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Maggio 2011

Oltre la Fattura

Osservatorio Fatturazione Elettronicae Dematerializzazione

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Maggio 2011

Osservatorio Fatturazione Elettronica e DematerializzazioneOltre la Fattura

IntroduzioneExecutive Summary

Le riprese dell’evento sono disponibili in video on demand su www.osservatori.tv

| 7 |Oltre la Fattura Copyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

Introduzione

Da ormai cinque anni, l’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione sta accompagnando, con le proprie ricerche e le numerose e diversificate attività sul campo, strutture pubbliche e imprese private del nostro paese nel cammino verso la demateria-lizzazione. È un percorso che prevede più tappe: rinunciare alla carta per archiviare le in-formazioni; strutturare le informazioni in insiemi di dati; gestire le informazioni non più attraverso documenti ma con flussi di dati in formato elettronico strutturato. Ciascuna di queste tappe prevede l’introduzione di elementi innovativi: di carattere organizzativo, di riprogettazione dei processi e – soprattutto – di stampo “culturale”.

Si tratta di cambiamenti non banali da introdurre, ma le cui ripercussioni si possono misu-rare in termini di maggiore efficienza, efficacia e competitività per la singola impresa e per il sistema paese nel suo complesso.

La continua e convinta “esortazione al fare” è stato il messaggio veicolato dall’Osserva-torio con determinazione in questi anni. Un incoraggiamento per imprese e PA che si è sempre fondato su elementi molto concreti: l’analisi delle best practice (con oltre 300 casi di studio); la stima dei benefici (attraverso modelli matematici validati e la loro applicazio-ne a casi reali); la messa a punto di specifici modelli di valutazione della redditività negli investimenti in dematerializzazione; il monitoraggio del grado di diffusione dei diversi progetti nel nostro paese e delle principali evoluzioni nel quadro normativo. Le eviden-ze empiriche continuano a dimostrare che “fare” progetti di Conservazione Sostitutiva,

Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da www.osservatori.net

| 8 | Oltre la FatturaCopyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

Introduzione

Fatturazione Elettronica o Integrazione del Ciclo dell’Ordine è possibile (tecnicamente e normativamente) e conviene (con benefici crescenti in funzione del livello di integrazione lungo il ciclo ordine-pagamento).

In questa edizione dell’Osservatorio è stato esteso ulteriormente il perimetro dell’analisi sulle opportunità derivanti dalla dematerializzazione, con tre nuovi “cantieri” che si affian-cano a quelli storici “core” della Fatturazione Elettronica e del Ciclo Ordine-Pagamento e che vogliono andare “Oltre la Fattura”.

Il primo cantiere ha allargato il focus dell’indagine a documenti diversi da quelli stretta-mente coinvolti nel ciclo dell’ordine, analizzando la dematerializzazione di libri e registri, contratti, fascicoli assicurativi e fascicoli doganali.

Il secondo cantiere ha ampliato l’indagine all’intera Financial Value Chain, per identifica-re le opportunità che possono emergere da un’integrazione più elevata tra sistema bancario, imprese e PA.

Il terzo cantiere, infine, ha esteso l’analisi sulle opportunità della dematerializzazione ad altri processi collaborativi di filiera, quali la gestione del pre-vendita o del post-vendita e la pianificazione.

Ne è emerso, a nostro avviso, un quadro molto promettente sul potenziale di innova-zione disponibile per quelle imprese e quelle strutture pubbliche che – singolarmente o ancor meglio in un’ottica di sistema – sapranno muoversi con decisione lungo la strada della dematerializzazione, superando gli ostacoli organizzativi e culturali che tutte le gran-di trasformazioni comportano. Oltre la Fattura, in uno scenario in cui la “governance delle


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Introduzione

informazioni” prenderà il posto della “gestione dei documenti”, si vede chiaramente la pos-sibilità di ridisegnare e di gestire con maggiore semplicità processi tuttora molto complessi, facendo leva su soluzioni informatiche sempre più accessibili.

Andrea RangoneUmberto Bertelè


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Executive Summary

L’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione ha affrontato il tema della Fat-turazione Elettronica in ogni suo aspetto, a partire dalla prima Edizione del 2006. Il lavoro – documentato nei 4 Rapporti precedenti1 – ha evidenziato in maniera inequivocabile come vi siano ormai da tempo tutte le condizioni necessarie per poter procedere con progetti di Conservazione Sostitutiva, Fatturazione Elettronica e Interscambio di documenti del ciclo dell’ordine in formato elettronico strutturato. E i numeri – anche in Italia – dimostrano come il percorso di adozione sia ormai ben avviato, con oltre 4.0002 imprese che effettuano Con-servazione Sostitutiva di fatture e/o altri documenti fiscali, oltre 7.500 imprese che all’interno di circuiti EDI scambiano documenti del ciclo ordine-pagamento – tra cui la fattura – e altre quasi 50.000 imprese che si relazionano attraverso circa 250 reti Extranet private, demate-rializzando in varia misura il ciclo documentale nei processi commerciali. In questo ambito storico dell’Osservatorio riteniamo che il lavoro di Ricerca sia ormai pressoché concluso, fatto salvo per quell’insieme di implicazioni e opportunità che detterà, quando verrà emanato, il Decreto Attuativo che rende obbligatoria la Fatturazione Elettronica verso la PA. Rimane aperto il lavoro di accompagnamento alle imprese e Pubbliche Amministrazioni verso una più matura e consapevole adozione.

Si apre invece, per l’Osservatorio, un altro importante capitolo – che abbiamo enfaticamente chiamato “oltre la fattura” – volto a verificare le potenzialità della “dematerializzazione” in am-biti diversi rispetto alla “fatturazione” o al ciclo commerciale ordine-pagamento. In particolare, sono tre le aree di lavoro – più o meno contigue rispetto alla Fatturazione Elettronica – sulle

1 Si vedano i Rapporti. “Fatturazione Elettronica: benefici non solo sulla carta”, marzo 2007, “La fatturazione elettronica come “chiave di volta” nella collaborazione tra imprese, banche e PA”, maggio 2008, “Fare sistema: il vero motore della Fatturazione Elettronica”, maggio 2009, “La Fatturazione Elettronica in Italia: reportage dal campo”, maggio 2010, School of Management del Politecnico di Milano, www.osservatori.net.

