Presentazione

di Harald Pechlaner, Marco Valeri, Marika Gon Il presente volume è il frutto di una serie di riflessioni che vanno ad indagare la

relazione tra l’innovazione, la sostenibilità e la competitività delle destinazioni e delle imprese turistiche, coinvolgendo studiosi di nazionalità ed interessi di ricerca diversi.

La competitività della destinazione turistica e delle imprese turistiche, che di essa fanno parte, dipende da tensioni, stimoli innovativi e sostenibili che influenzano l’a-gire della governance e del management.

In un contesto competitivo complesso, la capacità di innovare dipende dalla pro-pensione delle organizzazioni turistiche ad apprendere più efficacemente dei con-correnti: ciò si traduce nella capacità di sfruttare il patrimonio cognitivo accumulato, divenuto conoscenza di base, e di acquisire nuova conoscenza dalle esperienze vissu-te quotidianamente nella gestione d’impresa. Lo sviluppo di adeguati processi di ap-prendimento presenta particolare rilevanza proprio nella realizzazione di progetti innovativi in cui la capacità di acquisire e capitalizzare know-how diventa la condi-zione necessaria per l’efficace ed efficiente gestione di tutto il processo innovativo.

La sostenibilità è concepita come sintesi di una sensibilità sempre più forte e dif-fusa verso la composizione di istanze economiche, sociali ed ecologiche di breve e di medio-lungo termine. Il conseguimento della sostenibilità presuppone anche la crea-zione di un ambiente di lavoro in cui far interagire persone con forti potenzialità in-novative, che si dimostri stimolante per lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi turistici economicamente vantaggiosi, socialmente accettati dalle comunità ospitanti e a tute-la delle risorse ambientali locali. In questo senso, l’innovazione e la sostenibilità rap-presentano gli assunti di base da mantenere e riaffermare costantemente a supporto dell’azione imprenditoriale e manageriale nelle sfide odierne e del prossimo futuro. Si tratta di termini di riferimento che, specialmente in economie mature ed in situa-zioni congiunturali di crisi finanziaria ed economica globale, hanno esercitato ed eserciteranno nel prossimo futuro crescenti pressioni e stimoli sulle logiche che ispi-rano la governance ed il management turistico.

I papers, ripercorrendo i fondamenti del destination management e della destina-tion governance, sostengono la necessità di sviluppare un orientamento strategico alla innovazione ed alla sostenibilità dei prodotti/servizi turistici offerti dalla desti-

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nazione e dall’impresa turistica. Pertanto, se la competitività turistica si misura nella capacità di definire strategie di pianificazione, sviluppo e promozione turistica, favo-rendo l’interazione tra il sistema di offerta turistica locale con determinati segmenti di turisti, assume rilevanza strategica la capacità della governance di favorire lo svi-luppo di relazioni di cooperazione tra gli attori che, a vario titolo, partecipano al successo della destinazione turistica in ottica sostenibile.

Considerata l’ampiezza e la complessità di questa raccolta di studi, il presente vo-lume non si pone l’obiettivo di offrire una visione esaustiva della tematica affrontata ma, attraverso le evidenze empiriche, intende offrire spunti di riflessione e percorsi di ricerca per la prosecuzione del dibattito sull’argomento.

Roma, lì 15 giugno 2016

Governance e sviluppo sostenibile delle organizzazioni turistiche

di Marco Valeri *

SOMMARIO: Abstract. – 1. Introduzione. – 2. La governance nelle organizzazioni turistiche. – 3. Lo sviluppo turistico sostenibile. – 4. Le condizioni organizzative che promuovono lo svilup-po sostenibile. – 5. Lo sviluppo sostenibile per le relazioni sostenibili. – 6. Conclusioni. – Rife-rimenti bibliografici.

ABSTRACT

Obiettivo del paper è studiare il ruolo della governance per lo sviluppo sostenibile delle destinazioni e delle imprese turistiche di cui esse sono parte integrante. La sostenibilità è concepita come sintesi di una sensibilità sempre più forte e diffusa verso la composizione di istanze economiche, sociali ed ecologiche di breve e medio-lungo termine.

Nel caso specifico delle destinazioni e delle imprese turistiche, la sostenibilità dipende dalla capacità di ciascuna di esse di misurarsi rispetto a destinazioni ed imprese turistiche con-correnti, nazionali ed internazionali. Grazie al ruolo dell’organo di governo, di natura pub-blica o privata o mista, impegnato ad elaborare un orientamento strategico che valorizzi sia le risorse umane sia le risorse di attrattiva del territorio, le destinazione turistiche e le imprese turistiche hanno il compito di individuare i propri confini di operatività nel territorio. Per-tanto, in contesti organizzativi sempre più complessi, il conseguimento dello sviluppo soste-nibile delle organizzazioni turistiche dipende dalla capacità dell’organo di governance di ge-stire in modo efficiente ed efficace le relazioni con i diversi portatori di interesse, ovvero tra il sistema di offerta turistica ed il turista, e di governare le risorse cognitive dell’organizzazione creando le condizioni che facilitano la creazione, la diffusione e la condivisione di nuova co-noscenza all’interno dell’organizzazione e tra l’organizzazione e l’ambiente esterno. Ciò si traduce nella capacità di utilizzare il patrimonio accumulato, e divenuto conoscenza di base, e di acquisire nuova conoscenza dalle esperienze vissute quotidianamente nella gestione

* Marco Valeri, ricercatore di Organizzazione aziendale, Facoltà di Economia, Università Niccolò Cusano.

