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Corso di Economia Aziendale Prof. Giovanni Fiori

Materiale didattico

PROGRAMMA DEL CORSOCorso di economia aziendale

PARTE I Leconomia aziendale, il concetto di azienda, le relazioni tra aziende ed ambiente esterno, le imprese: concetti generali

PARTE II

PARTE III

Le informazioni sulla gestione: la contabilit ed il bilancio di esercizio

La performance economico-finanziaria delle imprese

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Corso di Economia Aziendale

PROGRAMMA DEL CORSOPARTE I Leconomia aziendale, il concetto di azienda e le relazioni tra aziende ed ambiente esterno Il ruolo delle scienze economiche nellambito delle scienze sociali. Economia aziendale ed economia politica: i diversi ambiti di indagine Il ruolo dellazienda nellattivit economica Le diverse modalit di classificazione delle aziende

La corporate governance: un confronto a livello internazionale La gestione e lorganizzazione delle aziende: concetti generali Il marketing Le condizioni di equilibrio economico e finanziario delle aziende

Principi generali di organizzazione aziendaleProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 3

PROGRAMMA DEL CORSOPARTE I Le fasi della vita aziendale: istituzionale, di funzionamento e terminale Il finanziamento delle aziende: capitale di rischio e capitale di credito Criteri di scelta della forma di finanziamento

Lacquisizione dei fattori produttivi: immobilizzazioni e spese correnti Le diverse forme di aggregazione tra aziende Elementi di strategia e politica aziendale La fase terminale: cessazione dellattivit

Cenni sulle operazioni straordinarie

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PROGRAMMA DEL CORSOPARTE II Le informazioni sulla gestione Le informazioni sulla gestione aziendale destinate allesterno: finalit e strumenti Le modalit tecniche di rilevazione delle operazioni di gestione: la dinamica dei valori La rappresentazione contabile delle operazioni di finanziamento, di acquisto dei fattori produttivi, delle operazioni di vendita La determinazione del reddito di esercizio e del patrimonio di funzionamento Gli schemi di bilancio di legge Cenni sul metodo della partita doppia I requisiti di efficacia dellinformazione esterna dimpresa

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PROGRAMMA DEL CORSOPARTE III La performance economico-finanziaria Gli indicatori di performance economico-finanziaria delle imprese Lanalisi di redditivit della gestione Il ROE ed il ROI

Lanalisi della leva operativa e della leva finanziaria Il ciclo del capitale circolante

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BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

Riferimenti bibliografici

Caramiello C., Lazienda (alcune brevi riflessioni introduttive), Milano, Giuffr, 1993.

Cavalieri E., Lezioni di economia aziendale, Giappichelli, volume II. Fiori G., Corporate Governance e qualit dellinformazione esterna dimpresa, GiuffrLuiss University Press, 2003

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La scienza economicaLEconomia studia i problemi economici, problemi che nascono, cio, a causa dello sfruttamento di risorse limitate.

Bisogni illimitati UOMINI

+Risorse limitate

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La scienza economicaBisogni illimitati

Problemi economici:

+Risorse limitate

Problemi non economici:

Risorse illimitate

oRisorse non producibili

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La scienza economicaProblemi economici

Attivit umana tesaSCIENZA ECONOMICA

ad identificare le vie pi convenienti per il soddisfacimento dei bisogni umani

1. Cosa produrre 2. Come produrre 3. Per chi produrreProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 10

La scienza economicaECONOMIA

ECONOMIA POLITICA

ECONOMIA AZIENDALE

Funzionamento globale del sistema economico.Studio del funzionamento delleconomica per macroaggregati

Funzionamento delle singole aziende di produzione.Studio del funzionamento dei singoli componenti del sistema economico

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La scienza economicaSoddisfacimento dei bisogni

ATTIVITA DI PRODUZIONE

ATTIVITA DI CONSUMO

Aziende di produzione

Famiglie

1. Produzione fisica 2. Trasformazionenel tempo nello spazio

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La scienza economicaSoddisfacimento dei bisogni

AZIENDE DI PRODUZIONE

FAMIGLIE

Soddisfacimento indiretto dei bisogni

Soddisfacimento diretto dei bisogni

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I bisogniBISOGNI

Condizione che causa insoddisfazione fisica e psichica e che necessita soddisfacimento

ATTIVITA ECONOMICA = Attivit umana organizzata con lobiettivo di trovare la soluzione pi adatta al soddisfacimento dei bisogni umani.Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 14

I bisogni

VARIABILI NELLO SPAZIO E NEL TEMPO

DIFFERIBILI O INDIFFERIBILI

BISOGNIRIGIDI O FLESSIBILI

INDIVIDUALI O COLLETTIVI

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I bisogniINDIFFERIBILI

Devono essere soddisfatti immediatamenteDIFFERIBILI

BISOGNI

Possono essere soddisfatti successivamenteRIGIDI

VitaliFLESSIBILI

Non necessari per sopravvivereProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 16

I bisogni

INDIVIDUALI

Sono bisogni specifici per una persona. Bisogni provati da un uomo come individuo BISOGNI

COLLETIVI

Bisogni provati da un uomo come membro di una comunit

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I bisogni

INDIVIDUALI

BISOGNI

Generalmente soddisfatti da un gruppo economico privato

COLLETTIVI

Generalmente soddisfatti da un gruppo economico pubblico (pubblica amministrazione)

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LaziendaAZIENDA

ISTITUTO ECONOMICO ATTO A PERDURARE

Unit economica con propria autonomia organizzativa tesa alleconomicit con carattere non accidentale e una proiezione ad un tempo indefinito.Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 19

LaziendaAZIENDA Sistema organizzato che richiede:

CAPITALE

LAVORO

Elemento oggettivo

Elemento soggettivo

IL LAVORO ATTIVA E DINAMIZZA IL CAPITALE

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Le aziende di produzioneAZIENDE DI PRODUZIONE

SCOPO DI LUCRO

SCOPO DI UTILITA GENERALE

IMPRESE

ASSOCIAZIONI

FONDAZIONI

ENTI POLITICO-SOCIALI (PUBBLICA AMM.NE)21

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Le relazioni tra i soggetti economiciSOGGETTI ECONOMICI

IMPRESE

PUBBLICA AMM.NE

FAMIGLIE

Flussi

Reali Fattori produttivi

Monetari corresponsione di un prezzo

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Le relazioni sistemiche Imprese-FamiglieBeni/servizi Prezzo