2 Dalla stima di 4.000 imprese con un progetto di Conservazione Sostitutiva sono escluse le microimprese – caratterizzate, come da classificazione Istat, da un numero di dipendenti inferiore a 10.



Executive Summary

quali ci siamo concentrati in questa Edizione dell’Osservatorio: • la dematerializzazione di altri documenti “oltre la fattura”, in modo da identificare gli

ambiti documentali più interessanti nei quali applicare i “principi” della Dematerializza-zione non fine a se stessa, dell’Integrazione e della Collaborazione;

• la Financial Value Chain, con l’obiettivo di verificare le potenzialità derivanti dall’integra-zione tra ciclo commerciale e ciclo finanziario;

• la eSupply Chain Collaboration, con l’intento di dimostrare come la dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento sia in molti casi solo il primo passo di un percorso di collabo-razione di filiera i cui benefici largamente eccedono quelli conseguibili a un primo livello di integrazione operativa.

Dopo una sintesi dei 5 anni di Ricerca in area Fatturazione Elettronica, l’Executive Summary sarà dedicato a presentare i risultati conseguiti in queste tre nuove aree di indagine.

I primi 5 anni di storia dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Demate-rializzazione

L’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione ha “da sempre” affrontato il tema della Fatturazione Elettronica considerandolo come un tassello di un mosaico più ampio: quello della dematerializzazione dei documenti del ciclo dell’ordine e della digita-lizzazione del processo transazionale che coinvolge clienti, fornitori e mondo bancario. In quest’ottica, abbiamo identificato diversi modelli di “Fatturazione Elettronica”, concettual-mente correlati, che fanno riferimento a insiemi di progetti operativamente complementari tra loro: quelli di Conservazione Sostitutiva, di Fatturazione Elettronica “pura a norma di



Executive Summary

legge” e di Integrazione, Dematerializzazione e Digitalizzazione del Ciclo Ordine-Pagamento. Tentando in estrema sintesi di riassumere le principali evidenze emerse in questi anni di Ri-cerca, possiamo identificare tre “messaggi chiave”:• la Fatturazione Elettronica è possibile;• la Fatturazione Elettronica conviene;• la Fatturazione Elettronica conviene ancora di più se è un progetto di sistema.

La Fatturazione Elettronica è possibile.La fattibilità dei progetti di Conservazione Sostitutiva, Fatturazione Elettronica e Integra-

zione del Ciclo Ordine-Pagamento è ormai ampiamente comprovata. Lo dimostrano nei fatti sia il numero di progetti già attivi (anche tra imprese e PA) sia i trend di espansione che mi-suriamo di anno in anno. Con riferimento agli aspetti tecnici, la gran parte degli strumenti informatici abilitanti è ormai disponibile, pienamente affidabile e accessibile. Si pensi, per esempio, alla firma digitale, alla marca temporale, ai sistemi di gestione massiva dei docu-menti, agli storage sicuri, alle soluzioni di scansione, ai software di riconoscimento automa-tico (OCR), ai molteplici canali di comunicazione utilizzabili (EDI, Extranet, PEC ecc.), agli standard esistenti e significativamente utilizzati, così come alle soluzioni che rendono questi standard tra loro interoperabili. Dal punto di vista normativo, inoltre, molti sforzi sono già stati profusi e il quadro complessivo risulta, nel suo insieme, completo e tendente a un livello di armonizzazione crescente. Le norme, infatti, dettagliano in modo puntuale essenzialmente solo “come conservare” e “come trasmettere” un documento in formato elettronico. Con rife-rimento alle regole per la conservazione – “digitale”, per i documenti informatici “nativi”, op-pure “sostitutiva”, per i documenti cartacei – il quadro normativo è di fatto chiaro e completo e non presenta particolari elementi di “indefinitezza”. Per quanto riguarda le regole per la tra-



Executive Summary

smissione, queste si concentrano soprattutto su come gestire la fase di fatturazione, attraverso la Fatturazione Elettronica. In questo caso, lato normativo permangono ancora un paio di elementi critici: la difficoltà a includere l’EDI tra i canali “accettabili” – criticità legalmente ag-girabile, affiancando all’EDI progetti di Conservazione Sostitutiva – e la tempistica stretta per mandare in conservazione le fatture elettroniche. Questi elementi spiegano perché in Italia vi sono migliaia di imprese che fanno una “quasi-Fatturazione Elettronica” – adottando solo in parte la normativa – ma ancora poche decine di imprese che fanno Fatturazione Elettronica “pura a norma di legge”. In definitiva, quindi, la normativa consente di dematerializzare tutti i documenti del ciclo dell’ordine (per poi conservarli in formato digitale in modalità sostituti-va) e mette ordine dando “certezze” sull’opponibilità a terzi in sede giudiziaria: offre, dunque, ulteriori opportunità rispetto a quanto era già tecnologicamente possibile fare.