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aziendale. Lo sviluppo di adeguati processi di apprendimento presenta particolare rilevanza proprio nella realizzazione di progetti innovativi in cui la capacità di acquisire e capitalizzare know-how diventa la condizione necessaria per l’efficace ed efficiente gestione di tutto il processo innovativo.

1. INTRODUZIONE

I temi della governance e dello sviluppo sostenibile costituiscono oggetto di con-tinuo confronto all’interno del dibattito scientifico che coinvolge Università, impre-se, attori pubblici e privati (Bramwell e Bernard, 2011). La consapevolezza del lega-me esistente tra la governance e lo sviluppo turistico sostenibile delle destinazioni e delle imprese turistiche, approfondita dalla letteratura manageriale in ambito turisti-co, è divenuta ormai condivisa da buona parte della comunità accademica con il ma-turare della concezione delle organizzazioni intese come sistema di conoscenze e competenze (Hall, 2011). In particolare nella letteratura manageriale in ambito turi-stico si menzionano approfondimenti in relazione alle modalità attraverso cui la go-vernance crea sia le condizioni per l’attivazione di processi di creazione e condivi-sione di nuova conoscenza sia i meccanismi per consentire alle organizzazioni di ge-stire e di utilizzare con efficienza ed efficacia le nuove conoscenze per la produzio-ne/erogazione di prodotti/servizi turistici innovativi (Koutsouris, 2009).

Il concetto di sviluppo sostenibile è definito come «development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs». Tale definizione, contenuta nel Rapporto Brundtland (1987), è og-gigiorno ampiamente sostenuta e può essere applicata ad una vasta gamma di condi-zioni sociali ed economiche, siano essi emergenti o in fase di trasformazione. La stes-sa definizione include tre aspetti fondamentali dello sviluppo sostenibile: efficienza economica, efficienza sociale ed efficienza ambientale (Buckley, 2012).

In questo senso, qualsiasi fenomeno turistico è qualificabile come sostenibile quando, in una ottica di medio-lungo periodo, riesce a tutelare le risorse ambientali, gli aspetti economici ed a salvaguardare l’identità culturale delle popolazioni residenti. Inoltre, il turismo è sostenibile ed allo stesso tempo anche responsabile quando ri-conosce alle comunità ospitanti il diritto di essere attori protagonisti per lo sviluppo turistico e sociale del proprio territorio.

La sostenibilità va quindi valutata ponendo grande attenzione alle sue tre com-ponenti che lo qualificano come un turismo economicamente conveniente, un turi-smo ecologicamente sostenibile ed un turismo eticamente e socialmente equo. Tutto questo può avere un senso se tutti i processi aziendali sottostanti sono sostenibili, os-sia durevoli nel tempo e capaci di coinvolgere e remunerare i vari i portatori di inte-ressi che, a vario titolo, apportano risorse, economiche e non, per il successo duratu-ro delle organizzazioni turistiche.

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Altresì si ribadisce che la sostenibilità delle destinazioni e delle imprese turistiche viene a dipendere dalla sostenibilità delle relazioni che ciascuna di esse, ed in modo coordinato, riesce ad attivare con i differenti stakeholders. Ciò considerato, la go-vernance ha l’importante ruolo di creare le condizioni organizzative per favorire una efficiente ed efficace gestione di tali relazioni.

Il presente lavoro si articola in tre parti: nella prima parte si descrive il ruolo im-portante della governance nel processo aziendale per accrescere, nel tempo, la com-petitività delle destinazioni e delle imprese turistiche, nella seconda parte si descri-vono le modalità attraverso cui coniugare lo sviluppo sostenibile con la competitività delle organizzazioni turistiche ed infine nella terza parte si descrivono le condizioni organizzative e relazionali che devono necessariamente verificarsi per favorire lo svi-luppo di nuovi prodotti/servizi turistici economicamente vantaggiosi, socialmente accettati dalle comunità ospitanti e a tutela delle risorse ambientali locali.

2. LA GOVERNANCE DELLE ORGANIZZAZIONI TURISTICHE

Se nel dibattito scientifico internazionale il tema della governance e dello svilup-po sostenibile sono stati oggetto di analisi e di approfondimento, nella letteratura di management nel turismo il temine governance è stato citato meno frequentemente rispetto ai relativi termini di politica del turismo, politica di pianificazione turistica e destination management (Dredge e Jenkins, 2007; Hall, 1994, 2008).

Uno dei primi contributi scientifici in cui per la prima volta viene citato il concet-to di “destination governance” evidenzia una distinzione tra la governance della de-stinazione e governance delle imprese che di essa fanno parte integrante e focalizza l’analisi sulle variabili che devono essere costantemente monitorate per garantire una efficiente ed efficacia gestione aziendale (Raich, 2006).

