Università degli Studi di Cassino e del Lazio meridionaleFacoltà di Economia
Programmazione e controllo delle Imprese pubbliche
Collaboratore di cattedra: Dott. Paolo Pace
Docente: Prof. Roberto Diacetti
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Programmazione e controllo delle Imprese pubbliche
1. I diversi livelli della pianificazione
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Pianificazione strategica
Controllo direzionale
Controllo operativo
I tre livelli di programmazione e controllo secondo Anthony
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Importanza relativa della pianificazione e controllo
Pianificazionestrategica
Controllodirezionale
Controllo operativo
Pianificazione
Controllo
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(La programmazione e) Il controllo operativo
Si colloca all’estremo opposto (rispetto alla pianificazione strategica) Il controllo operativo ha per oggetto la verifica che i compiti specifici
che riguardano le diverse attività quotidiane dell’azienda vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente
Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura delle attività svolte (es. controllo scorte,…)
Spesso i dirigenti non sono direttamente coinvolti e spesso il controllo operativo è completamente automatizzato
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(La programmazione e) Il controllo direzionale
Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità
Opera quindi affinché l’azienda attui le strategie in modo efficiente ed efficace
A differenza della pianificazione strategica il controllo direzionale è un processo regolare e sistematico: le fasi si ripetono secondo un modello predefinito e ricorrente
A differenza del controllo operativo è fondamentale l’aspetto “comportamentale”: richiede che i dirigenti interagiscano con altri dirigenti
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2. Le diverse fasi del ciclo di programmazione e controllo
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PROGRAMMAZIONE
BUDGETINGREPORTING E CONTROLLO
AZIONE E MISURAZIONE
STRATEGIE
revisione programma
Revisione budget
Azioni correttive
Modificazione delle strategie
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Mission
Finalità di lungo termine
Analisi interna
Analisi esterna
Strategie sovraordinateStrategie competitive
Strategie funzionali
Analisi SWOT
Struttura organizzativa
Coordinamento strategia –
organizzazioneControllo strategico
Analisi strategica
Scelta delle strategie
Realizzazione delle strategie
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Il budgeting
PROGRAMMAZIONE
BUDGETINGREPORTING E CONTROLLO
AZIONE E MISURAZIONE
STRATEGIE
revisione programma
Revisione budget
Azioni correttive
Modificazione delle strategie
PROGRAMMAZIONE
BUDGETINGREPORTING E CONTROLLO
AZIONE E MISURAZIONE
STRATEGIE
revisione programma
Revisione budget
Azioni correttive
Modificazione delle strategie
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Il budget è un piano quantitativo, espresso solitamente in termini monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo
Il budgeting è una delle fasi del controllo direzionale L’arco temporale di riferimento del budget è in genere l’esercizio
successivo (a differenza della Pianificazione Strategica) Nel budget ogni programma (fase precedente del controllo
direzionale) viene espresso in termini di responsabilità dei manager di porre in atto quel programma o parte di essa
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Il passaggio dalla programmazione al budget
Nella fase di pianificazione strategica e successivamente di programmazione vengono sviluppati una serie di programmi coerenti con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura organizzativa
Nel processo di budget invece i programmi sono articolati per centro di responsabilità (raccordo con la struttura organizzativa)
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Principali variabili qualificanti di ogni budget
1. VARIABILI ORGANIZZATIVE Centri di responsabilità (CdR)
2. VARIABILI DI MISURAZIONE CONTABILE E NON Volumi di risultato da ottenere (indicatori) tempi di ottenimento e qualità di tali risultati (indicatori) Modalità di ottenimento degli risultati (indicatori) fabbisogni di risorse occorrenti (costi)
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Le variabili organizzative del budget: i centri di responsabilità
Centro di Responsabilità
Unità Organizzativa (es. reparto o struttura complessa) o Processo Gestionale (gruppo
funzionale di progetto) a cui assegnare responsabilità in merito all’attività svolta ed alle
risorse assorbite
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Le variabili organizzative del budget: le modalità di individuazione dei centri di responsabilità
Un centro è realmente “responsabilizzato” se ha la capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati:
obiettivi chiari e definiti obiettivi possibili risorse adeguate autonomia
La definizione dei Centri di Responsabilità deve tener conto della configurazione organizzativa dell’azienda;
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Le variabili organizzative del budget: la classificazione dei centri di responsabilità
Si possono adottare due criteri: Controllabilità degli output e degli input da parte del Responsabile:
Centri di ricavo Centri di costo (il CdR può controllare solo la quantità e qualità di risorse consumate)
Centri di reddito Posizione assunta dal CdR nel processo di produzione del
bene/servizio per il cliente finale: Centri di produzione/prestazioni finali Centri di produzione/prestazioni intermedie Centri ausiliari
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Le possibili funzioni del budget
1. Supporto allo sviluppo dei piani di breve termine e al loro coordinamento
2. Comunicazione dei piani ai manager dei diversi centri di responsabilità
3. Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi4. Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in
corso5. Base per la valutazione delle performance dei CDR e
dei loro manager6. Mezzo per formare i manager
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Le complicazioni dovute alle molteplicità delle finalità del budget
Il problema dell’opportunismo e dell’asimmetria informativa
Il problema della valutazione delle prestazioni (obiettivi sfidanti ma irraggiungibili?)
Il problema della competizione interna vs la necessità della collaborazione
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Le componenti principali del budget
Il budget è costituito da diverse sezioni anch’esse denominate budget
Il budget totale è denominato “master budget”, i singoli componenti invece assumono denominazioni specifiche tra cui: Budget operativo Budget di cassa Budget degli investimenti
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Le componenti principali del budget
Budget operativo: mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, come ricavi, costi, indicatori di attività
Budget di cassa: mostra la previsione degli incassi e degli esborsi
Budget degli investimenti: mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non
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Il processo di budgeting
1. Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget
2. Preparazione dei budget settoriali 3. Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per
trovare un accordo definitivo sui piani4. Coordinamento e revisione delle singole componenti del
budget5. Approvazione finale6. Distribuzione del budget approvato
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