizi ai diversi profili utente solitamente è rappresentata attraverso una matrice che permette di conoscere con-temporaneamente sia il set di servizi associati ad un determinato profi-lo utente (lettura verticale della matrice), sia a quali profili utente un determinato servizio è associato (lettura orizzontale della matrice).

In questo modo è possibile gestire l’associazione dei servizi con un livello di granularità che coincide con la categoria del profilo utente e non con il singolo utente; la flessibilità risiede nella possibilità di crea-re un numero variabile di profili utente e di associare i servizi ai sin-goli utenti utilizzando un modello di logica additiva.

Step 5 – Definizione dei requisiti di ciascun servizio elementare indi-viduato

Per ogni servizio elementare individuato è necessario strutturare una definizione e una descrizione completa dei riferimenti alle singole componenti del servizio, alle specifiche funzionali e non funzionali, al flusso dei dati e ai casi d’uso. Il template che segue costituisce uno strumento operativo di ausilio per lo svolgimento di questa fase.

Profili Utente

Servizi Profilo Utente 1

Profilo Utente 2 …………………

Servizio A X Servizio B X X Servizio C X X X ………………

Figura 7.4 Scheda Mapping Servizi–Utente.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

207

Step 6 – Selezione e benchmarking delle piattaforme presenti sul mer-cato

Riguardo alla selezione e al benchmarking delle piattaforme pre-senti sul mercato, la scheda che segue costituisce uno strumento ope-

<Definizione del servizio> (Descrizione testuale del servizio che si intende realizzare) <Componenti del servizio> (Definizione delle componenti del servizio in termini di back–office e front–office, fornendo una breve descrizione di ogni componente) <Specifica funzionale> (Definizione delle specifiche funzionali della componente di back–office e di front–office, specficando i dettagli di funzionamento ed e-ventuali vincoli operativi) <Specifica non funzionale> (Definizione delle specifiche non funzionali della componente di back–office e di front–office, specficando i parametri legati alla qualità del servizio offerto, i vincoli tecnologici o architetturali da rispettare, even-tuali collegamenti a legacy system o a fonti di dati già esistenti, ecc.) <Flusso dei dati> (Definizione della natura e del flusso di dati generati dalle componen-ti, specificandone gli attributi principali, i processi di trasformazione cui il dato sarà sottoposto, eventuali interazioni con flussi di dati e-sterni, protocolli da utilizzare per la comunicazione, ecc.) <Casi d’uso> (Definizione degli use–case secondo la metodologia di modellazione UML, specificando e descrivendo dettagliatamene le funzionalità ele-mentari)

Figura 7.5. Scheda Descrizione Servizio

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

208

rativo per la valutazione e la scelta di un tool elementare o di una piat-taforma complessa di knowledge management. La scheda è articolata in tre sezioni: sezione dei parametri architetturali, che permette la valutazione

del tool o della piattaforma in termini di caratteristiche principali dell’architettura;

sezione dei parametri tecnologici, che permette la valutazione del tool o della piattaforma in termini di tecnologie supportate per lo scambio di informazioni e l’erogazione dei servizi;

sezione dei parametri commerciali, che permette la valutazione del tool o della piattaforma in termini di aspetti puramente commerciali e di mercato.

Parametri architetturali

I parametri architetturali di benchmarking permettono di analizzare la piattaforma dal punto di vista delle caratteristiche dell’architettura. Nella tabella 7.4 sono riportati i principali parametri di benchmarking con una breve descrizione.

Durante la fase operativa del benchmarking, ad ogni parametro è associata solitamente una descrizione, costituita da una componente qualitativa e da una quantitativa.

Parametri tecnologici

I parametri tecnologici di benchmarking permettono di analizzare la piattaforma dal punto di vista delle tecnologie supportate per lo scambio di informazioni e l’erogazione dei servizi. Nella tabella che segue sono riportati i principali parametri di benchmarking con una breve descrizione.

Durante la fase operativa del benchmarking, ad ogni parametro viene associata solitamente una descrizione, costituita da una compo-nente qualitativa e da una quantitativa.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

209

Tabella 7.4. Parametri architetturali

Parametri Architetturali

Parametro Descrizione

Topologia dell’architettura

Indica il tipo di disegno architetturale del tool/piattaforma. Rientrano in questo parametro informazioni legate al numero di possibili livelli sui quali si sviluppa l’architettura (2–tier, 3–tier, ecc.), alla possibilità di utilizzare strumenti di load balancing, all’organizzazione dei moduli di architettura (storage, applica-tion server, web server, ecc.).

Disponibilità Caratterizza la funzione di fruibilità dei servizi nel tempo e nel-lo spazio, ovvero se i servizi sono disponibili 7x24 indipenden-temente dalla localizzazione geografica dell’utente.

Integrabilità Openness

Indica il grado di apertura del sistema in analisi nei confronti di terzi sistemi con cui dovrà interagire e/o integrarsi (es. piatta-forme di CRM, SCM, ERP, ecc.). È un parametro critico so-prattutto in quelle situazioni in cui è richiesto un alto grado di interoperabilità fra sistemi/piattaforme eterogenei, anche Open Source, che condividono un set di moduli orizzontali per l’erogazione del servizio (es. modulo di identificazione e auten-ticazione degli utenti).

Portabilità Indica il grado di indipendenza del sistema/tool rispetto ai sistemi operativi dei pc utilizzati per erogare il servizio e fruirne.

Accessibilità Fornisce un’indicazione su quanto i servizi (e i contenuti da essi erogati) siano di ampio accesso agli utenti destinatari, assicu-rando loro una buona fruibilità, in maniera coerente con le loro caratteristiche psico–fisiche.

Affidabilità Indica il livello di efficacia dei servizi offerti, espresso in ter-mini di raggiungimento dell’obiettivo e di continuità d’uso.

Robustezza Indica la presenza o meno di strumenti di backup e recovery dei dati (sia per singolo utente che per l’intera organizzazione), di tecniche di load–balancing, di strumenti di Fail Over e gestione delle situazioni di allarme, di tools per la gestione di situazioni critiche e di lavoro degradato, di tecniche per lo sviluppo di ca-pacità e l’ottimizzazione dei tempi di ripresa del sistema in caso di malfunzionamenti.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

210

Prestazioni Fornisce una descrizione prevalentemente quantitativa del si-stema in termini di tempo di esecuzione di un task, tempo di risposta al servizio, numero di operazioni elementari svolte in un determinato intervallo di tempo, velocità delle comunica-zioni.

Sicurezza Indica il livello di sicurezza che la piattaforma è in grado di fornire. In particolare, la sicurezza dovrebbe riguardare sia il livello di sistema (il sw di base della piattaforma) che il livello di applicazione (le specifiche applicazioni installate e i dati che esse gestiscono). Su entrambi i livelli è necessario conoscere e valutare:

il grado di confidenzialità (per garantire che la lettura di un’informazione sia effettuata solo e soltanto dal suo desti-natario);

l’integrità (per accertarsi che il messaggio inviato non sia stato modificato e alterato durante il trasporto);

il livello di autenticazione (per verificare l’identità del sog-getto che interagisce con il sistema/applicazione);

il livello di autorizzazione (per garantire l’utilizzo di deter-minati servizi ai diversi profili utente);

il livello di non ricusazione o non ripudio (per garantire che un’azione sia stata effettivamente compiuta da un determi-nato soggetto).

Scalabilità Indica la possibilità di estendere l’architettura della piattaforma sia in termini di numero di livelli architetturali (scalabilità ver-ticale: es. separazione del db server dal web server) che in ter-mini di potenziamento di un singolo livello (scalabilità orizzon-tale: es. aggiunta di un nuovo web server per sostenere un mag-giore traffico web).

Erogazione Indica il modello di erogazione dei servizi, ovvero un modello ASP (Application Service Provider) in alternativa ad un model-lo housing o hosting.

Requisiti hw/sw server

Fornisce una descrizione di dettaglio sulle caratteristiche dei componenti hw (CPU, RAM, HD, Cache, bus di comunicazio-ne, componenti multimediali, interfacce di rete, scheda video, monitor) e dei sistemi sw (sistema operativo, DBMS, Applica-tion Server, web server, gestore delle transazioni, eventuali altri sw richiesti) necessari affinchè il server possa ospitare la piatta-forma ed erogare i servizi.

Requisiti hw/sw client

Fornisce una descrizione di dettaglio sulle caratteristiche dei componenti hw (CPU, RAM, HD, Cache, bus di comunicazio-ne, componenti multimediali, interfacce di rete, scheda video,

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

211

monitor) e dei sistemi sw (sistema operativo, browser, eventuali altri sw richiesti) necessari affinchè il client possa fruire dei servizi offerti dalla piattaforma.

Database supportati

Indica i diversi DBMS che la piattaforma può utilizzare per e-rogare i servizi (Oracle, SQL Server, Informix, DB2, ecc.)

Coerenza con gli standard tecnologici

Indica il livello di allineamento delle logiche operative della piattaforma con gli standard (consolidati e/o emergenti) delle diverse organizzazioni e istituti internazionali scientifici di rife-rimento (es. W3C, IEEE, ISO, DARPA, AICC, IMS, ecc.)

Standard per le comunicazioni interne/esterne

Indica i tipi di protocolli utilizzati per le comunicazioni tra i va-ri componenti dell’architettura e di questi con il mondo esterno (es. http, FTP, SOAP, RMI, ecc.)

Livello di perso-nalizzazione

Indica il livello di personalizzazione della piattaforma in termi-ni di numero di parametri a disposizione per la configurazione personalizzata dell’ambiente e dei relativi servizi. Un aspetto legato alla personalizzazione è legato alla presenza o meno del supporto multilingua

Pre–requisiti e processo di in-stallazione

Indica la sequenza di step da effettuare sia per la configurazione dell’ambiente hw/sw necessario all’installazione della piatta-forma che durante il processo di installazione e personalizza-zione.

Parametri commerciali

I parametri commerciali di benchmarking permettono di analizzare la piattaforma dal punto di vista degli aspetti puramente commerciali e di mercato. Nella tabella 7.5 sono riportati i principali parametri di benchmarking con una breve descrizione.

Durante la fase operativa del benchmarking, ad ogni parametro viene associata solitamente una descrizione, costituita da una compo-nente qualitativa e da una quantitativa.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Tabella 7.5. Parametri tecnologici.

Parametri Tecnologici Parametro Descrizione Tecnologie web supportate

Indica la tipologia di tecnologie web supporta-te dal sistema e con le quali i servizi sono svi-luppati (es. ASP, PHP, Cold Fusion, J2EE, ecc.)

Tipi di file supportati

Indica la tipologia di file che i servizi della piattaforma gestiscono (es. doc, pdf, xml, xls, ps, ecc.)

Livello di intervento e customizzazione dei sorgenti

Indica il grado e la tipologia di intervento che è possibile effettuare sul codice sorgente della piattaforma ed, eventualmente, gli step da seguire per comunicare o diffondere tali modifiche (es. open source).

Estendibilità Indica l’eventuale presenza di interfacce (API) tramite cui è possibile interfacciare altre appli-cazioni con la piattaforma, richiedendo servizi e scambiando informazioni o documenti.

Tabella 7.6. Parametri commerciali.

Parametri Commerciali Parametro Descrizione Prezzo di acquisto Indica il prezzo della licenza per l’utilizzo

della piattaforma. Solitamente sono disponibi-li più alternative in funzione del numero e della complessità dei servizi che si intende at-tivare.

Modalità di licensing Indica il modo in cui sono distribuite le licen-ze software (es. per numero di CPU dei server oppure per numero di utenti contemporanei, per numero assoluto di utenti oppure per in-tervallo di utenti).

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

213

In questa fase del benchmarking rientra la valutazione strategica dell’adozione di prodotti open–source oppure proprietari.

Le motivazioni di tali scelte spesso vanno oltre le ragioni di carat-tere esclusivamente economico. Disponibilità di personale interno già dotato di forti competenze distintive su alcuni prodotti o tecnolo-gie, partnership industriali o commerciali con aziende, accordi di collaborazione scientifica con università e centri di ricerca, progetti di sviluppo e potenziamento interno su alcune aree di competenze, integrazioni forti con organizzazioni esterne per partecipare a network imprenditoriali, cluster virtuali, imprese estese, rappresenta-no tutte dimensioni su cui riflettere ed argomenti su cui affrontarsi per scegliere la soluzione open–source, oppure proprietario oppure mista.

Un ultimo aspetto fondamentale legato al benchmarking riguarda tutti quei dati e quelle informazioni relative a case–study o rapporti di scenario pubblicati, a opinioni raccolte presso gli utilizzatori della piattaforma, a dimostrazioni del funzionamento svolte presso il forni-tore o un terzo utilizzatore.

A valle dei 6 passi della metodologia sopra illustrata, è opportuno costruire un modello di architettura logico–funzionale della piattafor-ma di knowledge management da realizzare. Tale modello solitamente include:

le componenti logiche costitutive della piattaforma (market–based

o lab–based); i relativi prodotti individuati (open source o proprietari); i processi operativi per la gestione della conoscenza all’interno del-

la piattaforma, evidenziando i diversi ruoli coinvolti in ogni fase del processo;

gli scenari dimostrativi del funzionamento della piattaforma finale, con l’impiego di GUI interattive e strumenti di simulazione e ani-mazione, al fine di poter — sin da subito — esplicitare, rappresen-tare e condividere il risultato finale del sistema di knowledge management da realizzare, rappresentati in termini di processi abi-litati dal sistema stesso.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Tale modello consente di costruire una visione chiara e condivisa del sistema da realizzare, risolvendo a monte alcune difficoltà che po-trebbero rivelarsi cruciali nella costruzione del sistema finale.

Capitolo 7 – Un framework per la classificazione degli strumenti

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217

Capitolo 8

Modelli organizzativi a supporto della Gestione della Conoscenza: le Comunità di Pratica

ANGELO CORALLO, GIANLUCA ELIA E GIUSTINA SECUNDO

8.1 Organizzazione e conoscenza

Nell’attuale contesto competitivo caratterizzato dai fenomeni della globalizzazione, dall’ipercompetitività dei mercati e dall’innovazione sistematica del business (Castells, 1996), la conoscenza è il fattore cri-tico per la produzione di beni e servizi. L’individuo è l’unità di analisi della conoscenza e la specializzazione degli individui, con i conse-guenti problemi organizzativi che comporta, è il meccanismo princi-pale attraverso cui l’impresa acquisisce ed accumula conoscenza. In questo contesto, la sfida che le scienze organizzative devono affronta-re è quella di individuare meccanismi attraverso cui le risorse di cono-scenza degli individui possono essere riversate in modo semplice in prodotti e processi innovativi. Un sistema di coordinamento efficiente consentirà di preservare la specializzazione come meccanismo di ge-stione della conoscenza organizzativa, poiché è evidentemente un meccanismo inefficiente, quello che impone a ciascun knowledge worker di dover apprendere tutto quello che gli altri membri della sua comunità sanno.

Lo studio ed il lavoro organizzativo vertono in generale sul pro-blema della cooperazione e su quello del coordinamento. Nelle teorie organizzative tradizionali prevalentemente orientate allo studio di or-ganizzazioni gerarchiche, l’analisi dell’autorità e dei meccanismi di controllo, focalizzandosi principalmente sui processi di coordinamen-to e gestione che abilitano la cooperazione fra unità organizzative e il

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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loro allineamento rispetto agli obiettivi dell’impresa, non hanno sapu-to evidenziare il ruolo del management nel coordinare il lavoro degli specialisti (Grant, 1996). Ne consegue che, mentre per le organizza-zioni tradizionali la cooperazione con particolare riferimento al con-trollo, all’allineamento rispetto agli obiettivi ed agli incentivi, risulta il tema centrale, nel caso delle organizzazioni knowledge based il pro-blema principale riguarda il coordinamento e l’integrazione dei con-tributi specialistici dei “knowledge worker”. Nella seconda metà del ventesimo secolo, si è assistito ad uno spostamento dei paradigmi ma-nageriali dalla struttura funzionale burocratica universalmente adottata nella prima metà del secolo a modelli organizzativi innovativi e flessi-bili. Il cambiamento del mercato da un modello basato sulla produzio-ne di massa in cui le richieste dei clienti si presentavano essenzial-mente stabili e le tecnologie produttive mutavano in modo lento, alla situazione corrente in cui prodotti e servizi vengono costantemente in-novati nel tentativo di rincorrere i gusti e le richieste di clienti sempre più esigenti ha portato molte organizzazioni a rivedere il proprio ap-proccio organizzativo. A partire dal pionieristico contributo di Burns e Stalker (1961), numerosi studi hanno ampiamente dimostrato che la struttura organizzativa rigida tipica delle organizzazioni burocratiche è inadeguata ad ambienti competitivi dinamici, instabili e incerti.

Si è così passati da modelli organizzativi basati sull’accorpamento delle risorse dell’impresa su base funzionale che privilegiano la com-petenza specifica quale fattore di aggregazione, a modelli organizzati-vi basati sull’orientamento all’obbiettivo e sulla multi–disciplinarità delle competenze. Le unità organizzative sono, in questo caso, struttu-rate come team di esperti che collaborano allo sviluppo di un nuovo prodotto, contribuiscono a portare a termine un progetto o a fornire un dato servizio, e non permangono all’interno del team per tutta la dura-ta della collaborazione, muovendosi a seconda delle necessità di pro-getto. Questi modelli organizzativi sono considerati molto efficaci per promuovere l’innovazione e per sviluppare prodotti e servizi con un focus sulle necessità del cliente. La flessibilità, lo scarso ricorso alla gerarchia e i meccanismi di comunicazione informali fra manager ed impiegati garantiscono complesse interazioni orizzontali che sono la fonte principale di innovazione. In questa prospettiva, le strutture ba-sate su progetto o su processo e le organizzazioni a network, che a lo-

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

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ro volta si suddividono in differenti modelli specifici di contesto, ri-sultano essere le soluzioni organizzative di maggior successo in conte-sti “knowledge intensive”. Alcuni esempi organizzativi innovativi ba-sati sul concetto di network sono (Quinn, 1998) l’”infinitely flat orga-nization”, caratterizzata da una struttura centrale intelligente e un nu-mero infinito di nodi equivalenti e indipendenti fra loro, tipico dei franchising; la “inverted pyramid organization” in cui i nodi di front line detengono le competenze chiave, sono indipendenti fra loro e ra-gionevolmente indipendenti da quelli a monte, tipicche delle consul-ting legali; le “spider web organization”, in cui non prevale alcuno dei nodi e ciascuno contribuisce pariteticamente con le sue competenze; la “cluster based organization”, in cui le diverse attività sono sviluppate da gruppi separati con competenze specifiche che lavorano a stretto contatto e si intersecano per risolvere problemi trasversali; o la “stur-bust o satellite organization” in cui a partire da un core centrale di competenze vengono create sempre nuove unità che si attestano come strutture organizzative e di competenza autonome, controllate tramite il mercato.

Queste tipologie di struttura specifiche di contesto, sottolineano l’importanza delle competenze e della flessibilità e identificano nella conoscenza il bene primario sul quale l’organizzazione deve costruire il proprio vantaggio competitivo. D’altra parte tali strutture, richiedo-no un’infrastruttura, uno stile manageriale, un sistema di valori e di ricompense attentamente progettati. È evidente che simili strutture or-ganizzative, in quanto soluzioni “specifiche”, possono essere estre-mamente efficaci solo se applicate nel giusto contesto e configurate adeguatamente. La ricerca e l’analisi organizzativa hanno prodotto un’ingente varietà di modelli organizzativi specifici, fallendo però nel tentativo di creare una teoria generale convincente che partendo dai risultati empirici si dimostri in grado di collegare il problema organiz-zativo con i temi della creazione e la gestione della conoscenza orga-nizzativa. In assenza di una simile teoria generale, la ricerca si è quin-di orientata verso l’integrazione di modelli fra loro complementari ed in particolare, nel cercare di analizzare modelli organizzativi di tipo informale, in grado di supportare le strutture organizzative tradizionali nella gestione della conoscenza. Un modello organizzativo emergente, che dovrebbe supportare in modo complementare le strutture organiz-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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zative di tipo tradizionale, potenziando la creazione e diffusione di co-noscenza, è la Comunità di Pratica.

8.2 Le Comunità di Pratica come strutture organizzative informali

Le Comunità di Pratica (Brown and Duguid, 1991) (Lave and Wenger, 1991) (McDermott, 1999a) (McDermott, 1999b) (Allee, 2000) (Wenger and Snyder, 2000) (Henschel, 2001) (Lesser and Stork, 2001), (Lesser and Everest, 2001) altrove definite come comunità di interesse, comunità di pratiche di conoscenza, comunità di conoscenza, o comunità strategiche (Maier 2002), sono comunità di interazione in-formale di limitate dimensioni, che vanno oltre i confini di sezione, di area e di divisione nell’organizzazione, i cui membri condividono co-noscenza, expertise professionale, modalità di azione e interpretazione della realtà in cui operano. In molte circostanze, le Comunità di Prati-ca interne all’organizzazione hanno frontiere che non sempre coinci-dono con quelli che sono i confini istituzionali di una data impresa, ma appartengono spesso ad organizzazioni diverse, ovvero si trovano all’interno di unità organizzative distinte (Wenger, 1998).

Tre elementi distintivi caratterizzano le Comunità di Pratica: la ne-cessità di un’iniziativa comune, l’esistenza di un impegno reciproco fra i suoi membri e la presenza di un repertorio condiviso.

Il vero motore di una Comunità di Pratica è l’esigenza, percepita dai suoi membri e negoziata all’interno della comunità, di portare a termine un’iniziativa comune, intesa come tale e negoziata nei suoi diversi a-spetti, il cui valore supera i confini dei personali interessi dei membri.

L’impegno reciproco tra i membri, i quali si sentono legati da una comune identità all’interno di una determinata entità sociale, fa riferi-mento alla condivisione di valori comuni, unitamente alla necessità di reciproco supporto, all’interpretazione delle realtà esterne con cui l’or-ganizzazione entra in contatto ed al senso dell’azione comune. Infine la comunità è facilitata dal fatto di possedere, senza che nessuno l’abbia costruito ma solo come retaggio e sedimentazione d’interazio-ni sociali avvenute nel tempo, un repertorio condiviso di risorse comu-ni, ossia un linguaggio, degli stili di azione, determinate modalità ri-correnti di pensare e agire insieme.

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

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Secondo Wenger, McDermott e Snyder (2002), le Comunità di Pra-tica sono diverse tanto quanto le situazioni che generano il loro svi-luppo e che le costituiscono. Alcune sono di piccole dimensioni, altre raccolgono centinaia di persone. Le comunità di dimensioni maggiori sono strutturate in modo differente dalle comunità più piccole, spesso utilizzano meccanismi di suddivisione geografica o per argomenti in modo da favorire i membri ad essere attivi. La durata temporale di una Comunità di Pratica varia in un range estremamente ampio. A titolo di esempio possiamo osservare che esistono Comunità di Pratica come le centenarie comunità di artigiani che tramandano le pratiche di genera-zione in generazione, ma anche Comunità di Pratica che hanno una durata di pochi anni. Condividere una pratica richiede interazioni re-golari: ne deriva generalmente una diffusa prossimità geografica. Questa non è comunque la regola, e molte Comunità di Pratica sono distribuite su ampie aree, in particolare quelle che utilizzano sistemi di comunicazione più sofisticati e tecnologici: il ricorso alle Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (ICTs) spesso si accompa-gna all’uso di periodici meeting per scambi face– to–face.

Ciò che permette alle comunità di condividere la conoscenza non è in definitiva la natura del canale di comunicazione prescelto, ma piut-tosto la condivisione delle pratiche, ovvero l’insieme delle situazioni, dei problemi e delle prospettive comuni. Alcune comunità hanno una struttura omogenea e sono composte da persone che svolgono la stessa attività o lavoro, mentre altre si compongono di persone che hanno “background” completamente diversi.

Rilevanti aspetti di una Comunità di Pratica emergono dal confron-to con le altre aggregazioni organizzative di tipo flessibile e non stabi-li nel tempo, come ad esempio il team di progetto o la rete. Tuttavia mentre la Comunità di Pratica è caratterizzata come specificato, dal suo essere spontanea, dalla generazione di apprendimento organizzati-vo e dalla comune identificazione dei suoi membri, al contrario il team di progetto è un gruppo formalmente costituito per realizzare uno spe-cifico progetto, i cui membri sono accomunati dal raggiungimento dell’obiettivo, al termine del quale il team si scioglie. La Comunità di Pratica è caratterizzata da una maggiore stabilità nel tempo, anche se il profilo di intensità e la durata della partecipazione dipendono dai con-testi e dagli ambienti di riferimento.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Tabella 8.1. Comunità di Pratica ed altre aggregazioni.

Comunità di Pratica

Spontanea; Genera apprendimento organizzativo; I membri sviluppano forme di identifica-zione;

Project Team Formalmente costituito; Limitato alla realizzazione del progetto; I membri sono accomunati dal raggiungi-mento di un obbiettivo formalizzato;

Network Informale Spontaneo; Diffonde Informazioni e Collegamenti; I membri hanno interessi comuni;

Esistono notevoli affinità anche fra le Comunità di Pratica e le

strutture informali a network. I social network sono definiti da Scho-en (1983), come strutture di relazione e interazione tra persone e gruppi caratterizzati da legami regolari e persistenti, che possiedono una qualche norma ma si trovano al di fuori del dominio del contrat-to, della regolazione e dell’organizzazione formale. È evidente come tale idea di rete sociale sia parente prossima del concetto di Comuni-tà di Pratica, nonostante sia quest’ultima caratterizza da un’iniziativa comune assente nel caso dei social network. È quindi possibile per chi deve progettare e gestire Comunità di Pratica, estendere le carat-teristiche e le proprietà che caratterizzano strutture di social network alle comunità. È particolarmente interessante studiare i meccanismi di organizzazione, leadership e creazione di flussi informativi in una Comunità di Pratica, alla luce dei modelli teorici basati sul concetto di free scale network e di hub sviluppati nell’ambito delle teorie dei network ed applicati ai social network (Barabasi, 2003).

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

223

8.3 La Comunità di Pratica all’interno delle strutture organizza-tive formali

Come evidenziato nei paragrafi precedenti il concetto di organizza-

zione aziendale per divisioni o dipartimento è stato progressivamente sostituito da altre forme organizzative che valorizzano le modalità o-perative in funzione degli obiettivi da raggiungere.

La creazione di comunità che operano all’interno delle imprese e trasversalmente ad esse, ha portato ad interrogarsi su come queste nuove entità possano affiancarsi o soppiantare forme di organizzazio-ne fondate su team di progetto.

A differenza dei team, le comunità pongono in risalto un processo di elaborazione della conoscenza basato su processi di interazione so-ciale voluti e ricercati dai propri membri; il team, invece, si costruisce attorno ad obiettivi espliciti, integrati all’interno di piani di carattere generale che hanno come obiettivo quello di scomporre le attività di impresa in sotto–obiettivi e di assegnarli a singoli gruppi di lavoro.

La comunità conosce una dinamica autopropulsiva tanto più forte quanto più è sentita la presenza di valori comuni; si caratterizza altresì per un minor livello di pianificazione e di programmazione: i contri-buti e le connessioni si sviluppano in modo organico anche in assenza di uno specifico piano di azione. I team invece sono unità organizzati-ve il cui operato è leggibile attraverso piani di azione che necessitano di obiettivi intermedi, milestone, parametri di controllo senza i quali la direzione di impresa non riuscirebbe a svolgere il ruolo di verifica e di indirizzo.