La necessità di studiare le problematiche di governance delle destinazioni turisti-che ha fatto sì che teorie già note acquistassero sempre più importanza e arricchisse-ro la letteratura sul destination management, già esistente, con approcci esplicativi. In particolare si fa riferimento alla stakeholder theory (Freeman, 1999) ed alla teoria dei costi di transazione (Williamson, 1979), spesso impiegate come modelli scientifici applicativi per dimostrare ed approfondire precedenti studi empirici (Beritelli, Bie-ger e Laesser, 2007; Buteau-Duitschaever, McCutcheon, Eagles, Glover e Havitz, 2010; D’Angella, De Carlo, e Sainaghi, 2010; Marzano e Scott, 2009; Raich, 2006; Ryan, 2002). Pertanto, sin dall’inizio, la finalità degli studi compiuti sul tema della governance delle destinazioni e delle imprese turistiche costituivano un approfon-dimento sulle criticità inerenti il processo decisionale delle destinazioni e delle im-prese turistiche.

Con le successive ricerche, gli studiosi di destination governance iniziano a porre

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l’attenzione sulla necessità di avviare una attenta attività di pianificazione strategica verso un percorso sempre più sostenibile e competitivo delle destinazioni e delle im-prese turistiche, colmando, in questo modo, lacune presenti nella letteratura di ma-nagement esistente.

Nonostante il continuo fiorire di contributi sul tema della governance della desti-nazione e dell’impresa turistica, ad oggi non si è ancora arrivati ad una loro defini-zione univoca, considerata la giovinezza della tematica ed i limiti scientifici che cia-scun contributo presenta, come ben evidenziato da studi sull’argomento (Pechlaner, Raich e Beritelli, 2010; Beritelli et al., 2007; Bieger e Beritelli, 2006). Malgrado ciò alcune ricerche scientifiche condotte sul tema dimostrano la necessità di individuare all’interno di una destinazione turistica, anche se si ha la consapevolezza che ciò non è sempre agevole (Tamma, 2002), un organo di governo, di natura pubblica o priva-ta o mista (Pencarelli, 2001), con funzioni altamente complesse ed articolate.

In generale si può affermare che l’attività di governance sia della destinazione sia dell’impresa turistica è concepita come un sistema di interventi mirati a consolidare ed accrescerne, nel tempo, la competitività, definendo chiari e condivisi obiettivi di sviluppo sostenibili tra tutti gli attori del sistema turistico (Pechlaner et al., 2012).

Nell’ambito dell’Approccio Sistemico Vitale l’organo di governo è il soggetto pre-posto alla definizione delle strategie di sviluppo del territorio (Golinelli G.M., 2010). La sua attività è finalizzata alla creazione di valore per il sistema territoriale attraver-so una continua interpretazione e ridefinizione della vocazione territoriale. Le prin-cipali attività di governo sono le seguenti: a) definizione delle specifiche finalità del sistema, delle linee di sviluppo e degli assi prioritari di intervento; b) reperimento ed allocazione delle risorse; c) coordinamento delle azioni di sviluppo e delle compo-nenti presenti nel territorio; d) identificazione della necessità di nuove componenti; e) implementazione di progetti per lo sviluppo e la valorizzazione del territorio. Tali funzioni si esplicano nella capacità di saper determinare le finalità e gli indirizzi della destinazione, esercitando un controllo territoriale di natura finanziario e strategico.

L’attività di governance coinvolge non solo gli shareholders, ma anche soggetti-persone fisiche che hanno un interesse nella destinazione turistica (ad es. singoli ma-nager, coalizioni di prestatori di lavoro, ecc.) e/o un interesse per la destinazione tu-ristica (i cosiddetti stakeholders), ciascuno con ruoli ed influenze diverse. Alcuni di questi condizionano direttamente le finalità della destinazione turistica (es. fornitori o distributori di servizi turistici), altri sono portatori di un interesse pubblico o lata-mente sociale verso la destinazione turistica (es. le organizzazioni dello Stato o le as-sociazioni di cittadini). Tali attori, spesso, non sono tra loro legati da rapporti di na-tura gerarchica che generano sovrapposizione di interventi, disfunzionalità, e pro-prio per questo sono causa di perdita di competitività (Paniccia, Minguzzi e Valeri, 2011). Per questo motivo le Istituzioni hanno la responsabilità di definire un sistema di regole che stabiliscono il funzionamento del rapporto tra tali attori.

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3. LO SVILUPPO TURISTICO SOSTENIBILE

Come si è avuto modo di spiegare nei paragrafi precedenti, la relazione tra le orga-nizzazioni turistiche e l’ambiente dimostra che la sostenibilità è rilevante per il raggiun-gimento, nel tempo, della competitività delle destinazioni e delle imprese turistiche.

Nell’ambito della letteratura manageriale in ambito turistico, parte del dibattito scientifico si concentra su: a) valutazione del ciclo di vita, b) standard di gestione am-bientale (Chan e Wong, 2006), c) indicatori di sostenibilità (Choi e Sirakaya, 2006; Twi-ning-Ward e Butler, 2002), d) valutazione dell’impatto ambientale (Warnken e Buc-kley, 1998), e) relazione tra lo sviluppo sostenibile e la competitività aziendale (Balkytė e Tvaronavičienė, 2010; Chien-min et al., 2011).

In generale si può affermare che qualsiasi fenomeno turistico è definibile sosteni-bile quando, in una ottica di medio-lungo periodo, riesce a:

a) rispettare e salvaguardare l’ambiente ed in particolare l’ecosistema e la biodi-versità, con minimizzazione dell’impatto ambientale delle strutture e delle attività legate al turismo;

b) rispettare e salvaguardare la cultura tradizionale delle popolazioni locali; c) acquisire il consenso condiviso da parte di tali popolazioni sulle attività turisti-

che; d) favorire la partecipazione attiva delle popolazioni locali nella gestione delle

imprese ecoturistiche; e) favorire la condivisione dei benefici socio-economici derivanti dal turismo.