Salari e stipendi Lavoro

Utili/Interessi Capitali

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FAMIGLIE23

IMPRESE

Le relazioni sistemiche Imprese-P.A.Beni/servizi Prezzo

Tasse/imposte Servizi

Utili/Interessi Capitali

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PUBBLICA AMM.NE24

IMPRESE

Le relazioni sistemiche Famiglie-P.A.Lavoro Salari e stipendi

Tasse/imposte Servizi

Interessi Capitali

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PUBBLICA AMM.NE25

FAMIGLIE

Le imprese. ClassificazioneDIMENSIONEIMPRESE

PICCOLE

MEDIE

GRANDI

Parametri principali: 1. Volume daffari2. Investimenti 3. Numero di addetti

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I legami tra le imprese

IMPRESE

GRUPPI

RETI DISTRETTI INDUSTRIALI

Legami gerarchici

Legami di mercato

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Le imprese. ClassificazioneSETTOREIMPRESE

SETTORE PRIMARIO Aziende di produzione originaria, fattori produttivi che provengono direttamente dalla naturaAZIENDE AGRICOLE, ESTRATTIVE, CACCIA & PESCA

SETTORE SECONDARIO Aziende che operano nella trasformazione fisica delle materie prima

SETTORE TERZIARIO Aziende di servizi

AZIENDE INDUSTRIALI

COMMERCIO, TRASPORTI, SERVIZI, BANCHE, ASSICURAZIONI

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Fasi della vita aziendaleVITA AZIENDALE

1.FASE ISTITUZIONALE Business idea Ubicazione Dimensione Assetto istituzionaleFORMA GIURIDICA & FORMA DI GOVERNO

2. FASE DEL FUNZIONAMENTO Organizzazione Gestione Rilevazione

3. FASE TERMINALE Cessazione dellazienda Relativa Assoluta

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Business idea

SELEZIONE DEI BISOGNI CHE DEVONO ESSERE SODDISFATTI DALLE AZIENDE

SCELTE STRATEGICHE RELATIVAMENTE A COME SODDISFARE QUESTI BISOGNI

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Localizzazione

SELEZIONE DEL LUOGO DOVE AVVIARE IL BUSINESS

Costi della manodopera

Regolamentazioni speciali (i.e. ambiente)

Prossimit alle materie prime / interconnessioni dei trasporti

Pressioni fiscali

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DimensioneLa scelta della dimensione dipende:Business idea e attivit economica

Risorse Finanziarie

Disponibilit di lavoro specializzato

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La forma giuridicaIMPRESE

IMPRESE INDIVIDUALI Responsabilit illimitata del soggetto economico & giuridico

SOCIETA

Societ di persone

Societ di capitali

Responsabilit illimitata e solidale di tutti i soci

Responsabilit limitata al capitale conferito

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Soggetto economico e soggetto giuridico

SOGGETTO GIURIDICO

SOGGETTO ECONOMICO

Chi ha le responsabilit giuridica dellattivit dimpresa.

Chi effettivamente governa limpresa (persona o gruppo di persone cui viene affidata la definizione delle linee di sviluppo dellattivit aziendale).

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Soggetto economico e soggetto giuridico(2)SOGGETTO GIURIDICOSoggetto economico e soggetto giuridico (2)

SOGGETTO ECONOMICO

Qualsiasi persona che risponde delle obbligazioni sociali

Qualsiasi persona che effettivamente gestisce lazienda (una persona o un gruppo di persone incaricate di sviluppare le strategie)

Impresa Individuale

Imprenditore

Societ di persone

Societ e Soci

Soci gestori

Societ di capitali

Societ35

Management

Le societ di persone

LE SOCIETA DI PERSONE

S.S.

S.N.C.

S.A.S.

Societ semplice

Societ in nome collettivo

Societ in accomandita semplice

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Le societ di capitali

LE SOCIETA DI CAPITALI

S.P.A.

S.R.L.

S.A.P.A.

Societ per azioni

Societ a responsabilit limitata

Societ in accomandita per azioni

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Le societ in accomanditaLE SOCIETA IN ACCOMANDITA

S.A.S. Esistenza di due categorie di soci:

S.A.P.A.

ACCOMANDATARI responsabilit illimitata e solidale ACCOMANDANTI responsabilit limitata a quanto conferito La gestione della societ affidata in via esclusiva agli accomandatari: distinzione tra socio di capitale e socio di gestioneProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 38

Le societTIPOLOGIA DI ATTIVITASOCIETA DI PERSONE

S.S.No commercio

S.N.C.Qualsiasi attivit

S.A.S.

SOCIETA DI CAPITALI

S.P.A.

S.R.L.Qualsiasi attivit

S.A.P.A.

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Le societCOSTITUZIONESOCIETA DI PERSONE

S.S.Nessuna formalit

S.N.C.

S.A.S.

Registro delle Imprese

SOCIETA DI CAPITALI

S.P.A.

S.R.L.Registro delle imprese

S.A.P.A.

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Le societCAPITALE SOCIALE MINIMOSOCIETA DI PERSONE

S.S.

S.N.C.Nessuna indicazione

S.A.S.

SOCIETA DI CAPITALI

S.P.A.120.000

S.R.L.10.000

S.A.P.A.120.000

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Le societRESPONSABILITASOCIETA DI PERSONE

S.S.Illimitata e solidale

S.N.C.Illimitata e solidale

S.A.S.In relazione alla categoria di soci

SOCIETA DI CAPITALI

S.P.A.

S.R.L.

S.A.P.A.In relazione alla categoria di soci

Limitata al capitale conferito

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La forma di governo

GOVERNO DELLIMPRESA

CORPORATE GOVERNANCE

il sistema delle regole e dei vincoli di natura sia istituzionale che di mercato nellambito dei quali si compongono e si perseguono gli interessi delle varie categorie di stakeholders: azionisti, management, clienti, fornitori, pubblica amministrazione, dipendenti, consumatori, etc.AIROLDI, BRUNETTI, CODA Lezioni di economia aziendale

al fine di assicurare la guida strategica della societ,

leffettivo controllo del management da parte del consiglio e laffidabilit e lealt alla societ ed ai soci.OCSE, Principles of Corporate Governance.