Le comunità, infine, si costituiscono attorno a processi di creazione e diffusione della conoscenza che di fatto rendono i loro confini sfu-mati e permeabili; per contro, la misurabilità degli obiettivi attorno a cui il team sviluppa la sua attività, richiede forme di partecipazione esplicita, con confini chiari per coloro che fanno parte di una squadra.

Sottolineare la contrapposizione fra le due forme di organizzazione non ha in realtà gran significato. Sia i team che le comunità sono parte di un processo organizzativo che vede le due strutture contribuire, da un lato, allo sviluppo della conoscenza, dall’altro alla sua traduzione in valore. Le comunità beneficiano dei team perché ad essi spetta il compito di tradurre la conoscenza in attività economica rendicontabi-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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le, viceversa i team beneficiano dell’attività della presenza di comuni-tà dal momento che sono le comunità ad assicurare un continuo mi-glioramento del repertorio di conoscenze di cui il sistema dispone. Se-condo Wenger e Snyder (2000), la nuova frontiera che costituisce la sfida per le imprese di oggi è rappresentata dall’organizzazione “mul-timembership”.

Assistiamo al passaggio progressivo da un’organizzazione fondata sulle funzioni a una struttura basata sulle competenze, in cui le comu-nità della pratica diventano il focus di un dispositivo organizzativo che non rifiuta le soluzioni organizzative precedenti, ma si sovrappone ad esse, contribuendo a definire nuovi spazi di innovazione. Queste strut-ture spontanee sono da una parte estremamente fragili poiché i tentati-vi meno attenti di controllarne il funzionamento possono portare i membri a uscirne o a spostare la comunità in condizioni di anonimato; d’altra parte tali comunità sono estremamente resistenti, poiché i membri in media vanno e vengono e mantengono lo status di membro fino a quando ritengono di trarre un beneficio dalla loro partecipazio-ne. In definitiva una Comunità di Pratica è un’organizzazione in cui la fiducia reciproca fra le persone e l’interesse comune verso una parti-colare area, permette di sviluppare il pensiero creativo e di individuare soluzioni, condividere esperienze e tentare nuove modalità e processi innovativi. Le relazioni tra l’organizzazione formale e la comunità può assumere forme molto diverse (Wenger, 1999):

La comunità può non essere riconosciuta dall’organizzazione for-

male e talvolta dagli stessi suoi membri; La comunità può costituire un’entità nascosta, quando si rende vi-

sibile solamente ai propri membri in modo informale, anche se as-sume un peso rilevante per il successo dell’organizzazione;

La comunità può acquisire legittimità, se viene sanzionata dall’organizzazione come un’entità rilevante, in cui la partecipa-zione viene incoraggiata;

La comunità può essere supportata formalmente dall’organizza-zione;

La comunità infine può essere istituzionalizzata, attraverso il rico-noscimento di status e funzioni precise.

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

225

8.3.1 I vantaggi delle Comunità di Pratica nelle organizzazioni

Le Comunità di Pratica sono ritenute il modello organizzativo e-mergente che più è in grado di supportare in modo complementare le strutture organizzative e potenziare la creazione e diffusione di cono-scenza. Le Comunità di Pratica sono estremamente utili in ambito di impresa poiché condividono con il resto dell’organizzazione il loro sapere, agiscono come diffusori di conoscenza e catalizzano e fanno emergere “best practices” all’interno del gruppo. Attraverso queste peculiarità, tali comunità, trasversali alle strutture organizzative fun-zionali dell’impresa, possono divenire lo strumento principale per abi-litare processi di creazione di nuova conoscenza e per generare inno-vazione. Secondo Brown e Duguid (1991), le Comunità di Pratica si fondano principalmente su pratiche di lavoro condivise e distintive, che accomunano le persone rispetto a ciò che effettivamente svolgono e ai modi in cui i loro saperi professionali vengono codificati e tra-smessi. Sotto il profilo della conoscenza, quindi, le Comunità di Prati-ca sono dei contenitori spontanei nei quali gruppi di persone riversano conoscenze e competenze al fine di ottimizzare l’attività, lo scopo o l’impresa comune. I membri delle Comunità di Pratica si incontrano a cadenze definite, condividendo un’agenda comune e si connettono in rete nel periodo che intercorre tra un incontro e l’altro. La variabile chiave per la costruzione di Comunità di Pratica, e più in generale per la costruzione di processi di scambio e creazione di conoscenza, con-siste nella costruzione di forme di rappresentazione della conoscenza attraverso cui gli elementi della comunità siano in grado di negoziare e condividere i significati. Le Comunità di Pratica che nascono nel-l’ambito delle aziende, contribuiscono in misura importante a costrui-re percorsi innovativi di rafforzamento delle professionalità dei singo-li, ma non solo.

Le Comunità di Pratica sono legate alle imprese, nascono dall’ap-porto di professionalità differenti e sono in grado, grazie alla ricchezza dei contributi di ognuno, di potenziare la risposta che le stesse imprese possono fornire in termini di prodotti e servizi ai clienti. Per le impre-se ciò costituisce un beneficio in termini di maggiore competitività e presenza sul mercato. La Comunità di Pratica esplica la sua funzione anche nell’ambito di un Gruppo, o di imprese, dello stesso settore.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Tabella 8.2. Benefici delle Comunità di Pratica

A livello Individuale

Rafforzamento delle competenze dei lavoratori e delle loro attitudini a leggere le strategie d’impresa

A livello di impresa Studio e miglioramento della strategia, dei prodotti e dei servizi

A livello di gruppo e settore

Sviluppo di Sinergie e Soluzioni verso proble-mi particolari in un’ottica più ampia di Best practices.

Infatti, a livello di Gruppo o di settore l’interazione diretta tra lavora-tori delle varie aziende può creare delle sinergie impensabili, poiché vengono a confrontarsi non solo competenze differenti, ma anche cul-ture aziendali e mentalità diverse.

Le Comunità di Pratica aggiungono valore all’organizzazione e al-l’individuo in diversi modi:

identificando, migliorando e prospettando nuove aree di sviluppo e

nuove strategie d’impresa; contribuendo a risolvere velocemente i problemi (ogni membro del-

la Comunità di Pratica sa a chi chiedere aiuto per focalizzare il pro-blema e il modo per risolverlo);

trasferendo rapidamente le best practices e rappresentando un Fo-rum ideale per condividere e diffondere le “buone pratiche” all’in-terno dell’impresa, del gruppo e del settore;

sviluppando e migliorando le competenze professionali di ogni lavoratore tramite un modello caro al mondo artigiano, dove l’apprendista impara dal suo maestro di mestiere. Esperienze effettuate in tal senso dimostrano che un efficace e duraturo apprendimento del lavoratore dipende dalla disponibilità di col-leghi più esperti e dalla loro volontà ad agire come mentor o coach.

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

227

8.3.2 Comunità di Pratica e apprendimento

Nei precedenti paragrafi abbiamo interpretato la Comunità di Prati-ca come uno speciale tipo di struttura organizzativa caratterizzata da legami deboli e non strutturati, focalizzata nel promuovere l’innova-zione, l’apprendimento e facilitare la creazione ed il flusso di cono-scenza. Ciò che vale veramente la pena di mettere a fuoco quando uti-lizziamo il costrutto Comunità di Pratica, è che esso è strettamente connesso a fenomeni di apprendimento. Apprendimento ovviamente da intendersi non in termini di apprendimento individuale o di sempli-ce trasmissione di conoscenze, ma come apprendimento che fa tutto uno con la pratica e con il tessuto di relazioni in cui la pratica è inseri-ta, generando opportunità di innovazione. Tali opportunità vengono colte più o meno pienamente nei diversi ambienti in cui questi feno-meni hanno luogo.

Figura 8.1. Comunità di Pratica come comunità di apprendimento.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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L’apprendimento non è un fatto omogeneamente diffuso. Etienne Wenger nel libro dedicato all’elaborazione del concetto di Comunità di Pratica (Wenger, 1998), descrive le diverse caratteristiche dell’ap-prendimento che ha luogo in tale contesto e più in generale nell’intera-zione con il mondo.

Alcune modalità di apprendimento sono:

Apprendimento come creazione di significati. Apprendere è un pro-cesso continuo e una parte integrante della nostra vita, con il quale diamo un significato alla nostra esperienza di vita e al mondo. Que-sto processo è basato sull’interazione con il mondo bio–fisico, con la società, con il proprio io (Midoro, 2002).

Apprendimento come sviluppo di identità. Apprendere vuol dire di-ventare qualcuno (un fisico, un muratore ecc.) contrapposto a sape-re qualcosa. Apprendere è un processo che trasforma la nostra abi-lità di partecipare nel mondo cambiando contemporaneamente chi noi siamo, le nostre pratiche e le nostre comunità.

Apprendimento come appartenenza ad una comunità. L’apprendi-mento è visto qui come un processo attraverso il quale siamo messi in grado di appartenere a una comunità. Ad esempio, al termine dell’università non si è un ingegnere, ma si è in grado di iniziare a lavorare in una comunità di ingegneri. L’apprendimento come ap-partenenza riguarda anche la capacità di continuare a far parte della comunità, in cui la nostra partecipazione è riconosciuta come com-petenza.

Apprendimento come risultato di una pratica all’interno di una comunità. L’apprendimento può essere definito come un riallinea-mento di esperienze e di competenze. Esiste uno squilibrio quando questi due elementi sono troppo distanti o troppo vicini per produr-re le necessaria tensione generativa. Wenger sostiene che tali processi di apprendimento avvengono

all’interno di una Comunità di Pratica, che è un’entità storicamente determinata, esistente al di fuori di qualsiasi volontà e progetto. Ma è possibile realizzare ambienti nei quali vengano ricreate condizioni di apprendimento analoghe a quelle presenti all’interno di una Comunità di Pratica? E in questo caso, come dar vita a una comunità di appren-

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

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dimento che in qualche modo si configuri come una Comunità di Pra-tica artificiale? La letteratura mostra che esistono organizzazioni più capaci di apprendere e altre che invece non apprendono, che restano al palo di comportamenti stabili, ripetuti nel tempo, in cui vecchie solu-zioni vengono continuamente riproposte per affrontare problemi nuo-vi, generati da realtà che cambiano continuamente. L’apprendimento delle persone e delle organizzazioni ha delle conseguenze molto preci-se in quanto l’appartenenza ad una comunità è un potente fattore di apprendimento. Il fatto di essere inseriti all’interno del sistema di co-noscenza proprio di un contesto organizzativo, in cui funzionano delle routine operative specifiche e si producono soluzioni ai problemi, è il presupposto di forme di apprendimento più o meno estese. Apprendi-mento significa, infatti, dare significato alla realtà, valorizzare l’esperienza, rinforzare l’identità professionale all’interno del proprio contesto. Al centro delle Comunità di Pratica sta il singolo “Knowle-dge worker” che nelle diverse fasi di comunicazione, collaborazione e cooperazione, può trovare sostegno, indirizzo e supporto per lo svi-luppo delle proprie competenze. L’individuo può trovare un sostegno analogo, oltre che nella Comunità di Pratica, anche in altre forme or-ganizzative quali: il Gruppo di Lavoro, il Team di Progetto e il Network informale ma con finalità molto più definite in termini di ri-sultati.

Nella tabella 8.3 vengono evidenziate le differenze tra le Comunità di Pratica, i gruppi di lavoro (squadra), i team di progetto, ed i network informali nell’ambito del tema dell’apprendimento.

8.4 Creare e sostenere le Comunità di Pratica in un’organizzazione Le comunità di Pratica, com’è emerso nei paragrafi precedenti,

contribuiscono in modo rilevante, da un punto di vista cognitivo, sia a rendere l’organizzazione maggiormente flessibile attraverso una mag-giore adattabilità a variazioni del contesto di riferimento, che a soste-nere la loro capacità innovativa. A partire da questa considerazione è quindi evidente che una delle principali sfide che le imprese si trovano ad affrontare sia quella di sostenere e valorizzare le proprie Comunità di Pratica. In questo senso, le imprese si trovano a ricoprire un ruolo

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Tabella 8.3. Liberamente tratta da W.C. Wenger; W.M. Snider: “Communities of practice”, Harvard Business Review, 2000.

QUAL È

LO SCOPO?

A CHI APPARTIENE?

CHE COSA LA

TIENE INSIEME?

QUANTO TEMPO DURA?

COMUNITÀ DI PRATICA

Sviluppare le compe-tenze dei propri mem-bri, costruire e scambiare conoscenza

L’iscrizione è li-bera, pertanto ap-partiene ai mem-bri che si iscrivo-no

Passione, impegno e identificazio-ne con le competenze del gruppo

Fino a quando c’è l’interesse a rimanere nella comuni-tà

GRUPPO DI LAVORO–SQUADRA

Consegnare un prodotto o servizio

Ad ogni membro che riporta al manager

Le compe-tenze comuni e gli obiettivi da perseguire

Fino alla prossima rior-ganizzazione

TEAM DI PROGETTO

Effettuare un compito specifico

Ai lavoratori de-signati dal Manager–Capo

Gli obiettivi di progetto

Fino a quando il progetto è stato comple-tato

NETWORK INFORMALE

Raccogliere e trasmettere informazioni sul Business

Amici a cono-scenti nell’ambito del business

Bisogni con-divisi

Fino a quando i soggetti hanno interes-se e ragioni per rimanere insieme

delicato, dovendo trovare una posizione di equilibrio tra estremi con-trapposti: da un lato esse non possono impedire la formazione di Co-munità di Pratica che spontaneamente nascono al loro interno; dall’altro possono contribuire alla loro distruzione disperdendo un pa-trimonio cognitivo potenzialmente utile, adottando delle modalità di intervento inopportune. Come orientarsi all’interno di uno scenario così complesso?

Wenger, McDermott e Snyder (2002), propongono un modello di intervento che si basa essenzialmente su un approccio biologico al fe-nomeno delle comunità. Con un approccio teorico di tipo antropomor-fico, questi autori paragonano esplicitamente le comunità agli organi-

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

231

smi viventi, identificandone fasi di sviluppo e di evoluzione, durante le quali il supporto ed il ruolo dell’organizzazione variano sensibil-mente. Gli elementi che compongono il ciclo di vita della comunità sono principalmente: incubazione, sviluppo, maturazione, consolida-mento e trasformazione. Relativamente alla fase che stanno attraver-sando, le comunità dimostrano di avere esigenze e necessità specifiche che, se non adeguatamente soddisfatte, possono precluderne l’ulteriore sviluppo. Se, ad esempio, una determinata comunità si trova in una fa-se di incubazione, essa si presenterà sottoforma di un embrionale network relazionale che si è sviluppato a partire da un determinato tema o problema. In queste condizioni, affinché si possa formare una vera e propria comunità, diventa necessario definire con maggiore precisione gli argomenti sui quali i partecipanti cominceranno a con-frontarsi, cercare di coinvolgere un numero maggiore di partecipanti per il raggiungimento di una massa critica di utenti e determinare le esigenze cognitive e professionali dei membri. In merito a tutte queste necessità, l’impresa può svolgere un ruolo fondamentale, ad esempio mettendo a disposizione della comunità un coordinatore, ossia un cata-lizzatore delle dinamiche relazionali tra i partecipanti, oppure pro-muovendo la nascita della comunità all’interno dell’organizzazione per rendere più agevole il processo di acquisizione di un numero di partecipanti consistente. Un’altra sfida che si deve affrontare è relativa alla capacità non solo di saper seguire le comunità durante la loro cre-scita ed affermazione, ma anche di saper far circolare i contenuti, in termini di conoscenze ed esperienze. In questo senso, l’impresa si tro-va a svolgere un ruolo di soggetto–ponte, la cui primaria attività con-siste nel governare un sistema complesso di accumulazione della co-noscenza a partire dal contributo delle comunità che la compongono. L’organizzazione appare quindi coinvolta in un’attività di “produzione collettiva di senso” (Weick, 1995) che mira a ricomporre un quadro articolato, in cui gli interlocutori hanno finalità non necessariamente coincidenti con quelle complessive dell’organizzazione. A questo pro-posito, appare rilevante sottolineare il ruolo svolto dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nel supportare l’impresa nel processi di valorizzazione dei patrimoni cognitivi distribuiti, sia all’in-terno della propria struttura sia al di fuori. Le nuove tecnologie rap-presentano la chiave per dare una dimensione economica sostenibile ai

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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processi sociali che sono alla base dell’apprendimento e della produ-zione della conoscenza, così come sono stati delineati prima. Non si tratta solo di pensare ad un sostanziale abbattimento dei costi di co-municazione (Gradinetti e Rullani, 1994), ma soprattutto alla possibi-lità di valorizzare forme distribuite di saperi. È proprio nel passaggio da sistemi accentrati di gestione della conoscenza, tipici dell’impresa di produzione di massa, a sistemi che consentono l’accumulazione di saperi periferici e contestuali, che le tecnologie giocano un ruolo fon-damentale. Esse consentono non solo l’attivazione di dinamiche socia-li particolarmente ricche, ma permettono anche che la conoscenza ge-nerata ed elaborata in determinati contesti sociali possa essere gestita in modo economicamente significativo, garantendone una sua valoriz-zazione in ambiti differenti rispetto a quelli l’hanno generata. Sebbene le nuove tecnologie siano particolarmente potenti e consentano di ri-vedere la contabilità della gestione della conoscenza, una eccessiva focalizzazione sugli aspetti squisitamente tecnologici rischia di far perdere di vista l’obiettivo finale: la valorizzazione ed il supporto del-le comunità. In questo senso, l’impiego di soluzioni tecnologiche deve avvenire all’interno di una più ampia strategia che richiede innovative modalità d’intervento, nuove capacità manageriali ed organizzative, la definizione di ruoli e di figure professionali nuove. Il fallimento di al-cuni progetti di Knowledge Management (McDermott, 2000), può es-sere ricondotto proprio ad una mancanza di attenzione verso aspetti più propriamente gestionali e relazionali che acquistano un’importan-za fondamentale nel governo dei rapporti con fenomeni sociali parti-colarmente complessi come le Comunità di Pratica.

8.4.1 Comunità di Pratica distribuite

Le Comunità di Pratica sono strutture strettamente connesse, in-formali ed autogestite; l’essere membri di tali comunità, dipende dalla partecipazione e non dall’affiliazione tradizionale. L’emergere del fe-nomeno della globalizzazione e lo sviluppo dirompente delle ICTs stanno favorendo la nascita di particolari forme di comunità, che non contano sulle interazioni face–to–face per tenere in contatto i propri membri, ma si avvalgono dell’utilizzo dei network di comunicazione planetari: le comunità distribuite.

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

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La formazione di una Comunità di Pratica distribuita non può pre-scindere dalla definizione di alcuni aspetti fondamentali:

Distanza: Connessioni e visibilità. La distanza aumenta la difficoltà

di stare in contatto. Le nuove tecnologie aiutano ad accorciare que-ste distanze, ma non riescono a tenere vive le relazioni interperso-nali; in questo tipo di relazioni è spesso assente la componente in-formale. A causa di queste barriere, consultare le comunità per chiedere aiuto, condividere le idee personali richiede maggiore im-pegno.

Numero partecipanti: conoscere le persone. Questo tipo di comuni-tà di solito conta su un’ampia base di persone ad ampia distribuzio-ne geografica, aumentando la difficoltà nel conoscere personalmen-te i membri.

Affiliazione: Priorità e proprietà intellettuali. La partecipazione ad una comunità distribuita è complicata dal bisogno di sviluppare cri-teri e regole per la gestione della proprietà intellettuale. Questo può diventare un ostacolo importante per quelle Comunità di Pratica che annoverano tra i partecipanti organizzazioni che operano in ambienti nei quali la proprietà intellettuale è fonte di vantaggio competitivo. La soluzione di questo problema, oltre ad essere di-spendiosa in termini di tempo può mettere a dura prova i rapporti di fiducia che esistono tra i membri.

Definire il dominio: gestire agende multiple. Dalle comunità distri-buite ci si attende una varietà di interessi, priorità e aspettative mol-to maggiore di quelle dei gruppi locali. Di conseguenza una sfida fondamentale per le comunità distribuite è il concentrarsi sul una porzione del dominio di interesse abbastanza limitata da non risul-tare dispersiva e al contempo riuscire a mantenere una varietà di argomenti di confronto discreta quanto basta a tener vivo l’interesse di molti.

Costruire la comunità: fiducia e relazioni interpersonali. Un’ulteriore differenza tra le altre comunità e le comunità di-stribuite è la differente velocità con la quale si cementano i rapporti di fiducia tra i membri. Nel caso delle grandi comunità il processo di creazione di questi rapporti deve essere alimenta-to per scelta.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Sviluppare la pratica: Spirito di corporazione. Le Comunità di Pra-tica di maggiore successo sono quelle che sviluppano un forte spiri-to corporativo, che cresce attraverso la comunione del tipo di pro-blemi e di difficoltà. Dall’analisi di questi fattori si evince che costruire e alimentare le

comunità distribuite richiede particolare impegno, l’allineamento degli stakeholder, la sistematica costruzione di spazi privati e la creazione di valori condivisi per mantenere la visibilità della comunità.

8.4.2 Comunità professionali

Le Comunità di Pratica possono rappresentare una modalità orga-nizzativa volta a rendere partecipe l’individuo alla propria evoluzione professionale e, così facendo, a contribuire direttamente a raggiungere i risultati che l’organizzazione che le ospita si prefigge. Spesso accan-to alla dicitura Comunità di Pratica si incontra anche il concetto di comunità professionale. Ovviamente le due comunità hanno elementi in comune, e per questo a volte vengono confuse, mentre esse sono differenti sia per l’origine che per gli obiettivi. Le comunità professio-nali non nascono dall’esigenza a monte di una azione formativa, ma vengono create da lavoratori che costituiscono spontaneamente una comunità. L’obiettivo dei membri della comunità professionale è con-dividere esperienze e conoscenze relative a problematiche via via sol-levate, e non relative all’applicazione di ciò che si è precedentemente appreso. Una comunità professionale è costituita da aggregati di figure professionali che condividono un insieme relativamente omogeneo di fattori quali il know–how di base, i processi di lavoro ed i compiti che svolgono, il contesto organizzativo ed infine un itinerario di formazio-ne coerente e progressivo.

8.5 Creare la Comunità di Pratica: La metodologia per lo svilup-po e la crescita

La metodologia che intendiamo proporre è stata realizzata sulla ba-

se del lavoro sviluppato da Saint Onge e Wallace (2003) arricchito e

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

235

modificato a partire dalle esperienze concrete e dai casi di studio con cui gli autori si sono confrontati negli ultimi anni. La metodologia è volutamente rappresentata in termini di attività e processi ed è de-scritta nella prospettiva del project management al fine di enfatizzare gli aspetti di pianificazione. Le figure di riferimento che verranno prese in esame nella definizione della metodologia sono principal-mente:

Membri della comunità: sono gli utenti dell’organizzazione che

aderiscono alla comunità di pratica; Sponsor: sono figure di riferimento che vengono coinvolte

all’interno delle comunità in qualità di garanti della fiducia e di creatori di consenso;

Facilitatori: sono membri dell’organizzazione che si occupano di stimolare la nascita e la crescita della comunità, identificando le comunità potenziali, selezionando gli sponsor, favorendo la nascita delle comunità e gestendo le tecnologie di supporto. La metodologia proposta può essere suddivisa in due macro fasi

principali che possiamo definire come:

Attività A1: Progettazione e lancio della comunità; Attività A2: Implementazione e crescita della comunità.

Figura 8.2. Attività principale della metodologia per la costruzione di Comunità di Pratica.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

236

L’attività di progettazione e lancio della comunità è principalmente orientata agli aspetti preparatori e logistici in modo da predisporre tutti i pezzi del puzzle necessari a costruire il contesto. Lo sviluppo della comunità è inteso in questo contesto come un’attività progettuale de-finita in termini di risorse necessarie e deliverable da produrre. L’attività di progettazione e lancio della comunità si articola a sua vol-ta in una serie di sottoattività che possiamo riassumere come:

Attività A11 — Definizione del progetto di comunità:

quest’attività si articola nelle seguenti sotto–attività: o Definizione del contesto: questa attività è orientata a identificare

l’ambiente di business e gli imperativi strategici, capire l’ambiente degli sponsor e dei membri della comunità, caratterizzare la cultura di condivisione della conoscenza, definire la tipologia e le caratteri-stiche della specifica Comunità di Pratica.

o Definizione dell’approccio al progetto: questa attività è orientata a creare un gruppo di direzione, stabilire un approccio orientato al project management, identificare ruoli e creare la strategia del pro-getto e l’action plan.

o Identificazione delle risorse: in questa sotto attività vengono defi-nite le competenze e le risorse materiali necessarie a portare a ter-mine il progetto.

Attività A12 — Sviluppo delle componenti della comunità:

l’organizzazione di tutte le componenti della comunità è la parte più complessa di questa attività. Possiamo in particolare identifica-re otto componenti principali che raggruppano le componenti fun-zionali e logistiche della comunità:

o Strutture di governance della comunità: tali strutture gestiscono le politiche ed i processi di sviluppo, al fine di supportare le deci-sioni riguardo gli scopi, le direzioni e gli approcci della comunità;

o Modalità di appartenenza: in questa sotto attività vengono defini-ti i processi di selezione dei membri ed i meccanismi di partecipa-zione;

o Infrastrutture tecnologiche: in questa sotto attività vengono defi-nite e sviluppate le applicazioni software scelte per supportare lo

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

237

sviluppo della comunità e la condivisione della conoscenza nonché gli strumenti collaborativi usati per supportare la comunità virtuale;

o Contenuti: questa attività è dedicata alla definizione ed alla raccol-ta della conoscenza esplicita che sosterrà la comunità nella fase di lancio e nei primi stadi di sviluppo;

o Sistemi di supporto all’apprendimento: in questa sotto attività vengono acquisiti gli strumenti, i materiali e le risorse necessarie a rendere familiare gli ambiti e gli strumenti della comunità ai suoi membri;

o Facilitatori: in questa attività vengono selezionati e formati i mo-deratori, le guide e tutte quelle figure necessarie a supportare lo scambio di idee e garantire la nascita della comunità;

o Comunicazione: questa attività è dedicata al complesso delle azio-ni di pubbliche relazioni necessarie a promuovere la comunità e le sue attività sia all’interno dell’organizzazione che al suo esterno.

Figura 8.3. Progettazione e lancio della comunità.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

238

Attività A13 — Lancio della comunità: in questa attività, una volta attivata la piattaforma tecnologica, se ne promuove l’uso e si incentivano i membri a inserire i propri dati oltre che a familiariz-zare con essa. Questa attività si compone delle seguenti sotto–attività:

o ottenere delle sponsorship dalle strutture formali: questa attività è volta ad assicurarsi l’autorizzazione e il supporto finale da parte delle strutture formali dell’organizzazione ospite.

o garantire l’utilizzabilità della piattaforma tecnologica: questa attività mira a garantire che la piattaforma tecnologica sia pronta all’uso, che i profili utenti siano caricati e che la comunità sia sup-portata da una sufficiente quantità di contenuto.

o insediare le personalità della comunità nei ruoli prescelti: que-sta attività serve principalmente a preparare i membri della comuni-tà ad utilizzare gli strumenti tecnologici abilitanti e a fornire a colo-ro che devono supportare la comunità, le appropriate informazioni.

o community building: questa attività mira a costituire la comunità attraverso la progettazione e la realizzazione di eventi di incontro e condivisione, necessari a superare le iniziali barriere fra i membri potenziali della comunità.