Inoltre, il turismo è sostenibile ed allo stesso tempo anche responsabile quando riconosce alle comunità ospitanti il diritto ad essere attori protagonisti per lo svilup-po turistico e sociale del proprio territorio.

Il termine sviluppo turistico sostenibile è diventato comune dopo la pubblicazio-ne del Rapporto Brundtland (World Commission on Environment and Develop-ment, 1987) in cui si definisce che «le attività turistiche sono sostenibili quando si svi-luppano in modo tale da mantenersi vitali in un’area turistica per un tempo illimitato, non alterano l’ambiente e non ostacolano o inibiscono lo sviluppo di altre attività so-ciali ed economiche».

Ad oggi non esiste una unica interpretazione di turismo sostenibile condivisa da-gli operatori economici e dagli studiosi di management. Al riguardo il conseguimen-to dello sviluppo sostenibile, nonostante assuma diverse accezioni, a seconda degli obiettivi socio-economici prefissati dagli attori aziendali (Weaver e Oppermann, 2000, p. 353), non può prescindere dal raggiungimento di un equilibrio tra la sfera sociale, ambientale ed economica. Sul significato di efficienza economica, efficienza sociale ed efficienza ambientale molto si è discusso e molto di continuerà a discutere anche in merito agli indicatori utilizzati per il continuo monitoraggio (Schianeta et al., 2007; Paniccia, 2012; Golinelli e Volpe, 2012).

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Efficienza economica vuol dire trovare il giusto equilibrio tra il perseguimento del-la finalità istituzionale delle organizzazioni turistiche e la generazione di benessere e prosperità per la comunità ospitante. Cercare di quantificare l’impatto economico dei fenomeni turistici presuppone una attenta analisi della specifica vocazione turi-stica dei contesti territoriali. Per ottenere importanti ricadute economiche sui terri-tori interessati dai fenomeni turistici e caratterizzati da forte concorrenza, è necessa-rio da una parte valorizzare l’attrattività turistica del territorio e dall’altra predispor-re una serie di servizi turistici a supporto. Ciò si rende necessario al fine di motivare il viaggio e la permanenza dei turisti nelle destinazioni turistiche garantendo una esperienza unica ed indiscutibile.

Efficienza sociale vuol dire trovare il giusto equilibrio tra il conseguimento della finalità istituzionale delle organizzazioni turistiche ed il rispetto e la salvaguardia del-la cultura tradizionale delle popolazioni locali favorendo, per queste ultime, la parte-cipazione attiva nella valorizzazione del contesto territoriale di appartenenza. Per-tanto una volta analizzati gli aspetti inerenti le ricadute economiche, occorre verifi-care quanto, dal punto di vista sociale, tali fenomeni turistici siano percepiti dalla comunità locale come fattori e fonte di sviluppo, di occupazione e di reddito, quindi socialmente sostenibili.

Efficienza ambientale vuol dire trovare il giusto equilibrio tra il conseguimento della finalità istituzionale delle organizzazioni turistiche e l’utilizzo razionale delle ri-sorse a salvaguardia del patrimonio naturale locale, indispensabile per la sopravviven-za dell’uomo. Pertanto diviene fondamentale misurare non solo gli effetti economici, sociali ma soprattutto gli effetti ambientali generati dalle attività turistiche sul terri-torio. Ciò si rende necessario per migliorare il valore sociale, economico ed ambien-tale della propria realtà organizzativa e dell’indotto generato a livello locale, per de-finire il proprio posizionamento strategico nel contesto competitivo e per accrescere la capacità di dialogo con la popolazione ospitante, con le Istituzioni locali e con tut-ti gli stakeholders che, a vario titolo, interagiscono con le organizzazioni turistiche.

4. LE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE CHE PROMUOVONO LO SVILUPPO SOSTE-NIBILE

Se per sviluppo turistico sostenibile si intende «as tourism that meets the needs of present generations without compromising the ability of future generations to meet their own needs» (World Commission on Environment and Development, 1987), è responsabilità della governance e del management delle organizzazioni turistiche fa-vorire la creazione di un clima organizzativo necessario per lo sviluppo di nuovi pro-dotti/servizi turistici economicamente vantaggioso, socialmente accettati dalle comu-

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nità ospitanti e a tutela delle risorse ambientali locali. Come? Creando un ambiente di lavoro in cui far interagire risorse umane con forti potenzialità innovative e che si dimostri stimolante ad esplorare nuove strade e ad assumersi rischi rilevanti a costi ragionevoli, in cui la curiosità sia apprezzata quanto la competenza tecnica.

Ciò richiede l’esistenza di un clima stimolante che favorisca la creazione e la con-divisione di obiettivi più ardui che possano essere conseguiti in un contesto lavorati-vo favorevole allo sviluppo di nuova conoscenza. In questo modo, il perseguimento dello sviluppo sostenibile diventa il frutto dell’attività collettiva realizzata con ciò che esiste di meglio nelle destinazioni e nelle imprese turistiche in termini di risorse umane e strumentali, che si impegnano per la creazione di nuova conoscenza, la ela-borano e l’arricchiscono di contenuto, per renderla patrimonio comune.