La Fatturazione Elettronica conviene.I benefici e la redditività dei progetti di Fatturazione Elettronica sono stati ampiamente

documentati dall’Osservatorio, attraverso lo sviluppo di modelli di stima e la loro applicazio-ne su numerosi casi reali (circa 130 imprese e PA di varie dimensioni appartenenti a diversi settori). Nel caso dei progetti di Conservazione Sostitutiva, i benefici, che possono variare tra 1 e 3 Euro a documento, sono prevalentemente legati alla dematerializzazione della carta e derivano dalla riduzione dei costi dei materiali (carta, toner ecc.), del costo di archiviazione (spazio occupato dagli archivi) e dalla maggiore facilità nella ricerca e nel recupero dei do-cumenti in caso di necessità. Nel caso dei progetti di Fatturazione Elettronica “pura a norma di legge” i benefici – per la coppia di attori che si scambiano la fattura – possono variare da 4 a 12 Euro a fattura. I progetti che portano benefici tra i 4 e i 5 Euro a fattura sono quelli di Fatturazione Elettronica “non strutturata”, cioè quelli in cui la fattura è un file immagi-



Executive Summary

ne (non direttamente elaborabile dai sistemi informativi aziendali) firmato digitalmente che non viene mai materializzato ed è, in seguito, archiviato con le logiche della Conservazione Sostitutiva. In questi casi, ai risparmi della conservazione si sommano i risparmi sui costi di trasmissione. È passando però alla Fatturazione Elettronica “strutturata” (che contiene dati in grado di essere letti ed elaborati automaticamente da un sistema informativo) che i benefici salgono nella fascia tra gli 8 e i 12 Euro a fattura. In questi casi, il beneficio principale è dato dal risparmio sui costi di manodopera, grazie alla riduzione dei tempi di registrazione delle informazioni nei sistemi (abbattendo il “data entry”). Quest’ultima tipologia di risparmi sui costi di manodopera caratterizza, in modo ancora più spiccato, i progetti di Integrazione del Ciclo Ordine-Pagamento3. In questi casi, il beneficio diventa di diverse decine di Euro a ciclo, da 30 a 80 Euro a ciclo4. In questi progetti, agli impatti già riscontrati (manodopera, trasmissione, materiali, spazio) si somma anche la significativa riduzione dei costi di gestione e risoluzione delle inaccuratezze, cioè di quegli errori che nascono dai disallineamenti tra le informazioni scambiate nelle diverse fasi del ciclo ordine-consegna-fatturazione-pagamento.

La Fatturazione Elettronica conviene ancora di più se è un progetto di sistema.La Fatturazione Elettronica, dunque, “conviene” e nelle sue forme progettuali più “evolute”

(scambio di fatture e anche di altri documenti del ciclo dell’ordine in formato elettronico strutturato) “conviene ancora di più”. Come si fa a fare Fatturazione Elettronica in modo “evo-luto”? Fare questi progetti significa coinvolgersi in relazioni integrate, che prevedono lo scam-bio di documenti elettronici strutturati, secondo accordi e regole (sintattiche, semantiche e di processo) condivise con i propri partner di filiera. Sono progetti che richiedono, quindi, motivazione e consapevolezza sia all’interno dell’organizzazione sia all’esterno, tra controparti commerciali. Occorre, dunque, che anche “all’esterno dell’organizzazione” – in uno stesso set-

4 Nel Farmaceutico il valore è prossimo al limite inferiore, in quanto sono molteplici le azioni di ottimizzazione del ciclo dell’ordine già implementate. In altri settori si è mediamente più vicini al limite superiore: gli Elettrodomestici e l’Elettronica di Consumo, il Largo Consumo, il Materiale Edile, il Materiale Elettrico, così come in numerosi casi specifici in cui i processi sono ancora poco informatizzati.

3 Con il termine “ciclo” ci riferiamo al percorso ideale di un ordine che diventa una consegna, poi una fattura e, infine, un pagamento.



Executive Summary

tore, distretto o filiera – sia presente un “substrato fertile” (in termini di cultura collaborativa, preparazione tecnologica, identificazione delle informazioni rilevanti ecc.) che consenta di sviluppare progetti di Integrazione del Ciclo Ordine-Pagamento. È necessario, quindi, porre attenzione alle “azioni di sistema”, che sono in grado di preparare il campo e supportare la diffusione dei modelli di Fatturazione Elettronica più “evoluti”.

In questa prospettiva, vi sono alcune direzioni di sviluppo (già ampiamente documentate) che possono accelerare la diffusione della Fatturazione Elettronica.•Un intervento mirato del Legislatore – leggasi soprattutto “emanazione del Decreto At-

tuativo sulla Fatturazione Elettronica verso la PA” – può garantire lo sviluppo di un’a-dozione pervasiva e omogenea, soprattutto nelle realtà imprenditoriali di piccole-medie dimensioni.

•Lo sviluppo di iniziative europee di supporto alla Fatturazione Elettronica nelle relazioni cross-country può aiutare le relazioni tra imprese e tra imprese e PA di Paesi diversi. Un esempio può essere costituito dal progetto PEPPOL5, che mira a facilitare le relazioni com-merciali tra imprese e PA europee abilitando l’interoperabilità tra i sistemi adottati in Europa.

• Il confronto tra filiere che hanno già tassi e maturità di adozione importanti – in partico-lare in termini di scambi EDI – e filiere che sono, invece, agli inizi del percorso (in cui si riscontrano, dunque, mancanza di standard e, prima ancora, mancanza di consapevolez-za tra le imprese) può facilitare il trasferimento di esperienze, cultura, modelli, strumenti e servizi nei settori meno avanzati6.

•Un dialogo strutturato tra il mondo bancario e il mondo delle imprese – nelle loro com-ponenti associative, ma non solo – può contribuire a diffondere, accanto a soluzioni di integrazione, modelli di servizi innovativi, finanziari e non (si pensi, per esempio, ai ser-vizi di accesso al credito o alle riconciliazioni automatiche fatture-pagamenti).

5 Il progetto PEPPOL (Pan-European

Public Procurement OnLine) nasce nel

2008 con l’obiettivo di promuovere soluzioni

per l’interopeabilità tra i sistemi di supporto

al ciclo dell’ordine dei diversi Paesi europei

(www.peppol.eu).

6 Il progetto EDIEL nella filiera degli

Elettrodomestici e dell’Elettronica di

Consumo, nato nel 2007, è un esempio

paradigmatico e concreto di come

il confronto e la condivisione di

esperienze e “good practice” possa

consentire a una “nuova” comunità EDI di acquisire maggiore

consapevolezza e iniziare un percorso di crescita a ritmi anche

sostenuti.



Executive Summary

• Il coinvolgimento, sempre più profondo, di categorie professionali – come per esempio i Dottori Commercialisti e gli Esperti Contabili – può costituire un elemento di spinta nell’adozione della Fatturazione Elettronica, specialmente verso le PMI.