Figura 8.4. Attività di implementazione e crescita della comunità.

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

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L’attività di implementazione e crescita della comunità si articola a sua volta in una serie di sottoattività che possiamo riassumere come segue:

Attività A21 — Costruire la comunità: questa fase è dedicata alla

costruzione vera e propria della comunità attraverso meccanismi di coinvolgimento e di rinforzo alla partecipazione. Questa attività si compone delle seguenti sotto–attività:

o Completare i profili dei membri: questa fase mira a portare a completamento la conoscenza dei membri e le informazioni ad esse relativi presenti sul portale;

o Evidenziare le necessità ed identificare gli stili: in questa fase si cerca di identificare le preferenze dei membri riguardo alle modali-tà di scambio della conoscenza ed identificare ciò che la comunità sa e quali sono i gap di conoscenza;

o Incoraggiare la partecipazione: questa sotto attività mira a favori-re la partecipazione attraverso contributi e supporto al riempimento delle basi di conoscenza;

o Aumentare la conoscenza del sistema: attraverso questa attività si intende aumentare la capacità e la confidenza degli utenti rispetto alle funzionalità del sistema.

Attività A22 — Analisi dei progressi: in questa attività vengono analizzati gli stadi di avanzamento sia in termini di progetto, che per quel che concerne la strutturazione delle relazioni e della fiducia fra i membri. Questa attività si compone delle seguenti sotto–attività:

o Ottenere feedback informali sui progressi della comunità: que-sta sotto attività mira a raccogliere feedback informali presi da con-versazioni, da e–mail scambiate o correlati a specifici meeting;

o Consultare il gruppo direttivo: in questa fase occorre sollecitare feedback sulle percezioni che gli sponsor e i facilitatori hanno ri-guardo l’andamento delle comunità;

o Analizzare le statistiche: questa sotto attività mira a valutare le statistiche sulla partecipazione e sul rendimento delle differenti comunità;

o Fornire feedback alla comunità: in questa fase occorre tenere a-perti i canali di comunicazione per avere risposte dirette ed imme-diate dai membri delle Comunità di Pratica;

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Attività A23 — Crescita della comunità: questa fase è estrema-mente interattiva e vede coinvolti sponsor e membri del gruppo dei facilitatori nella crescita delle attività e delle strutture di supporto alla comunità, a partire dalle sue aree di forza e dalle sue individua-lità eccellenti. Questa attività si compone delle seguenti sotto–attività:

o Costruire le attività della comunità in base alle esigenze: questa attività mira a cogliere le opportunità per esplorare concetti e idee provenienti dai membri della comunità;

o Familiarizzare i membri della comunità con la tecnologia: questa fase mira ad introdurre nuove funzionalità del software che supportino i temi di interesse e la progettualità delle comu-nità;

o Focalizzare la comunicazione sulla value proposition: in questa fase si intende applicare una strategia in grado di evidenziare i suc-cessi ottenuti dai membri della comunità e dalla comunità nel suo insieme;

o Rafforzare il network di expertise: questa attività mira ad identi-ficare i membri della comunità con esperienze specifiche in grado di contribuire alla soluzione di problemi particolari;

o Raccogliere la conoscenza: questa attività mira a creare e mettere a disposizione sintesi della conoscenza prodotta attraverso dialogo e discussione.

Attività A24 — Valutazione degli scopi e delle strategie: questa fase si occupa di re–indirizzare le attività in base allo stato corrente ed alle prospettive emergenti, dopo avere raggiunto una stabilità nella crescita. Questa attività si compone delle seguenti sotto–attività:

o Progettare strumenti per la raccolta dati: questa attività mira a sviluppare una survey on line per misurare i risultati ad un dato stadio;

o Raccogliere ed analizzare i dati: attraverso questa attività si intendono creare meccanismi per memorizzare risposte e valuta-re in modo statistico i comportamenti dei membri, in modo da avere un quadro chiaro e poter identificare possibili raccoman-dazioni;

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

241

o Valutare lo stato e orientare i passi successivi: in questa attività, a partire da ciò che emerge dalle analisi, si progettano i passi e le azioni successive;

o Comunicare i risultati: questa attività mira ad individuare i mec-canismi che favoriscono la comunicazione delle raccomandazioni ad un udienza ampia, che va dai membri agli sponsor alla comunità dei redattori;

Attività A25 — Espandere la comunità: questa attività porta all’espansione della comunità attraverso una revisione sistematica ed una valutazione dell’operato dei suoi membri e delle necessità emergenti. Questa attività si compone delle seguenti sotto–attività:

o Valutare le raccomandazioni: questa attività mira a rivedere le a-zioni che i facilitatori della comunità hanno espresso a partire delle valutazione dei dati precedenti;

o Coinvolgere i membri nell’espansione della comunità: in que-sta attività si comunicano i feedback della valutazione e si richie-dono i feedback riguardo ai prossimi passi ed alle strategie emer-genti scelte;

o Implementare i prossimi passi: questa attività permetterà di stabi-lire un piano di lavoro per portare a compimento i passi successivi identificati;

o Riconoscere la partecipazione: con questa attività si chiude il primo ciclo di implementazione del progetto di creazione della co-munità. È evidente che l’applicazione di ciascuna di queste attività non è

sempre strettamente necessaria, ne il loro flusso è lineare. In generale, l’applicazione di ciascuna delle attività richiede attenzione al contesto; le attività si susseguono secondo dei flussi non lineari e con un anda-mento ricorsivo e dinamico.

Occorre infatti osservare, che sebbene sia stato utilizzato un mec-canismo di descrizione basato su processi ed un approccio ispirato al project management, è evidente che molte delle attività analizzate, non solo non possono essere definite attraverso una data di inizio, una di fine, ed in termini di risorse e deliverable, ma non possono essere formalizzate in nessun modo.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Fanno riferimento a questa categoria tutte le attività relativa alla creazione di trust o allo sviluppo di relazioni fra i membri della comu-nità. In altre parole, una Comunità di Pratica, come qualunque struttu-ra di carattere organicistico complessa, non ha una vita ed un evolu-zione deterministica e, utilizzando un paragone biologico, può evolve-re anche verso forme nuove e non predeterminate.

8.6 Conclusioni

In questo capitolo è stata analizzata la prospettiva organizzativa dei processi di creazione e diffusione della conoscenza mediante l’appli-cazione del concetto di Comunità di Pratica, intesa come strumento organizzativo di supporto in grado di abilitare strategie di Knowledge Management in organizzazioni di tipo tradizionale.

La Comunità di Pratica è stata analizzata nei suoi differenti aspetti, confrontandola con altre forme organizzative di tipo informale. Si è poi provveduto ad analizzare la tassonomia delle Comunità di Pratica evidenziando le caratteristiche di ciascuna di esse e confrontandone l’applicabilità nei vari contesti organizzativi. Infine si è descritta una possibile metodologia di supporto alla creazione di una Comunità di Pratica all’interno di un organizzazione in termini di azioni e di risul-tati, senza tralasciare di mettere in evidenza le difficoltà e le proble-matiche che caratterizzano questo processo.

Capitolo 8 – Le comunità di pratica

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Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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245

Capitolo 9

Caso di Studio: la creazione di una comunità virtuale nell’ambito di un’associazione professionale

ANGELO CORALLO, GIANLUCA ELIA E GIUSTINA SECUNDO

Il presente capitolo illustra attraverso un esempio concreto le fasi di progettazione ed implementazione di una comunità professionale vir-tuale. Il capitolo, sviluppato sulla base di un caso di studio reale, illu-stra come sia possibile applicare le metodologie e le tecniche descritte nei capitoli precedenti ad un progetto di gestione della conoscenza in-tra–organizzativa. In questo capitolo, viene riportata l’esperienza svi-luppata dagli autori nella progettazione ed implementazione della co-munità virtuale di un ordine professionale. L’ordine professionale ha inteso rilanciare, attraverso questo progetto, la crescita di competitivi-tà degli studi professionali dei propri associati rinforzando il network informale di relazioni che lo contraddistingue ed abilitando la costru-zione e la diffusione di nuova conoscenza organizzativa, elemento chiave per consentire fenomeni di innovazione diffusa e il raggiungi-mento di un vantaggio competitivo sostenibile.

Tale esperienza ha permesso di verificare le conoscenze e le espe-rienze maturate in progetti di gestione della conoscenza all’interno di organizzazioni ed imprese consentendo il confronto con un contesto completamente nuovo ed estremamente complesso data la sua dimen-sione associativa, ma allo stesso tempo caratterizzato da una debole struttura organizzativa formale e da una scarsa motivazione ed orien-tamento ai risultati dei suoi attori.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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9.1 Il processo di sviluppo di una comunità professionale

La creazione di una comunità professionale all’interno di una strut-tura organizzativa formale rappresenta un problema di notevole com-plessità. Le metodologie di supporto alla costruzione di tali comunità non sono sempre efficaci e spesso risentono in modo considerevole delle condizioni contingenti. La costruzione di un ambiente di collabo-razione e l’abilitare una comunità professionale in un ambito inter–organizzativo presenta, inoltre, ulteriori difficoltà, dovute alla man-canza di fiducia fra gli attori non vincolati dall’appartenenza ad un’unica struttura ed in generale inclini alla competizione proprio sui temi di quella conoscenza che li accomuna professionalmente. La pro-gettazione di comunità professionali, e più in generale di Comunità di Pratica, in ambienti inter–organizzativi competitivi e non regolati co-me i distretti di Piccole e Medie Imprese (PMI) o le comunità di pro-fessionisti autonomi, richiede modelli organizzativi e strumenti di supporto capaci di individuare, in modo inequivocabile, il payoff degli

Figura 9.1. La struttura della comunità professionale.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

247

attori e facilitare la costruzione di un sentimento di fiducia reciproca, prerequisito fondamentale per la costruzione di una qualunque comu-nità. È evidente, infatti, a partire da quanto descritto nei precedenti ca-pitoli, che i fenomeni di creazione e diffusione di conoscenza sono tanto più intensi ed efficaci quanto maggiore è il livello di fiducia vis-suto fra i partecipanti.

Costruire una comunità virtuale professionale significa, quindi, agi-re su due linee principali di azione:

creare valore aggiunto da veicolare agli utenti della comunità al fi-

ne di innescare processi di adesione e fidelizzazione alla comunità professionale. La presenza di servizi a valore aggiunto, infatti, ga-rantirà un adeguato payoff per i membri che vi intendono prendere accedere e partecipare.

identificare, potenziare o costruire ex novo Comunità di Pratica in-torno ad iniziative che risultino trasversali rispetto agli aspetti pro-fessionali su cui i membri fondano il proprio business.

In altre parole, al fine di consentire la nascita di una comunità pro-

fessionale, è necessario attrarre in uno spazio virtuale condiviso una massa critica rappresentativa di utenti e costruire tra questi, attraverso la fruizione di servizi a valore aggiunto ed iniziative di riconosciuto interesse, un sentimento di fiducia reciproca.

Operativamente occorre seguire una serie di passi logici che pos-siamo riassumere nel modo seguente:

1. creazione della comunità virtuale: con questo step si intende sup-

portare la transizione della comunità verso una dimensione virtuale. In tal modo è possibile estendere le attività che, abitualmente, la comunità svolge ed i servizi che essa offre in modalità virtuale abi-litando, così, la creazione di spazi virtuali, che replicano i corri-spondenti spazi reali, ed attraverso i quali la rete di relazioni fra gli attori possa essere amplificata ed estesa.

2. creazione delle Comunità di Pratica: attraverso uno sforzo di ani-mazione da parte di un gruppo di utenti specificamente selezionato e di personale redazionale del portale, si intende creare una serie di Comunità di Pratica i cui temi e le cui iniziative siano percepite

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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come trasversali rispetto alle competenze professionali. La scelta di individuare temi trasversali garantirà la possibilità di rendere più rapidi ed efficaci i processi di creazione di fiducia fra gli attori or-ganizzativi.

3. creazione della comunità professionale: una volta costituito un nu-cleo sufficientemente ampio di attori dotati di una massa critica ri-levante e a partire dalla fiducia fra gli attori delle differenti Comu-nità di Pratica verticali, sarà possibile sviluppare una vera e propria comunità professionale attivando processi di collaborazione su temi legati alle attività professionali e su cui quotidianamente gli attori competono.

9.1.1 La creazione della comunità virtuale

Il primo passo, necessario alla creazione di una comunità profes-sionale, consiste nella costruzione di una comunità virtuale. Tale ne-cessità parte dalla considerazione che, per poter implementare con successo una comunità professionale, è necessario sviluppare un am-biente virtuale di relazioni formali stabili fra attori ed un tessuto di re-lazioni informali che ne possa costituire l’embrione e l’ossatura. Il punto di partenza più ovvio per la creazione di una strategia che im-plementi una siffatta comunità virtuale è quello di fare leva su una comunità già esistente, partendo, per esempio, dal network di relazioni formali ed informali già esistenti ed abilitando la migrazione di tali re-lazioni in uno spazio virtuale. Lo spazio virtuale dovrà essere partico-larmente attrattivo nei confronti dei membri della comunità virtuale attraverso un’offerta di servizi a valore aggiunto in grado di abilitare una maggiore produttività ed un più efficiente e professionale modo di operare. L’attrattività dei servizi permetterà, infatti, una più semplice promozione del portale garantendo, allo stesso tempo, da una parte la creazione di una massa critica di utenti interessati ed attivi e dall’altra la promozione di comportamenti aperti ed innovativi. Questo consen-tirà la creazione in embrione di una cultura di collaborazione e un lin-guaggio comune, ulteriore requisito per la creazione di una Comunità di Pratica.

I servizi a valore aggiunto che si intendono offrire alla comunità virtuale possono essere suddivisi in:

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

249

servizi che virtualizzano i processi e le attività della comunità esi-stente. Rientrano in questa categoria tutti quei servizi che permet-tono ai membri della comunità di usufruire in modalità web di quei servizi che l’organizzazione offre di regola attraverso altri canali;

servizi di supporto all’attività professionale. Rientrano in questa categoria tutti quei servizi attraverso i quali l’utente della comunità può migliorare la produttività e l’efficacia del suo modo di operare. Tali servizi variano dai sistemi di supporto alla produzione e ge-stione dell’informazione, a quelli di accesso alle banche dati, sino ai servizi di supporto all’interazione con i sistemi informativi e le strutture dati degli enti pubblici.

9.1.2 La creazione delle Comunità di Pratica Il modello organizzativo da applicare al fine di supportare la nascita di una comunità professionale è la Comunità di Pratica. La Comunità di Pratica è caratterizzata da un’alta capacità di creare conoscenza orga-nizzativa, sviluppare processi di apprendimento informali e costruire relazioni inter ed intra–organizzative basate su motivazioni ed interes-si comuni. Proprio sfruttando questa caratteristica della Comunità di Pratica, è possibile costruire un ambiente favorevole alla comunica-zione, alla condivisione ed alla creazione di nuova conoscenza ed in-novazione.

Figura 9.2. Primo step: la creazione della comunità virtuale.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

250

Affinché le Comunità di Pratica nascano e si sviluppino occorre costruire un ambiente virtuale adeguato di servizi e risorse, seguire una metodologia di sviluppo matura e ben strutturata. Tale metodolo-gia viene sviluppata contestualizzando una di tipo generale per lo svi-luppo delle Comunità di Pratica, come quella descritta nel capitolo precedente, mentre l’architettura logica dei servizi di comunità è basa-ta su un modello a più livelli che permette di associare a ciascuna Comunità di Pratica la combinazione di risorse e servizi necessaria a svilupparsi e prosperare. L’ambiente organizzativo su cui si creano e si sviluppano le Comunità di Pratica si basa fondamentalmente su quattro differenti layer (

Figura 9.4) orizzontali che sono:

Il layer degli attori della comunità; Il layer delle Comunità di Pratica; Il layer dei cluster di servizi e le basi di conoscenza tematiche; Il layer delle servizi atomici e delle risorse;

Figura 9.3. Secondo step: la creazione delle Comunità di Pratica.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

251

Siffatti layer sono orchestrati ed alimentati dal lavoro del gruppo editoriale, che è esso stesso una struttura organizzativa di tipo organi-cistico ed adhocratico (Mintzberg, 1998) basato, cioè, sull’interazione multi–disciplinare di esperti che operano in modo trasversale su cia-scuno dei differenti layer. In particolare, il compito principale del gruppo editoriale è quello di progettare, costruire ed alimentare le dif-ferenti Comunità di Pratica strutturando in modo opportuno gli inte-ressi personali e le potenziali relazioni esistenti fra gli attori del porta-le, configurando i singoli servizi atomici in cluster di servizi e racco-gliendo, indicizzando e proponendo le risorse necessarie ad alimentare la discussione in basi di conoscenza tematiche di risorse. In sintesi, i compiti principali che il gruppo editoriale dovrà svolgere, sono i se-guenti:

Figura 9.4. Approccio organizzativo con cui si sviluppa una Comunità di Pratica.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Identificare le potenziali Comunità di Pratica: selezionando quei temi che possono maggiormente attrarre l’interesse dei partecipanti, ed individuare tutti i soggetti che potrebbero essere in grado di ac-crescere le capacità dell’organizzazione o che siano in possesso di particolari abilità, esperienze e talento nel risolvere problematiche di tipo organizzativo o tecnico.

Configurare i cluster di servizi: questo insieme di servizi deve abi-litare la specifica Comunità di Pratica nello sviluppare le proprie at-tività e consentire ai membri della stessa di creare e condividere conoscenza.

Predisporre le basi di conoscenza: producendo documentazione e raccogliendo risorse in grado di supportare l’attività quotidiana del-le Comunità di Pratica. La struttura organizzativa e tecnologica da realizzare permette di

amplificare il network di relazioni esistenti fra gli attori identificati, aumentando la frequenza e l’efficacia dei loro processi di apprendi-mento e di condivisione della conoscenza, attraverso l’organizzazione di un’area di servizi di front office e risorse che possa essere configu-rata secondo le esigenze della singola comunità. In questo modo è possibile fornire un insieme di servizi e risorse differenti ad ogni co-munità, in accordo con le esigenze e con la strategia definita dal grup-po editoriale.

Tra i principali servizi atomici che il gruppo editoriale può rag-gruppare e offrire in cluster di servizi all’interno della Comunità di Pratica vi sono:

Archivio documentale personale: in questo spazio, a disposizione

sul sito web, l’utente del portale può salvare, conservare e scaricare documenti essenziali per la sua attività professionale. Questo stru-mento permetterà un accesso protetto ai propri documenti da qua-lunque postazione web.

Web mail: ogni utente è dotato di uno spazio web dedicato alla sua casella di posta e di strumenti per supportare la gestione delle e–mail. Il sistema prevede l’attivazione di una mailing list per ogni macro area di interesse presente nel portale. Gli utenti, in fase di registrazione, potranno selezionare le macro aree cui sono interes-

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

253

sati ed eventualmente iscriversi alla relativa mailing list. La mailing list sarà moderata ed il moderatore inoltrerà agli iscritti solo le mail ritenute più interessanti.

Web site: L’utente del portale ha a disposizione uno spazio web in cui descrivere e rendere visibile la sua attività ed i suoi interessi professionale.

Servizi di ricerca: quest’area contiene l’accesso ai motori di ricerca di tutte le pagine web ed i documenti presenti nel sito, indicizzati in modo da permettere la ricerca di tutte le pagine che contengono una o più parole fra quelle inserite. I servizi di ricerca si compongono di un motore di ricerca semantico e di un motore di ricerca sintatti-co. Il Motore di Ricerca Semantico consente di effettuare ricerche di documenti attraverso la specifica di concetti e predicati a cui essi sono legati, oltre che ad accedere al contenuto semantico dei do-cumenti visualizzando l’elenco completo delle relazioni e dei pre-dicati associati a tale documento. Il Motore di Ricerca Sintattico si occupa della ricerca sintattica sui documenti.

Forum: è un altro strumento asincrono, il cui funzionamento è si-mile a quello di una bacheca presso la quale è possibile scrivere e leggere messaggi, reperire dati e documenti di vario tipo (funzione come spazio di discussione, di ricerca, di annunci). Può ospitare un tema specifico oppure di livello più generale. All'interno, le discus-sioni possono essere avviate da chiunque, e le risposte sono raffigu-rate gerarchicamente con una struttura ad albero.

Chat: questo strumento permette agli iscritti on–line di comunicare fra loro in modalità sincrona attraverso lo scambio di brevi mes-saggi scritti, emulando una conversazione. Tale servizio consente, inoltre, di richiedere spazi di discussione ristretti su temi specifici o per convegni o dibattiti on–line.

9.1.3 La creazione della comunità professionale

Le prime ricerche sulle Comunità di Pratica hanno messo in evidenza il fenomeno della partecipazione periferica legittimata. La partecipazione alla comunità inizia da una sorta di periferia dell’organizzazione e proce-de successivamente attraverso una serie di gradi fino ad arrivare al centro della comunità, ad essere riconosciuti come pienamente membri della

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

254

comunità. La dimensione partecipativa rappresenta l’elemento qualifican-te di questi nuovi modelli organizzativi: partecipare significa contribuire alla propria visibilità professionale, ma anche e soprattutto fornire un supporto alla crescita dei saperi reperibili all’interno della comunità. Per attivare dinamiche di partecipazione efficaci è necessario che i promotori di una comunità siano capaci di supportare un’identità professionale le-gittimante, leggibile dal mercato e sostenuta da un effettivo riconosci-mento a livello sociale. Le istanze di partecipazione e di contributo che caratterizzano, ad esempio, i newsgroup di internet non possono tradursi in saperi rilevanti dal punto di vista economico se non attraverso un pro-cesso di validazione che ne qualifichi la spendibilità nei diversi contesti di applicazione. Un esperto di qualità potrà difficilmente far riferimento a procedure e metodologie di intervento ottenute in rete se queste non sono state riconosciute come attendibili da altri operatori accreditati all’interno della comunità e sul mercato. L’efficacia del dispositivo si misura nella sua capacità di generare contenuti che, anche se non necessariamente e-senti da possibili critiche, possono comunque essere utilizzati facendo ri-ferimento a una fonte di provenienza riconosciuta all’interno del sistema economico in cui i singoli si trovano ad operare.

Figura 9.5. Terzo step: la creazione della comunità professionale.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

255

Il processo di validazione non è genericamente fondato su criteri di rispondenza a verità oggettiva. I saperi che la comunità elabora sono, infatti, saperi dinamici, di frontiera, che emergono da pratiche in con-tinua trasformazione e che quindi non consentono una stabilizzazione definitiva dei contenuti discussi all’interno dell’ambiente di condivi-sione. Piuttosto sono il risultato di un processo di selezione che a sua volta necessita della partecipazione attiva di soggetti leader, ricono-sciuti come esperti all’interno della comunità.

L’animazione di una comunità professionale consiste principalmen-te nella gestione equilibrata delle istanze di partecipazione dei singo-li membri con la necessità di ottenere informazioni attendibili e certi-ficate. Un bilanciamento fra le istanze di partecipazione e di certifi-cazione della qualità delle informazioni costituisce il punto di par-tenza per sostenere dinamiche di apprendimento che faranno delle comunità virtuali professionali interlocutori credibili sia da parte dei singoli lavoratori che di istituzioni ed imprese. Per questo, nonostante la drastica riduzione dei costi di comunicazione, coordinamento e condivisione derivanti dall’utilizzo delle tecnologie groupware e web, la strutturazione di un circuito comunitario di accumulazione del sapere costituisce un’operazione complessa. La realizzazione di comunità virtuali professionali richiede la definizione di metodologie e strumenti volti a sostenere le potenzialità e le performance delle di-namiche di apprendimento che caratterizzano la comunità. Da un pun-to di vista organizzativo, risulta di cruciale importanza la definizione di strumenti di creazione della conoscenza che possano effettivamen-te rappresentare il presupposto per la creazione di unità di sapere concretamente utilizzate dai membri di una comunità; altrettanto im-portante è l’esplicitazione delle figure chiave che sovrintendono e gestiscano la comunità nel suo complesso. Alla luce di questo risulta evidente che per attivare una comunità professionale è necessario i-dentificare:

le aree professionali più ricettive di temi per la creazione di una

comunità professionale; le figure di community leader e di facilitatore all’interno della

comunità al fine di abilitare processi di validazione della cono-scenza;

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

256

gli strumenti di supporto tecnologico necessari alla creazione di u-nità di sapere correlate con la professione di ingegnere nei suoi dif-ferenti settori. L’identificazione delle aree in cui è opportuno sviluppare una comu-

nità professionale è compito principale del gruppo di redazione che, monitorando l’operato delle Comunità di Pratica, sarà in grado di co-gliere l’emergere di competenze e di leadership, così come creare ed alimentare l’interesse verso tematiche di discussione professionale, co-stituendo in tal modo l’embrione di una o più comunità professionali.

Una volta identificata un’area di competenza ed i candidati a dive-nire community leader, è necessario sviluppare un modello organizza-tivo che garantisca ai membri della comunità un congruo payoff per l’impegno profuso ed un ambiente virtuale che permetta una reale cat-tura e sistematizzazione della conoscenza relativa ad una comunità professionale. Sarà quindi necessario affiancare ai servizi di comunità, una serie di servizi specificamente pensati per supportare le comunità professionali e che facilitino i processi di discussione e sistematizza-zione della conoscenza esplicita su temi di dominio specifico, così come strumenti che permettano di costruire conoscenza in modo con-diviso e permettano la validazione dei contenuti.

9.2 Le tecnologie a supporto della comunità professionale

Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione consentono agli utenti di scambiare messaggi non strutturati di tipo diverso (suoni, immagini, testo) creando nuovi ambienti cooperativi che, non necessi-tando di complesse procedure per l’organizzazione dell’azione collet-tiva, consentono una sensibile riduzione dei costi della comunicazio-ne. La tecnologia, pertanto, mette a disposizione delle comunità di ap-prendimento non solo strumenti e servizi, ma si configura come tecno-logia collaborativa finalizzata alla produzione collettiva di nuove pra-tiche e modalità di azione e conoscenza (Manca, 2002).

Tali tecnologie consentono di creare uno spazio dinamico di dialo-go strutturabile a più livelli a seconda degli obiettivi, con modalità sin-crone e asincrone, eventualmente multimediali, che prevedano un hel-

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

257

pdesk di supporto tecnologico e comunicativo. Si possono anche orga-nizzare servizi di rilevamento degli utenti connessi, di istant messa-ging oltre che di chat, per la connotazione opzionale della tipologia degli atti linguistici (domanda, commento, ecc.), di organizzazioni po-liprospettiche dei messaggi, di registrazione delle sessioni sincrone, di sorte di stanze virtuali interattive molti–a–molti.

Un altro aspetto fondamentale è la creazione di uno spazio di pro-duzione cooperativa e sincrona, con strumenti per la gestione condivi-sa delle diverse versioni dei materiali pubblicati, per la pianificazione e la gestione dei progetti (calendari, diagrammi, Gantt, PERT, ecc.), di supporto alla codecisione (brainstorming, metaplan, ecc.), di integra-zione con la rete Internet, di gestione della comunicazione di eventi significativi sulla base di selezioni tematiche dei partecipanti. In tali spazi, la memoria come repository collettivo di conoscenze che inte-gra materiali, anche multi– e iper–mediali, realizzati internamente ed esternamente alla comunità, in modo facilmente reperibile attraverso descrittori condivisi (metadati), strumenti per la realizzazione di glos-sari e ontologie (Varisco, 2001).