Creare e mantenere un tale contesto presuppone l’esistenza di una struttura or-ganizzativa interna specificamente dedicata ed orientata allo sviluppo dell’innovazio-ne, in cui le risorse umane si sentano stimolate dalle sfide a loro poste.

Un ulteriore aspetto da considerare per la creazione di un contesto organizzativo adeguato è la configurazione di un efficiente ed efficace sistema di controllo. La dif-ficoltà per le imprese che vogliono realizzare prodotti/servizi turistici innovativi è combinare la libertà di idee con l’efficienza del processo di sviluppo.

Nonostante si renda necessario un coordinamento, l’attività di controllo non deve essere troppo rigida per non ostacolare le iniziative più stimolanti; allo stesso tempo non deve essere troppo libera da filtri per non accettare qualsiasi tipo di comporta-mento. Creando il giusto coinvolgimento, si lascia così libero spazio allo sviluppo di idee innovative.

Accanto ai noti sistemi di comunicazione formale, è fondamentale che nelle orga-nizzazioni turistiche sia attivato un sistema di comunicazione informale che favorisca la rapidità di contatti e la condivisione di nuove idee nel gestire le problematiche più disparate che emergono e che necessitano di un intervento per la rapida risoluzione di conflitti intra ed inter-organizzativi.

Nonostante ciò, tutto questo non è sufficiente se nelle organizzazioni turistiche non venga attivato, in modo efficiente ed efficace, un sistema incentivante che stimoli la creatività e l’autonomia sia gratificando le risorse umane che partecipano allo svi-luppo di nuovi prodotti/servizi turistici sia garantendo adeguati riconoscimenti mo-netari e non monetari (es. avanzamenti di carriera), in funzione dell’attività svolta. Tut-ti ingredienti necessari per poter conseguire l’equilibrio organizzativo.

5. LO SVILUPPO SOSTENIBILE PER LE RELAZIONI SOSTENIBILI

Se l’obiettivo delle organizzazioni turistiche è creare valore sostenibile per la col-lettività, anche i processi organizzativi, indispensabili per la realizzazione di prodot-

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ti/servizi turistici innovativi, dovranno essere sostenibili ed in grado di coinvolgere e remunerare nel tempo i diversi portatori di interesse.

Ciò vuol dire che tali processi dovranno essere in grado di valorizzare e consoli-dare il sistema di relazioni attivato dalle organizzazioni turistiche verso tutti i porta-tori di interesse, garantendone la sostenibilità nel tempo. In questo senso, la sosteni-bilità delle destinazioni e delle imprese turistiche dipende dalla sostenibilità delle re-lazioni attivate con i differenti portatori d’interessi.

Pertanto, volendo partire dai principi della stakeholder value (Figge e Schalteg-ger, 2000; Freeman, Harrison e Wicks, 2007), la sostenibilità delle destinazioni e del-le imprese turistiche presuppone:

1. la creazione di un ambiente di lavoro in cui far interagire persone con forti po-tenzialità innovative, che si dimostri stimolante per lo sviluppo di nuovi prodotti/ser-vizi turistici economicamente vantaggioso, organizzazioni turistiche e che favorisca la creazione di un clima organizzativo necessario per lo sviluppo di nuovi prodotti/ser-vizi turistici economicamente vantaggioso, socialmente accettati dalle comunità ospi-tanti e a tutela delle risorse ambientali locali;

2. lo sviluppo di prodotti/servizi turistici innovativi in grado di soddisfare le esi-genze, esplicite o latenti, di una clientela sempre più esigente;

3. la proficua collaborazione delle organizzazioni turistiche con i fornitori di ser-vizi turistici nell’ottica non della competizione bensì della co-evoluzione ovvero della sperimentazione congiunta di nuovi prodotti/servizi destinati ad una clientela più e-voluta;

4. lo sviluppo di relazioni chiare e trasparenti con tutti gli attori che, a vario tito-lo, interagiscono con le destinazioni e con le imprese turistiche;

5. il ruolo proattivo e reattivo delle organizzazioni turistiche all’interno delle co-munità ospitanti in ottica co-evolutiva;

6. la salvaguardia dell’ambiente grazie all’adozione di comportamenti sostenibili orientati al rispetto delle risorse naturali del territorio.

In questa prospettiva di analisi le organizzazioni turistiche sostenibili non sono entità isolate dal contesto, bensì rappresentano il nodo centrale di un network più am-pio di relazioni con tutti quegli attori che, a vario titolo, interagiscono con le orga-nizzazioni turistiche.

6. CONCLUSIONI

In questo lavoro si è cercato di spiegare il ruolo fondamentale della governance per il conseguimento dello sviluppo sostenibile delle destinazioni e delle imprese tu-ristiche di cui esse sono parte integrante. Per fare questo ci si è interrogati se esiste

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una relazione tra la competitività e la sostenibilità delle organizzazioni turistiche. La letteratura analizzata sostiene che le destinazioni e le imprese turistiche possono essere competitive se sono capaci di generare e garantire nel tempo un’esperienza turistica superiore a quella offerta da altri contesti territoriali e da altre imprese turistiche concorrenti. Pertanto se da un lato il vantaggio competitivo delle destinazioni e delle imprese turistiche dipende dalla dotazione di risorse umane e naturali, e, dall’altro, dalla capacità di saperle usare e valorizzare nel tempo, si può concludere sostenendo che la competitività rimane un’illusione se non è sostenibile e la sostenibilità, allo stesso tempo, costituisce un fattore di competitività nel tempo.