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Modelli di capitalismoIL CAPITALISMO ITALIANO Rilevanza delle PMI Diffusione modello familiare (propriet/controllo) Concentrazione proprietaria dei grandi gruppi

Limitato ricorso al mercato dei capitali Ruolo delle banche Ruolo dello Stato

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Modelli di capitalismoIL CAPITALISMO ANGLOSASSONE Ruolo del mercato finanziario Modello Public company elevato potere dei manager

limitato potere azionistiil mercato come controllo e tutela

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Modelli di capitalismoIL CAPITALISMO RENANO Modello collaborativo (Stato/impresa/lavoratori) Partecipazione delle banche al capitale di rischio Stato come garante, senza interferire col mercato

Banca come consulente finanziatore

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Corporate governance ed informativa esternaAZIENDA STAKEHOLDERS

le informazione di bilancio rappresentano un momento di comunicazione con gli stakeholders le norme giuridiche, i principi contabili ma, soprattutto, le logiche decisionali degli utenti ed il contesto politico-sociale-culturale di un paese, condizionano quantit e qualit delle informazioni fornite dalle imprese. la trasparenza informativa e lattendibilit delle informazioni di bilancio costituiscono una condizione di primaria importanza per il buon funzionamento dei mercati finanziari. le regole di corporate governance ed i controlli rappresentano uno strumento di garanzia per una comunicazione trasparente e tempestiva

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Corporate governance. FinalitIntegrit della gestione Massimizzazione valore creatoFonte: G. Fiori, R. Tiscini, Corporate governance, regolamentazione contabile e trasparenza dellinformativa aziendale

CORPORATE GOVERNANCE

Trasparenza delle informazioni Tutela stakeholders Gestione rischio

FUNZIONAMENTO CONCORRENZIALE DEL MERCATO

Efficienza dei controlli

Contendibilit del controllo

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Corporate governance. StruttureCORPORATE GOVERNANCE

One-tier systemsESISTENZA DI UN UNICO ORGANO DI GOVERNO CON FUNZIONI DI GESTIONE E CONTROLLO (Stati Uniti, Inghilterra..)

Two-tier systemsESISTENZA DI DUE ORGANI, UNO CON FUNZIONI DI GESTIONE, LALTRO CON FUNZIONI DI CONTROLLO ( Germania, Svizzera)

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Corporate governance. Logiche di funzionamentoCORPORATE GOVERNANCE

Modello-insider systemMODELLO RENANO, LE BANCHE SONO IL FULCRO DEL SISTEMA ECONOMICO, CON UNO ZOCCOLO DURO CON FORTE RUOLO DECISIONALE

Modello-outsider systemMODELLO MARKET ORIENTED , IL MERCATO REGOLA LE TRANSAZIONI. LA PUBLIC COMPANY E IL MODELLO DI AZIENDA PREVALENTE.

Propriet concentrata, regolamentazione normativaProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale

Propriet diffusa, autoregolamentazione del mercato50

Corporate governance. Logiche di funzionamentoMERCATO

BANCHE

Insider Zoccolo duro system

Outsider system Public company

Alta concentrazione proprietaria Limitato ricorso al mercato RUOLO DELLINFORMAZIONE

Frazionamento della propriet Sviluppo dei mercati finanziariFonte: G. Fiori, R. Tiscini, Corporate governance, regolamentazione contabile e trasparenza dellinformativa aziendale

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Modelli Market orientedMODELLI MARKET ORIENTED public company elevato frazionamento della propriet

separazione tra propriet e soggetto economico relazioni di tipo one-tier tra gli organi sociali

STATI UNITI

INGHILTERRA

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Modelli Market orientedMODELLI MARKET ORIENTED

Stati Uniti

Inghilterra

Il Board of Directors, composto da executive e non executive directors, lunico organo di governo con funzioni direttive e di controllo; il CEO (Chief Financial Officer) la figura chiave di tutto il sistema; Gli azionisti sono prevalentemente degli investitori interessati al rendimento dei loro investimenti.Prof. Giovanni Fiori

Il Board organo sia di gestione che di controllo; c poi un presidente come per il sistema americano; le societ non hanno una struttura dettata dalla legge bens dalla prassi; non c infatti lobbligo per le societ di avere uno specifico board e tantomeno un presidente.

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Modelli Market oriented

Fondi pensione Assemblea dei soci

nomina Audit Committee

Board of Directors

Compensation Committee

Fonte: G. Fiori, R. Tiscini, Corporate governance, regolamentazione contabile e trasparenza dellinformativa aziendale

Nominating Committee

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Il modello renanoMODELLO RENANO Modello bank oriented Two tier system

Nocciolo duro di azionisti

Due organi di governo

Consiglio di Sorveglianza Comitato di GestioneProf. Giovanni Fiori

notevole influenza delle banche, presenti allinterno del Consiglio di Sorveglianza e rappresentanti degli azionisti

principio della co-determinazione dei lavoratori, presenti allinterno del Consiglio di Sorveglianza e partecipanti ad alcune importanti decisioni aziendali.

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Il modello renanoMODELLO RENANOGOVERNO

Il Comitato di Gestione

Il Consiglio di Sorveglianza

direzione e gestione

supervisione delloperato dellorgano di gestione; nomina degli amministratori; controllo contabile ed approvazione del bilancio.Corso di Economia Aziendale 56

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Il modello renanoAssemblea dei soci

nomina Banche Comitato di SorveglianzaAufsichtsrat

Lavoratori nomina

Consiglio di amministrazioneVorstandFonte: G. Fiori, R. Tiscini, Corporate governance, regolamentazione contabile e trasparenza dellinformativa aziendale

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Il modello franceseMODELLO FRANCESE Modello ibrido tra il one tier e il two tier system; forte presenza dello Stato nelleconomia

Libert delle imprese di scegliere indifferentemente tra due assetti organizzativiun modello pi vicino a quello anglosassone, con un unico organo di governo con funzioni sia di gestione che di controlloesistenza di un consiglio direttivo nominato e controllato dal consiglio di sorveglianza58

un modello pi vicino a quello tedesco, basato su un organo di sorveglianza ed un direttorio;importanza rilevante del President Directeur General (PDG), con un potere assimilabile al CEOProf. Giovanni Fiori

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Il modello italianoMODELLO ITALIANO

Sistema di governance legato alle caratteristiche del capitalismo italiano

modello di governance di tipo imprenditoriale-familiare

capitalismo di tipo familiare;

esistenza di molteplici imprese mediopiccole; forte presenza dello Stato e scarsa presenza di investitori istituzionaliProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale

i soci di controllo e le famiglie proprietarie rappresentano il soggetto economico della societ

Il modello italianoMODELLO ITALIANO

ORGANI PRINCIPALI

Consiglio di amm.ne

Collegio sindacale

nominato dagli azionisti con poteri di gestione

nominato dagli azionisti con poteri di controllo di legittimit sulloperato degli amministratori.

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Il modello italianoLE DISPOSIZIONI DEL TESTO UNICO SULLA FINANZA (D.lgs. 58-1998, Legge Draghi)

Disciplina specifica per le societ quotate in borsa soprattutto in tema di controlli: scissione tra il controllo contabile, affidato ad una societ di revisione (o revisore) esterna, e controllo sullamministrazione, affidato ai sindaci con alcune novit rispetto al passato; riqualificazione del ruolo del collegio sindacale con lattribuzione allo stesso di nuovi poteri di vigilanza informativa sulloperato degli amministratori (i sindaci hanno lobbligo di intervenire in caso di operazioni di gestione manifestamente imprudenti, o comunque non giustificabili in relazione alloggetto sociale); ampliamento dei poteri di vigilanza e di intervento della Consob nei confronti del collegio sindacale;

esplicita previsione del controllo interno.