Alcune categorie di strumenti che possono supportare lo sviluppo della comunità, sono:

Gli strumenti di gestione e coordinamento delle attività e delle ri-

sorse umane consentono di aumentare il livello di efficacia e di ef-ficienza nell’utilizzo dei “knowledge asset” dell’organizzazione. Rientrano in questa categoria gli strumenti di workflow, di project management e di competence assessment.

o Gli strumenti di workflow consentono di definire le dipendenze e le interfacce informative tra le diverse attività o fasi che costituiscono un processo. Identificare e determinare la priorità tra tali attività e le dinamiche di evoluzione dei flussi di controllo e di coordinamen-to permette la sistematizzazione dei processi di lavoro e di comuni-cazione al fine di ottimizzare l’organizzazione delle attività, dei flussi di conoscenza ad esse collegati, delle persone in esse coin-volte. In questo modo, la modellizzazione e la parametrizzazione delle singole attività e l’analisi delle specifiche e dei meccanismi di attivazione, esecuzione e controllo, creano un contesto favorevole per la definizione di un framework strategico ed operativo nel quale

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

258

valorizzare i flussi di conoscenza, intesi come il risultato dell’inte-razione tra persone, processi e conoscenza.

o Gli strumenti di project management, offrono una serie di funzio-nalità a supporto della gestione dei progetti, assicurando un impie-go ottimale delle risorse coinvolte, un alto livello di controllo sul timing di progetto (con una forte attenzione alla misurazione degli scostamenti e delle performance), un’attenta gestione del rischio e un costante monitoraggio della qualità degli output. Oltre alle tradi-zionali funzionalità di gantt, pert, gestione risorse, meccanismi di notifica per l’organizzazione di meeting di progetto, meccanismi di alert, monitoraggio e calcolo dei costi, gestione riunioni di avan-zamento progetto, calendario, task list e cash flow reporting, gli strumenti di project management sono sempre più integrati con quelli di HRM (Human Resource Management) nell’ottica di forni-re un supporto sempre maggiore all’impresa che opera in contesti competitivi “knowlegde–based”.

o Gli strumenti di competence assessment permettono di monitorare in tempo reale e dinamicamente il livello di competenze raggiunto da ciascun membro dell’organizzazione, estraendo informazioni u-tili attraverso l’impiego di tecniche di user tracking sulle attività svolte, sulle applicazioni utilizzate e sui documenti/report prodotti. Questo consente di identificare ed analizzare i knowledge gap ed, eventualmente, proporre percorsi di apprendimento ad hoc.

Le Knowledge Map: permettono di rappresentare in un determinato istante il patrimonio di conoscenza presente all’interno di un’orga-nizzazione, eventualmente confrontabile con quello di altre organizza-zioni concorrenti. Dall’analisi di tali mappe è possibile identificare le competenze specifiche di un’organizzazione, quelle che è necessario incrementare oppure quelle sulle quali non è necessario investire ulte-riormente. Le knowledge map permettono di monitorare dinamica-mente lo stato del patrimonio cognitivo di un’organizzazione, identifi-care le fonti, i flussi, i vincoli e i collegamenti della conoscenza all’interno dell’organizzazione, al fine di ottimizzare il processo di ra-zionalizzazione e recupero dell’intero patrimonio cognitivo. Infine, le knowledge map, costituiscono lo strumento di base per sistemi di re-commendation, che permettono di associare i contenuti più adatti alle caratteristiche del profilo e del contesto dell’utente destinatario.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

259

Cooperative Working Tools: In questa categoria rientrano tutti que-gli strumenti che abilitano gruppi multidisciplinari di individui, ge-ograficamente e temporalmente distribuiti, ad interagire tra loro per lo svolgimento in comune di un lavoro o l’elaborazione congiunta di una soluzione. Esempi di tali strumenti sono i sistemi di e–meeting tramite audio–video conferenza, i sistemi di condivisione del desktop (desktop sharing systems) e, più in generale, i sistemi di application sharing o gli strumenti condivisi per lo scheduling de-gli impegni (es. calendari o agende virtuali). A tali sistemi si af-fiancano i più tradizionali sistemi di document management per la gestione dell’intero ciclo di vita dei documenti, dalla loro creazione iniziale alla loro archiviazione. Tale gestione, oltre alla definizione delle policy di accesso ai diversi workspace documentali (sia per-sonali che condivisi), prevede anche la strutturazione di workflow documentali a seconda delle diverse tipologie di documento. Inol-tre, tali sistemi di document management offrono anche un set di strumenti a supporto dei processi di recupero, manipolazione, noti-fica, distribuzione e versioning dei documenti.

I sistemi di Group Decision Support System (GDSS) combinano gli aspetti di comunicazione e di elaborazione con i processi di deci-sion making. I GDSS, dopo aver contribuito alla rimozione delle barriere e degli ostacoli comunicativi, propongono modelli e tecni-che di collaborative decision making, creando così un contesto ope-rativo a supporto della formulazione ed elaborazione congiunta e assistita di soluzioni a problemi inizialmente destrutturati e non immediatamente comprensibili e analizzabili.

Gli Smart Mapping Tools sono strumenti a supporto dell’utente per accelerare la fase di ricerca e recupero di specifici profili di compe-tenze con cui instaurare una relazione. La qualità, l’efficacia e l’efficienza di tali strumenti dipendono fortemente dalle tecniche di indicizzazione e classificazione di tali knowledge resource. A tal proposito, è possibile distinguere le tecniche automatiche e quelle semi–automatiche. Le tecniche automatiche presentano un livello di coinvolgimento esplicito dell’utente abbastanza basso. Esse si basano principalmente sull’analisi dei comportamenti dell’utente in relazione sia ai contenuti e/o documenti cui ha acceduto nel passa-to, sia alla tipologia di comunicazioni attivate, al profilo degli uten-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

260

ti coinvolti in tali comunicazioni, al numero e al tipo di documenta-zione scambiata in tali comunicazioni, alla eventuale valutazione delle proposte avanzate nel meeting da parte dei singoli partecipan-ti. Le tecniche semi–automatiche, invece, richiedono una partecipa-zione e un intervento attivo ed esplicito (anche periodico) da parte dell’utente, mirato all’aggiornamento nel tempo del proprio profilo di competenze, dei propri interessi, dei propri skills.

Gli strumenti per la creazione di documenti, oggetti multimediali e learning object possono essere raggruppati in quattro grandi cate-gorie: Authoring, Validating, Indexing e Workflow Tools;

o Authoring tools: ovvero gli strumenti software per la creazione ‘fi-sica’ della specifica “knowledge resource”. È fondamentale che gli strumenti di authoring siano user/frienldy, abbiano un set di tem-plate standard da poter ulteriormente ampliare e personalizzare, in-tegrino un IDE (Integrated Development Environment), offrano la possibilità di richiamare e riutilizzare contenuti già sviluppati, ge-nerino output conformi agli standard, supportino lo sviluppo colla-borativo della risorsa cognitiva, diano la possibilità di consultare in modo flessibile help on line e FAQ (frequently asked question).

o Validating tools: ovvero gli strumenti che permettono la validazio-ne della risorsa di conoscenza da parte del produttore o da parte di terzi. Tali strumenti permettono non solo di evidenziare le parti più significative di una risorsa, ma anche di associare commenti e rife-rimenti per ulteriori approfondimenti.

o Indexing tools: ovvero gli strumenti di indicizzazione delle “kno-wledge resource”, attraverso i quali si associa ad una risorsa un set di metadati semplici o di annotazioni semantiche complesse, in maniera coerente con la struttura del layer semantico adottato. Tali tool possono essere sia strumenti stand–alone che web–based, sia proprietari che open source, sia utilizzati su basi di conoscenza proprie che su basi di conoscenza pubbliche ad accesso condiviso.

o Workflow tools: ovvero gli strumenti attraverso cui si definisce il meccanismo di produzione della risorsa cognitiva in termini di pro-cessi successivi da completare, stati da impostare, versioni da pro-durre, ruoli da definire, azioni da compiere.

Gli strumenti di ricerca e recupero guidano l’utente nella localiz-zazione delle giuste risorse di conoscenza in relazione ai problemi

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

261

da risolvere e/o alle soluzioni da elaborare. A tal scopo gli strumen-ti tradizionali di ricerca basati su keyword o algoritmi statistici sono stati affiancati da approcci innovativi basati sull’intelligenza artifi-ciale e sul Web Semantico, attraverso funzionalità di accesso con-text–centric. Gli strumenti che fanno parte di questa categoria pos-sono essere utilizzati sia in modalità push che modalità pull e sono solitamente utilizzati per garantire l’accesso ai documenti ed agli oggetti multimediali.

Help Desk, Query e Reporting Tools, Linkopedia: tali strumenti so-no particolarmente indicati per i processi di diffusione dei dati. Le tre tipologie di strumenti, infatti, permettono di individuare, orga-nizzare e circoscrivere l’ambito di intervento, offrendo all’utente finale i dati aggregati in base alla richiesta avanzata.

o Gli helpdesk catturano una grande mole di informazioni sui prodot-ti, sui sistemi e sui processi operativi. Tali informazioni, dopo una prima ri–organizzazione, sono diffuse e distribuite in diverse forme per renderle rapidamente accessibili agli utenti e per fornire solu-zioni immediate ai destinatari.

o Gli strumenti di querying e reporting supportano gli utenti nelle in-terrogazioni strutturate sulle sorgenti di dati disponibili. Il risultato di tali interrogazioni viene poi standardizzato sotto forma di report personalizzati a seconda delle diverse categorie di utenti a cui sono destinati. Nel caso di report elettronici, particolare importanza as-sumono gli strumenti di visualizzazione dinamica dei dati, che per-mettono di consultare on line sottoinsiemi di dati, creando dei veri e propri report on demand.

o Le linkopedie permettono di organizzare e strutturare un insieme di link a risorse web mediante l’associazione di parametri descrittivi che ne rappresentano il contenuto, la finalità, o le possibili occasio-ni d’uso.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

262

9.3 Gli attori ed i ruoli nelle varie fasi

Ai fini della modellazione, sono state definite tre tipologie di utenti. I profili di utenti che accedono alle funzionalità del portale sono le se-guenti:

Guest, che raggruppa tutti gli utenti occasionali del portale che non

hanno portato a compimento la procedura di registrazione e di pro-filing esplicito; il livello guest raccoglie fondamentalmente utenti con il livello di sicurezza più basso.

User, che raggruppa tutti gli utenti registrati e che, quindi, sono abilitati ad accedere ai vari servizi a disposizione (secondo il pro-prio livello di sicurezza); questo tipo di utente ingloba un intervallo di livelli di sicurezza intermedi.

Power User, che raggruppa tutti gli utenti che sono coinvolti, non solo nell’utilizzo dei servizi, ma soprattutto nel loro monitoraggio e amministrazione. Inoltre essi costituiscono il motore dell’intero si-stema in quanto, attraverso gli strumenti di gestione, stimolano le interazioni e alimentano la base di conoscenza, abilitando, quindi, un contesto che supporta i processi di knowledge sharing e kno-wledge transfer tra tutti gli utenti; questo tipo di utente raccoglie i livelli di sicurezza più alti. Nel modellare le classi di utenti si è tenuto conto che in generale

utenti appartenenti a classi con un numero maggiore di privilegi quali gli poweruser sono allo stesso tempo dotati di tutti i privilegi dei user e in un certo senso sono essi stessi degli utenti user (ovviamente non vale il viceversa). Per modellare questo concetto abbiamo utilizzato una relazione di tipo “is_a” che godendo della proprietà di ereditarie-tà, consente di attribuire parte o tutte le proprietà di una classe di uten-ti, ad una classe ad essa collegata tramite tale relazione. La proprietà di ereditarietà è una proprietà tipica di molte relazioni di modellazioni e viene utilizzata per semplificare la modellazione di classi di entità, quale gli utenti di un sistema, che possono essere immaginati come l’una contenuta nell’altra.

Nel diagramma sottostante la relazione di ereditarietà tra la classe User e PowerUser.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

263

Per accedere ai servizi della piattaforma è necessario effettuare la registrazione.

Guest

User

PowerUser

raggruppa tutti gli utenti occasionali del portale che non hanno portato a compimento la procedura di registrazione e di profiling esplicito; il livello guest permette l'accesso alle informazioni del portale di carattere generale

raggruppa tutti gli utenti registrati, che possono accedere a gran parte dei servizi esclusi quelli di amministrazione.

raggruppa tutti gli utenti che possono accedere oltre che alle funzionalità consentite agli utenti della classe User, anche alle funzionalità di amministrazione del sistema

Figura 9.6. Utenti della piattaforma.

Registrazione

User

(from Attori)

PowerUser

(from Attori)

Figura 9.7. Registrazione al sistema.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

264

Possiamo adesso individuare i differenti attori ed i ruoli che essi svolgono nelle differenti fasi della creazione della comunità profes-sionali, associando volta per volta la tipologia di utente del portale. Gli attori delle differenti fasi sono quindi:

Creazione della comunità virtuale:

utenti dei servizi del portale: sono gli utenti della comunità che uti-lizzano i servizi a valore aggiunto del portale. Questi utenti sono in generale utenti user del sistema.

amministratori dei servizi: sono i gestori dei servizi del portale del-la comunità. Questi utenti sono utenti Power User per tutti i servizi a valore aggiunto. Creazione delle Comunità di Pratica:

utenti dei servizi del portale: sono gli utenti della comunità che uti-lizzano i servizi a valore aggiunto del portale. Questi utenti sono in generale utenti user del sistema.

amministratori dei servizi: sono i gestori dei servizi del portale del-la comunità. Questi utenti sono utenti Power User per tutti i servizi a valore aggiunto.

membri delle Comunità di Pratica: sono membri della Comunità di Pratica ed all’interno di tali comunità lavorano e sviluppano proget-ti specifici. Questi utenti sono in generale user degli strumenti di comunità.

sponsor delle Comunità di Pratica: sono coloro che guidano le Co-munità di Pratica nella loro crescita e nella realizzazione dei pro-cessi che esse si pongono come obiettivo. Questi utenti sono in ge-nerale power user degli strumenti di comunità.

gruppo editoriale: sono la comunità di animatori del portale il cui compito principale è quello di individuare le comunità nascenti e supportarne la crescita. Questi utenti hanno il compito di predispor-re i servizi di comunità e sono in generale power user degli stru-menti di comunità.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

265

Creazione della comunità professionale:

utenti dei servizi del portale: sono gli utenti della comunità che uti-lizzano i servizi a valore aggiunto del portale. Questi utenti sono in generale utenti user del sistema.

amministratori dei servizi: sono i gestori dei servizi del portale del-la comunità. Questi utenti sono utenti Power User per tutti i servizi a valore aggiunto.

membri delle Comunità di Pratica: sono membri della Comunità di Pratica ed all’interno di tali comunità lavorano e sviluppano proget-ti specifici. Questi utenti sono in generale user degli strumenti di comunità.

Sponsor delle Comunità di Pratica: sono coloro che guidano le Comunità di Pratica nella loro crescita e nella realizzazione dei pro-cessi che esse si pongono come obiettivo. Questi utenti sono in ge-nerale power user degli strumenti di comunità.

gruppo editoriale: sono la comunità di animatori del portale il cui compito principale è quello di individuare le comunità nascenti e supportarne la crescita. In questa fase il gruppo editoriale si occupa in particolare di creare a partire dalle relazioni fra i membri delle Comunità di Pratica i nuclei fondanti delle comunità professionali. Questi utenti hanno il compito di predisporre i servizi di comunità e sono in generale power user degli strumenti di comunità.

sponsor della comunità professionale: affiancano il gruppo editoria-le nella costruzione della comunità professionale e ne guidano l’evoluzione nel tempo.

9.4 I casi d’uso degli strumenti di comunità

In questa sezione sono presentati i principali strumenti che costitui-scono l’insieme dei servizi di comunità a supporto della nascita e svi-luppo di una Comunità di Pratica.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

266

9.4.1 Chat

La chat, una volta progettata e realizzata, consente, previo il con-senso al salvataggio da parte dei partecipanti, la memorizzazione delle sessioni di chat.

L’utente connesso può inviare messaggi, leggerli, effettuare una conversazione privata con altri utenti, ed eventualmente salvare la ses-sione di chat.

9.4.2 Mailing List

Il sistema prevede, inoltre, l’attivazione di una mailing list per ogni macro area di interesse presente nel portale. Gli utenti, dopo essersi registrati, potranno iscriversi alle mailing list di loro interesse tramite un’interfaccia web.

Le mailing list saranno moderate; sarà compito del moderatore fil-trare le e–mail e far proseguire solo quelle di effettivo interesse.

InviaMessaggioUser

(from Attori)

Salva

chatPrivata

<<extend>>

Figura 9.8. Use case dello strumento chat.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

267

9.4.3 POPMailingList

L’unica classe di utenti del PopMailingList è quella dei PowerUser. Tale categoria si occupa di configurare i parametri della connessione al server POP, stabilire la periodicità delle connessioni per il downlo-ad e fissare i parametri di accesso al DataBase, per poter, così, tenere traccia di tutte le mail scaricate. Le funzionalità dello strumento sono rappresentate nello use case sottostante.

9.4.4 Upload System

L’upload system consentirà agli attori della comunità di contribuire ad alimentare la base di conoscenza. Tramite il sistema di upload in-fatti, essi potranno proporre nuovi documenti alla redazione che, di volta in volta, ne valuterà la validità e provvederà al loro inserimento nella base di conoscenza. Lo use case sottostante mostra le tipologie di attori che possono accedere al servizio di upload.

PowerUser

(from Attori)

User

(from Attori)

Iscrizione Mailing List

Registrazione

<<extend>>

Figura 9.9. Use case dello strumento mailing list.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

268

9.4.5 News

La visualizzazione delle news è disponibile per ogni classe di utente, mentre l’inserimento è riservato solo alla categoria PowerUser.

PowerUser

(from Use Case View)

ConfigurazioneMailing

SettingPOP

<<extend>>

ConvertToXMLMailDownLoadMail

<<include>>

Figura 9.10. Use case dello strumento POP mailing list

User

(f rom Attori)

Upload documenti

Figura 9.11. Use case dello strumento Upload System

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

269

9.4.6 Questionari On Line

Il servizio per la gestione dei questionari permette, inoltre, la crea-zione di un questionario e la possibilità di specificare il titolo, il perio-do di validità e la tipologia di domanda da inserire. Lo strumento, i-noltre, permette la memorizzazione dei dati relativi ad ogni compila-zione sul DB.

Il tool prevede la presenza di due classi di attori: PowerUser, è responsabile della creazione dei questionari da pub-

blicare sul portale. User, ovvero un utente registrato al portale che può compilare i

questionari relativi alle sue macro aree di interesse.

Guest LeggiContenutoEditoriale

InserisciContenutoEditorialePowerUser

Figura 9.12. Use case dello servizio di news.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

270

9.4.7 Forum

All’interno del forum l’utente può proporre un nuovo argomento oppure inserire un messaggio in un argomento già esistente. Il forum prevede la presenza di tre tipologie di attori:

o Il power user, che accede a tutte le funzionalità del sistema (rientra

in questa categoria l’amministratore del forum e i moderatori degli argomenti);

o Lo user, che accede alle funzionalità di inserimento, lettura, ricerca dei messaggi, e proposta di un nuovo argomento;

o Il guest, che può solo leggere i messaggi contenuti nei forum, ma non può partecipare alla discussione non senza una preventiva regi-strazione.

CreazioneQuestionarioPowerUser

(from Use Case View)

CompilazioneQuestionarioUser

(from Use Case View)

Figura 9.13. Use case dello strumento Questionario on Line.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

271

Le funzionalità del sistema cui possono accedere gli utenti sono le seguenti:

ScriviMessaggio: per scrivere un messaggio all’interno di un ar-

gomento; LeggiArgomento: per accedere a tutto il thread dei messaggi rela-

tivi ad un particolare argomento; CercaMessaggio: per attivare la funzionalità di ricerca tra tutti i

messaggi presenti all’interno del forum; ModeraArgomento: per moderare tutti i messaggi pubblicati

all’interno di un argomento (con l’eventuale modifica o cancella-zione del messaggio);

AmministraForum: per svolgere le attività di amministrazione del forum (politiche di accesso agli argomenti e definizione delle pro-prietà dell’argomento).

Le interazioni tra le diverse tipologie di attore e il sistema possono

essere schematizzate secondo il seguente use case:

Guest

LeggiMessaggio

ProponiArgomento

User

ModeraArgomento

AmministraForum

ScriviMessaggio

LeggiArgomento

<<include>>

<<extend>>

CercaMessaggio

PowerUser

Figura 9.14. Use case dello strumento Forum.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

272

Tabella 9.1. Informazioni correlate all’utilizzo dello spider.

sito: URL del sito Livello di profondità: numero di livelli del sito da scaricare. Periodicità: frequenza con la quale il sito sarà scaricato Tipi di file da scaricare: estensione dei file da considerare nella fase

di download Nel caso di inserimento di un nuovo messaggio, è, inoltre, impor-

tante distinguere il caso in cui l’argomento sia filtrato (ovvero un ar-gomento in cui la pubblicazione on line del messaggio avviene solo dopo l’approvazione e l’eventuale correzione effettuata dal moderato-re) oppure non filtrato (ovvero un argomento in cui il messaggio viene immediatamente messo on line subito dopo il suo inserimento nel form di inserimento; resta sottointeso che il moderatore, può, in un se-condo momento, eventualmente modificarli).

9.4.8 Spider

Lo spider ha il compito di recuperare, a partire da sorgenti web de-finite dalla KM intelligence, documenti di varia natura.

Lo spider è un tool automatico che consente di effettuare il do-wnload periodico dei siti indicati in una lista di URL. La configura-zione delle attività da svolgere su ogni sito avviene tramite interfaccia web. Ogni URL da monitorare è specificata allo spider mediante un set di parametri che ne delineano il profilo di monitoraggio.

L’utente PowerUser configura i parametri per il download dei siti (URL del sito, la periodicità delle connessioni per il download, i tipi di file da scaricare ed il livello di profondità del sito al quale bloccare il download).

Le funzionalità del tool sono rappresentate nel seguente use case.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

273

9.5 Il gruppo redazionale Il gruppo redazionale, al fine di operare in modo efficace, dovrebbe

essere esso stesso una Comunità di Pratica con competenze multidisci-plinari. L’obiettivo costitutivo va tenuto presente nel popolamento della comunità stessa, nella creazione di molteplici ed ulteriori Comunità di Pratica ed infine nella creazione di una comunità professionale. È facile intuire, a giudicare dalle attività che il gruppo editoriale è chiamato a svolgere, che esso debba possedere, al suo interno, un ampio set di competenze multidisciplinari e che le sue dimensioni siano tanto mag-giori quanto maggiore è il numero di utenti del portale ed il numero di Comunità di Pratica target che si intende raggiungere. Le principali competenze necessarie all’interno del gruppo editoriale sono le seguenti:

Competenze organizzative: occorre individuare figure professio-

nali con competenze organizzative ed in particolare nell’area delle comunità informali. Tali competenze sono necessarie per definire una strategia di creazione delle comunità che, di volta in volta, sia rispondente alle caratteristiche dei suoi membri.

Competenze gestionali: occorre individuare figure professionali con competenze di project management in grado di supportare i membri delle Comunità di Pratica nel definire ed eseguire la realiz-zazione di progetti sia all’interno delle comunità che fra comunità.

AvviaSpider

PowerUser

(from Attori )

ConfiguraSpider

Figura 9.15. Use case dello strumento Spider.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

274

Competenze ICT: occorre individuare figure professionali con competenze di tecnologie ICT in grado di adattare le tecnologie sviluppate nell’ambito del progetto al contesto ed alle condizioni delle singole comunità. Si osservi che non è richiesta una cono-scenza approfondita delle tecnologie in gioco ma la capacità di te-chnology management necessaria a piegare le potenzialità dell’infrastruttura ai bisogni degli utenti.

Competenze di adozione tecnologica: occorre individuare figure professionali capaci di immaginare una architettura funzionale a partire dalle necessità degli utenti delle comunità e dalle disponibi-lità che la piattaforma tecnologica offre, specificando meccanismi di adozione e di coinvolgimento al fine di massimizzare l’utilizzo delle tecnologie proposte e l’impatto di tali tecnologie sulla kno-wledge productivity.

Competenze di comunicazione: occorre individuare figure profes-sionali capaci di alimentare con contenuti ed informazioni le diffe-renti comunità, supportando la creazione di quella massa critica di conoscenze necessarie a creare attrattività per la crescita della co-munità.

9.6 Conclusioni

Nel presente capitolo si è cercato di offrire una descrizione puntua-le, incentrata su un esempio concreto e sufficientemente complesso, che mettesse in luce le modalità di costruzione di un modello organiz-zativo e di una piattaforma tecnologica a supporto della gestione della conoscenza in ambito inter–organizzativo. La complessità del contesto ha permesso di evidenziare l’importanza di sviluppare ed abilitare una reale integrazione strategica tra gli aspetti organizzativi, quelli pretta-mente tecnologici e le modalità attraverso le quali poter affrontare le contingenze preservando la visione strategica.

Capitolo 9 – La creazione di una comunità virtuale

275

Riferimenti bibliografici Manca S., L. Sarti, (2002) Comunità virtuali per l’apprendimento e

nuove tecnologie, TD 25, n. 1, Mintzberg H. Quinn J.B. (1998). Reading in the strategy process.

Prentice Hall 1998. Varisco B.M., (2001) Tecnologie Didattiche, Apprendimento e Valu-

tazione, in D. Persico (a cura di), Atti del convegno TED, Genova.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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277

Capitolo 10

L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza: Indicazioni da Alcuni Casi di Studio

KARIM MOUSTAGHFIR E GIUSTINA SECUNDO

Per comprendere come la conoscenza sia effettivamente gestita nel-

le imprese e come la strategia di conoscenza sia collegata alla strategia di business, nel presente capitolo viene effettuata una disamina di al-cuni casi significativi di imprese che hanno avviato con successo una iniziativa di gestione della conoscenza.

I progetti di gestione della conoscenza rappresentano dei tentativi di impiegare la conoscenza in termini pragmatici, ma anche di rag-giungere alcuni obiettivi fissati dall’organizzazione attraverso la strut-turazione di contenuti, tecnologia e risorse umane.

In tutti i casi riportati, viene messo in rilievo il collegamento tra il progetto di gestione della conoscenza ed il miglioramento delle per-formance aziendali, ovvero il collegamento tra la strategia di business e la strategia di conoscenza: qualsiasi strategia di conoscenza deve al-linearsi con la strategia generale dell’impresa se si vuole ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Allo stesso modo, la strategia di conoscenza deve poter avvalersi di risorse intellettuali esclusive, dette conoscenze strategiche, che ricoprono un ruolo peculiare per la messa a punto della strategia di business.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

278

Tabella 10.1. Casi di studio e loro settori di business.