La diffusione della Fatturazione Elettronica in Italia

La diffusione in Italia è buona – quasi 1 impresa su 2 tra le grandi (con più di 250 di-pendenti) e circa 1 su 7 tra le medio-piccole (tra 10 e 250 dipendenti) – e in significativa crescita (+56% per la Conservazione Sostitutiva e +10% nel numero di imprese che fanno Integrazione del Ciclo Ordine-Pagamento in modo “evoluto”, fenomeno che si accompa-gna a una crescita del 12% nel numero di documenti scambiati nelle relazioni EDI).

Complessivamente sono circa 60.000 le imprese che hanno una qualche esperienza di de-materializzazione e/o gestione digitalizzata del ciclo ordine-pagamento. Nel dettaglio, sono circa 4.000 (+56% rispetto al 2009) le imprese con più di 10 dipendenti che hanno progetti di Conservazione Sostitutiva (prevalentemente di fatture attive, libri e registri): quasi il 36% delle Grandi Imprese7 italiane e meno dell’1% tra le PMI8. Oltre a queste 4.000 imprese, circa 2.000 studi professionali – con meno di 10 dipendenti – portano in Conservazione Sostitutiva pre-valentemente libri e registri contabili. Sono invece circa 7.500 le imprese connesse a una qual-che rete EDI: il 33% delle Grandi Imprese italiane e circa il 2% delle PMI. Tra queste imprese cresce il numero di documenti scambiati (+12% rispetto al 2009) e il numero delle relazioni “evolute”, che cioè prevedono lo scambio di un insieme più ampio di documenti (+10%). Sono, inoltre, tra 45.000 e 50.000 le imprese che si relazionano attraverso una qualche tipologia di Extranet: circa il 12% delle Grandi Imprese italiane, il 15% delle PMI e meno dello 0,2% delle microimprese9. Solo poche decine di imprese, infine, fanno Fatturazione Elettronica “pura a

7 Imprese con più di 250 dipendenti, secondo la classificazione Istat.

8 Imprese con un numero di dipendenti compreso tra 10 e 250, secondo la classificazione Istat..

9 Imprese con un numero di dipendenti inferiore a 10, secondo la classificazione Istat.La percentuale è molto bassa, ma va tenuto presente che il tessuto economico italiano è composto da quasi 5 Milioni di microimprese.



Executive Summary

norma di legge”: la grande maggioranza di questi casi, inoltre, è costituita da progetti “infra-gruppo”. Questa limitata penetrazione si spiega nel fatto che la Fatturazione Elettronica “pura” richiede sia di stipulare un accordo tra le parti sia di portare le fatture in conservazione entro un limite temporale sfidante per molte imprese (15 giorni): entrambe queste necessità sono, naturalmente, più semplici da gestire tra società che appartengono a uno stesso gruppo. La limitata diffusione della Fatturazione Elettronica “pura a norma di legge” è compensata dall’a-dozione di altri modelli meno impegnativi ma altrettanto efficaci: ne è un esempio il caso di un’azienda emittente che fa Conservazione Sostitutiva dell’Attivo e invia una fattura telematica, che la controparte può essere in grado di trattare come ritiene più opportuno (portandola in Conservazione Sostitutiva, oppure stampandola e archiviandola in modo tradizionale).

La strada è dunque ampiamente tracciata. Non rimane che l’esortazione a fare.La strada per la Fatturazione Elettronica è, dunque, ampiamente tracciata e – in definitiva –

anche lastricata di interessanti opportunità. Ora spetta a chi deve percorrerla – organizzazioni pubbliche e private – decidere se attivarsi e come. Tra le molteplici alternative possibili su “come fare”, c’è naturalmente anche la decisione di continuare a “non fare nulla e aspettare”. Tuttavia, vi sono diversi fattori che rendono – a nostro avviso – potenzialmente molto perico-losa la scelta “attendista”: i benefici legati a questi progetti, le iniziative di sistema già oggi in essere, il preannunciato obbligo di Fatturazione Elettronica verso la PA, le crescenti spinte alla dematerializzazione da parte del Legislatore nazionale ed europeo, la già confortante diffusio-ne di alcuni modelli di Fatturazione Elettronica nel nostro Paese. Un’attesa passiva comporta, a nostro avviso, un duplice rischio: da un lato, quello di perdere opportunità di benefici, co-noscenze e competitività; dall’altro, quello di dover affrontare i progetti di Fatturazione Elet-tronica con l’obiettivo di rispondere rapidamente – “in tutta fretta” – alle esigenze/necessità



Executive Summary

dei propri partner commerciali (o della PA), piuttosto che per gestire consapevolmente – “con la giusta calma” e “al meglio” – un proprio percorso evolutivo.

La Financial Value Chain

Un ambito di sviluppo della Fatturazione Elettronica – da sempre indicato come centrale – è la possibilità di aumentare il grado di integrazione e collaborazione tra imprese e sistema bancario nei processi di pagamento ed erogazione del credito: la cosiddetta Financial Value Chain. In questo ambito i benefici vanno dall’automazione dei processi di pagamento – grazie allo scambio di documenti in formato elettronico strutturato e alla gestione delle principali informazioni di processo – fino all’attivazione di nuovi modelli di erogazione del credito, abi-litati dalla maggiore visibilità che il sistema bancario può avere sui processi transazionali della singola impresa o di un sistema di imprese. L’idea, in sintesi, è che una maggiore “trasparenza” sui processi commerciali – peraltro ottenibile con sistemi automatici – sia pre-condizione che consente al mondo bancario di ridurre il rischio di erogazione del credito e, quindi, in ultima istanza, di erogare più credito a migliori condizioni.