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Il modello italianoLE NOVITA DELLA RIFORMA DEL DIRITTO SOCIETARIO (D.lgs. 6/2003) Novit per le S.p.A. ed S.r.l., quotate e non, soprattutto in tema di modelli di gestione, con la possibilit di scegliere indifferentemente tra: modello tradizionale; modello dualistico; modello monistico

Si sottolinea ancora limportanza di realizzare i controlli sia esterni che interni ed il modo in cui nei diversi modelli di gestione si possono strutturare tali controlli.

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Il modello italianoLE NOVITA DELLA RIFORMA DEL DIRITTO SOCIETARIO (D.lgs. 6/2003)

MODELLO ANTE RIFORMA (dualistico orizzontale) Il sistema ordinario strutturato come quello gi previsto dal Codice Civile: lassemblea nomina lorgano amministrativo e il Collegio sindacale.

NOVIT: il controllo contabile non rientra pi, anche per le societ non quotate, tra le competenze istituzionali del collegio sindacale, ma e esercitato da un revisore esterno che, limitatamente alle societ che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio ovvero che sono tenute a redigere il bilancio consolidato, deve essere una societ di revisione

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Il modello italianoLE NOVITA DELLA RIFORMA DEL DIRITTO SOCIETARIO (D.lgs. 6/2003)

MODELLO DUALISTICO Tale sistema prevede la presenza di un Consiglio di Gestione e di un Consiglio di sorveglianza (SCOMPARE IL COLLEGIO SINDACALE)

rispetto al modello tradizionale, il Consiglio di sorveglianza ha maggiori poteri di quelli riconosciuti al Collegio Sindacale, mentre diminuisce il ruolo dellassemblea dei soci.

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Il modello italianoLE NOVITA DELLA RIFORMA DEL DIRITTO SOCIETARIO (D.lgs. 6/2003)

MODELLO DUALISTICO

Il controllo contabile esercitato da un revisore contabile o da una societ di revisione. Il ricorso al controllo di un organo esterno obbligatorio anche per le societ che non facciano ricorso al mercato dei capitali e non siano tenute a redigere il bilancio consolidato

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Il modello italianoLE NOVITA DELLA RIFORMA DEL DIRITTO SOCIETARIO (D.lgs. 6/2003)

MODELLO MONISTICO Il sistema monistico prevede un modello di amministrazione e controllo sostanzialmente analogo a quello tradizionale: le principali differenze con il modello tradizionale risiedono nellimpossibilit di affidare lamministrazione ad un amministratore unico e nella eliminazione del collegio sindacale.

Lamministrazione e il controllo sono esercitati rispettivamente dal consiglio di amministrazione e dal comitato per il controllo sulla gestione, costituito al suo interno. Anche secondo il modello monistico, il controllo contabile spetta necessariamente ad una societ di revisione o a un revisore, a seconda che la societ faccia o meno ricorso al mercato del capitale di rischio.

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La nuova governance italianaASSEMBLEA DEI SOCI COLLEGIO SINDACALE

DUALISTICO ORIZZONTALE

CDA

MONISTICO

Text

ASSEMBLEA DEI SOCI

DUALISTICO VERTICALE

Text

CONSIGLIO DI SORVEGLIANZA CONSIGLIO DI GESTIONE

Fonte: G. Fiori, R. Tiscini, Corporate governance, regolamentazione contabile e trasparenza dellinformativa aziendale

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La nuova governance italianaOrgano Chi lo nomina Organo Chi lo nomina Organo Chi lo nominaFonte: G. Fiori, R. Tiscini, Corporate governance, regolamentazione contabile e trasparenza dellinformativa aziendale

AMMINISTRAZIONE

CONTROLLO LEGALITA

CONTROLLO CONTABILE

SISTEMA TRADIZIONALE Revisore contabile, soc. di revisione, collegio sindacale formato da revisori Revisore contabile o soc. di revisori

Consiglio di amm. ne o amm.unico

Assemblea

Collegio sindacale

Assemblea dei soci

SISTEMA DUALISTICO Consiglio di gestione Consiglio di sorveglianza Consiglio di sorveglianza Assemblea dei soci Assemblea dei soci

SISTEMA MONISTICO Consiglio di amm. ne Assemblea dei soci

Comitato per il controllo della gestione

Consiglio di amministrazi one

Revisore contabile o soc. di revisori

Assemblea dei soci

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La nuova governance italianaOrgani di controllo Funzioni

Societ di revisione

Controllo del bilancio e della contabilit Controllo sullamministrazione Controllo operativoRisk management Comitato per il Controllo Interno Societ di rating Valutazione organi di controllo interno e proposte soc. di revisione

Collegio sindacale

Internal Auditing

Controllo di affidabilit finanziaria

D. Lgs. 58/1998Prof. Giovanni Fiori

Codice di Autodisciplina

Facoltativo

Fonte: G. Fiori, R. Tiscini, Corporate governance, regolamentazione contabile e trasparenza dellinformativa aziendale

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Fasi della vita aziendaleVITA AZIENDALE

1.FASE ISTITUZIONALE Business idea Ubicazione Dimensione Assetto istituzionaleFORMA GIURIDICA & FORMA DI GOVERNO

2. FASE DEL FUNZIONAMENTO Organizzazione Gestione Rilevazione

3. FASE TERMINALE Cessazione dellazienda: Relativa Assoluta

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LorganizzazioneORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Studia i criteri di divisione del lavoro ed i relativi meccanismi di coordinamento

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LorganizzazioneORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Organismo personale Studio delle capacit e degli obiettivi delle persone mettendole in relazione con la struttura dellorganizzazione aziendale.

Assetti Organizzativi Strumenti per il coordinamento delle persone. Sono funzionali al raggiungimento dei fini aziendali. \

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

SISTEMI OPERATIVI

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LorganizzazioneASSETTI ORGANIZZATIVI

Strutture organizzative

Sistemi operativi

Studio degli organi aziendali, delle loro funzioni e delle rispettive interrelazioniproblema

Regole, procedure e programmi che garantiscono il buon funzionamento dellimpresa gestione del personale programmazione e controllo sistemi informativi aziendali

Come organizzare la struttura organizzativa

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Progettazione della struttura organizzativaProgettazione della struttura organizzativa

Studio delle operazioni di gestione

Individuazione dei compiti e delle attivit da svolgere Divisione del lavoro tra le unit organizzative

Divisione del lavoro tra le posizioni (persone)

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Progettazione della struttura organizzativaSTRUTTURE ORGANIZZATIVE

Definizione degli organi

Definizione funzioni/organi

Definizioni relaz. tra organi

GERARCHIA

FORMALIZZAZIONE DI UN ORGANIGRAMMA, rappresentazione grafica della struttura organizzativa che mette in evidenza la relazione gerarchica tra gli organiProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 75