Casi di Studio Settore di Business Xerox Computing & Office Equipment Booz–Allen & Hamilton Servizi di Consulenza IBM Information Technology British Aerospace Industria Aerospaziale 10.1 Presentazione dei Casi di Studio

I principali progetti di gestione della conoscenza diffusi in vari set-

tori, sono già presenti a partire dal 1996. I casi di studi qui analizzati, sono stati scelti nell’ambito dei seguenti settori di Business, per de-scrivere iniziative avviate già a partire dal 1998 (Tab. 10.1).

La scelta dei casi in esame, è scaturita dalla necessità di voler ana-lizzare iniziative di successo a partire dalle quali fosse possibile indi-viduare delle specificità per avviare e progettare con successo un’iniziativa di gestione della conoscenza. Inoltre, un altro criterio per l’individuazione dei casi di studio si è basato sull’analisi di iniziative di gestione della conoscenza caratterizzate da diverse tipologie di stra-tegia della conoscenza:

Strategia di gestione della conoscenza come strategia aziendale Strategia di gestione degli “assets” intellettuali Strategia di gestione del capitale umano Strategia di creazione della conoscenza Strategia di trasferimento e condivisione della conoscenza.

Si è constatato che anche per i progetti più maturi e meglio realiz-

zati, non era possibile rintracciare una sola delle tipologie di strategie di gestione della conoscenza e che tutti i progetti costituivano, co-munque, iniziative non completamente compiute, nelle quali un ruolo principale veniva ricoperto dal progetto pilota da diffondere a livello dell’intera organizzazione. Nonostante siffatte specificità, tutti i casi presi in esame hanno consentito di:

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

279

Comprendere come le imprese con “High Performance” gestiscono la conoscenza;

Comprendere i processi attivati nei progetti di successo della ge-stione della conoscenza;

Comprendere l’allineamento strategico di un progetto di successo di gestione della conoscenza con gli esistenti processi di business;

Esplorare la natura degli elementi responsabili per il successo o in-successo di un progetto di gestione della conoscenza. Di seguito si riportano le schede di presentazione dei casi scelti,

contenenti una breve descrizione dell’azienda in esame.

Scheda 10.1

XEROX Xerox è stata fondata nel 1906 con il nome di Haloid Co., per

produrre carta fotografica. Haloid giocò d’azzardo su un brevetto ignorato, investendo più di US$75 milioni in ricerca supplementare prima di commercializzare una semplice carta che copiava con xe-rografia della luce–lente. Haloid (che cambiò il suo nome in Xerox nel 1961) era commercialmente pronta con l’immissione sul merca-to della sua prima macchina fotocopiatrice, la “I 914”, nel 1959, quando improvvisamente si trasformò nella impresa con il tasso di crescita più rapido nella storia del business.

Per molto tempo, la strategia di Xerox è stata di essere il leader nel mercato del “documento globale”, fornendo soluzioni per i do-cumenti al fine di migliorare la produttività del business. Successi-vamente, ha acquisito expertise nella produzione e gestione di do-cumenti essendo conosciuta come “l’impresa del documento”: “car-ta in nero e bianco per il piccolo ufficio o per l’impresa globale”.

Nella metà degli anni Settanta, Xerox ha visto la sua quota di mercato diminuire a causa della competizione delle imprese giap-ponesi e dei suoi concorrenti americani, IBM e Kodak. Successi-vamente, è riuscita a sopravvivere alla concorrenza riproponendosi come impresa guidata dalla qualità, dove ogni dipendente era dedi-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

280

cato alla soddisfazione del cliente. Come risultato, l’impresa vinse più di 25 premi qualità in 20 paesi, incluso il Malcolm Baldrige Premio di Qualità Nazionale negli Stati Uniti, il Premio di Qualità europeo e il Premio di Deming in Giappone.

La decisione dell’impresa di dedicarsi alla qualità gli permise di

riguadagnare quota di mercato dopo aver eliminato i concorrenti giapponesi e dopo essere passata nel mercato del digitale. Infatti, nel 1983, Xerox lanciò il programma “Leadership Through Qua-lity” in parallelo all’iniziativa di gestione di conoscenza. Le diffe-renze principali tra le due iniziative riguardavano l’approccio di ti-po top down e il miglioramento dei processi nel caso del program-ma “Leadership Through Quality” e l’approccio di tipo bottom up nell’iniziativa di “knowledge sharing” il cui obiettivo principale era la condivisione di conoscenza tra i membri di alcune comunità di pratica. Nonostante le differenze rilevate, lo step iniziale per im-plementare le due iniziative è consistito nel cambiamento della cul-tura organizzativa.

Tratto da: Biren, 2000

Scheda 10.1 — caso Xerox

Scheda 10.2

Booz–Allen & Hamilton Booz–Allen è una tra le più antiche imprese di Technology e

Management Consulting, fondata nel 1914 da Edwin Booz. Laurea-to in psicologia ed economia, Booz cominciò ad occuparsi di studi di analisi strutturale per il business. A lui si unirono successivamen-te James Allen (il terzo impiegato della azienda, un economista con training in college sulle problematiche del business) nel 1929, e nel 1935, Carl Hamilton che aveva esperienza della gestione del le-gname e prodotti della foresta. Sino al 1947, l’impresa assunse più di 100 persone con un giro di affari pari a US$2 milioni. In virtù della pubblicazione sul “Ciclo di vita di un prodotto” apparso sulla

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

281

rivista Harvard Business Review nel 1957, il periodico Times nel 1959 la denominò come “la più grande e la più prestigiosa impresa di consulenza del mondo”. Con sede centrale in McLean in Virgi-nia, l’impresa ora è una società per azioni privata, e ha chiuso l’e-sercizio finanziario del 1999 con 10.800 impiegati, sparsi attraverso 100 uffici distribuiti in tutto il mondo, generando vendite per US$ 1.5 miliardi. La società sta crescendo con un indice del 15% annuo, ed attualmente è suddivisa in due grandi “business group”:

Il Worldwide Commercial Business (WCB), che lavora per le

maggiori aziende internazionali; Il Worldwide Technology Business (WTB) che lavora princi-

palmente per le agenzie di governo degli Stati Uniti ma anche per diversi governi esteri.

Tratto da: Biren, 2000 Scheda 10.2 — caso Booz–Allen & Hamilton

Scheda 10.3

IBM L’IBM è una delle imprese leader di mercato nell’Information

Technology; la sua Business Unit responsabile per i servizi IT, ov-vero L’IBM Global Services, impiega 150.000 dipendenti ed ha un fatturato di US$ 32 Billion. Nel 1999, la IBM è stata leader mondia-le per i servizi di Information Technology.

La Business Unit IBM Global Services, è a sua volta divisa in tre units, contenenti ognuna la Business Unit Consulting:

“Business Innovation Services” (Strategie di Business, e–

Business Solutions); “Integrated Technology Services” (Progettazione ed implemen-

tazione delle soluzioni per le infrastrutture); “Strategic Outsourcing Services” (Sistemi, network e data cen-

ter outsourcing)

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

282

Il caso di studio descrive l’esperienza e i risultati della Business Unit “Infrastructure & Systems Management”, che impiega 400 professionals in Germania e 4.000 professionals distribuiti su tutto il mondo. Le responsabilità principali di tale Unit, comprendono lo sviluppo di progetti internazionali nell’area del “Systems Management” e delle infrastrutture.

Tratto da: Mertins et al., 2001

Scheda 10.3 — caso IBM

Scheda 10.4

British Aerospace British Aerospace con i suoi 47.900 impiegati, è il quarto più

grande produttore dell’industria aerospaziale. Nel 1997, British Aerospace Plc aveva vendite globali per un to-

tale di £10.6 miliardi. Nel Novembre 1999, British Aerospace si in-tegrò con la Marconi Elettronic System per formare il BAE System vendendo per un totale di £16 miliardi. Con 100.000 persone in no-ve mercati domestici (UK, Stati Uniti Canada, Germania Francia, Italia Australia, Arabia Saudita e Svezia) distribuiti in tutto il globo, il BAE System è la seconda più grande azienda di difesa al mondo.

Nel 1998, British Aerospace fu divisa in due sezioni: il settore commerciale che includeva la Business Unit “British Aerospace Airbus” e il settore della difesa che realizzò nel giro di poco tempo, un margine operativo bilanciato.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti nel settore dell’aereo-spazio e della difesa è caratterizzato da tempi di sviluppo sul lungo periodo, richiedendo pertanto collaborazioni e partnership con altre imprese. Seguendo questa linea di azione, British Aerospace Plc ha partecipato in 29 più grandi partnership internazionali e joint ventu-res e, inoltre, in più di 50 grandi programmi globali.

Cambiare le condizioni di mercato — che significò dal lato della domanda, effettuare tagli sostanziali nei bilanci della difesa nazio-

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

283

nale dall’inizio degli anni Novanta e dal lato della offerta, la fusione con grande aziende Americane come la Boeing e McDonnell Dou-glas — ha costretto British Aerospace a fare notevoli cambiamenti interni.

Infatti, nei primi anni del 1990s, British Aerospace era ancora caratterizzata a livello di management, di strutture organizzative e di processi, dalla struttura tipica della partecipazione azionaria crea-ta negli anni Ottanta.

Tratto da: Mertins et al., 2001

Scheda 10.4 — caso British Aerospace

10.2 Il Modello per l’Implementazione di un Progetto di Gestione della Conoscenza

Dall’analisi della letteratura sono individuabili alcune caratteristi-

che comuni delle imprese che hanno avviato iniziative di gestione del-la conoscenza.

Un’azienda che implementa il proprio progetto di gestione della conoscenza dovrebbe evitare di definire la conoscenza relativamente a particolari aree di business o a comunità di pratica isolate, di contro dovrebbe definire la conoscenza a livello di processi di business.

Inoltre, la conoscenza viene operazionalizzata dalle persone, e un’iniziativa di gestione della conoscenza deve essere relazionata al lavoro di ogni giorno delle persone. Infatti, i sistemi IT che pretendo-no di supportare la gestione della conoscenza sono maggiormente fo-calizzati sulla conoscenza esplicita, e quindi necessitano di essere con-figurati e riconfigurati dalle persone. Incorporando la conoscenza e-splicita nel contesto delle attività quotidiane dei team, gli sviluppatori di sistema e gli utenti posso condividere una visione comune delle re-lazioni fra i dati di cui le persone hanno bisogno per svolgere il pro-prio lavoro.

L’attività di focalizzazione sulla conoscenza esplicita è una caratte-ristica comune a molti progetti di gestione della conoscenza che porta-no a risultati di basso livello (Davenport e Prusak,1998). La conoscen-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

284

za tacita, specialmente quella basata sul comportamento delle perso-ne, è spesso un aspetto trascurato. Ciò suggerisce che in aggiunta alla definizione della conoscenza esplicita e al supporto delle attività da parte di sistemi IT nei contesti delle attività dei team di progetto, il comportamento delle persone dovrebbe essere in sintonia con quello di tali gruppi.

Un’altra determinante delle iniziative di gestione della conoscenza risiede nella possibilità offerta ai destinatari del progetto di accertare la distinzione tra conoscenza tacita e esplicita. Infatti, le persone a tutti i livelli delle organizzazioni, devono sentirsi parte delle iniziative di gestione della conoscenza. Essi devono essere capaci di contribuire con loro idee, dare forma alla conoscenza in un modo da permettere a loro stessi di migliorare le proprie attività e sfruttarne i risultati per ul-teriori benefici. Ciò richiede il supporto da parte dei senior manager al fine di creare ambienti in cui le persone appartenenti a differenti aree di business possano incontrarsi per estrapolare la conoscenza da ogni processo di business (Brown and Duguid, 2000; Fahey and Prusak, 1998; Von Krogh, 1998).

È evidente che le iniziative di gestione della conoscenza diventano attività complesse che comportano un impatto diretto sul business con piani concreti e perfetti. In questo senso, il focus dei progetti di ge-stione della conoscenza consiste nella descrizione dell’intero processo di creazione di una strategia di gestione della conoscenza guidata dal business, progettando, sviluppando e realizzando un sistema di gestio-ne della conoscenza ed effettuando dei cambiamenti soft necessari al loro funzionamento (Tiwana, 2000).

A partire da queste considerazioni, viene suggerito un modello a 7 step descritti in figura (Fig. 10.6), per l’implementazione di un proget-to di gestione della conoscenza con l’obiettivo di generare benefici e valore per l’organizzazione.

I casi di studio scelti verranno analizzati e confrontati fra loro a partire dalla descrizione di ciascuno degli steps. Al termine dell’a-nalisi di tutti gli steps, verranno tratte delle conclusioni di carattere generale per la realizzazione di un progetto di gestione della cono-scenza di successo.

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

285

Figura 10.1. Modello 7–step per l’implementazione di un iniziativa di gestione del-la conoscenza (Adattato dal modello 10–step di Tiwana, 2000).

Step 1:

Definizione della Strategia di Cono-

scenza

Step 6:

Sistema di Incentivi

Step 7: Metriche per la

Performance ed i Benefici

dell’Iniziativa di Gestione della Conoscenza

Step 2:

Allineamento della Gestione di Cono-

scenza con la Strate-gia di Business

Step 3: Knowledge Audit e

Progettazione dell’Iniziativa di Gestione della Conoscenza

Step 4: Gestione del Cam-biamento e Indivi-duazione del Team di Gestione della

Conoscenza

Step 5: Analisi

dell’Infrastruttura Esi-stente, Sviluppo del

Sistema di Gestione di Conoscenza e Progetto

Pilota

Valore & Benefici per il Business

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

286

10.2.1 Step 1: Definizione della Strategia di Conoscenza Per definire la strategia di conoscenza, l’impresa deve comprendere

in quale misura il progetto di gestione della conoscenza contribuisce a migliorare le performance aziendali, la competitività dell’impresa, e soprattutto, deve capire quale conoscenza è critica per la realizzazione dei suoi processi di business e in quale misura deve poter essere valo-rizzata attraverso un efficace management. Inoltre, a partire da un’analisi dettagliata delle peculiarità del business, l’impresa dovreb-be bilanciare la strategia di personalizzazione con la strategia di codi-ficazione, al fine di identificare una più appropriata strategia di gestio-ne della conoscenza. Infatti, la Xerox, nella metà degli anni Novanta, cioè nel periodo del riposizionamento dell’impresa come “l’impresa del documento”, cominciò a notare l’interesse da parte dell’intero set-tore nei confronti della conoscenza, tanto da indurla già nel 1996 ad esplorare la conoscenza come problema strategico per l’impresa — non solo come imperativo interno ma anche come imperativo dettato dalle esigenze del mercato esterno.

Seguendo tali prospettive, la Xerox decise di adottare una strategia di conoscenza incentrata sulla gestione degli “assets” intellettuali. In questa linea strategica si inserisce la “Knowledge Work Initiative” (KWI), che aveva come obiettivo la individuazione degli ambiti di ap-plicazione della gestione della conoscenza all’interno dell’impresa av-valendosi di una varietà di programmi e progetti “knowledge–based”.

La strategia di Conoscenza della Xerox è stata anche una strategia di trasferimento e condivisione della conoscenza basandosi sui due approcci di personalizzazione e di codificazione.

Seguendo un approccio simile, Booz–Allen & Hamilton ha definito una strategia di conoscenza che aveva come obiettivo di facilitare la condivisione di conoscenza necessaria all’integrazione delle attività di diversi settori distribuiti geograficamente, fornire ai consulenti i tools di cui avevano bisogno per accrescere più rapidamente le loro abilità.

Un altro approccio è stato seguito dall’IBM, la cui strategia di ges-tione di conoscenza si incardina nella metafora di Peter Drucker “In knowledge economy everyone is a volunteer, but we have trained our managers to manage conscripts…the real issue is that most of the vol-unteers still think like conscript”.

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

287

Il punto di partenza del progetto di gestione di conoscenza è stato la consapevolezza da parte del Management che non è sufficiente svi-luppare database per immagazzinare dati, esperienze e know–how, al fine di sviluppare nuova conoscenza. La strategia di conoscenza scelta dall’IBM è una strategia di creazione e gestione della conoscenza in-tegrata con la gestione degli” assets” intellettuali.

Fortemente convinto di ciò, il team di sviluppo del progetto di ge-stione di conoscenza, ha applicato la sua visione di gestione di cono-scenza al sistema Lotus Notes al fine di supportare lo scambio, l’interazione e la comunicazione fra le persone.

L’idea è stata chiamata “Intellectual Capital Management” (ICM), ed ha permesso di istituzionalizzare e rendere la gestione di conoscen-za più formale presso l’IBM Global Services e Global Industries.

L’approccio dell’IBM è stato adottato anche dalla British Aerospa-ce, la cui strategia di conoscenza è una strategia di gestione degli “as-sets” intellettuali. Infatti, la sua iniziativa di gestione di conoscenza, chiamata Virtual University, è stata configurata come una “extended–enterprise”, mettendo insieme l’eccellenza del mondo di business e del mondo accademico, per costruire le capabilities e le skills del capitale umano attraverso l’apprendimento continuo, la ricerca e le best practices.

10.2.2 Step 2: Allineamento della Gestione della conoscenza con la

strategia di Business Questo step consiste nell’analizzare i gaps di conoscenza, per crea-

re mappe di conoscenza da utilizzare al fine di stabilire un link strate-gico di alto livello tra la strategia di business e la strategia di cono-scenza. Dall’allineamento tra le due strategie, scaturisce lo sviluppo di un sistema che consente di integrare la strategia di business con le per-formance e gli obiettivi strategici dell’impresa.

Così come la conoscenza guida la strategia, e la strategia guida la gestione della conoscenza, l’obiettivo di questo step consiste nell’in-nalzare la progettazione del sistema di gestione della conoscenza a li-vello di strategia di Business, e nel tirare giù la strategia a livello di progettazione di sistema.

Per esempio, la strategia di Xerox è stata di essere il leader nel mer-cato del “documento globale” e di acquisire expertise nella produzione

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

288

e gestione di documenti dedicandosi alla qualità con il lancio del pro-gramma “Leadership Through Quality”.

Seguendo l’obiettivo del programma “Leadership Through Qua-lity”, la strategia di conoscenza adottata dall’azienda è stata quella di gestire meglio i suoi “assets” intellettuali permettendo la condivisione di conoscenza tra i membri di alcune comunità di pratica. Al fine di sostenere il pensare interno all’impresa, consolidare le energie e alli-neare l’iniziativa di gestione di conoscenza alla strategia di business, la Xerox prevedeva il coinvolgimento dei laboratori di ricerca nell’ambito della “Knowledge Work Initiative”.

Un allineamento più evidente tra la strategia di gestione di cono-scenza e la strategia di business è individuabile nel caso Booz–Allen & Hamilton dove la gestione della conoscenza era uno degli assi princi-pali del piano di auto–rinnovamento noto come “Vision 2000” o V2K. Annunciato nel 1914, V2K aveva quale focus strategico quattro linee d’azione:

La prima linea riguardava le relazioni con il cliente, le quali avreb-

bero dovuto diventare più profonde e avrebbero dovuto riguardare un minore numero di clienti ai quali vendere progetti personalizzati.

La seconda linea riguardava l’integrazione di tre competenze fun-zionali di Booz–Allen: strategia, gestione delle operazioni, e Infor-mation Technology.

La terza linea comprendeva una rivalutazione del sistema per svi-luppare talenti interni;

La quarta linea d’azione riguardava qualcosa di soltanto vagamente conosciuto all’epoca: la gestione della conoscenza. La gestione della conoscenza sostenne le altre tre rimanenti linee di

azione. L’introduzione delle gestione della conoscenza in IBM si è avvalsa

della cultura organizzativa esplicitata attraverso le parole “Competiti-vità, Profittabilità, Intellectual Leadership”. Il Consulting Group dell’IBM, avendo individuato come obiettivo principale il rafforza-mento del vantaggio competitivo, ha cominciato a sviluppare un mo-dello per la gestione di conoscenza già a partire dall’ottobre del 1994, ponendosi le domande: “Come si può acquisire nuova conoscenza?”,

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

289

“Come si può distribuire la conoscenza presente a livello locale per distribuirla a livello globale?”, “Come si può preservare la conoscenza e utilizzare il trend di crescita della conoscenza?”.

La soluzione di gestione di conoscenza adottata, non ha rappresen-tato un progetto isolato, bensì una componente integrale di un pro-gramma iniziato per ottimizzare le relazioni con i clienti e denominato “Customer Relationship Management” o CRM.

Un altro caso di allineamento evidente tra la gestione di conoscenza e la strategia di business è quello di British Aerospace dove il management era convinto che le singole Business Unit dell’impresa non sarebbero state competitive se avessero continuato ad operare come unità isolate di produzione. In questo senso, il consiglio direttivo di British Aerospace migliorò l’idea iniziale di condividere le capacità delle singole unità mettendo a punto il “Benchmark Program”. L’obiettivo di tale programma consisteva nello sviluppare l’impresa seguendo un modello coerente con le specificità dell’intero settore, mettendo a punto gli standard per la soddisfazione del cliente, per la tecnologia, per le performance finanziarie e per la qualità.

Nel creare la Virtual University (VU) nel maggio del 1997, la Bri-tish individuò le persone, la conoscenza, e il know–how quali valori core per la crescita dell’impresa, in grado di supportare la strategia di business, focalizzata sulla volontà di diventare la Benchmark Company, in un ambiente estremamente competitivo e in un settore in via di consolidamento. La conoscenza e l’innovazione incorporate nei prodotti e nei servizi per i clienti, erano “assets” valutabili dell’im-presa nel sostenere le attività correnti di business, nell’attrarre inve-stimenti, e nell’aprire nuove opportunità di business.

10.2.3 Step 3: Knowledge Audit e Progettazione dell’Iniziativa di

Gestione della Conoscenza Qualsiasi progetto di gestione della conoscenza deve cominciare

con l’identificazione di ciò che l’impresa già conosce, ovvero con il “knowledge audit”, ma soprattutto con la comprensione delle ragioni alla base del “knowledge audit”. Successivamente, è necessario as-semblare un team per il knowledge audit, con membri provenienti dal-le varie unità organizzative, che individuano in via preliminare i “kno-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

290

weldge assets” presenti all’interno dell’impresa al fine di identificare quelli critici ed i punti di debolezza.

Come step successivo verso lo sviluppo del sistema di gestione del-la conoscenza, un’impresa dovrebbe individuare le componenti infra-strutturali che costituiscono l’architettura del sistema di gestione della conoscenza. La scelta di queste componenti varia al variare della cul-tura dell’impresa e delle procedure già esistenti nell’impresa.

Integrare queste componenti per creare un modello di sistema di gestione della conoscenza, richiede di pensare in termini di “infostruc-ture” piuttosto che di “infrastructure”.

Infatti, le funzionalità del sistema dovrebbero creare un meccani-smo di profilazione per la distribuzione della conoscenza in modalità push e pull, e allo stesso tempo dovrebbero bilanciare i costi versus il valore aggiunto fornito da ciascun componente addizionale abilitante lo scambio di conoscenza.

Infatti, la Xerox, per supportare l’iniziativa di gestione di cono-scenza, costruì una comunità di “Knowledge Champions” composta da 40–50 persone, coinvolte direttamente nelle problematiche del marketing, dell’ingegnerizzazione, della ricerca e sviluppo e prove-nienti da differenti aree geografiche, le quali venivano coinvolte nella organizzazione e partecipazione a forum di discussione. Tali forum servivano ai “Knowledge Champions” per scambiare esperienze di apprendimento, per condividere conoscenza e per supportarsi gli uni con gli altri.

Seguendo un approccio simile, in Booz–Allen & Hamilton, la pro-gettazione dell’iniziativa di gestione della conoscenza è cominciata con la decisione da parte del management di migliorare i processi in-terni a livello di performance generale. Basandosi su questa visione, il team di cambiamento comprese che la sfida più grande non sarebbe stata l’implementazione di una nuova tecnologia, bensì il processo di cambiamento dell’organizzazione. Infatti, il focus principale dell’ini-ziativa era duplice: innanzitutto cominciare il processo di creazione del capitale intellettuale e rapidamente realizzare un sistema di “In-formation Technology” in grado di facilitare lo scambio di conoscenza ed automatizzare alcuni elementi di base del training.

L’approccio adottato dall’IBM è partito dall’individuazione di due dimensioni della conoscenza.

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

291

La prima dimensione riguarda la natura della conoscenza: la cono-scenza può essere esplicita o tacita. L’IBM definisce la conoscenza esplicita come la conoscenza documentata e idealmente strutturata, fa-cilmente accessibile attraverso i tools tecnologici, mentre la conoscen-za tacita esiste nella testa delle persone e comprende idee, ruoli, ed e-sperienza in precedenza trascurate dagli altri modelli di management. La seconda dimensione riguarda la disponibilità della conoscenza a livello di individuo o di gruppo o all’interno di una comunità.

A partire da queste dimensioni, è stato definito il concetto di Capi-tale Intellettuale comprendente informazioni, conoscenza esplicita, conoscenza tacita, esperienze ed idee strutturate in maniera tale da po-ter essere riutilizzate per fornire un migliore utilizzo della stessa cono-scenza per i clienti (innovazione best practices) e per l’impresa (effi-cienza operativa).

L’obiettivo esplicitamente prefissato per il progetto di gestione di conoscenza dall’IBM, non è consistito solo nell’identificazione della conoscenza esplicita, ma soprattutto nel trasferimento della conoscen-za tacita presente nella mente dei professionisti, attraverso l’utilizzo di nuove metodologie di apprendimento da inserire nelle quotidiane atti-vità di lavoro.

Ne è scaturito il framework dell’”Intellectual Capital Management”, composto da valori, processi, persone e tecnologie messi a punto per collezionare, rendere disponibile, riutilizzare e sviluppare, conoscenza, esperienze ed informazioni. Il framework è un modello a piramide a tre livelli (Fig. 10.2).

il livello di base è concentrato sui fattori dell’ambiente strategico,

ovvero, Vision, Strategia e Valori. Il secondo livello relativo ai Sistemi di Management, si focalizza

sui Processi, Organizzazione e Tecnologia. Al livello più alto della piramide si trovano i sistemi di incentiva-

zione e le metriche per la misurazione dei benefici. A partire dalla strategia, l’iniziativa di gestione di conoscenza si in-

centra sui seguenti processi:

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

292

Rendere disponibile il capitale intellettuale; Rendere riutilizzabile il capitale intellettuale; Valorizzare il capitale intellettuale; Strutturare i rispettivi domini della conoscenza;

Creare e sviluppare ulteriormente il capitale intellettuale. Similmente al caso IBM, anche il caso British Aerospace è partito

dal programma di cambiamento culturale che ha coinvolto le intera-zioni tra due o tre top managers di ciascuna Business Unit. I managers dovevano spiegare quali caratteristiche potevano essere evidenziate e condivise per definire le condizioni che avrebbero portato al raggiun-gimento dell’obiettivo del programma Benchmark BAe. Come risulta-to delle interazioni, si ricavarono i seguenti cinque valori di base:

Le persone sono la forza più grande; I clienti sono la priorità più alta; Le partnership sono il futuro; L’innovazione e la tecnologia sono il vantaggio competitivo di

frontiera dell’impresa; La performance è la chiave per il successo.

Figura 10.2. Framework del capitale intellettuale (Tratto da: Mertins et al., 2000).

Misurazioni

Incentivi

Sistema di Management

Processi Organizzazione Tecnologia

Fattori Ambientali

Vision Strategia Sistema del Valore

Leadershi

Leaders

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

293

Tali valori furono condivisi successivamente in tutti i restanti livelli della struttura organizzativa attraverso discussioni aventi l’obiettivo di rompere le tradizionali forme di pensiero e promuovere domande a problematiche che avrebbero condotto ad un nuovo senso di identità ed intenti. In tali interazioni, il livello più basso del management di-scuteva su specifici esempi di comportamento, metodi e pratiche ope-rative, piuttosto che discutere sugli stessi valori.