È importante sottolineare che una più stretta integrazione imprese-banche porterebbe be-nefici a tutti gli attori in gioco: imprese, banche e provider di tecnologia/servizi B2b. Alle imprese (quelle “virtuose”, che non temono la trasparenza), in quanto potrebbero migliorare i processi di pagamento e di gestione della liquidità e usufruire di migliori condizioni di ac-cesso al credito. Alle banche, in quanto potrebbero ottimizzare i loro processi di pagamento e customer service, potrebbero migliorare i propri modelli di valutazione del rischio e, in ulti-ma istanza, potrebbero aumentare il “mercato” dei servizi finanziari/creditizi. Ai provider di



Executive Summary

tecnologia e servizi B2b, perché potrebbero beneficiare di un allargamento del mercato delle soluzioni per la dematerializzazione e l’integrazione del ciclo ordine-pagamento.

L’attuale “indefinitezza” di questo innovativo ambito di sviluppo ha, però, fino a oggi im-pedito di passare dalle “belle parole” ad azioni concrete di sviluppo di un’offerta da parte del mondo bancario e/o dei provider di servizi e soluzioni B2b. Proprio per uscire da questa “im-passe” abbiamo lavorato, in questa Edizione dell’Osservatorio, per identificare le principali tipologie di servizi in ambito Financial Value Chain, per illustrare le modalità di creazione del valore – quanto meno per le tipologie più semplici di questi servizi – e, infine, per “ascoltare” le imprese su questi temi.

Abbiamo identificato 15 “concept” di servizi di Financial Value Chain, classificabili in quat-tro aree principali: Migliore interazione azienda-banca, Completamento del ciclo ordine-pa-gamento, Efficienza nei servizi finanziari tradizionali e Nuovi modelli di accesso al credito.

Alcuni concept10 sono contigui all’area tradizionale di analisi dell’Osservatorio: si pensi, per esempio, alle soluzioni volte a migliorare – attraverso l’impiego delle ICT – l’efficacia e l’efficienza del rapporto impresa-banca (che rientrano nella categoria “Migliore interazio-ne azienda-banca”) oppure alle soluzioni a supporto della riconciliazione fatture-pagamenti (“Completamento del ciclo ordine-pagamento”). Altri concept prospettano, invece, nuove op-portunità in ambito più prettamente finanziario. Alcuni di questi non richiedono particolari stravolgimenti nelle logiche già in essere (“Efficienza nei servizi finanziari tradizionali”): ne è un esempio il servizio per richiedere l’anticipo fatture con modalità operativamente meno onerose e più efficaci. Altri, più innovativi (“Nuovi modelli di accesso al credito”), prefigurano invece un miglioramento dell’efficacia nell’erogazione del credito in senso ampio: da nuove forme di aggregazione per la concessione di finanziamenti a insiemi di imprese, ai finanzia-

10 Nel Rapporto è presentata la

descrizione di dettaglio dei 15 concept, il cui sviluppo è

frutto del confronto continuativo con l’intera

community allargata dell’Osservatorio. Il gruppo di lavoro

dedicato ha dapprima innescato

la generazione e successivamente

validato i concept proposti.



Executive Summary

menti attivati dalla registrazione di “eventi” nella supply chain “fisica”. Un “mondo” di oppor-tunità ancora tutto da esplorare, di cui abbiamo solo iniziato a scalfire la superficie.

I benefici dei servizi di completamento del ciclo ordine-pagamento e di automazione dei servizi finanziari tradizionali sono solo in parte di efficienza: le opportunità maggiori si hanno sul fronte dell’efficacia.

Il supporto alla riconciliazione fatture-pagamenti, con particolare riferimento agli incassi a mezzo bonifico, e l’anticipo fatture sono le due tipologie di servizi su cui banche e imprese hanno già concretamente iniziato a lavorare: in questi casi la condivisione delle principali in-formazioni di processo attraverso lo scambio di documenti in formato elettronico strutturato abilita nuove opportunità che rientrano nell’ambito della Financial Value Chain.

Con riferimento alla riconciliazione fatture-pagamenti, da anni le imprese identificano nell’e-levato carico operativo richiesto da questa attività un’area di potenziale miglioramento. A oggi sono disponibili sul mercato – e adottate da numerose imprese, soprattutto di dimensioni me-dio-grandi – soluzioni basate su modelli “approssimati” che supportano la riconciliazione fra le fatture emesse e i relativi incassi, sulla base dei totali incassati. In questo contesto, il ruolo dei servizi di Financial Value Chain può essere quello di consentire un incremento dell’efficienza operativa con cui i controlli vengono effettuati – a cui corrisponde tra il 40% e il 90% di costi operativi in meno, in funzione del grado di automazione raggiunto e dell’accuratezza media garantita dalle diverse modalità di riconciliazione11. Tuttavia, è altrove che si possono cogliere le opportunità più rilevanti: in particolare, nella modifica drastica delle logiche con cui viene effet-tuata la riconciliazione fatture-pagamenti, evolvendo da approcci forzatamente approssimati a modelli deterministici che consentono controlli riga-per-riga. Questo cambiamento – abilitan-do verifiche puntuali effettuate sistematicamente, a costi più che ragionevoli e inferiori a quelli

11 Nel Rapporto sono presentate la descrizione delle diverse modalità e una stima quantitativa dei benefici di efficienza ottenibili da grandi imprese e PMI.



Executive Summary

attuali – elimina all’origine la necessità di gestire scostamenti che possono generare due poten-ziali fonti di criticità: da un lato, la scelta di sostenere ingenti costi per una puntuale ricostruzio-ne delle ragioni dei singoli scostamenti e per la gestione, eventuale, di successive contestazioni con i partner commerciali; dall’altro, in chiusura di anno fiscale, l’esigenza di “incamerare le perdite” non gestite, siano queste connesse a pagamenti non dovuti o a mancati incassi.