Progettazione della struttura organizzativaCRITERI DI DIVISIONE DEL LAVORO

PER TIPOLOGIA DI OPERAZIONE

PER OUTPUT

produzione

vendita

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Le strutture organizzativeSTRUTTURA ELEMENTARE

Direzione Generale

Unit operativa

Imprese di piccole dimensioni, per lo pi familiari. Tutte le responsabilit direzionali sono accentrate nella DG La divisione del lavoro realizzata per tipo di operazione

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Le strutture organizzativeSTRUTTURE COMPLESSE

Struttura FUNZIONALE

La FUNZIONE un insieme di attivit simili da un punto di vista tecnicoDIVISIONE DEL LAVORO PER TIPOLOGIA DI OPERAZIONI

Struttura DIVISIONALE

La DIVISIONE data da un insieme di persone ed operazioni necessarie alla realizzazione di un certo outputDIVISIONE DEL LAVORO PER TIPOLOGIA DI PRODOTTI

Struttura MATRICIALE

Esistenza di due linee di direzioni: per funzioni e per prodotti

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Le strutture organizzativeSTRUTTURA FUNZIONALE

Direzione Generale

Produzione

Vendita

Amministrazione

Un. Op. I

Un. Op. II

Un, op. III

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Le strutture organizzativeSTRUTTURA DIVISIONALE

Direzione Generale

Prodotto A

Prodotto B

Prodotto C

Produzione

Vendita

Amm.neMercato 1 Mercato 2

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Le strutture organizzativeSTRUTTURA MATRICIALE

Direzione Generale

Produzione

Vendita

Amministrazione

Un. Op.Prodotto A

Prodotto B

Prodotto CProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 81

Le strutture organizzative. SceltaVARIABILI RILEVANTI PER LA SCELTA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ECONOMIE DI SCALA Struttura funzionale

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE

Struttura funzionale

ECONOMIE DI DIFFERENZIAZIONE

Struttura divisionale

INTERDIPENDENZE DELLE FUNZIONI PER CIASCUN PRODOTTO

Struttura divisionale

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Le strutture organizzative. SceltaVARIABILI RILEVANTI PER LA SCELTA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIMENSIONI AZIENDALI; TIPOLOGIA DEI PRODOTTI; LIVELLO DI TECNOLOGIA; ECONOMIE DI SCALA; DIFFERENZIAZIONE; DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO; INTERDIPENDENZA DELLE FUNZIONI; ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE

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Le strutture organizzative. SceltaVARIABILI RILEVANTI PER LA SCELTA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ECONOMIE DI SCALAAllaumentare delle quantit prodotte si riduce il costo medio sostenuto a seguito della ripartizione del costo complessivo per un maggior numero di prodotti. ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE Le attivit routinarie permettono lacquisizione di competenze e conoscenze

specialistiche che migliorano lefficienza globale della produzione.

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Le strutture organizzative. SceltaVARIABILI RILEVANTI PER LA SCELTA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTOInvestire su elementi distintivi del prodotto introducendo caratteristiche percepite come uniche dal cliente. INTERDIPENDENZA TRA LE FUNZIONI La complessit interna ed esterna dellimpresa richiede un continuo

coordinamento/confronto tra le funzioni aziendali.

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Le strutture organizzativeSTRUTTURA MATRICIALE Duplice livello di specializzazione; corrispondenza tra la specializzazione ed il livello direttivo (duplice livello direzionale); adattabilit ad ambienti instabili; corresponsabilit nel raggiungimento degli obiettivi (necessit di coordinamento).

VANTAGGIEconomie di scala Economie di specializzazione Gestione unitaria dei prodotti Decentramento Adeguata ad ambienti instabili

SVANTAGGIDuplicazione dei costi Duplicazione di autorit con conseguente potenziale conflittualit ed incremento dei costi di coordinamento

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La strategia aziendaleSTRATEGIAInsieme degli obiettivi fondamentali perseguiti e delle politiche poste in essere per la realizzazione di tali obiettivi

Orientamento strategico di fondo

Indirizzi strategici

Linee guida, valori, identit cosa fare perch farlo come farlo

Decisioni, scelte, strategie dove operare come operare\ quali leve sfruttare

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La strategia aziendaleSTRATEGIAVariabili fondamentali:

Obiettivi dellazienda Allocazione delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi aziendali (sopravvivenza duratura, creazione di valore: redditivit > costo del capitale)Prof. Giovanni Fiori

Ambiente esterno

Variabile temporale

Insieme delle variabili esterne che influenzano le decisioni aziendali e quindi gli obiettivi

Necessit di rivedere Orizzonte di lungo termine, ma necessit di periodicamente le rivedere periodicamente strategie aziendali le strategie aziendali

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La strategia aziendaleAmbiente esterno

MACRO AMBIENTE

MICRO AMBIENTE

Sistema istituzionale di riferimento, sistema economico generale

Singolo settore di riferimento Insieme di imprese che producono beni tra loro intercambiabili

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La strategia aziendaleSTRATEGIA AZIENDALE

Studio delle variabili fondamentali:

LE FORZE COMPETITIVE DI PORTER

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Le forze competitiveMINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

INTENSITA DELLA CONCORRENZA

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

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Le forze competitiveINTENSITA DELLA CONCORRENZASi basa sullanalisi dei comportamenti degli operatori economici gi presenti ed attivi nel mercato di riferimento, ed in particolare: sulle politiche di pricing (c.d. guerra dei prezzi); sulla differenziazione del prodotto.

Il livello di concorrenza interno dipende essenzialmente da: la storia del settore; la fase del ciclo di vita del settore; la strategicit del business.

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Le forze competitivePOTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORIIn un mercato con poche imprese e con un prodotto molto differenziato il fornitore ha, nei rapporti con queste imprese, maggior potere contrattuale. Queste imprese, infatti, possono rivolgersi quasi esclusivamente e in via continuativa agli stessi fornitori che, dunque, assumono un maggior potere in relazione alle modalit/tempi e caratteristiche delle forniture.

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTINel caso in cui, ad esempio, il cliente acquisti grandi volumi di prodotto in relazione al giro di affari globale del venditore, il cliente stesso ha un crescente potere contrattuale. Lo stesso fenomeno avviene in casi di prodotti standardizzati o di mercati con un alto livello di informazione, in quanto il cliente pu essere tentato da altre aziende che vendono prodotti simili a condizioni migliori.Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 93

Le forze competitiveMINACCIA DI POTENZIALI NUOVI ENTRANTIRappresenta il rischio dellentrata nel mercato di riferimento di nuovi competitors. Tale rischio determinato dalla presenza o meno di: BARRIERE ALLENTRATA: ostacoli allingresso di un nuovo mercato/settore.

BARRIERE ALLUSCITA: ostacoli che unazienda incontra per uscire da mercato/settore.