10.2.4 Step 4: Gestione del Cambiamento e Individuazione del Team

di Gestione della Conoscenza Il cambiamento culturale alla base del progetto di gestione della

conoscenza, è probabilmente lo step più importante e critico per il successo di qualsiasi iniziativa.

In questo step l’impresa deve costituire il team di gestione della conoscenza in grado di progettare, costruire, implementare e sviluppa-re il sistema di gestione della conoscenza.

Per progettare un efficiente team di Gestione della conoscenza, l’impresa deve identificare gli stakeholders chiave, sia all’interno che all’esterno dell’impresa, ed identificare le fonti di expertise ne-cessarie per progettare, costruire e sviluppare con successo il siste-ma, cercando di bilanciare sia le esigenze tecniche che quelle ma-nageriali.

Durante questa fase, l’impresa deve dimensionare correttamente il team di Gestione della conoscenza, gestire aspettative diverse e spesso divergenti degli stakeholders, e deve applicare le tecniche sia per iden-tificare che evitare i punti critici di fallimento in tali team.

In tale ottica, e per gestire il cambiamento ed individuare il team di gestione di conoscenza, la Xerox, nell’ambito della sua “Knowledge Work iniziative” prevedeva il coinvolgimento dei laboratori di ricerca, al fine di elaborare modelli concettuali in grado di sostenere il pensare interno all’impresa, consolidare le energie e connettere l’iniziativa di gestione di conoscenza alla strategia di business.

Una delle prime soluzioni a supporto della gestione della cono-scenza da parte della “Knowledge Work Iniziative”, è stata l’individuazione di 10 domini, per la gestione di conoscenza (Fig. 10.3).

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

294

Un altro modello concettuale elaborato ha invece cercato di indivi-duare quattro blocchi per la realizzazione di un ambiente a supporto della conoscenza (Fig. 10.4).

Figura 10.3. I domini della conoscenza (Tratto da: Biren, 2000).

Figura 10.4. Blocchi per creare ambiente a supporto della conoscenza (Tratto da: Biren, 2000).

Condividere conoscenza e best

practices

Incrementare gli assets intellettuali

Capire e misurare il valore della conoscenza

Catturare e riutiliz-zare le esperienze

passate

Instillare la responsa-bilità per la condivi-

sione della conoscenza

Costruire e aggior-nare le basi di cono-

scenza dei clienti

Mappare i network

di esperti

Guidare la generazio-ne della conoscenza per l’innovazione

Produrre la conoscenza come

un prodotto

Integrare la cono-scenza nei prodotti, servizi ed i processi

Domini della

conoscenza

Comunità Gruppi informali di persone

che condividono pratiche ed interessi comuni

Flusso di Conoscenza Allineare le risorse e supportare

le comunità per accelerare la condivisione ed il trasferimento

della conoscenza

Navigazione ed Accesso Abilitare la condivisione attra-

verso i tools, tecnologia ed i valori culturali

Basi di Conoscenza Accesso veloce ai due tipi di co-

noscenza (tacita/esplicita)

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

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A partire dal 1996 l’iniziativa ha sviluppato vari “supporter” per comunicare le problematiche, tra i quali una pubblicazione delle ne-wsline bi–mensili per aiutare la comunicazione sui diversi aspetti e per riferire e trasferire i casi di assistenza al cliente sviluppati all’interno dell’azienda. Xerox comunicò la sua iniziativa di gestione di cono-scenza all’esterno attraverso una campagna di pubblicità lanciata nell’autunno del 1998 e patrocinata da un “Distinguished Professor” in conoscenza presso la Haas Business School Berkley: la gestione di conoscenza emerse come un naturale bisogno delle Business Unit dell’impresa.

Un altro caso di gestione del cambiamento e di individuazione del team di gestione di conoscenza è stato quello di Booz–Allen & Hamil-ton dove il management aziendale era convinto che l’impresa non a-vrebbe potuto perseguire la sua strategia sino a quando non avesse modificato le modalità di gestione della conoscenza nelle Business Unit dell’impresa. In tal senso, la gestione di conoscenza aveva l’obiettivo di cambiare tre aree dell’organizzazione: la prima riguar-dava la gestione della libreria di cui disponeva, dal momento che i bi-bliotecari erano risorse estremamente preziose per la ricerca. Infatti, le raccolte di articoli, CD–ROM e documenti, erano scarsamente indi-cizzate.

Con riferimento a ciò, vi era la seconda area del cambiamento: la cattura e la condivisione del capitale intellettuale dell’impresa attra-verso le modalità di apprendimento realizzate durante le relazioni con i clienti. Infatti, ciascun partner conservava i documenti riferiti alle attività di progetto, in sistemi di archiviazione personale. Il pro-blema fondamentale di un tale sistema, era l’indicizzazione e la completezza. Risultava faticoso ritrovare documenti relativi ad un particolare settore o in ogni modo ricercare dei documenti non pub-blicamente disponibili. Siffatte circostanze si verificavano per due ragioni. La prima era la riservatezza del cliente, dal momento che i documenti contenenti le informazioni confidenziali dei clienti, veni-vano archiviati gelosamente dal team che aveva lavorato sul progetto. Il secondo problema riguardava la situazione per la quale, anche se un consulente era nelle condizioni di condividere con un altro un do-cumento, in ogni caso le informazioni in esso contenute erano troppo “context–specific”, e quindi difficili da interpretare da parte di altri

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consulenti che non avevano partecipato allo svolgimento di quel par-ticolare progetto.

Come risultato, la conoscenza veniva creata, ma rimaneva troppo spesso confinata nelle cosiddette “piramidi piccole” o strutture locali composte da un partner che in cima accumulava la saggezza del setto-re e coltivava le relazioni con il cliente che rimanevano esperienze iso-late.

La terza area del cambiamento era il marketing di Booz–Allen. In questo senso, due problemi emersero. Il primo era la natura frammen-tata delle idee nell’impresa. Non vi erano strutture in grado di fornire una sintesi di quello che Booz–Allen conosceva e disponeva circa una data problematica. Infatti, la stessa impresa generava e rigenerava stra-tegie multiple e metodologie nella stessa area di business senza presta-re la dovuta attenzione ai costi di duplicazione degli sforzi. Il secondo problema riguardava il numero limitato di pubblicazioni di idee che inevitabilmente andava a nuocere sul brand dell’impresa.

Assunta le consapevolezza di base sulle criticità dell’impresa, si decise di procedere con la implementazione di un sistema di gestione della conoscenza appropriato alla loro risoluzione.

A partire dall’estate del 1994, furono individuate 25 aree diverse di applicazione dell’iniziativa e furono individuate quattro aree, così chiamate “High Impact Product” (o HIPS), di primario interesse per l’impresa e altre dieci aree chiamate “Special Interest Group” (SIGs), meno critiche delle precedenti alle quali fu assegnato un budget infe-riore rispetto alle precedenti.

Le aree HIPS erano: 1) “Business Process Reengineering” (BPR), 2) “Customer Care”, 3) sistemi di misurazione del management, e 4) nuovi modelli organizzativi e nuove forme. Il SIGs includeva temi come: “sourcing & value enginnering”, marketing, commercio elet-tronico e crescita dell’impresa.

L’idea era avere per ciascuno tema un membro appartenente a cia-scuna unità organizzativa più quattro o cinque persone particolarmente entusiaste sulle problematiche in questione. Questo significò avere dei team di innovazione composti da 12–15 membri ognuno, con l’obiet-tivo di consolidare la conoscenza e le pratiche all’interno dell’impresa.

Alla fine, circa 100 dei 150 partner di Booz–Allen parteciparono al progetto. I deliverables variavano da un team all’altro e comprendeva-

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no materiale sul marketing (come attrarre i clienti), vendere documenti (per convincere clienti), e approcci formali e “best practices” (metodo-logie per problematiche specifiche, usate dagli altri partner e membri dello staff). Allo stesso tempo si stavano selezionando alcune proble-matiche da affrontare all’interno di ciascun team dell’innovazione e si stavano individuando i sistemi di condivisione.

Un approccio diverso per gestire il cambiamento ed assegnare un team per la gestione della conoscenza è stato seguito dall’IBM che ha iniziato il suo progetto di gestione di conoscenza con la creazione all’interno della “knowledge area” di “System Management”, di un network informale di professionisti appartenenti alla Business Unit “Infrastructure & System Management” e all’IBM “Consulting Group”. Attualmente tale gruppo è una comunità di pratica, con oltre 4.000 membri distribuiti in tutto il mondo. Il leader della comunità di pratica insieme ad un team composto da 25 persone, ha costituito la comunità di pratica della Business Unit del “System Management”. I membri del core team lavorano part time per il progetto di gestione di conoscenza, mentre la restante parte del tempo viene dedicata alle at-tività di relazione con i clienti. Solitamente al manager del core team era consentito di spendere il 60% del suo tempo per le attività del pro-getto, mentre gli altri membri del team potevano dedicarvi il 10% del tempo. Le attività principali dei membri del core team erano indivi-duabili in:

“Sense and Respond” alle richieste dei bisogni della comunità; Strutturare, gestire e preservare la conoscenza della comunità e

renderla disponibile; Sviluppare le metodologie, la conoscenza e le esperienze; Diffondere all’interno della comunità le problematiche di interesse

per ciascun membro. L’ICM tool fornisce un buon esempio di come l’IBM, attraverso

l’esperienza, abbia acquisito consapevolezza su alcune barriere più frequenti alla gestione di conoscenza e sulle motivazioni alla loro base. Dall’esperienza è stato possibile classificare tre principali categorie di barriere:

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

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Barriere culturali: non tutti avevano la consapevolezza che la Ge-stione della conoscenza era un problema culturale che poteva esse-re risolto soltanto con il supporto del “middle management”, attra-verso meeting ed incontri frequenti. Per risolvere tali criticità si de-cise di pubblicare una rivista interna focalizzata sui vari aspetti dell’ICM all’interno dell’IBM.

Barriere tecnologiche: l’utilizzo del sistema Lotus Notes è stato agevolato dall’inserimento nella Intranet dei principali servizi, seb-bene alcuni fra questi necessitavano di essere migliorati a livello di performance ed accessibilità multicanale.

Barriere di linguaggio: derivavano dalla natura internazionale del-l’organizzazione. Tali barriere erano state ridotte grazie al supporto dell’assistente di lingua già menzionato in precedenza; in tal modo, ciascun membro della comunità di pratica ha avuto comunque la possibilità di presentare il contributo personale. Un approccio simile è stato adottato dalla British Aerospace dove

la progettazione dell’iniziativa di gestione di conoscenza portò ad in-dividuare cinque team di lavoro composti ciascuno da 12 managers di top level. Ciascun team era impegnato su ciascuno dei valori indicati in precedenza. L’obiettivo consisteva nello sviluppare un piano di va-lori applicabile a tutta l’impresa che potesse essere disseminato nelle altre Business Units. Tale piano, denominato “Value Plan”, aveva le caratteristiche di un business plan, contenente specifici obiettivi per ciascuna delle Business Unit. Dal momento che il piano veniva rivisto annualmente e rimodificato alla luce delle performance aziendali, era divenuto un tool efficace per il business management.

Lo step successivo consistette nell’implementazione del program-ma BEST, parte integrante del programma di “change management Benchmark BAe” al fine di supportare le richieste di apprendimento e di training del senior management. Il programma includeva le seguenti peculiarità in ciascuna delle cinque Business Unit:

Comprendere i bisogni del business, dei teams e degli individui per

diventare un modello per il settore; Applicare efficientemente le abilità manageriali al fine di gestire il

cambiamento;

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Completare un processo di feedback a 360° (tra dipendenti, tra ma-nagers a livello di staff);

Comprendere complessivamente le abilità richieste per aiutare e supportare un “Team Value Planning”;

Realizzare l’importanza dei comportamenti guidati dai valori ed imparare le tecniche richieste ed i tools per sostenere i comporta-menti esemplari;

Condurre un self assessment ed un feedback a 360° per ricevere una valutazione EFQM per incrementare le performance;

Comprendere il Value Planning ed applicare le “lessons learned” in BEST, alle attività quotidiane del business. Un programma internazionale per i dipendenti della British Aero-

space che lavoravano al di fuori del territorio della Gran Bretagna, fu sviluppato nel 1999.

10.2.5 Step 5: Analisi dell’Infrastruttura Esistente, Sviluppo del Si-

stema di Gestione di Conoscenza e Progetto Pilota Questo step consiste nell’analisi dell’infrastruttura esistente e

nell’identificazione dei passi concreti che devono essere intrapresi per sviluppare un sistema di gestione della conoscenza. Infatti, analizzan-do e prendendo in considerazione quanto è stato già realizzato, un’im-presa è in grado di individuare i gaps critici dell’infrastruttura esisten-te, e di conseguenza è in grado di realizzare un sistema a partire dal miglioramento di quanto già esiste.

Fare leva sull’infrastruttura esistente è l’approccio più giusto dal punto di vista logico, scientifico, razionale, teorico e finanziario, dal momento che offre una buona opportunità di generare consenso da parte del top management, in virtù della percezione che si trasmette che l’impresa non sta abbandonando completamente i vecchi investimenti esistenti ma sta riallineando quanto già esistente, alla strategia di business.

Nel momento in cui l’allineamento tra la gestione della conoscenza e la strategia di business è chiaramente fissato dall’inizio, il sistema di gestione della conoscenza contiene le premesse per un vantaggio competitivo lungo e durevole.

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In questo step, l’impresa, inoltre, sceglie di utilizzare la tecnologia Internet piuttosto che una piattaforma proprietaria collaborativa, oppu-re può decidere di convertire Internet in un front end per il sistema.

Le reti e le piattaforme, con la loro abilità di connettere, ma anche di immagazzinare e di rendere disponibili virtualmente una quantità illimitata di contenuti, possono migliorare sostanzialmente il processo di gestione della conoscenza. Tuttavia, esistono diversi inconvenienti legati all’utilizzo delle “Information Technology” per la gestione della conoscenza, consistenti per esempio nel cercare di forzare la fluidità della conoscenza nelle strutture rigide dei dati, oppure concentrare ec-cessivamente l’attenzione sul sistema e non sul contenuto. Vengono così create infrastrutture per il trasferimento della conoscenza e delle informazioni legate alla conoscenza, e sebbene gli utenti continueran-no ad utilizzare una interfaccia Intranet abitualmente utilizzata, il cambiamento principale causato dal sistema di Gestione della cono-scenza nel back end è il riorientamento di un’architettura client/server verso un’architettura agent–computing.

Inoltre, l’ultima attività di questo step, coinvolge la selezione e l’implementazione di un progetto pilota al fine di procedere con l’introduzione di un sistema di gestione della conoscenza a tutte le ri-manenti aree dell’impresa. Infatti, per i progetti di larga scala, tra i quali quelli riguardanti la realizzazione di un sistema di gestione della conoscenza, è necessario prendere in considerazione i bisogni degli utenti. Sebbene un team cross funzionale può aiutare a soddisfare al-cuni di questi bisogni, lo sviluppo del progetto pilota è un fondamen-tale check. Progetti ben organizzati e sviluppati, garantiscono che il sistema di gestione della conoscenza venga bene accettato ed utilizza-to dagli utenti per i quali è stato realizzato.

Infatti, nel caso Xerox il sistema Eureka è stato configurato come una soluzione di condivisione della conoscenza basata su una comuni-tà di ingegneri del servizio assistenza clienti, sviluppata nel 1996 co-me sistema di comunicazione collegato ad un database che supportava gli ingegneri alle prese con la riparazione delle macchine fotocopiatri-ci presso i loro clienti.

Basandosi sulla raccolta e condivisione di casi relativi alla ripara-zione di macchine fotocopiatrici, Eureka raggruppava i contributi for-niti dagli stessi tecnici, i quali registravano le loro esperienze nel

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database raccogliendole in documenti contenenti il nome dell’autore, il contesto del problema e la soluzione sviluppata.

I casi descritti venivano valutati entro 14 giorni dall’inserimento da una commissione di esperti, la quale una volta dato l’assenso alla so-luzione del caso predisponeva l’inserimento della stessa nel database, rendendola così disponibile a tutti i tecnici attraverso un browser web.

Un’altra funzionalità aggiuntiva per gli ingegneri in servizio presso i clienti, era rappresentata dalla possibilità di sottoporre al sistema il contributo nella lingua madre e, se convalidato, lo stesso veniva tra-dotto in lingua inglese in virtù della presenza di un tool per la assi-stenza agli utenti nella fase di traduzione.

Nonostante il supporto alle traduzioni in lingua inglese, le barriere rimasero, e quindi come risultato vi erano meno contributi dai paesi Europei non “English Speaking” e più contributi dai paesi americani.

La qualità del contenuto invece, veniva garantita dai “validators” i quali avevano il compito di controllare la novità del contenuto per evi-tare l’inserimento di duplicati o soluzioni superate. Xerox aveva crea-to una rete globale con rappresentanti delle comunità provenienti da ciascun paese al fine di individuare e soddisfare bisogni diversi a se-conda di esigenze diverse derivanti dalle usanze locali, ma allo stesso tempo vi era la necessità di coordinare differenti team internazionali verso la stessa linea strategica per accreditare Eureka quale sistema globale.

Il Servizio di assistenza clienti della Xerox effettuava più di un mi-lione di visite al mese presso i clienti durante ogni mese, per riparare stampanti, fotocopiatori, reti; durante queste assistenze i tecnici conti-nuamente scoprivano soluzioni nuove e innovative ai problemi che non erano ancora presenti in manuali di servizio assistenza standard. Tali soluzioni, spesso note con il nome di “storie di guerra”, venivano condivise informalmente in lunghe riunioni di gruppo. Eureka aveva il beneficio di convertire il potere di queste storie e la forza della comu-nità, in attività di lavoro quotidiano in grado di aiutare la Xerox a mi-gliorare il servizio assistenza clienti e ad incrementare l’efficienza.

Riguardo alla tecnologia usata, il sistema di Eureka consentiva l’inserimento di qualsiasi tipo di file: file audio, jpegs, diagrammi ecc. Anche, l’ambiente del laptop era un valido tool di lavoro per ingegneri al servizio dei cliente. Loro disponevano di numerosi programmi con

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funzioni diverse tra le quali la gestione delle chiamate dei clienti, la visione degli stock di magazzino, le query ai prezzi dei prodotti, e la diagnosi elettronica e le comunicazioni avvenivano attraverso e–mail, fax e internet. Eureka poteva essere usato come una soluzione “stand alone” e poteva essere aggiornato ogni qualvolta l’ingegnere da qual-siasi luogo aveva la possibilità di accedere ad una linea telefonica e ad un server.

L’obiettivo principale del sistema consistette nell’incrementare l’abilità dei tecnici del servizio assistenza nel soddisfare i bisogni dei clienti e nell’aumentare la produttività dei dipendenti attraverso lo svi-luppo di un ambiente culturale condiviso per la creazione, aggregazio-ne, trasferimento, uso e riutilizzo della conoscenza organizzativa.

Siffatta strategia si incardinava in quattro principi generali:

Mai risolvere due volte lo stesso problema; Rendere facilmente accessibile la conoscenza ai dipendenti, clienti

e partner nel momento del bisogno; Creare un ambiente dove le persone potessero sviluppare ed appli-

care la conoscenza utile per il futuro; Riconoscere e ricompensare le persone per la creazione, l’utilizzo e

il trasferimento della conoscenza, ma non per la reinvenzione di so-luzioni esistenti. Eureka si è sviluppato inizialmente in Francia sul sistema Minitel,

ma è divenuto ben presto un programma globale sotto la guida dei “Servizi Mondiali di Assistenza ai Clienti”. A partire dal 1999, la rete si è sviluppata in 18 paesi per un totale di 16.000 utenti. Alla fine del-lo stesso anno, il sistema conteneva più di 36.000 soluzioni in 12 paesi; il database cresceva con più di 400 casi al mese, e più di 260.000 pro-blemi erano stati risolti con l’aiuto del sistema di Eureka. Comunque, il vero successo sarebbe stato determinato dal migliorato livello del servizio assistenza ai clienti dovuto ad una maggiore affidabilità e tempo d’interruzione di utilizzo della macchina fotocopiatrice, ridotto.

Lo sviluppo del sistema di gestione della conoscenza nel caso Bo-oz–Allen & Hamilton, era partito, invece, dalla consapevolezza che si

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erano già sviluppati fin troppi sistemi per diffondere la conoscenza a livello locale, ma con scarsi risultati. Uno fra questi sistemi era stato sviluppato all’interno del gruppo “Information Technology” e “Finan-cial and Health Practices”, con enfasi sugli impianti sanitari e sull’inserimento dei documenti riservati all’interno del database.

Questi primi sforzi fornirono un importante impeto allo sviluppo della prima versione di Knowledge on–line (KOL).

Infatti, si decise di ampliare un “Bullettin Board System” elettroni-co al quale l’impresa aveva già accesso. Inizialmente, le rendiconta-zioni, le politiche aziendali, e altri documenti furono inseriti nel domi-nio pubblico del sistema, essendo già documenti prodotti dai team dell’innovazione. Solamente l’abstract dei documenti fu indicizzato e tradotto in inglese — i documenti originali venivano inseriti nel siste-ma e rimanevano nel linguaggio nel quale erano stati scritti ed erano disponibili per il download, ma non potevano essere visualizzati on–line.

Così procedendo, la versione pilota di KOL era pronta a Dicembre del 1994; la piena diffusione attraverso l’impresa fu completata nel mese di Marzo 1995, e conteneva un totale di 500 documenti.

KOL 1.0 era, da tutti i punti di vista, un successo. Le funzionalità più importanti furono aggiunte nella versione successiva, ma l’utilizzo di questa prima versione servì a ridurre lo scetticismo di quanti non credevano al valore che un tale sistema avrebbe offerto.

L’autunno del 1995 fu segnato dalla creazione e pubblicazione da parte della Booz Allen del primo numero della rivista Strategy and Business sulla quale apparve il caso. La rivista vinse il premio dell’Ec-cellenza Editoriale, consegnato dal settore delle pubblicazioni del bu-siness nel 1997, ed ebbe una circolazione di 60.000 copie. Questo epi-sodio segnalò un cambiamento nell’approccio che significò un incre-mento nel numero di presentazioni di Booz–Allen alle conferenze ed un aumento nel numero di testi pubblicati.

Nella primavera di 1996, fu rilasciata la versione 2.0 di KOL. Men-tre la prima versione di KOL era basata su una tecnologia poco sofi-sticata, la versione 2.0 era stata implementata a partire da quanto lo stato dell’arte delle tecnologie poteva offrire in quel momento. La sua realizzazione si caratterizzava per affidabilità e velocità (di particolare importanza era la possibilità per i consulenti di comporre un numero

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telefonico dagli alberghi o dai luoghi dei clienti per fronteggiare un problema in tempo reale).

Il sistema forniva indicazioni sui seguenti elementi (Fig. 10.5):

Uffici: le pagine gialle contenevano un elenco della locazione di tutti gli uffici di Booz–Allen e del personale che vi lavorava;

Business Operations: informazioni sulla missione d’impresa, o-biettivi e politiche dell’impresa comprendenti le informazioni del recruiting, calendari e varie fonti di dati sulle risorse umane;

Practiche/Teams: una descrizione della struttura organizzativa in termini delle sue procedure;

KOLaborate: un sistema di gruppi di discussione organizzato per team che avevano interessi in comune su particolari problematiche, all’interno dei quali i membri potevano presentare idee e reazioni in real time e continuare le interazioni virtuali;

La conoscenza: il capitale intellettuale dell’impresa organizzato in base alle procedure e pratiche tra differenti categorie;

Esperti e specialisti: un database molto dettagliato sulle persone dell’organizzazione contenente informazioni sulle loro esperienze e background;

Abilità e Metodologie: materiale di sviluppo, tra il quale tutorials “computer–based” su temi quali la regressione lineare e multipla, la capacità di intervistare e i fondamenti di finanza di base; Inoltre, KOL forniva un supporto on–line, e consentiva di fornire

feedback immediato sulle operazioni dei sistemi, e collegamenti a contenuti “internet–based” tra i quali directory e servizi di informa-zioni.

L’utilizzo della tecnologia disponibile assicurava che la conoscenza generata nei progetti dei clienti, potesse essere catturata e condivisa. Dodici “Knowledge Managers”, dedicati a particolari progetti, lavora-no con i team di progetto al fine di garantire, laddove fosse possibile, che generiche “lessons learned” venissero inserite nel sistema.

Dopo aver ricevuto l’approvazione ufficiale da parte degli officers (partners), i documenti venivano pubblicati dai “Knowledge Mana-

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gers” e dai loro team di progetto — noti collettivamente come “Infor-mation Professionals Community”, o IPC — i quali lavoravano a fian-co degli esperti di IT al fine di assicurare la corretta organizzazione del sistema KOL.

Il processo di trasformazione della conoscenza dai progetti dei clienti a capitale intellettuale dell’impresa, poteva così prendere piede. Tale processo, veniva reso meno arduo dal sistema di incentivi della stessa organizzazione che offriva ricompense per i contributi eccellen-ti e dalla cultura basata sul riutilizzo della conoscenza in grado di rin-forzare il sistema di ricompense.

Un approccio differente basato sugli aspetti non strettamente tecno-logici della conoscenza, è stato adottato dall’IBM dove al fine di con-sentire le interazioni tra i membri della comunità di pratica e l’individuazione dei loro bisogni, i membri del core team organizza-vano i cosiddetti “ShareNet Meeting”, dove i partecipanti avevano l’opportunità di scambiare e diffondere la conoscenza tacita accumula-ta durante la risoluzione di casi di Business, e di progetti aziendali. I “Worldwide ShareNet Meetings” si organizzavano a metà di ogni an-no in Europa e in Nord America. Le conferenze duravano tre giorni, e vi partecipavano circa 150 professionisti appartenenti alla area System

Figura 10.5. Knowledge On–Line 2.0 (Tratto da: Galunic e Weeks, 1999).

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Management. I meeting erano aperti a tutti i dipendenti IBM, le spese del viaggio e le spese di iscrizione alla conferenza erano pagate dagli stessi partecipanti al fine di limitare il numero di partecipanti alle per-sone effettivamente motivate a parteciparvi. Le più importanti pro-blematiche in agenda erano gli “ShareNet breaks”, ovvero breaks che intervallavano le diverse sessioni durante le quali i partecipanti interagi-vano tra loro per scambiare esperienze ed idee, ovvero conoscenza tacita.

Gli organizzatori del meeting invitavano speakers esterni, scienziati o comunque clienti IBM, al fine di focalizzare le problematiche di maggiore interesse da diversi punti di vista e presentare le esperienze pratiche. Le interazioni si concentravano sui risultati ottenuti negli ul-timi progetti, relazioni e metodologie messe a punto.