Per quanto riguarda l’anticipo fatture12, l’adozione delle logiche della Fatturazione Elettro-nica e dell’integrazione – ossia, in sintesi, lo scambio di informazioni di business in formato elettronico strutturato – consente alle imprese di poter condividere con un istituto di cre-dito, in modo “semplice” e “immediato”, dati “di qualità”, importabili senza oneri operativi significativi nei sistemi informativi e in grado di abilitare elaborazioni rapide e puntuali. Ne conseguono benefici di produttività interna – soprattutto lato banca – anche se le maggiori opportunità vanno ricercate sul versante dell’efficacia. L’aumento delle informazioni disponi-bili sui clienti business (risalendo, per esempio, dalla fattura ai documenti che ne attestano la coerenza con la transazione a monte – documenti di trasporto, conferme d’ordine, ordini, fino ai contratti), se ben gestite, potrebbero consentire alle banche di migliorare le attuali procedure di risk management e, in definitiva, offrire un servizio di anticipo fatture a costi più competitivi e a un maggior numero di imprese (a rischi inferiori). Per cogliere queste opportunità, tuttavia, vi devono essere alcuni presupposti. Lato banche, è necessario organiz-zarsi a livello di procedure e sistemi, in modo da poter sfruttare appieno il nuovo “patrimonio informativo” disponibile, andando a modificare alcuni processi interni (in particolare, l’attri-buzione dei rating di rischio alle varie imprese). Lato imprese, è necessario che siano diffusi i modelli di scambio dei documenti del ciclo dell’ordine in formato elettronico strutturato. A questi cambiamenti tecnico-organizzativi deve poi necessariamente accompagnarsi, nelle im-prese, anche la disponibilità a offrire maggiore trasparenza alle istituzioni finanziarie con cui

12 L’anticipo fatture rappresenta una forma

di finanziamento attraverso il quale le

aziende ottengono un anticipo di liquidità

sui crediti vantati nei confronti dei propri

clienti, pubblici o privati.



Executive Summary

dialogano: un passo che potrebbe essere reso più semplice dalla consapevolezza che questa trasparenza può facilitare le dinamiche di accesso al credito.

Vi è forte interesse delle imprese per modelli innovativi di accesso al credito abilitati da una maggiore integrazione informativa banche-imprese.

Abbiamo interpellato oltre 300 manager e imprenditori – tra cui Tesorieri, Direttori Finan-ziari e Responsabili Amministrativi, Direttori Operations e Supply Chain e Direttori IT – in diversi settori, chiedendo loro di esprimere un giudizio di interesse nei confronti dei princi-pali concept di Servizi Finanziari abilitati dalla Fatturazione Elettronica. Oltre la metà di essi concorda nel collocare sui “primi tre gradini del podio” servizi di matrice prettamente finan-ziaria. In modo trasversale rispetto al background culturale dei rispondenti, il messaggio è chiaro: sembra non esserci – da parte delle imprese – una preclusione di principio a concede-re maggiore trasparenza sui propri processi transazionali, a condizione però che questo apra a nuove e più efficaci formule di accesso al credito.

In particolare, emerge un significativo interesse verso tre concept. • “Introduzione di un ‘filtro aggregatore’ che abiliti finanziamenti a insiemi di imprese”. Que-

sto concept prevede l’ingresso di un interlocutore terzo in qualità di “elemento di disac-coppiamento” che trasferisce al sistema bancario visibilità sul consolidato delle transazio-ni di un ecosistema di imprese (un servizio che viene agevolato dall’avere a disposizione informazioni del ciclo dell’ordine – tra imprese che appartengono a uno stesso distretto/filiera/ecosistema – veicolate in formato elettronico strutturato e quindi aggregabili e analizzabili con maggiore semplicità).

• “Forme evolute di anticipo fatture con coinvolgimento diretto della banca”. Questo concept vede la banca gestire direttamente lo scambio di fatture elettroniche “a norma di legge” e,



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in base alle informazioni elettroniche strutturate che transitano su questo canale, attivare in modo tecnicamente più semplice il servizio di anticipo fatture.

• “Finanziamenti attivati dalla registrazione di eventi nella supply chain fisica”. Questo concept prefigura la possibilità di attivare finanziamenti anche a fronte dell’emissione di documenti che vengono scambiati “prima” della fattura, come per esempio un ordine, una conferma d’ordine, una notifica di ricevimento merci, una notifica di accettazione merci.

Naturalmente, per cogliere queste opportunità, come già accennato, è necessario svilup-pare metodologie e procedure di valutazione del rischio di credito più efficaci, che sappiano valorizzare in modo esplicito la disponibilità di informazioni sullo stato delle transazioni commerciali di un’impresa o di un insieme più ampio di interlocutori appartenenti a un’in-tera supply chain. Il mondo delle imprese sembra indicare chiaramente il proprio interesse a lavorare in questa direzione: circa un terzo dei manager interpellati si dichiara, infatti, dispo-nibile a intraprendere progetti esplorativi, finalizzati a sviluppare/testare soluzioni innovative per la gestione dei flussi finanziari, prevalentemente con la volontà di comprendere le logiche del “do ut des” alla base di questi servizi. Ora sta dunque a banche e istituzioni finanziarie cogliere questa opportunità: cominciare a “sporcarsi le mani”, lavorando fianco a fianco con le imprese, perseguendo l’obiettivo comune di tradurre in soluzioni concrete il potenziale ancora inespresso della Financial Value Chain.

La dematerializzazione “oltre la fattura”

Gli stessi principi che guidano un’applicazione evoluta della Fatturazione Elettronica – in-tegrazione, collaborazione, dematerializzazione mai fine a se stessa – sono alla base della dematerializzazione di innumerevoli altre tipologie di documenti. Ma quali sono i documenti



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“oltre la fattura” che è più “attrattivo” dematerializzare? In questa Edizione dell’Osservatorio abbiamo cercato di rispondere a questa domanda sviluppando, in primo luogo, un modello di misura dell’attrattività dei documenti da dematerializzare e, in secondo luogo, applicandolo a diverse tipologie di documenti: dalle scritture contabili ai contratti di compravendita, dal fasci-colo doganale al fascicolo assicurativo.

Il quadro normativo permette di dematerializzare moltissime tipologie di documenti, con poche eccezioni.