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Le forze competitiveLe BARRIERE ALLENTRATA possono essere economiche se per esempio lentrata in quel settore di attivit richiede cospicui investimenti, finanziari o materiali, al fine di essere minimamente competitivi ovvero possono essere strategiche. In questultimo caso il comportamento delleventuale new entry particolarmente influenzato e dipendente dalla reazione degli operatori gi presenti nel mercato dinanzi alla minaccia di entrata. Le BARRIERE ALLUSCITA possono esplicarsi in vincoli soggettivi (attaccamento dellimprenditore allattivit svolta indipendentemente dai risultati conseguiti), ovvero alla strategicit del business, nel caso in cui lattivit in oggetto sia funzionale o legata ad altri business profittevoli del gruppo, ovvero al livello di investimenti gi sostenuti (maggiori sono tali investimenti, minore sar la propensione ad uscire dal business alle prime difficolt, dati i problemi di recupero dei sunk costs).

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Le forze competitiveBARRIERE ALLENTRATATipologie fondamentali:

Barriere di tipo economico

Barriere di tipo istituzionale

Barriere di tipo strategico

Legate alle caratteristiche del settore (ad es. investimenti iniziali)

Vincoli pubblici o normative di settore particolari

Dipendono dalla reazione delle imprese gi esistenti nel settore di fronte al rischio di un nuovo ingresso

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Le forze competitiveBARRIERE ALLUSCITA

Barriere economiche

Barriere extra-economiche

STRATEGICIT DEL BUSINESS Importanza strategica in relazione ad altre aree di attivit

TIPO DI INVESTIMENTI Maggiori sono gli investimenti effettuati, minore sar la propensione ad uscire dal business

VINCOLI PERSONALI Legame affettivo tra imprenditore ed impresa

VINCOLI PUBBLICI Funzione sociale dellimpresa

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Le forze competitiveMINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI necessario tenere in considerazione la propensione degli acquirenti nei confronti di altri prodotti con caratteristiche materiali o immateriali simili. Le caratteristiche dei surrogati e del prezzo degli stessi, infatti, rappresentano variabili decisorie fondamentali dei consumatori acquisiti o potenziali.

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La strategia aziendaleSTRATEGIA

esistenza di diversi livelli

STRATEGIE DI CORPORATE

STRATEGIE DI BUSINESS

STRETEGIE OPERATIVE

Decisioni alla base della strategia del gruppo

Influenza sulle forze competitive e posizionamento nel sistema competitivo

Coordinamento interno alle Strategic Business Unit (SBU)

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La strategia aziendaleSTRATEGIE DI CORPORATE

INTEGRAZIONE

DIFFERENZIAZIONE

DIVERSIFICAZIONE

Determinazione dellentit delle attivit correlate per la produzione di un output

estensione delle linee di prodotti; ampliamento della gamma offerta

Presenza in settori non correlati

Crescita interna A monte A vallecorrelatoProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale

Accordi e Joint Venture

conglomerale100

La strategia aziendaleSTRATEGIE DI BUSINESS

Grado di innovazione

Rapporto con i competitor

Ampiezza raggio dazione

Vantaggio perseguito

COSTO

DIFFERENZIAZIONE

Matrice strategica di businessProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 101

La strategia aziendaleMatrice strategica di businessVantaggio perseguitocosto Differenziazione

Ampiezza raggio dazione

LEADERSHIP DI COSTO

LEADERSHIP DI DIFFERENZIAZIONE

ampio

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ristretto

FOCALIZZAZIONE COSTO

FOCALIZZAZIONE DIFFERENZIAZIONE

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102

La strategia aziendaleLa leadership di costoLimpresa opera con costi unitari inferiori rispetto a quelli sostenuti dalla concorrenza FATTORI CRITICI: Costi dei fattori produttivi, fonte di rifornimento privilegiata (i.e. i produttori di petrolio e gas dellArabia Saudita, il potere contrattuale di Wal-Mart); Economie di scala (i.e. indivisibilit dei costi di sviluppo e di lancio sul mercato nellindustria automobilistica); Utilizzazione della capacit produttiva (i.e. load factor nel trasporto aereo); Economie di apprendimento (i.e. Samsung nella produzione di schermi LCD); Tecnologie produttive (i.e. innovazione di processo, Toyota factory, Skype Voip); Design e sviluppo di prodotto (i.e. piattaforma unica per diversi modelli nellindustria automobilistica) Residual efficiency (i.e. good management and motivation).Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 103

La strategia aziendaleLa differenziazioneAttribuzione al prodotto di caratteristiche distintive ed uniche (materiali o semplicemente percepite) che ne aumentano il valore FATTORI CRITICI: Qualit e performance (i.e. BMW); Servizi accessori (i.e. Dell Computer delivery system); Affidabilit (i.e. Traco 10 servizio postale); Variet (i.e. Lancia Y gamma di colori) Localizzazione (i.e. Luis Vuitton retail stores); Innovazione (i.e. Sony cd/dvd readers, Bose Home theatre systems); Immagine e Marchio (i.e. Apple i-Pod, Coca Cola soft drink); Status e Stile di Vita (i.e. American Express, Harley-Davidson)

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104

La strategia aziendaleLa focalizzazione

Focalizzazione sul costo

Focalizzazione sulla differenziazione

Ottenimento di vantaggi di costo in un segmento ristretto

Rispondenza alle esigenze di un mercato ristretto

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105

La strategia aziendaleFocalizzazione sul costo Focalizzazione sulla differenziazione

VANTAGGI favorisce la specializzazione favorisce lesperienza riduce la pressione competitiva RISCHI la nicchia di mercato potrebbe essere troppo ristretta minaccia di nuovi entranti ciclo di vita del prodotto nei mercati di nicchia

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106

Le funzioni aziendaliFUNZIONI AZIENDALIsi classificano in

Funzioni operative tipiche Produzione Approvvigionamento Commerciale Ricerca&sviluppo

Funzioni integrative

Funzioni di indirizzo e coordinamento

Finanza Gestione del personale

OrganizzazionePianificazione & controllo Sistemi informativi

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107

Funzione commercialeGestisce e cura i rapporti tra lazienda ed il mercato

ORIENTAMENTO DELLIMPRESA

Al prodotto

Alle vendite

Al mercato

Al marketing

Focus sulla produzione su larga scala

Focus sulla collocazione dei prodotti sul mercato

Focus sui consumatori e sui loro bisogni

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108

Funzione commercialeORIENTAMENTO DELLIMPRESA

Al marketing Mira al soddisfacimento della clientela con un approccio strategico di medio-lungo periodo SI SVILUPPANO ATTIVITA

Strategico/funzionali Equilibrata combinazione delle leve di marketing mixProf. Giovanni Fiori

Attivit operativeEspletamento delle funzioni di vendita/promozione109

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Il marketing mix

MARKETING MIX PRODOTTOCOMBINAZIONE OTTIMALE DI 4 LEVE PER IL SODDISFACIMENTO DEI BISOGNI DELLA CLIENTELA

COMUNICAZIONE

DISTRIBUZIONE PREZZO

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110

Il marketing mixPRODOTTO

Caratteristiche materiali ed immateriali del prodotto: assistenza garanzia gamme disponibili optional

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111

Il marketing mixPREZZO

Politiche stabilite in base agli obiettivi reddituali e di mercato: importanti ai fini del posizionamento strategico dellimpresa; comportamento della concorrenza; grado di differenziazione.