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Marco Valeri

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Future Challenges for the Hotel Industry in the Fields of Competition and Innovation. A Study on the Current Situation of the South Tyrolean Accommodation Sector

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di Elisa Innerhofer, Astrid Früh, Sabine Pichler, Harald Pechlaner **

SOMMARIO: 1. Introduction and research issue. – 2. Purpose and objectives of the study. – 3. Literature analysis. – General external conditions and characteristics of SMEs. – 4. Empir-ical study on the current situation of the accommodation sector in South Tyrol. – 5. Results. – References.

1. INTRODUCTION AND RESEARCH ISSUE

Growing competition, social transformation, changing consumer behaviour, cli-mate changes and development in the information and communication technologies influence the tourism sector and require flexibility and continuous adjustments of strategies and products. Tourist products need to keep pace with these changing re-alities and new product development and innovations are needed. Dealing with these developments represents a major challenge especially for small- and medium-sized

* This article is based on an empirical survey conducted by the institute for regional development and location management in 2011, supported by the departement of Tourism of the Autonomous Prov-ince of Bolzano-Bozen, South Tyrol, (Pechlaner & Pichler, 2011).

** Elisa Innerhofer, European Academy Bozen/Bolzano, Institute for Regional Development and Location Management.

Astrid Früh, European Academy Bozen/Bolzano, Institute for Regional Development and Location Management.

Sabine Pichler, European Academy Bozen/Bolzano, Institute for Regional Development and Loca-tion Management.

Harald Pechlaner, European Academy Bozen/Bolzano, Institute for Regional Development and Lo-cation Management.

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accommodation enterprises, where innovations are generally implemented ad hoc and without strategic planning (Innerhofer, 2012).

The tourism sector in the Alpine regions is characterized by small-scale accommo-dation enterprises (Raich, 2006). These small- and medium-sized companies (SME) have special characteristics leading to numerous advantages for service-oriented sec-tors such as tourism. On the other hand, these features challenge management and leadership, particularly in the fields of innovation development and management with reference to earnings and the business situation, the entry into new markets and the company succession.

The small and medium-sized enterprises contribute significantly to the economic performance of the Alpine regions. They create economic dynamism as well as jobs and employment opportunities throughout the regions and have stabilizing effects on the economy (Fueglistaller, Müller & Volery, 2008; Forster, 2006). Due to their significance for the economic performance of the Alpine regions, the adaptation of the small- and medium-sized enterprises to changing realities is needed to guarantee regional economic, and social wealth as well as a high quality of life. In view of this situation the authors conducted an empirical study. Starting with an analysis of the current economic situation of Tourism SMEs in the Alpine region, they gathered in-formation on expected future challenges and on the methods and practices of the companies to manage these challenges.

The study shows that the tourism sector faces problems which call for reflection and actions to prevent negative developments. Therefore, it aims at developing prac-tical implications.

2. PURPOSE AND OBJECTIVES OF THE STUDY

The empirical study is based on a problem oriented analysis of the current situa-tion of the South Tyrolean accommodation sector and aimed at strengthening the economic situation of the local enterprises, as well as their competitiveness at the in-ternational level (Pechlaner & Pichler, 2011). The main research questions are defi-ned as follows:

– What is the current economic situation of the South Tyrolean accommodation enterprises?

– Which are the main challenges and problems the accommodation sector faces? – Is there a linkage (causal relationship) between problems and company specific

characteristics? – Which measures can entrepreneurs and policy introduce to manage these pro-

blems?

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In the first step, the current situation of the accommodation sector as well as the arising problems regarding changing realities were identified. Secondly, the main problems and challenges were ranked according to their frequency and analyzed more deeply. Furthermore, recommendations and possibilities to maintain and im-prove the high quality of the accommodation sector were elaborated. By the identifi-cation and presentation of trends and future development, the companies should be made aware of new consumer trends as well as of the needs and requirements of new target groups.

The paper summarises some of the main results of the study.

3. LITERATURE ANALYSIS – GENERAL EXTERNAL CONDITIONS AND CHARAC-TERISTICS OF SMES

The special features of small and medium-sized enterprises are the crucial a-spects, which have to be considered when analysing their current situation regarding competitiveness, finance and innovation. Besides that, general external conditions, which are outside of enterprise’s share of influence, are equally important and have to be considered to understand development processes and decision making.

Small and medium-sized enterprises are characterised by quantitative and quali-tative factors, which differentiate them from large-sized enterprises and corpora-tions. Quantitative features refer to turnovers, to the number of employees as well as to profits and market shares (Völker, Sauer & Simon, 2007). In general, the financial and personal resources of small and medium-sized enterprises are considerably low-er than those available in large-sized enterprises. This can have a negative impact on development possibilities (Pfohl, 2006). Regarding the qualitative factors, the most significant aspect refers to the fact that in most cases the entrepreneur is owner and manager at the same time. Management and leadership, thus decision making are related to one person. The companies are mainly family-owned and characterised by flat hierarchies as well as by a low level of formalised processes. Information and de-cision-making processes are short which enables fast implementation procedures.