I tools utilizzati a supporto del progetto di gestione di conoscenza hanno ricevuto svariati riconoscimenti da parte del “GIGA Global E-xcellence Center”, in virtù della possibilità di catturare la conoscenza tacita a livello individuale di ciascuno dei membri del network, e cri-stallizzarla a livello organizzativo sottoforma di conoscenza esplicita. L’approccio seguito dalla “Knowledge Area” — “Systems Management” — ha permesso di codificare il “ciclo di vita della solu-zione” da offrire al cliente, in base alle fasi “assess, design, deploy & operate”, percorse da ciascun prodotto. Il database “Intellectual Capital Management” fu progettato al fine di documentare ciascuna di queste fasi, seguendo una procedura del tipo:

Ogni membro del network è in grado di documentare la conoscenza

acquisita durante un progetto e che ritiene importante; Un “router” è responsabile del processo di immissione della co-

noscenza nel sistema, dopo averla fatta valutare da parte di un esperto.

Il processo di supervisione viene affidato agli esperti, dopo aver in-dividuato ciascun esperto per ogni dominio di applicazione; ciò comportava sostanzialmente che il revisore doveva in ogni caso ri-manere in contatto con l’esperto che aveva fornito il contributo per perfezionare il documento e per raggiungere una qualità migliore.

I domini di applicazione della conoscenza, per esempio, potrebbero corrispondere alle varie fasi del ciclo di vita del prodotto, oppure potrebbero corrispondere a determinate skills relative alla “Kno-

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

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wledge Area — System Management” (cioè determinati metodi o processi). Inoltre, in ogni comunità di pratica e per ogni “system management”,

fu identificato un assistente di lingua in grado di tradurre i contributi provenienti dagli esperti e scritti non in lingua inglese.

Nel 1999, furono accettati 160 contributi su un totale di 200; chia-ramente fu necessario rimuovere dal database dell’”Intellectual Capital Management (ICM)” tutti i contributi irrilevanti o nel frattem-po aggiornati.

Similmente al caso IBM, il caso British Aerospace puntava sulla collaborazione tra l’eccellenza del mondo accademico e del mondo industriale per l’individuazione di bisogni del business. Tale constata-zione ha portato all’individuazione di conoscenza di frontiera per il programma “Virtual University”, attraverso lo sviluppo congiunto di contenuti da utilizzare per le “best practices” e per i riconoscimenti a livello internazionale. La “Virtual University” era composta dalla “Fa-culty of Learning”, dalla “Faculty della Tecnologia”, dalla “Faculty dell’Engineering”, e dall’”International Business School”, dal Centro di Ricerca e Tecnologia, e dal Centro delle “Best Practices”.

Figura 10.6. Virtual University (Tratto da: Mertins et al., 2000).

Centro di ricerca So-

werby

Faculty of Engineering

Faculty of Learning

International Business School

Centro delle best practice

Information Systems

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Una comprensione approfondita della gestione di conoscenza nella British Aerospace, non può non basarsi sulla descrizione del-l’approccio basato sulle “best practices”, avente l’obiettivo di catturare e condividere le best practices attraverso l’impresa. La condivisione delle “best practices” è scaturita dai valori di “Partnership” e “Perfor-mance”. Il focus sulle “Partnership” aiuta a creare un’atmosfera di fi-ducia e supporto, che promuove lo scambio di informazioni e di cono-scenza fra i membri dello staff, dipartimenti, Business Units e partner esterni.

Dal punto di vista dell’organizzazione, la gestione di conoscenza è incorporata nel BAE SYSTEM della “Virtual University”, ed è defini-to attraverso i centri virtuali di eccellenza che ne rappresentano i punti focali. Un centro virtuale di eccellenza combina due dimensioni della conoscenza: la dimensione della conoscenza tacita o esplicita e la di-mensione della conoscenza interna o esterna.

La dimensione interna comprende le comunità di esperti e le best practices, ovvero gli utenti, i processi , le basi di conoscenza ed altre fa-cilities della British Aerospace. La dimensione esterna o le partnership riguardano l’area della ricerca, dello sviluppo, in altre imprese indu-striali, nelle “best practices” esterne, e nell’apprendimento dagli altri. Gli esperti con la loro conoscenza rappresentano la dimensione tacita della stessa. La conoscenza esplicita, invece, è documentata nel Database delle “best practices”, ed è accessibile attraverso la Intranet.

I centri virtuali di eccellenza sono una risposta ai bisogni di creare dei punti focali sull’apprendimento; il trasferimento e la condivisione delle best practices devono essere indirizzate internamente ed ester-namente. Inoltre, i centri sono funzione dei “Knowledge Centers”. L’obiettivo complessivo riguarda lo sviluppo e la valorizzazione delle capabilities core dell’impresa a livello internazionale. Secondo l’ap-proccio della gestione della conoscenza, il centro delle “best practi-ces” agisce come broker della conoscenza che identifica e documenta le “best practices” sia a livello interno che a livello esterno, rendendo accessibile queste informazioni attraverso la intranet ed i workshop. L’applicazione di siffatte “best practices” è garantita dall’integrazione di tali benchmark con il “Value Plan” e il “Personal Development Plan”: la progettazione di tali processi assicura una integrazione del processo di gestione di conoscenza.

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

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Il centro delle “best practices” ha i seguenti obiettivi:

Mantenere un framework abilitante che supporti la condivisione di benchmarking e “best practices”;

Fornire un servizio elettronico di “Benchmarking e Best Practices Library”;

Supportare l’insediamento di gruppi di interesse speciale e comuni-tà di pratica;

Conservare un repository centrale web–based del benchmarking in-terno ed esterno e delle informazioni sulle best practices;

Supportare la costituzione e il management di partnership per il benchmarking esterno;

Mantenere membership con organizzazioni a livello corporate, rile-vanti per il benchmarking esterno;

Condurre ricerche sulla gestione di conoscenza e supportare tecno-logie web–based; Inoltre, per garantire un semplice recupero delle informazioni, la

conoscenza e le best practices sono state messe in un struttura busi-ness–oriented nel 19910. Al fine di organizzare la conoscenza delle best practices interne ed esterne, il centro utilizza i modelli EFQM.

10.2.6 Step 6: Sistema di Incentivi

Il sistema degli incentivi è lo step probabilmente più importante, e

critico per l’accettazione del sistema di gestione di conoscenza. L’assunzione più erronea che molte imprese fanno è che il valore in-

trinseco di un’innovazione così come quella derivante da un sistema di gestione della conoscenza, condurrà all’adozione entusiasta da parte dei dipendenti ed al suo utilizzo. La condivisione della conoscenza non può essere delegata. Incoraggiare l’utilizzo e migliorare il supporto da parte dei dipendenti, richiede un’integrazione dei processi di business con l’utilizzo del sistema di gestione della conoscenza, ed un nuovo sistema di incentivi che motivino i dipendenti ad utilizzare il sistema e contri-buire alla sua integrazione e training nell’impresa. Sopratutto, esso ri-chiede una leadership entusiasta che fornisca un esempio da seguire.

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Infatti, nel caso della Xerox, il sistema Eureka ha rappresentato un grande successo soprattutto perché il sistema usava una tecnologia ba-sata sulla gestione delle informazioni, per supportare nella maniera più efficiente possibile il lavoro all’interno di una comunità di persone con una cultura, valori ed incentivi differenti. Gli ingegneri si sentiva-no motivati nell’utilizzare il sistema grazie alle soluzioni pronte per i loro problemi, e allo stesso tempo si sentivano motivati nell’offrire un valido supporto agli altri colleghi in virtù del notevole risparmio di tempo nei confronti della ricerca di soluzioni.

Un’altra modalità per incentivare l’uso del sistema di gestione della conoscenza è stato quello adottato da Booz–Allen & Hamilton dove l’approccio tradizionale di fare business aveva cominciato a cambiare nel 1987 con l’introduzione di un nuovo sistema di incentivi dei par-tner che permetteva l’allineamento degli interessi dei partner con quel-li complessivi dell’impresa. Il bisogno di cambiamento era molto forte soprattutto quando bisognava stabilire nuove relazioni con i clienti, oppure quando bisognava ristabilire relazioni già esistenti. Il cambia-mento delle aspettative dei clienti presentava una considerevole sfida che il programma di gestione di conoscenza aveva intenzione di af-frontare.

Facendo riferimento anche al caso dell’IBM, il sistema d’incentiva-zione si trovava al livello più alto della piramide del Capitale Intellet-tuale con l’obiettivo di motivare lo staff per partecipare attivamente al progetto di gestione di conoscenza. In tal senso, il concetto di incenti-vo non si riferiva agli incentivi finanziari, ma agli incentivi in termini di motivazioni.

Nel caso della British Aerospace, invece, il “commitment” del management fu garantito dalle seguenti misure:

Un ruolo attivo da parte dei membri del consiglio direttivo; Il monitoraggio del cambiamento a partire dal top management; L’integrazione delle aspettative dei “middle managers” attraverso

le discussioni e meeting intensivi.

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

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10.2.7 Step 7: Metriche per la Performance ed i Benefici del Sistema di Gestione della Conoscenza

L’ultimo step coinvolge una problematica con la quale molte im-

prese si stanno confrontando: misurare i risultati di business derivanti dalla gestione della conoscenza.

Le imprese per misurare i ritorni della gestione di conoscenza, de-vono prendere in considerazione sia l’impatto finanziario che quello competitivo, per selezionare un appropriato set di metriche e giungere ad un sintetico ma potente indicatore.

L’abilità nel misurare i risultati serve all’impresa per dimostrare l’impatto effettivo della gestione della conoscenza, per ridefinire la progettazione dell’iniziativa di gestione della conoscenza, a partire dalle interazioni successive.

Infatti, nel caso della Xerox l’impatto di maggiore beneficio del pro-gramma Eureka si può individuare nella creazione di gruppi di lavoro globali e virtuali dove impiegati appartenenti a paesi diversi potessero condividere, gli uni con gli altri, la conoscenza tecnica. Con Eureka si era rotta definitivamente la barriera di condividere conoscenza all’interno della comunità solo quando risultava necessario. Eureka ha creato un vero senso di comunità fra gli impiegati dell’assistenza clienti, i quali erano ormai divenuti ingegneri della comunità di “Customer Services” distribuita in tutto il mondo. Eureka ha permesso il migliora-mento della soddisfazione del cliente, rendendo il lavoro dell’ingegnere più facile e più rapido e permettendo a Xerox di creare il capitale intel-lettuale e capitale sociale allo stesso tempo — migliorando contempo-raneamente il servizio assistenza ai clienti e le performance del business.

Eureka ha consentito una riduzione del 5% dei tempi di riparazione delle macchine fotocopiatrici, un risparmio nei costi del 5% e un in-cremento della soddisfazione del cliente grazie alla rapidità nel dia-gnosticare i problemi e nel risolverli.

Il successo di Eureka è stato misurato attraverso l’utilizzo di alcune metriche tra le quali possiamo ricordare il numero di soluzioni dispo-nibili nel database, il numero di files creati, il tempo speso per trovare soluzioni, e il numero di problemi risolti.

Eureka ha anche avuto il potenziale di divenire un prodotto Xerox facilmente vendibile in ambienti con forza lavoro impegnata su pro-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

312

blemi hardware. Nel momento in cui Eureka ha cominciato ad incre-mentare il suo potenziale di crescita, è stato utilizzato in altre comuni-tà tra le quali quelle di produzione, sviluppo prodotti, logistica, e sup-porto ai call centers.

Seguendo una siffatta iniziativa di gestione della conoscenza, Xe-rox è stata identificata dalla “American Productivity & Quality Center” (APQC) come una fra le “top five” imprese per le iniziative di gestione della conoscenza nel mese di Febbraio 2000, e dal “KMworld Magazine” è stata nominata come la “Knowledge Company” dell’anno 2000, invece è stata classificata al terzo posto da “Telos Inc.” in un suo sondaggio come la migliore impresa Knowledge Inten-sive nel 1999.

Un altro caso è stato quello di Booz–Allen & Hamilton che grazie al programma di gestione di conoscenza, l’impresa aveva:

Incrementato la sua collezione di biblioteche provinciali — orga-

nizzate con articoli e CD ROM — ed integrato il tutto nel sistema di gestione di conoscenza della intranet KOL;

Istituzionalizzato la pratica di condivisione e riutilizzo della cono-scenza, permettendo ai partner e ai soci senior di fare meglio leva sull’esperienza dell’impresa e permettendo ai managers di spendere meno tempo per “reiventare la ruota” e più tempo da dedicare al cliente;

Lanciato un premio sulla rivista di management, Strategy and Bu-siness, disseminando e dimostrando la qualità della ricerca di fron-tiera generata dall’impresa;

Sperimentato una varietà di modelli per creare team dell’inno-vazione, imparato le modalità che meglio potessero far incontrare esperti dall’interno ed dall’esterno dell’impresa per testare e mi-gliorare i prodotti della consulenza e le idee di frontiera. Il programma di gestione di conoscenza aveva realizzato tutti gli

obiettivi molto più rapidamente rispetto alle previsioni; infatti le com-ponenti principali del programma erano state realizzate in meno di tre anni e avevano generato valore misurabile. Pubblicazioni, profitti e ri-cavi erano raddoppiati e la crescita dell’impresa aveva distanziato di gran lunga l’andamento generale del settore.

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

313

L’impatto del programma di gestione di conoscenza e l’utilizzo di KOL variava notevolmente in base al livello dell’impresa. I consulenti junior erano molto più propensi ad utilizzare le facilities “computer–based” al fine di socializzare rapidamente all’interno di Booz–Allen; invece, gli associati Senior e i Principals utilizzavano il sistema quan-do preparavano proposte per i loro clienti o cominciavano un progetto nuovo. Il beneficio principale riguardava la possibilità di estrarre idee, di analizzare preventivamente le metodologie già usate, raccogliere elenchi di proposte e così via. In ogni caso, l’obiettivo consisteva sempre nel garantire il migliore utilizzo possibile del tempo.

KOL forniva un valido supporto ai consulenti nello svolgimento della parte più noiosa del loro lavoro, così che potevano concentrarsi esclusivamente sulla parte delle loro attività che avrebbe generato va-lore aggiunto e ricavi. Inoltre, KOL riduceva la perdita di tempo anche in un’altra maniera: quando i documenti erano disponibili per il do-wnload dal sistema, i partner rispondevano a meno telefonate per dare risposta alle stesse domande su quanto loro avevano svolto e su quan-to conoscevano.

Al livello dei partner, KOL permetteva di conoscere più a livello di know–who che a livello di know–how. Infatti il sistema KOL serviva come pagine gialle migliorate, dal momento che era in grado di indi-viduare gli esperti di una particolare area di business all’interno del-l’impresa e di fornire indicazioni su come contattarli. Tuttavia, il ri-schio più grande era che qualcuno, specialmente un membro del grup-po di consulenti junior, potesse utilizzare quanto già disponibile nel si-stema soltanto modificando alcune parole e presentando il caso al cliente. Tali rischi hanno indotto molti dei partner a ridurre il livello di dettaglio dei documenti da inserire in KOL, per evitare che si potesse pensare che tutta la conoscenza poteva essere codificata e recuperata dal sistema.

A fronte di tutti questi vantaggi e del successo che si stava ottenen-do dall’utilizzo del sistema, era ampiamente riconosciuta tuttavia la mancanza di catturare delle “lessons learned” di carattere generale in grado di individuare i risultati generali da tutti i progetti, piuttosto che individuare le specificità di ogni singolo progetto. Infatti, la limitazio-ne primaria del sistema è l’essere basato sull’output dei progetti; un’altra limitazione riguardava l’esplicitazione dei contenuti in un lin-

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

314

guaggio troppo specifico al contesto del cliente; ciò comportava che ogni partner, al fine di avere dettagli maggiori sui risultati del progetto, aveva la necessità di contattare direttamente il team che era stato im-pegnato sul progetto in questione. Infatti, il sistema non permetteva di inserire commenti, esperienze ed opinioni oltre alle informazioni con-tenute nei progetti.

I vantaggi derivanti dalla gestione della conoscenza sono stati si-gnificativi anche nel caso dell’IBM, dove il progetto di gestione di co-noscenza realizzato ha permesso di ottenere i seguenti benefici:

ogni documento immagazzinato nell’ICM database ha permesso

una riduzione di 30 minuti nella stesura di un nuovo progetto. ogni metodologia adottata dall’area e condivisa all’interno attraver-

so templates, ha consentito un miglioramento nelle interazioni con i clienti; infatti l’80% dei contenuti necessari alla risoluzione di pro-blemi con i clienti è pronta a partire dal riuso di metodologie già realizzate, e solo il 20% del contenuto si basa sulla rielaborazione di quanto già presente.

l’utilizzo dei tools dell’ICM, ha consentito di documentare tutto il tempo risparmiato, ottenendo dei risultati sorprendenti: il tempo medio risparmiato grazie al riutilizzo di una parte del Capitale In-tellettuale documentato nel database, è stato in media di 5 giorni per ogni progetto di grandi dimensioni. Inoltre, i benefici della “Virtual University” implementata dalla

British Aerospace, sono stati lo sviluppo di ricerca intelligente e tecni-che di retrieval, tra le quali autonomia, al fine di garantire un servizio “one stop shop” per gli utenti pertinente, basato sulle informazioni, e che consentisse di limitare il tempo perso con le navigazioni su web — di importanza critica per una grande impresa geograficamente di-stribuita.

L’approccio del BAE System per la valorizzazione delle “best practices” è bilanciato dal riconoscimento che la condivisione di idee e la creazione di nuova conoscenza è una questione che riguarda i comportamenti e la cultura piuttosto che i processi e i database. Que-sto approccio è basato su quattro elementi: coinvolgimento (interno ed esterno), modelli di riferimento esterni, comunicazione e riconosci-

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

315

mento, tools, processi e misure. Un processo a sei step è utilizzato per guidare la selezione, condivisione ed implementazione delle best prac-tices, aventi un potenziale elevatissimo per l’impresa.

Alla fine del 1999, il database delle best practices conteneva più di 3000 casi di best practices ed un’ampia varietà di attività per sostenere la condivisione di “best practices”. Pertanto, la Virtual University rap-presenta un “Umbrella” organizzativo per l’apprendimento, la ricerca, lo sviluppo e le best practices e per assicurare sinergie fra tutte le aree dell’impresa.

Nel Maggio del 2000, il BAE System della “Virtual University” ha vinto il premio “USA Corporate University Xchange Eccellence”, co–sponsorizzato dal Financial Times, grazie all’utilizzo innovativo della tecnologia per creare un ambiente di “continuous learning” per i suoi 100.000 dipendenti.

10.3 Conclusioni: I Fattori Critici di Successo L’analisi dei casi di studio, condotta secondo il processo dei 7–step,

fornisce alcuni spunti per l’individuazione di contributi comuni per le iniziative di gestione della conoscenza.

Nonostante le specificità dei casi, sotto molti punti di vista i proget-ti si sono rivelati simili. Oltre alle strategie di gestione della conoscen-za basate sulla gestione del capitale intellettuale e sulla generazione e codificazione della conoscenza, in tutti i casi è stato individuato un team di gestione della conoscenza ed un responsabile, il “Knowledge Managers”, per il coordinamento delle attività.

Analogamente ad ogni progetto sono state destinate risorse uma-ne specifiche ed è stato definito un focus strategico sulla conoscen-za, distinta in conoscenza tacita e conoscenza esplicita. I progetti esaminati condividevano anche quattro tipologie distinte di obietti-vi di gestione della conoscenza: la gestione di archivi della cono-scenza come nel caso Xerox, il miglioramento dell’accesso alla co-noscenza come nel caso Booz Allen–Hamilton, l’arricchimento del-la cultura e dell’ambiente della conoscenza come nel caso British Aerospace e la creazione e il riutilizzo degli asset intellettuali come nel caso IBM.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

316

Sicuramente il dato che emerge dall’analisi dei casi, riguarda la dif-ficoltà nell’individuazione dei fattori che contribuiscono al successo di un’iniziativa di gestione della conoscenza, poiché i risultati stretta-mente economici dell’investimento in conoscenza sono difficili da quantificare.

In ogni caso, si è notato che gli indicatori del successo dei progetti di gestione della conoscenza non sono completamente diversi dai cri-teri impiegati dalle imprese per misurare il successo di altri tipi di programmi.

Gli attributi principali cui fare riferimento per definire il successo del progetto di gestione della conoscenza pertanto sono:

Individuazione delle risorse da allocare al progetto appartenenti a

diversi livelli dell’organizzazione; Crescita nel volume di contenuto e utilizzo della conoscenza; La possibilità che il progetto non si limiti a coinvolgere uno o due

esperti; in altre parole, la possibilità che il progetto non resti uno sforzo individuale e diventi un’iniziativa diffusa all’interno dell’organizzazione;

Dimostrabilità dei risultati economici positivi delle iniziative, sia per l’attività di gestione della conoscenza considerata come un cen-tro di profitto, sia per l’intera organizzazione. I risultati devono es-sere percepiti in ogni caso.

I progetti che abbiamo analizzato presentavano più o meno tutti

gli indicatori, sebbene nel processo di valutazione sono individua-bili due gradi di successo. Il primo è complessivo e comporta la tra-sformazione dell’organizzazione e l’apertura nei confronti del pro-cesso di cambiamento. Il secondo grado di successo interessa so-prattutto il miglioramento operativo, limitatamente ad una funzione oppure ad un processo dell’impresa. I manager della conoscenza, erano quindi impegnati affinché i progetti di gestione della cono-scenza apportassero specifici miglioramenti nello sviluppo di nuovi prodotti, nell’assistenza ai clienti come nel caso Xerox, nelle logi-che di apprendimento come nel caso IBM, nello sviluppo di softwa-re e in altre funzioni e processi come nel caso Booz Allen — Ha-milton.

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

317

Tabella 10.2. Fattori critici di successo per l’implementazione di un’iniziativa di gestione della conoscenza

INIZIATIVE DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA

Obiettivi Fattori critici di successo

Cultura orientata alla conoscenza: una cultura a-perta verso la conoscenza, come nel caso British Aerospace, Booz Allen & Hamilton o IBM, è chia-ramente una condizione fondamentale per guidare con successo i progetti compresi nell’analisi. Tale condizione è composta da diversi fattori:

Orientamento positivo alla conoscenza: i dipen-denti sono interessati a sperimentare e riescono ad ottenere la fiducia del vertice per le loro ini-ziative di creazione della conoscenza;

Assenza di inibitori della conoscenza nella cul-tura: gli individui non sono ostili all’organiz-zazione e non temono che la condivisione della conoscenza possa creare problemi alle loro atti-vità giornaliere.

Bilanciamento dell’Infrastruttura tecnologica con quella organizzativa: i progetti di gestione della conoscenza hanno più successo quando la proget-tazione l’implementazione di un sistemi di gestio-ne della conoscenza, è accompagnato da un sistema di valori condiviso all’interno dell’organizzazione, come nel caso IBM e British Aerospace. Supporto da parte del senior management, condi-zione ben articolata in ciascuno dei casi esaminati. Allineamento del progetto con le performance dell’impresa: i risultati del progetto di gestione della conoscenza devono avere un impatto diretto ed immediato sulle performance dell’organiz-zazione, come evidenziato in tutti i casi.

Sviluppo di comunità di pratica Sviluppo di archivi in-

terni per la conservazione e il riutilizzo di documenti Creazione di nuova co-

noscenza Sviluppo di una base di

conoscenza sulle “Lessons Learned” Descrizione dettagliata

del progetto di gestione della conoscenza Impiego di nuovi si-

stemi di valutazione ed incentivi per il cambia-mento dei comportamenti

Chiarezza di visone all’interno dell’organi-zzazione: la chiarezza degli obiettivi e della termi-nologia impiegata, rappresenta un fattore critico per ogni tipo di progetto finalizzato al cambiamen-to organizzativo, e costituisce un elemento di suc-cesso al coinvolgimento dei dipendenti a tutti i li-velli.

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

318

Contributo motivazionale: non sorprende che no-nostante la disponibilità delle migliori tecnologie o l’accesso a database, la motivazione dei dipendenti e il “committment” spesso determinano il successo o il fallimento dell’iniziativa di gestione della co-noscenza. Similmente, la motivazione dei dipen-denti e il “committment” giocano un ruolo critico nell’abilitare la condivisione di conoscenza tacita ed esplicita (Malhotra and Galletta, 2003).

Gli indicatori descritti in precedenza determinano, quando un pro-

getto ha successo, ma non spiegano le ragioni del successo. A tal proposito, è possibile individuare le variabili più significative

rilevate dall’analisi dei casi, ovvero i fattori che sono risultati comuni ai progetti di successo esaminati.

Dall’analisi della Tabella emergono le variabili critiche del succes-so, ma il fattore dal quale il successo del progetto di gestione della co-noscenza non può prescindere è la motivazione e il “committment” dei dipendenti, compresi i professionisi ed i managers. Inoltre è stato no-tato che nei progetti di insuccesso, le imprese hanno dovuto lottare con i dipendenti affinché contribuissero all’inserimento di contenuti nei repository e fossero motivati nel creare, condividere, ed utilizzare la conoscenza quale fattore intangibile critico di successo (Davenport et al., 1998).

Capitolo 10 – L’Implementazione dei Progetti di Gestione della Conoscenza

319

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agement”, California Management Review, N. 40, 1998. Galunic C., Weeks J., Managing Knowledge at Booz–Allen & Hamil-

ton: Knowledge On–Line and Off, INSEAD, 1999. Malhotra Y., Galletta D.F., The Role of Commitment and Motivation

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Von Krogh G., Care in Knowledge Creation, California Management Review, N. 40, 1998

Parte seconda – Metodi e tecniche di gestione della conoscenza

320

321

APPENDICI

323

Appendice 1. Glossario

Absorptive Capacity Un insieme di routine e processi organiz-zativi attraverso i quali le imprese acqui-siscono, assimilano, trasformano e utilizzano la conoscenza per produrre capacità orga-nizzative dinamiche.

Apprendimento organizzativo

Acquisizione di conoscenza esistente e/o creazione di nuova conoscenza ai fini del miglioramento della performance dell’orga-nizzazione.

Approccio alle Capacità Dinamiche

Ha lo scopo di identificare le dimensioni delle capacità specifiche di un’azienda che possono essere fonte di vantaggio e che spiegano come le combinazioni di com-petenze e di risorse possono essere svilup-pate, sfruttate e protette. Questo approccio enfatizza lo sviluppo delle capacità del management e la difficoltà ad imitare combinazioni di skills organizzativi, funzionali e tecnologici.

Asset Ogni oggetto tangibile o intangibile che ha un valore per il suo possessore. In genere non tutti gli assets sono significativi in termini del loro contributo al vantaggio competitivo.

Asset di Conoscenza

Oggetti intangibili basati sulla conoscenza che hanno un valore per l’azienda: ne sono un esempio i brevetti e le licenze.

Asset Intangibili Oggetti che hanno valore per l’impresa (vedi “Asset”), ma non hanno consistenza materiale

Ba Il contesto, non necessariamente uno spazio fisico ma anche virtuale o mentale o una combinazione dei tre, nel quale la conos-cenza è condivisa, creata ed utilizzata.

Appendice 1 324

Business Il business riguarda la creazione di valore. Il business crea valore in due modi: il commercio e la produzione. Il commercio riguarda l’arbitraggio di merci nello spazio e nel tempo. La produzione riguarda la trasformazione fisica della merci in outoput di maggior valore.

Business Process Reengineering

Il BPR è un ripensamento globale e radicale dei processi aziendali finalizzato ad ottenere dei miglioramenti sostanziali in tutte le aree di performance: costi, qualità, servizio e tempestività.

Capacità L’abilità di un’impresa di sfruttare e combi-nare, tramite relazioni complementari o si-stemiche, risorse attraverso routines orga-nizzative al fine di raggiungere i suoi obiettivi.