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112

Il marketing mixCOMUNICAZIONE

Diverse leve e diversi strumenti di comunicazione: pubblicit; promozione; propaganda; pubbliche relazioni; sponsorship.

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113

Il marketing mixDISTRIBUZIONE

Scelta del canale distributivo da utilizzare. CANALE

Diretto

Corto Unico intermediario

Lungo Pi intermediari

Assenza di intermediari

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114

Il circuito della gestioneFINANZIAMENTO

VENDITA

ACQUISIZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI

TRASFORMAZIONEProf. Giovanni Fiori

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115

La rilevazioneINFORMAZIONI SULLA GESTIONE

Destinatari interni

Destinatari esterni

Amministratori Management

Stakeholders soci banche risparmiatori erario clienti/fornitori Corso di Economia Aziendale 116

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LinformazioneInformazione internavolontaria, non regolata dalla legge

Informazione esterna

regolata dalla legge

continua

periodica

consuntiva/preventiva

consuntiva

bilancio desercizio, budget, contabilit analitica, report

bilancio desercizio

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117

Impieghi e fontiIMPIEGHI FONTIQUAL LA PROVENIENZA DEL CAPITALE

COME UTILIZZATO IL CAPITALE

Liquidit Crediti Immobilizzazioni

Patrimonio netto Debiti finanziari Debiti commerciali

Spese correnti

Ricavi correnti

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118

Impieghi e fontiIMPIEGHI FONTI

Liquidit

impieghiCrediti

fonti che comportano obblighi di restituzione

Patrimonio Netto

ancora utilizzabili

Debiti finanziari

Immobilizzazioni

Debiti commerciali

impieghi che nonSpese correnti

fonti acquisite

sono pi utilizzabili

a titolo definitivoCorso di Economia Aziendale

Ricavi

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119

Le categorie di finanziamentoFINANZIAMENTO

Interno (titolare o soci)DOTAZIONE PATRIMONIALE

Esterno (banche o altri finanziatori)RICORSO AL CREDITO

CAPITALE DI RISCHIO

CAPITALE DI CREDITO

Mezzi propri(Patrimonio Netto)Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale

Mezzi di terzi(Debiti finanziari)120

Le categorie di finanziamentoFINANZIAMENTODebiti Finanziari (Capitale di credito)

Patrimonio Netto(Mezzi propri)

Indeterminato

RIMBORSO

Stabilito contrattualmente

Legata ai risultati desercizio

REMUNERAZIONE

Stabilita contrattualmente

SociProf. Giovanni Fiori

DIRITTI

Creditori121

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Le categorie di finanziamentoFINANZIAMENTO

Mezzi Propri

Capitale di credito

PATRIMONIO NETTO EQUITYIMPRESE INDIVIDUALI SOCIETA IMPRESE PUBBLICHE

DEBITI FINANZIARI

Capitale Netto

Capitale Sociale

Fondo di dotazione

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122

Le categorie di finanziamentoDEBITI FINANZIARI Soggetti erogatori:

Banche Mutui C/c passivi

Risparmiatori Obbligazioni Obbligazioni convertibili

Altre istituzioni fin. Leasing

Factoring

Anticipi su fatture Anticipazioni

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123

Il finanziamento. RappresentazioneUnazienda viene istituita con un capitale sociale di 200.000 (versato dai soci in un c/c bancario), quindi integra quanto sopra con il ricorso ad un finanziamento bancario di 100.000(anche questi accreditati sul c/c bancario). Per rappresentare loperazione necessario indicare: 1) la qualit del capitale (cio: come impiegato) 2) la provenienza del capitale (cio: le fonti)

IMPIEGHILiquidit

FONTI300.000 Capitale socialeDebiti v/banche 300.000 200.000 100.000

300.000124

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I fattori produttiviFATTORI PRODUTTIVI Risorse materiali ed immateriali mediante cui viene svolta lattivit di produzione

IMMOBILIZZAZIONIFATTORI PRODUTTIVI AD UTILITA PLURIENNALE

SPESE CORRENTIFATTORI PRODUTTIVI LA CUI UTILITA E LIMITATA AD UN ESERCIZIO

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125

I fattori produttiviFATTORI PRODUTTIVI

IMMOBILIZZAZIONI Fabbricati Automezzi Partecipazioni R&D e Pubblicit (in alcuni casi) Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale

SPESE CORRENTI Materie Personale Servizi R&D e Pubblicit (in alcuni casi) 126

I fattori produttiviIMMOBILIZZAZIONI

TecnicheInvestimenti in beni e servizi funzionali allattivit di produzione

FinanziarieInvestimenti in attivit finanziarie

materiali

immateriali

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127

I fattori produttiviIMMOBILIZZAZIONI

TecnicheLe immobilizzazioni tecniche rappresentano impieghi a redditivit collettiva, cos come le spese correnti

FinanziarieLe immobilizzazioni finanziarie rappresentano impieghi a redditivit individuale

Gli impianti e le materie prime generano un reddito solo insieme ad altri fattori produttivi

Le obbligazioni e le partecipazioni generano un reddito senza bisogno del supporto di nessun altro fattore produttivoCorso di Economia Aziendale 128

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Spese collegate alle immobilizzazioniSPESE COLLEGATE ALLE IMMOBILIZZAZIONI

AmmortamentoPerdita di valore fisiologica e prevedibile, relativa a tutte le immobilizzazioni con vita utile limitata nel tempo

SvalutazionePerdita di valore imprevedibile e legata a fattori esterni che colpisce qualsiasi tipo di immobilizzazione

ManutenzioneSpese sostenute sulle immobilizzazioni materiali

MANUTENZ. ORDINARIA

MANUTENZ. STRAORDINARIA

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129

Spese di manutenzioneMANUTENZIONE

OrdinariaSpese sostenute per mantenere il bene in condizioni di normale funzionamento

StraordinariaSpese sostenute per incrementare la vita utile o la funzionalit del bene

SPESE CORRENTI

IMMOBILIZZAZIONI

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130

Limpiego. RappresentazioneLazienda acquista, con pagamento in contanti, macchinari per 150.000 e, ottenendo una dilazione dai fornitori, materie per 100.000. IMPIEGHILa tavola precedente: Liquidit