La disciplina normativa di carattere generale13, al di là di specifiche eccezioni normative in alcuni ambiti verticali (come per esempio la normativa doganale, che introduce alcune – rare – eccezio-ni14), consente di dematerializzare la stragrande maggioranza dei documenti utilizzati in ambito business. Varia, naturalmente, la complessità del processo che può portare alla dematerializzazio-ne: estremamente ridotta se si lavora su documenti che, già alla nascita, sono informatici o digitali (praticamente tutti i documenti, tra cui spiccano quelli del ciclo dell’ordine, i libri e i registri con-tabili, i contratti ecc.); crescente se si lavora con documenti analogici cartacei, magari contenenti elementi particolari (per esempio firme autografe, timbri a pressione, grammatura della carta con specifica rilevanza giuridica) che impongono di fare maggiore attenzione in fase di dematerializ-zazione. In alcuni casi, questi elementi particolari sono presenti sui documenti non perché espres-samente richiesti dalla disciplina generale, bensì perché voluti da regolamenti interni. In queste situazioni, tali regolamenti potrebbero (dovrebbero?) essere oggetto di agevoli modifiche, nell’otti-ca di “semplificarne” la dematerializzazione. Infine, i casi più complessi riguardano in particolare i documenti rilevanti a fini fiscali classificabili come “analogici originali unici” (per esempio le sche-de carburante, le note spese forfettarie non ricostruibili sulla base di altri giustificativi, i libri sociali non depositati in copia presso una Camera di Commercio o presso un notaio): per dematerializza-re questa tipologia di documenti è necessaria la presenza del pubblico ufficiale, che deve attestare la conformità del documento informatico all’originale cartaceo prima che questo venga distrutto.

13 In particolare il Codice dell’Amministrazione Digitale e la Deliberazione Cnipa n. 11 del 19 febbraio 2004.

14 Nel Rapporto è presentato un approfondimento sulla dematerializzazione del fascicolo doganale.



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I documenti che è più interessante considerare nei processi di dematerializzazione sono quelli che presentano cinque caratteristiche chiave: (i) la consistente dimensione fisica e l’ampia diffusione della tipologia di documento; (ii) un elevato grado di dispersione nell’or-ganizzazione; (iii) una frequente necessità di accesso al documento; (iv) un significativo impatto sui processi di interfaccia; (v) la presenza di obblighi o rischi nella conservazione.

Alcuni documenti possono raggiungere dimensioni decisamente ragguardevoli, come per esempio i libri e i registri contabili, che in molti casi superano significativamente le centina-ia di migliaia di pagine, determinando anche criticità di tipo tecnico durante il processo di stampa, o essere presenti in numerosissimi esemplari, come nel caso delle contabili di cassa in ambito bancario. Altri documenti sono estremamente “dispersi” nelle organizzazioni, in quanto si originano in punti diversi di una rete (logistica, commerciale ecc.) estesa sul territo-rio o più semplicemente in diverse sedi/uffici di un’unica funzione organizzativa: è il caso di molti documenti assicurativi, gestiti direttamente dalla rete di agenzie territoriali. In altri casi, la necessità di accedere con frequenza ad alcune tipologie di documenti può condizionare significativamente l’impatto della dematerializzazione: i benefici saranno maggiori in quei processi che richiedono un elevato numero di accessi allo stesso documento (per esempio i contratti di compravendita, che dopo la stipula diventano uno strumento quasi di uso quo-tidiano per gestire la relazione con il fornitore/cliente). L’impatto dei documenti sui proces-si “di interfaccia”, in cui il documento varca il “confine” dell’organizzazione per raggiungere un partner commerciale (i documenti del ciclo dell’ordine ne sono un esempio evidente), può condizionare molti dei benefici della dematerializzazione, consentendo di velocizzare gli scambi documentali, la gestione delle informazioni ricevute (se i documenti sono in formato elettronico strutturato) e, non meno importante, riducendo gli errori nella gestione delle re-lazioni con i partner. Infine, la presenza di specifici obblighi o rischi di conservazione rende ancora più significativo l’impatto potenziale derivante dalla dematerializzazione: le cartelle



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cliniche, per esempio, devono essere conservate “a vita”, determinando la presenza di archivi cartacei enormi e spesso ingestibili.

Tra i documenti più interessanti vi sono sia documenti “trasversali” alle diverse tipologie di aziende – come i contratti, i libri e le scritture contabili, la cui dimensione complessiva si misura in Miliardi di pagine – sia documenti relativamente meno diffusi – quali il fascicolo doganale e il fascicolo assicurativo – la cui dematerializzazione porta tuttavia a potenziali benefici unitari compresi tra i 50 e i 150 Euro per fascicolo.

I benefici ottenibili utilizzando le diverse soluzioni di dematerializzazione possono essere ricondotti a tre sostanziali macro-tipologie, cui corrispondono benefici unitari crescenti. • I benefici legati alla Conservazione Sostitutiva risiedono prevalentemente nell’opportunità

di evitare la presenza di enormi archivi cartacei, di ottenere migliori garanzie di sicurezza ed eventualmente di evitare i costi legati alla “materializzazione” del documento. Indicati-vamente, si tratta di benefici pari a 0,5-1 Euro/pagina, valore che tuttavia va moltiplicato per il numero – enorme – delle pagine che costituiscono alcuni dei documenti più interes-santi da mandare in Conservazione Sostitutiva.

• I benefici legati all’uso di soluzioni di archiviazione digitale/gestione documentale, che migliorano i workflow interni di gestione e ricerca dei documenti, riducono significativa-mente i tempi necessari affinché tutti gli attori coinvolti in un processo possano dispor-re della documentazione necessaria per le proprie attività lavorative e di fatto annullano anche la necessità di far circolare copie cartacee dei documenti. La digitalizzazione dei workflow porta a benefici dell’ordine di alcuni Euro, fino ad alcune decine di Euro nel caso di documenti particolarmente complessi, come nel caso del fascicolo assicurativo, per il quale l’adozione di soluzioni di gestione documentale consente di ridurre significativa-mente tempi e costi legati alla gestione delle pratiche.