Management-related factors such as leadership competences, strategic behaviour, flexibility or entrepreneurial experiences are important success factors for small and medium-sized enterprises. Other key success factors are related to the company, such as its position, size, attractiveness and seasonality as well as information technology and innovativeness (Brotherton, 2004; Phillips & Louvieris, 2005). Regarding the ex-tent of the importance and significance of financial aspects, of employee-related and of market-/customer-related aspects on companies’success, scientific findings are very ambiguous (Ottenbacher & Gnoth, 2004).

General external conditions are outside of enterprise’s share of influence and

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have an impact on the entire tourism sector. One of the most important external con-ditions, which have to be considered, is the demographic change with declining fer-tility rates and the lengthening of life expectancy. These demographic trends are af-fecting tourism. The ageing population has an impact on travel segments: the amount of senior tourists will grow. But, Senior travellers are healthier, fitter, wealthier and better educated than ever. They have higher travel budgets, more time and extensive travel experience. In addition, the decline of the fertility rate leads to changes in the demand of the family segment (Schröder, Widmann & Brittner-Widmann, 2007).

Other external factors affecting tourism and travel demand are changes in values and the corresponding changing lifestyles. The era of individualisation with a more individualised society proves difficult for the travel market and its package offers. The needs of customers are highly individualised, which leads to a greatly differenti-ated demand (Kagelmann, 2001). These tourists are characterised not only by an ex-tensive travel experience and changing values but also by a greater flexibility and spiritual independence (Poon, 1993). Changing lifestyles for example affect require-ments related to mobility (e.g. soft mobility) or to food (e.g. demand for regional and local products).

Another important trend affecting consumer behaviour in tourism is the increasing interest in authenticity and authentic “real life” experiences. Local traditions, authen-tic products and unspoilt landscapes are more popular than ever (Kolland, 2006).

4. EMPIRICAL STUDY ON THE CURRENT SITUATION OF THE ACCOMMODATION SECTOR IN SOUTH TYROL

Based on the objectives of the study, the survey consists of two components:

– identification and analysis of current and future problems together with chal-lenges of South Tyrol’s accommodation sector and

– formulation of recommendations to react to changing realities and to address problems.

The tourism industry, characterised by small and medium-sized accommodation enterprises, is one of the most important economic sectors in South Tyrol. 10,128 accommodation enterprises with 218,942 beds generate around 6 million tourist ar-rivals and 28,500,000 overnight stays each year. The accommodation enterprises can be divided into hospitality and non-hospitality businesses. Hospitality businesses, such as hotels or guesthouses, provide 151,138 beds, while the non-hospitality ones like private accommodation or farm holidays, allocate 67,804 beds. On average, each accommodation enterprise in South Tyrol has 21.1 beds. The average size of the hospitality businesses counts 35.6 beds and the non-hospitality businesses amount to 11.4 beds (ASTAT, 2011).

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Considering general external conditions, trends and developments, especially the demographic change and the rise of senior tourists, South Tyrol as a tourist destination may have competitive advantages in the short-to-medium term. In the next years, a great part of repeat visitors of South Tyrolean accommodation enter-prises will belong to the senior segment. The growing elderly travel segment is more reluctant to long-distance travel and prefers travel destinations located in close distance reachable within one day. Tourism products, services and activities have to be adapted to the needs and preferences of older travellers. This concerns companies and businesses, as well as tourism management organisations (Kofink & Pechlaner, 2010).

Based on the literature review, the empirical study included ten qualitative inter-views, a quantitative survey among the South Tyrolean hoteliers and an analysis of 120 balance sheets and reports.

The qualitative semi-structured interviews were used to define the action fields and their problems and challenges. The interview guide was divided into six areas: current operational situation, earnings and business situation, investment behaviour, management and organisation, company succession and general assessment of the ac-commodation sector’s situation. For data analysis the qualitative data analysis software MAXQDA was used.

The quantitative survey among the small and medium-sized hospitality businesses is the core element of the study. In total 1,138 enterprises were contacted. The re-sponse rate is at 43.7% percent or 497 answer sheets. The quantitative survey was aimed at identifying the most significant problem fields, the concernment of the en-terprises and the link between specific characteristics of enterprises and the different problem fields. The data was analysed using the SPSS 17 statistics program.

The results of the quantitative survey were interpreted and discussed with entre-preneurs and hoteliers in two workshops.

5. RESULTS

A) Current situation of the accommodation sector in South Tyrol

Research designed to determine the development of the accommodation sector in South Tyrol has shown, that in the past 20 years, the number of enterprises de-clined by 23.6%. This concerns, in particular, companies belonging to the 1- and 2-star segment as well as accommodation enterprises located in Bolzano/Bozen, Oltradige/Überetsch and Bassa Atesina/Unterland. In contrast, however, the de-cline in the number of beds amounted to 5%, due to the growth of the remaining businesses.

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From 1989 till 2009 the gross occupancy rate of hospitality businesses increased from 33.1% to 40.9%. This growth is related to companies of the 3- to 5-star seg-ment, while the gross occupancy rate of the 1- and 2-star establishments declined. The gross occupancy rate of non-hospitality businesses increased from 19.2% to 22.4% (ASTAT, 2011).

Considering the demand side, it can be emphasised that from 1989 till 2009 arri-vals increased by 55%. Since 1972 the number of overnight stays increased tremen-dously. However, this growth rate has slowed from 1989 till 2009 (increase of 18.5%) (ASTAT, 2011). Since 1989 the average duration of stay is declining from 6.62 days in 1989 to 5 days in 2009. This development requires the acquisition of new target groups and the entering of niche markets.