FONTICapitale socialeDebiti v/banche 200.000 100.000

300.000

Si modifica cos:

IMPIEGHILiquidit Macchinari Materie prime 150.000 150.000

FONTICapitale sociale Debiti v/banche Debiti v/fornitori 200.000 100.000

100.000

100.000400.000131

400.000Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale

La vendita. RappresentazioneLazienda ottiene con la vendita dei propri prodotti, ricavi per 250.000 ( 180.000 in contanti ed il resto a dilazione).La tavola precedente:

IMPIEGHILiquidit Macchinari Materie prime 150.000 150.000 100.000

FONTICapitale socialeDebiti v/banche Debiti v/fornitori 200.000 100.000 100.000

Si modifica cos:

IMPIEGHILiquidit Crediti v/clienti Macchinari Materie prime 330.000 70.000 150.000 100.000 650.000

FONTICapitale sociale Debiti v/banche Debiti v/fornitori Ricavi di vendita 200.000 100.000 100.000 250.000 650.000132

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Il bilancioATTIVITLiquidit Crediti Immobilizzazioni Rimanenze

PASSIVITPatrimonio Netto Debiti finanziari Debiti commerciali

COSTI

RICAVI

Spese correnti

Ricavi correnti

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133

Il bilancioATTIVIT PASSIVIT

Liquidit PATRIMONIALE STATO Crediti Immobilizzazioni Rimanenze

Patrimonio Netto Debiti finanziari Debiti commerciali

COSTI

RICAVI

ECONOMICO

CONTO

Spese correnti

Ricavi correnti

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134

Il Patrimonio NettoIL PATRIMONIO NETTOCapitale sociale Riserva da sovrapprezzo delle azioni Riserve di rivalutazione Riserva legale Riserve statutarie Riserva per azioni proprie in portafoglio Altre Riserve distintamente indicate Utili (perdite) portati a nuovo Utile (perdita) dellesercizio

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135

La costituzioneSi costituisce una S.p.A. con capitale sociale di 100.000 euro, cos conferiti: 50.000 in denaro, 30.000 con lapporto di un immobile ed il resto da versare S.P.Depositi bancari +50.000 Crediti v/soci per versam. ancora dovuti +20.000 Immobili +30.000 Capitale sociale +100.000

C.E.

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136

La costituzioneSi richiamano i decimi da versare. 1. Tutti i soci provvedono al versamento dovuto S.P.Depositi bancari+ 70.000 +50.000 Crediti v/soci per versam. ancora dovuti 0 +20.000 Immobili +30.000 Depositi bancari +60.000 +50.000 Crediti v/soci per versam. ancora dovuti 0 +20.000 Immobili +30.000

2. I soci provvedono al versamento dovuto ad eccezione di uno di essi che recede la cui quota era di 10.000

S.P.

Capitale sociale +100.000

Capitalesociale +100.000 90.000

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137

La costituzioneSi costituisce una S.p.A. con capitale sociale di 100.000 euro, cos conferiti: 60.000 in denaro ed il resto da versare. Le spese legali, pagate contestualmente sono pari a 1.000 S.P.Depositi bancari +59.000 Crediti v/soci per versam. ancora dovuti +40.000 Costi di impianto ed ampliamento +1.000 Capitale sociale

C.E.

+100.000

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138

I Debiti FinanziariI DEBITI FINANZIARI(CAPITALE DI CREDITO)

Debiti verso banche per mutui per aperture di credito in c/c per anticipazioni Obbligazioni /Obbligazioni convertibili Debiti verso altri finanziatori Debiti (per prestiti) verso imprese controllate Debiti (per prestiti) verso imprese collegate Debiti (per prestiti) verso controllanti ..

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139

I Debiti CommercialiI DEBITI COMMERCIALI (DI DILAZIONE)Debiti verso fornitori di impianti Debiti verso fornitori di materie Debiti verso fornitori di servizi Debiti verso il personale Debiti verso enti previdenziali Debiti tributari

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140

Immobilizzazioni e spese correntiACQUISTO DEI FATTORI PRODUTTIVI

IMMOBILIZZAZIONI

SPESE CORRENTI

fattori produttivi la cui utilit si protrae per pi anni (es. Impianti, macchinari, brevetti, ecc.) + investimenti finanziari (es. Partecipazioni, titoli, ecc.)Prof. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale

fattori produttivi la cui utilit limitata ad un ciclo produttivo (es. materiali, lavoro, servizi, ecc.)

141

Le Immobilizzazioni (spese di investimento)IMMOBILIZZAZIONI

I - IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI Costi di impianto e di ampliamento Costi di ricerca e sviluppo Costi di pubblicit Diritti di brevetto industriale e diritti di utilizzazione delle opere dellingegno Concessioni, licenze, marchi e diritti simili Avviamento Altre immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni in corso Acconti per immobilizzazioni immateriali

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142

Le Immobilizzazioni (spese di investimento)IMMOBILIZZAZIONI

II - IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI Terreni e fabbricati Impianti e macchinari Attrezzature industriali e commerciali Altre immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni in corso Acconti per immobilizzazioni materiali

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143

Le Immobilizzazioni (spese di investimento)IMMOBILIZZAZIONI

III - INVESTIMENTI FINANZIARI: Partecipazioni in imprese controllate Partecipazioni in imprese collegate Partecipazioni in imprese controllanti Partecipazioni in altre imprese Crediti verso imprese controllate Crediti verso imprese collegate Crediti verso imprese controllanti Crediti verso altri Altri titoli Azioni proprieProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 144

Le spese correntiSPESE CORRENTI

Spese di acquisto delle materie (prime sussidiarie e di consumo) Spese di acquisto delle merci Spese per servizi / Spese per godimento di beni di terzi Salari e stipendi / Oneri sociali Altri costi del personale / Altri costi operativi Interessi passivi Minusvalenze su titoli e partecipazioni Sopravvenienze e insussistenze Minusvalenze Imposte sul reddito dellesercizioProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 145

La vendita

Cessione del prodotto o del servizio ottenuto tramite limpiego dei fattori produttivi

Determina, dal punto di vista economico, il formarsi di

RICAVIProf. Giovanni Fiori Corso di Economia Aziendale 146

I ricaviI RICAVI

Ricavi per vendita prodotti Ricavi per prestazioni di servizi Altri ricavi complementari Interessi attivi Dividendi Plusvalenze su titoli e partecipazioni Altri proventi finanziari Sopravvenienze e insussistenze Plusvalenze

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147

Esempi di operazioni: rimborso di un mutuo bancarioFINANZIAMENTO

Debiti finanziari

RATERIMBORSO

Stabilito contrattualmente

REMUNERAZ.

Stabilita contrattualmente

DIRITTI

Creditori

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