Capacità Dinamiche L’abilità di un’azienda di avere sentore delle nuove opportunità e di sfruttarle, di riconfigu-rare e proteggere gli assets di conoscenza, le competenze e gli assets complementari per rag-giungere nuove forme di vantaggio competitivo

Capitale Intellettuale

L’insieme delle conoscenze che le persone di un’azienda possiedono e che consentono all’azienda stessa di raggiungere il vantaggio competitivo

Capitale Relazionale Include tutto l’insieme delle connessioni tra l’azienda e l’esterno dell’organizzazione (non più solo con gli stakeholders, ma anche con tutti quegli attori esterni con i quali essa si deve confrontare).

Capitale Strutturale L’insieme dei processi e delle risorse intangibili presenti all’interno dell’organizzazione di pro-prietà dell’impresa. Comprende, infatti, una serie di assets non collegati direttamente alla presenza degli impiegati che rimane all’interno di un’organizzazione come databases, liste dei clienti, manuali, strutture organizzative, marchi e brevetti.

Glossario 325

Capitale Umano L’insieme delle competenze e delle capacità cognitive accumulate nel tempo dalle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione (know-how, skills ed esperienze passate).

Codificazione Approccio alla gestione della conoscenza che si focalizza sui modi di codificare ed imma-gazzinare la conoscenza stessa. Generalmente, iniziative di gestione della conoscenza di que-sto tipo sono fortemente basate sull’Information Technology.

Combinative Capabilities

L’abilità di un’impresa di generare nuove combinazioni di conoscenza e di utilizzare la propria conoscenza del potenziale inesplorato della tecnologia

Commercializzazione della Conoscenza

Acquisire ed assimilare informazioni, creare nuova conoscenza da tali informazioni, identificare le opportunità commerciali che conferiscono valore alla conoscenza ed acquisire la capacità di agire sulla nuova conoscenza

Competenze Set di conoscenza che distingue l’azienda e consente il raggiungimento del vantaggio competitivo

Competenze Distintive

Ciò che un’organizzazione può fare parti-colarmente bene

Comunità di Pratica Gruppi, formali o informali, strettamente coesi di persone, spesso provenienti da diffe-renti aree funzionali all’interno dell’or-ganizzazione, che condividono interessi la-vorativi, conoscenza ed esperienze al fine di aumentare la loro comprensione dei problemi e la loro conoscenza.

Conoscenza La conoscenza è un mix di esperienza, valori, informazione contestuale, esperienze interiori ed intuizione che fornisce un ambiente ed una base di valutazione e di internalizzazione dell’informazione. Nelle organizzazioni

Appendice 1 326

spesso diventa incorporata non soltanto nei documenti e nelle repositories, ma anche nelle routines organizzative, nei processi , nelle pratiche e nelle norme.

Conoscenza Collettiva

Non consiste nella semplice condivisione della conoscenza individuale. È verosimil-mente incorporata nelle pratiche collettive istituzionalizzate dell’organizzazione e riguarda l’interazione tra la pratica degli individui e non ciò che può essere riportato esplicitamente. Deve essere emergente e implicita.

Conoscenza Esplicita

La conoscenza individuale e collettiva che è stata codificata per esempio negli oggetti, le parole, numeri è condivisa sotto forma di, grafici, illustrazioni, metafore, specifiche, manuali, procedure ecc. e può quindi essere capita facilmente

Conoscenza Operativa

Processi e infrastrutture che supportano le attività e i processi day-to-day necessari all’attuazione delle strategie dell’impresa.

Conoscenza Strategica

La conoscenza di cui ha bisogno un’impresa per mettere in atto la propria strategia.

Conoscenza Tacita La conoscenza tacita consiste negli modelli mentali, e comportamenti individuali e col-lettivi basati principalmente sulle esperienze passate.

Core Competence È un set di skills differenti, assets comple-mentari e routines che costituiscono la base per le capacità competitive di un’azienda e per un vantaggio sostenibile in un particolare business

Costi di Transazione Rappresentano i costi che si sostengono per accedere al mercato e per regolare i rapporti con esso. Si definiscono come costi di ricevimento, trattamento, valutazione, raccolta e trasmissione delle informazioni riguardo

Glossario 327

l’ambiente interno ed esterno all’impresa, mentre in caso di mancata transazione sono rappresentati dai costi opportunità.

Creazione della Conoscenza Organizzativa

La capacità di un’impresa di creare nuova conoscenza, disseminarla all’interno del-l’organizzazione, di incorporarla nei prodotti, servizi e sistemi.

Cultura Organizzativa

La cultura organizzativa e l’insieme delle valore e credenze condivise in un’organiz-zazione che possono essere ritenute nelle regole sia esplicite che implicite e nelle aspettative e comportamenti in un’organiz-zazione

Dati Insieme di fatti oggettivi discreti riguardanti un evento, privi di interpretazione e non inseriti in un contesto.

Economie di scala Si verificano ogni qual volta un incremento proporzionale degli input utilizzati nel processo produttivo genere un aumento più che proporzionale nell’output complessivo.

Economie di scopo Si hanno quando la produzione congiunta di più prodotti genera un costo minore rispetto al costo di produrli separatamente.

Efficienza Esprime la relazione tra i risultati ottenuti e le risorse utilizzate in termini di tempo, energia, materiali e denaro. Misura, quindi, i risultati conseguiti confrontandoli con quelli che potrebbero essere ottenuti mediante il medesimo utilizzo delle stesse risorse.

Exploitation Riguarda il miglioramento incrementale delle routine esistenti ai fini del miglioramento dell’efficienza operativa.

Exploration Riguarda la ricerca di risorse e tecnologie potenzialmente utili, ma non ancora sfruttate.

Fattori Chiave di Successo

Fattori che determinano la capacità di un’azienda di sopravvivere e prosperare in un dato settore industriale

Appendice 1 328

Flessibilità Strategica

L’abilità dell’organizzazione di adattarsi a cambiamenti veloci, incerti e sostanziali che avvengono nell’ambiente e che hanno un im-patto significativo sulla performance dell’im-presa, o la capacità di deviare da un corso di azioni predeterminato o dalle sue intenzioni originarie.

Gestione del Capitale Intellettuale

È la gestione esplicita e sistematica del capitale intellettuale ed i processi associati di creazione, acquisizione, organizzazione, diffusione, sfruttamento ed utilizzo dello stesso.

Gestione della Conoscenza

La definizione di processi, strumenti, strutture, ecc. con l’intento di aumentare, rinnovare, con-dividere o migliorare la conoscenza contenuta in ciascuna delle tre componenti del capitale intellettuale (capitale umano, capitale struttura-le, capitale relazionale) al fine di assicurare che tale conoscenza generi risultati di business superiori.

Gestione della Conoscenza Strategica

L’insieme dei processi e delle infrastrutture che un’impresa utilizza al fine di acquisire, creare e condividere la conoscenza necessaria alla formulazione di una strategia

Gestione Strategica L’insieme delle decisioni e delle azioni che portano alla formulazione di una strategia ed alla sua implementazione per raggiungere un vantaggio competitivo e lucrare profitti al di sopra della media

Informazione Collezione di dati che è stata organizzata in un contesto e tradotta in una struttura significativa.

Innovazione La creazione e la commercializzazione di nuova conoscenza come prodotto o servizio dotato di valore proprio

Knowledge Assets L’insieme del capitale umano, strutturale e sociale dell’impresa.

Glossario 329

Knowledge Audit Resoconto della conoscenza richiesta da un’or-ganizzazione, da un dipartimento o da un grup-po al fine di esplicitare necessità e obiettivi. Include un’analisi delle informazioni e delle competenze e un resoconto delle interazioni tra i flussi di conoscenza.

Knowledge Acquisition and System Design (KADS)

Il KADS (Knowledge Acquisition and System Design) è una metodologia che si focalizza sullo sviluppo di sistemi per supportare com-piti ad alto contenuto di conoscenza.

Knowledge Based View

È l’approccio attraverso il quale l’impresa si focalizza sul ruolo della conoscenza per ottene-re un vantaggio competitivo.

Knowledge Gap Differenza del livello di conoscenza che un’impresa possiede rispetto ad un’altra che costituisce un fattore critico di successo ottene-re, o differenza tra il livello di conoscenza pos-seduta ed il livello necessario per ottenere un vantaggio competitivo.

Learning Si riferisce all’aggiustamento delle routine in risposta al feedback dalle passate esperienze e dall’ambiente. Abilità di acquisire ed utilizzare la conoscenza esistente, creare nuova conoscenza, disseminarla all’interno dell’organizzazione e incorporarla in prodotti, servizi e sistemi, con lo scopo di migliorare la performance economica.

Learning Organization

Un’organizzazione che sa come usare la cono-scenza e fornisce ai suoi dipendenti la possibi-lità e gli strumenti per svilupparla ed appli-carla

Memoria Organizzativa

Mezzo attraverso il quale la conoscenza del passato, l’esperienza e gli eventi influenzano le attività organizzative attuali. Si estende al di là della memoria degli individui e include

Appendice 1 330

altri componenti come la cultura organiz-zativa, le trasformazioni (processi produttivi e procedure), la struttura (ruoli organizzativi formali), l’ambiente di lavoro, e le attività informative. È classificata in Semantica, conoscenza generale, esplicita e articolata, o Episodica, specifica al contesto e localizzata.

Performance Capacità di conseguire i risultati stabiliti. Va sempre valutata rispetto ad un obiettivo.

Personalizzazione Approccio al knowledge management che richiama e struttura la conoscenza per meglio adattarla alle abilità e preferenze dei membri dello staff.

Processi di Conoscenza

I processi attraverso i quali la conoscenza viene creata e convertita. I processi di creazione possono essere suddivisi in: Socializzazione – processo di condivisione della conoscenza tacita attraverso la condivisione di esperienze in attività congiunte. Esternalizzazione – processo di articolazione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita. Combinazione – il processo di connessione di elementi discreti di conoscenza esplicita in un insieme che sia più complesso e sistematico di ciascuna singola parte. Avviene attraverso media, documenti, meeting, conversazioni te-lefoniche e reti di comunicazioni com-puterizzate. Internalizzazione — il processo di incorpo-razione della conoscenza esplicita in cono-scenza tacita.

Processo di Business Insieme definito di attività, intese come unità di trasformazione e generazione di valore, atte alla produzione di uno specifico output, ordinate e svolte in un certo arco di tempo,

Glossario 331

con un inizio ed una fine chiaramente iden-tificati dagli input e dagli output dello stesso.

Regime di Appropriabilità

Le dinamiche istituzionali e industriali che influenzano l’abilità dell’impresa di proteg-gere i vantaggi e i benefici derivanti da nuovi prodotti e processi.

Rendimenti Crescenti

È l’effetto per il quale chi ottiene vantaggio, ceteris paribus, ottiene ulteriore vantaggio. Chi invece perde vantaggio, tende a perdere ulteriore vantaggio.

Risorse Beni tangibili ed intangibili che l’impresa usa per concepire ed implementare le proprie strategie.

Routine Organizzative

Combinazione regolare e ripetitiva di attività, costituite da una sequenza di azioni coordi-nate e consolidate per la gestione dei compiti.

Sistemi di Gestione della Conoscenza

Sistemi basati sulle tecnologie dell’informa-zione sviluppati per il supporto e l’ottimizza-zione dei processi organizzativi di creazione, memorizzazione, trasferimento e applicazione della conoscenza.

Story Telling È una tecnica usata negli ambienti di gestione della conoscenza organizzativa per descrivere complessi eventi e comunicare le lezioni im-parate o per determinare un cambiamento cul-turale; questa tecnica è basata sui processi di costruzione della storia per comunicarla nel miglior modo.

Strategia Consiste nell’accoppiare le risorse e le capa-cità di un’impresa con le opportunità che pro-vengono dall’ambiente esterno al fine di stabi-lire il punto che si vuole raggiungere con il proprio business ed il modo di raggiungerlo

Strategia di Conoscenza

È l’approccio generale che un’organizzazione intende adottare per allineare le proprie knowledge resources e capabilities alle esi-genze intellettuali della strategia.

Appendice 1 332

Strategia di Gestione della Conoscenza

Guida e definisce processi e infrastrutture tecnologiche e organizzative per la gestione della conoscenza. Insieme di azioni richieste per implementare una knowledge strategy.

Strategic Management

Insieme di azioni e decisioni che risultano nella formulazione di una strategia e la sua implementazione ai fini di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione

Le infrastrutture che rendono possibile l’ar-chiviazione, la ricerca, il recupero, la copia, il filtraggio, la manipolazione, la visualizzazio-ne, la trasmissione ed il ricevimento dell’in-formazione.

Vantaggio Competitivo

Capacità distintiva di un’impresa di presidia-re, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità dei concorrenti, una capa-cità «market driving» o una risorsa critica che possono divenire fattori critici del suo suc-cesso.

333

Appendice 2. Riviste

Giornale Descrizione Categoria Giornali Specializzati

Journal of Intellec-tual Capital Knowledge and Process Manage-ment Journal

Il Journal of Intellectual Capital è dedicato allo scambio internazionale del-le ricerche e delle migliori pratiche del momento ri-guardanti tutti gli aspetti re-lativi alla gestione del ca-pitale intellettuale nelle or-ganizzazioni. Inoltre si fo-calizza sull’identificazione e sull’implementazione del-le strategie innovative del capitale intellettuale; questo giornale si occupa anche di applicare i concetti teorici alla moderna economia del-la conoscenza Knowledge and Process Management Journal è il principale canale di infor-mazioni per i ricercatori e i consulenti per diffondere ed acquisire la conoscenza del momento relativa agli ul-timi sviluppi riguardanti la gestione dei processi di bu-siness, le pratiche, gli stru-menti e la tecnologia.

Capitale Intellet-tuale Gestione della Conoscenza in generale

Appendice 2 334

Journal of knowl-edge management Management Learning Organizational Dynamics

Introduce in modo defi-nitivo le fonti dell’intelli-genza accademica sulla ge-stione del capitale intellet-tuale. Le organizzazioni di suc-cesso sono quelle che hanno imparato a massimizzare i ritorni dei loro assets – fisi-ci, finanziari, umani e intel-lettuali.Ma la gestione degli assets intellettuali è un pro-cesso nuovo e pieno di sfi-de. Molti direttori esecutivi, managers e accademici stanno tentando di capire e di implementare strategie di gestione della conoscenza. Un giornale che si occupa di apprendimento organiz-zativo e che tratta tutti i problemi relativi all’appren-dimento, ai cambiamenti e allo sviluppo nelle organiz-zazioni L’argomento principale del giornale Organizational Dynamics è il compor-tamento dell’organizzazio-ne e in secondo luogo la ge-stione delle risorse umane e il management strategico. L’obiettivo è collegare in-

Gestione della Conoscenza in generale Apprendimento organizzativo Apprendimento organizzativo

Riviste 335

Organization science International journal of informa-tion management International journal of account-ing information systems

sieme la ricerca con la pra-tica nella vita dinamica del-le organizzazioni Organization Science pubblica importanti ricerche relative alle organizzazioni diversi campi come teoria dell’orga-nizzazione, management stra-tegico, sociologia, economia, scienza politiche, storia, scien-ze dell’informazione, teoria dei sistemi, teoria delle comu-nicazioni, intelligenza artifi-ciale e psicologia La competitività e la prospe-rità delle compagnie dipende sempre più dal design e dall’uso effettivo di sofisti-cati e complessi e costosi si-stemi di informazioni. IJIM è specificamente disegnato per svolgere questo ruolo per i senior managers con il com-pito di disegnare e gestire complessi sistemi di infor-mazioni. Il giornale si occupa di se-guire problemi specifici: controllo e audit dei siste-mi di informazione; gestio-ne delle tecnologie dell’in-

Apprendimento organizzativo Strumenti e tec-nologie Strumenti e tecno-logie

Appendice 2 336

formazione; ricerche sull’ intelligenza artificiale e svi-luppo di problematiche re-lative, fattori umani colle-gati alle tecnologie dell’in-formazione, sviluppo di teo-rie relative alle tecnologie dell’informazione e proble-mi metodologici

Riviste che si occupano di specifici problemi sulla gestione della conoscenza

California man-agement Review

CMR si rivolge a tre aree di importanza critica per I consulenti e per I ricercatori accademici. La Strategia e l’Organizzazione, la Com-petizione Globale la Com-petitività e infine il Business e le Politiche Pubbliche. CMR si focalizza sugli svi-luppi contemporanei dell’e-conomia globale, sulle stra-tegie dell’innovazione, sulla pianificazione strategica, sulla gestione delle tecnolo-gie, sulla cultura delle cor-porazioni, sulla gestione delle risorse umane e sull’e-tica del business

Aspetti soft della Gestione della Conoscenza

Riviste 337

Harvard Business Review Strategic Man-agement journal

HBR diffonde idee im-prenditoriali e punti di vista che aiutano I managers a rafforzare il loro potere di leadership. Ogni problema-tica mostra come utilizzare la tecnologia per ottenere un vantaggio competitivo. Gui-da le decisioni strategiche da prendere in tempi di cambiamento Rende pubbli-ci i profili dei leaders inno-vativi. Spiega come motiva-re i lavoratori del nostro tempo. Diffonde i dettagli delle alleanze che vengono strette tra le compagnie. SMJ realizza e gestisce un forum comunicativo sulle più avanzate teorie e prati-che sul management strate-gico Argomenti principali sono l’allocazione delle ri-sorse strategiche e la struttu-ra delle organizzazioni; la leadership; gli intenti im-prenditoriali e organizzativi; i metodi e le tecniche per valutare e capire gli ambien-ti competitivi tecnologici sociali e politici; la pianifi-cazione e le decisioni dei processi strategici sono in-clusi nel giornale.

Strategie per im-plementare la Ge-stione della Co-noscenza In generale sulla Gestione della Conoscenza

Appendice 2 338

Magazines e giornali di uso pratico Knowledge Man-agement magazine Knowledge and in-novation: journal of the KMCI The Journal of Information & Knowledge Man-agement

Un giornale che prende in esame i casi di studio delle compagnie dell’economia globale, commentati con il contributo dei più impor-tanti ricercatori accademici. Gli articoli coprono tutti gli aspetti della gestione del Capitale Intellettuale. Il Magazine è diffuso sia nel formato stampato che elet-tronico Il Giornale del Consorzio Internazionale del Knowle-dge Management si occupa dei legami che esistono fra Gestione della Conoscen-za,Teoria dell’Organizza-zione e Teoria dei Sistemi e Complessità, focalizzandosi sul Ciclo di Vita della Co-noscenza e sulla gestione dei relativi processi. Lo scopo del giornale è trat-tare le sfide problematiche relative agli ambienti di la-voro ad alto contenuto di conoscenza da una prospet-tiva multi–disciplinare. Pubblica ricerche originali e

La Gestione della Conoscenza in pratica Teoria e Pratiche delle Gestione della Conoscenza La Gestione della Conoscenza in generale

Riviste 339

Knowledge Man-agement research & practice

casi di studio derivanti da contributi accademici, im-prenditoriali e governativi su tutti gli aspetti della ge-stione delle informazioni e della conoscenza, strumenti, tecniche e tecnologie, crea-zione e condivisione, della conoscenza, migliori prati-che, politiche e linee guida Tratta degli aspetti relativi alla gestione della cono-scenza, all’apprendimento organizzativo al capitale in-tellettuale all’ economia le-gata alla conoscenza con un’enfasi particolare sugli approcci multi-disciplinari e sul mix dei problemi “hard” relativi alla tecnologia e “soft” che riguardano la cultura e motivazione

La Gestione della Conoscenza in generale

Appendice 2 340

341

Appendice 3. Siti

Siti Note Indirizzi web Knowledge man-agement resource center Knowledge man-agement su Brint Karl Erik Sveiby Website

Sito ben organizzato, di facile lettura e navigazione. Con-tiene una ricca raccolta di risorse sul Knowledge Management: paper intro-duttivi, links, case studies, notizie, comunità on-line, conferenze ed eventi, prodotti e servizi, siti di università, organizzazioni professionali, stampa di settore, motori di ricerca e portali. All’interno del sito è presente anche un bookstore con una raccolta di oltre 140 titoli. Brint é un portale sul KM ricco di risorse con link a siti, papers e informazioni sull’ar-gomento in cui è facile per-dersi per il neofita. Sito di Sveiby Knowledge Associates, la società di con-sulenza del “guru” svedese del KM. Un punto di vista sulle teorie e metodologie, per sensibilizzare le aziende e le organizzazioni al tema del-la gestione degli assets intan-gibili Vi si può trovare anche il link all’Angolo Italiano della Libreria di Sveiby, con-tenente le traduzioni di alcuni degli articoli.

www.kmresource.com www.Brint.com www.sveiby.com

Appendice 3 342

Knowledge man-agement magazine Knowledge Man-agement Server and FAQ. KM World Knowledge Management di BI-ZMedia Knowledge Man-agement Forum

Rivista on line imparziale e ben strutturata, anche da un punto di vista grafico e di lettura. Articoli aggiornati ed interessanti sulle tematiche del Knowledge Management, fortemente targhettizzati ver-so il mondo aziendale e su problematiche imprenditoria-li molto concrete, newsletter gratuita e motore di ricerca interno. Pagina sul Knowledge Management dell’Universi-tà del Texas. Interessanti le FAQs ed il glossario, en-trambi utili per farsi una idea generale dell’argo-mento. Rivista indipendente sulle problematiche del Knowledge Management. Possibilità di ricerche sul corpus degli arti-coli pubblicati. e–magazine della società inglese BIZMedia, pubbli-cata con cadenza mensile. Buon punto di vista sugli aspetti legati al KM e all’e–learning in Europa. Online forum sugli argo-menti inerenti il mondo del KM. Per un confronto real-time sulle avanguardie teo-riche e tecnologiche.

www.kmmagazine.com http://www.biu.ac.il/cgkm/ links–metaknowledge.html www.kmworld.com http://www.elearningage.co.uk/ www.km-forum.org

Siti 343

CIO - Area KM Destination KM Hyperwave Knowledge Man-agement & Bench-marking Association Delphi group Sistemi e risorse sulla learning or-ganization Teleos e The Knowl-edge Network

CIO, il magazine per Infor-mation Executives, dedica una area alla ricerca sul KM. Portale di news sul mercato del KM, aggiornato quoti-dianamente. portale di knowledge man-agement. Sito dell’Associazione di professionisti del KM di va-rie compagnie dove si trova-no le Best Practises che mi-gliorano l’efficacia della ge-stione della conoscenza Documentazione on-line del gruppo Delphi sul knowledge management. Sistemi e risorse sulla lear-ning organization, cambia-mento, modelli mentali e knowledge management. Teleos e The Knowledge Network costituiscono un web network di organizza-zioni dedicate alle migliori knowledge practices. Libri, periodici eventi a calendario e siti web sul knowledge management.

www.cio.com www.destinationkm.com www.hyperwave.com www.kmba.org http://www.delphigroup.com/index.htm www.syre.com www.knowledgebusiness.com

Appendice 3 344

Knowledge man-agement news Outsights APQC Darwin: Knowledge management learn-ing center eKnowledge center David Skyrme

e-magazine mensile sul kno-wledge management buon testo online sul knowl-edge management American Productivity & Quality Center – Consulenze, ricerche, training, convegni, data base su best practices, benchmarking, knowledge management Darwin è una bella rivista online con una sezione dedi-cata all’apprendimento dei concetti base del Knowledge Management Portale che offre un pro-gramma di certificazione in Knowledge and Innovation Management, un servizio di pubblicazione in rete e nume-rosi altri servizi a sottoscri-zione. Punto di collegamento mondiale per i professionisti del settore per la condivisio-ne di risorse, servizi editoria-li, programmi di certificazio-ne e reti esperte. David Skyrme è uno dei più noti “guru” del settore e auto-re di numerosi libri fra cui il recente Knowledge “Ne-tworking: Creating the Col-laborative Enterprise”. Nel suo sito è possibile trovare

www.kmnews.com http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm www.apqc.org www.darwinmag.com/learn/ knowledge www.eknowledgecenter.com www.skyrme.com

Siti 345

Knowledge connec-tions Etienne wenger (COP) Howard Rheingold (COP) HBS working knowledge CALT Encyclopedia Cyber City Initia-tive

articoli, link a siti Web, in-formazioni e notizie Sito di informazioni e servizi sul Knowledge Management Sito di E. Wenger, autore di Communities of Practice, te-sto base per lo studio delle comunità di pratica. Sono presenti numerosi riferimenti bibliografici dell’autore. Sito di H. Rheingold, pionie-re degli studi sulle comunità virtuali. Contiene articoli, paper e versioni ridotte di alcuni libri. Magazine on line di Harvard Business School ricco di arti-coli e informazioni aggiorna-te sull’importanza dell’ICT per la gestione della cono-scenza aziendale. Iscrizione gratuita. Una collezione di risorse commentate con links a con-ferenze, organizzazione di ricerca e consulenti Sito canadese con risorse di knowledge management, pa-pers e casi di studio

www.knowledgebusiness.com www.ewenger.com www.rheingold.com http://hbswk.hbs.edu/ http://www.calt.insead.edu/ Encyclopedia/?serious%20games http://www.cityofgp.com/ Default.htm

Appendice 3 346

Knowledge board Artificial Intelli-gence Applications Institute (AIAI) Knowledge man-agement lab Knowledge Ecology Knowledge nurture Knowledgepoint Knowledge strategy

Portale di knowledge man-agement con forum, termi-nologia, applicazione ri-guardante il KM “made in Europe” Sito ufficiale dell’ AIAI Centro dell’ Università Inter-nazionale della Florida che offre papers, links, informa-zioni relativi al KM. Sito interdisciplinare focaliz-zato sulle relazioni e sugli aspetti sociali e comporta-mentali della creazione e l’u-tilizzazione della conoscenza. Buckman Laboratories web-site per il Knowledge Man-agement Un sito per gli studiosi, acca-demici e praticanti, di km dove condividere informa-zioni Michael H. Zack sito ufficia-le con articoli e pubblicazioni sulla knowledge strategy.

www.knowledgeboard.com

www.aiai.ed.ac.uk www.kmlab.fiu.edu www.knowledgeEcology.com www.knowledge-nurture.com www.knowledgepoint.com.au http://web.cba.neu.edu/~mzack/

AREE SCIENTIFICO–DISCIPLINARI

Area 01 – Scienze matematiche e informatiche

Area 02 – Scienze fisiche

Area 03 – Scienze chimiche

Area 04 – Scienze della terra

Area 05 – Scienze biologiche

Area 06 – Scienze mediche

Area 07 – Scienze agrarie e veterinarie

Area 08 – Ingegneria civile e Architettura

Area 09 – Ingegneria industriale e dell’informazione

Area 10 – Scienze dell’antichità, filologico–letterarie e storico–artistiche

Area 11 – Scienze storiche, filosofiche, pedagogiche e psicologiche

Area 12 – Scienze giuridiche

Area 13 – Scienze economiche e statistiche

Area 14 – Scienze politiche e sociali

Le pubblicazioni di Aracne editrice sono su

www.aracneeditrice.it

Finito di stampare nel mese di marzo del 2012dalla « ERMES. Servizi Editoriali Integrati S.r.l. »

00040 Ariccia (RM) – via Quarto Negroni, 15per conto della « Aracne editrice S.r.l. » di Roma