Another strategic field analysed in the present study was pricing and pricing poli-cies. Enterprises adopt very different pricing strategies. While hotel businesses of the 1-, 2- and 3-star segment have slightly but constantly increased their prices (ex-cept the 1-star segment in 2005), 4- and 5-star establishments are characterised by scarce but higher increases. From 2007 till 2011 1-star establishments, for instance, increased prices by 24%, while 5-star hotels only by 0.45%. The participating en-terprises find that prices are to low considering the high quality level of tourism products and services in South Tyrol. Due to extensive travel experiences, guests are more price-sensitive. On the supply side, this requires transparent pricing strategies and policies and makes price increases more complicated.

In general, it can be said that the accommodation enterprises in South Tyrol rec-orded a decline in sales and turnover, which, however, could be balanced out by cost reduction and cost optimisation. Entrepreneurs consider their own earnings and busi-ness situation good, nevertheless they are very sceptic regarding the future. Accord-ing to respondents the guests’consumption declined and a general economic slow-down was observed, especially in the low season. The increasing competition leads to price dumping, mainly in the low season, which forces hoteliers to close their en-terprises during this period.

B) Problems and challenges of the South Tyrolean accommodation sector

One of the big challenges is the issue of succession and the process through which descendants take over their parents’ business. Almost 50% of the enterprises are currently managed by the second generation. For owners and descendants the major challenges are related to financial challenges (e.g. disbursement of siblings or par-ents), to the operational situation and to the willingness of descendants to take over their parents’business.

Another challenge, especially for small enterprises, is the little market potential and thus the limited access to customers. This presents a barrier for the economic devel-opment of the businesses. The study has shown that little market potential is linked

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to: unclear positioning of the enterprises, lack of clear strategic concepts, weak in-ternet presence and limited marketing know how as well as high competitive pres-sure. 66.5% of the entrepreneurs’daily business activities are associated to operating business activities, while only 33.5% are related to strategic planning. The lack of strategic orientation and the strong engagement in operating activities, together with the complex regulations, legal requirements and increased bureaucracy represent challenges for SMEs in the accommodation sector.

The limited access to customers is due to a poor use of information about mar-kets and customers. They rarely use specific trend studies and reports to informe them-selves and mainly rely on general media to gather information about trends and de-velopments. Even though enterprises receive the information, they rarely use them as a point of reference in product and service development.

The perceived problems are associated to different fields. Some enterprises are facing strongly limited expansion possibilities. Others have to deal with problems in management, leadership and with bookings reductions, while others face significant financial constraints and related problems. The asset situation of many enterprises is alarming: low equity ratio, high level of indebtedness and low profitability. This, to-gether with a high capitalisation ratio leads to an insufficient assets cover ratio (the ratio of equity to fixed assets). According to the economic research institute of the Chamber of Commerce in Bolzano/Bozen, the ratios of the South Tyrolean accommo-dation sector are below the average of the European Union (WIFO Wirtschaftsfors-chungsinstitut der Handelskammer Bozen (Economic Research Institute of the Cham-ber of Commerce Bolzano, 2009). In addition, the study has shown that the profita-bility of the enterprises is still declining: The overall profitability and the turnover profitability has declined since 2003, especially in the 2- and 3-star segment. Due to this critical financial situation accommodation enterprises often show a passive in-vestment behaviour.

Respondents referred to investment behaviour, pricing, strategic positioning, good guest structure and balanced cost structure as key success factors for a good devel-opment of earnings and business situation. However, they declare the current busi-ness situation has deteriorated due to unclear cost structures, wrong-pricing strate-gies, changing market conditions, crisis and wrong investment decisions. C) Action fields

Based on the results of the qualitative interviews, of the quantitative online-survey and of the evaluation of the general situation of the accommodation sector in South Tyrol, eight crucial action fields could be identified.

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Table 1. – Action fields und their challenges for the South Tyrolean accommodation sector. Source: own illustration

Action fields and their challenges

Management Lack of professionalism Lack of cooperation Lack of mission statement Possibilities of expansion

Employees Recruiting staff Staff turnover Training and education of employees

Markets and customers Lack of demand and high seasonality Fluctuation of occupancy Lack of professional marketing Lack of clear positioning

Company succession General situation of the enterprise Financial constraints

Investments Wrong investment behaviour Political conditions

Finances Securing profitability Worsened financial situation

Services and product development Ageing infrastructure Suboptimal company size Lack of innovations

Additional challenges Climate change Globalization Perception of tourism by citizens Increasing bureaucracy

One significant action field is “management”. In this field, the central challenges are

related to the lack of professionalism, the lack of cooperation, to the absence of a stra-tegic mission and vision and to the possibilities of expansion. In small-sized and often family-owned businesses only one or a maximum of two people are responsible for management and those people are primarily dealing with operating business activities. Only few enterprises are willing to cooperate with other businesses within the sector.

The second action field refers to the employees. Due to the seasonality and the working hours, jobs in the hotel industry are not very attractive and employment le-vels fluctuate sharply, which makes staff recruitment to a challenging task. Emplo-yees training, skill development and qualification are possible only in the off-season periods. From the perspective of the employer, investments in training and educa-tion are associated to a certain risk, not least because of high fluctuation rates.