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• I benefici legati all’integrazione dei processi di interfaccia, i più rilevanti in valore, sono rappresentati dall’opportunità di rendere più snello lo scambio di informazioni con i partner esterni (clienti, fornitori, intermediari, PA, enti certificatori ecc.), in quanto con-sentono anche di automatizzare la gestione e la registrazione delle informazioni ricevute, limitando il numero degli errori di interpretazione dei documenti. Digitalizzare e inte-grare i processi di interfaccia può quindi portare a benefici che nei casi più complessi (si pensi al fascicolo doganale) superano ampiamente i 100 Euro/documento.

I benefici potenziali per il Sistema Paese legati alla digitalizzazione di libri e registri contabili, contratti di compravendita, fascicoli assicurativi e fascicoli doganali sono asso-lutamente rilevanti – alcuni Miliardi di Euro – e quindi paragonabili ai benefici derivanti dall’adozione della Fatturazione Elettronica.

Analizzando le opportunità derivanti dalla dematerializzazione di altri documenti come libri e registri contabili, contratti di compravendita, fascicolo assicurativo e fascicolo doga-nale, abbiamo riscontrato rilevanti benefici per il Sistema Paese (intesi come il prodotto della diffusione “assoluta” di ciascun documento per il beneficio unitario annuo collegato alla sua dematerializzazione). Libri e registri contabili (con riferimento ai soli registri IVA, libro gior-nale e libro unico del lavoro) ammontano complessivamente a circa 4-5 Miliardi di pagine all’anno nel nostro Paese. Dematerializzare questi documenti porta un beneficio di circa 0,5-1 Euro/pagina, e un complessivo vantaggio per l’intero Sistema Paese stimabile in circa 3,5 Mi-liardi di Euro/anno. I contratti di compravendita in Italia sono circa 100 Milioni di documen-ti all’anno: se dematerializzati e sapientemente gestiti con strumenti di contract management, porterebbero a un risparmio annuo complessivo di circa 3 Miliardi di Euro. La dematerializ-zazione dei fascicoli assicurativi per la sola RC auto (35 Milioni di fascicoli all’anno in Italia) implicherebbe benefici nell’ordine di circa 1,5 Miliardi di Euro/anno. Infine, la dematerializ-



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zazione dei fascicoli doganali (13 Milioni di fascicoli all’anno in Italia) potrebbe consentire un risparmio indicativamente dell’ordine di grandezza di circa 2,5/3 Miliardi di Euro/anno.

Per fare un paragone con i dati già diffusi dall’Osservatorio in merito ai benefici potenziali del-la Fatturazione Elettronica, riscontriamo ordini di grandezza simili. Le fatture B2b circolanti in Italia sono circa 1,3 Miliardi all’anno15: adottare logiche di Fatturazione Elettronica porterebbe al Sistema Paese benefici che variano da 7-8 Miliardi di Euro/anno (nel caso di adozione dei più semplici modelli di Fatturazione Elettronica non strutturata) fino a circa 60 Miliardi di Euro/anno, nel caso ideale in cui le logiche della Fatturazione Elettronica fossero estese a tutto il ciclo ordine-pagamento, secondo i modelli della Completa Integrazione e Dematerializzazione del Ciclo.

La eSupply Chain Collaboration

La Fatturazione Elettronica e – più in ampio – l’Integrazione e la Dematerializzazione del Ciclo Ordine-Pagamento costituiscono il livello “di base” nella collaborazione tra attori di una supply chain. Le stesse tipologie di benefici – in termini di efficienza ed efficacia – sono conseguibili applicando le logiche dell’integrazione e della dematerializzazione anche ad altri processi interaziendali – quali il pre-vendita, il post-vendita, la pianificazione della domanda e della produzione, lo sviluppo di nuovi prodotti, il marketing e la comunicazione, la tracciabi-lità – realizzando cioè un più elevato grado di eSupply Chain Collaboration. Ma quali sono gli esempi più interessanti in Italia di collaborazione di filiera che va oltre il “semplice” scambio di ordini e fatture in formato elettronico? In questa Edizione dell’Osservatorio abbiamo provato a definire con più precisione le caratteristiche di questi progetti di collaborazione studiando oltre 65 esperienze concrete in diversi settori.

15 Si veda “Fare sistema: il vero motore della Fatturazione Elettronica”, 2009, www.osservatori.net.



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I progetti di collaborazione di filiera “oltre la fattura” possono essere descritti in base al loro grado di profondità – l’intensità della relazione collaborativa – e di ampiezza – il grado di adozione della soluzione.

La eSupply Chain Collaboration è un fenomeno complesso e, quindi, di difficile “misura-bilità” attraverso un unico indicatore: per questa ragione, sono state prese in considerazio-ne due principali dimensioni di analisi – “profondità” e “ampiezza”. La “profondità” misura l’intensità della relazione collaborativa ed è riconducibile alla strategicità delle informazio-ni scambiate e al grado di copertura del processo. Per “ampiezza”, invece, si intende la mi-sura del grado di adozione di una soluzione di eSupply Chain Collaboration relativamente alla percentuale di partner coinvolti, del transato intercettato e dei documenti scambiati. Le aziende16 che collaborano sul processo transazionale (ciclo ordine-pagamento, pre-vendita e post-vendita) scambiano informazioni di carattere prevalentemente operativo e i loro proget-ti hanno quindi un livello di profondità medio-basso, a seconda del grado di copertura del processo. Oltre ai documenti base del ciclo dell’ordine (ordine, DDT, fattura), infatti, alcune aziende estendono il set di informazioni scambiate (includendo, per esempio, la disponibilità di prodotto, la conferma d’ordine, l’avviso di spedizione ecc.) e toccano, quindi, tutte le fasi del processo transazionale. Questo processo è anche quello supportato dai progetti caratte-rizzati dall’ampiezza più elevata: per esempio, Prysmian (produttore di cavi e sistemi per il trasporto di energia e per le telecomunicazioni) utilizza la sua Extranet per ricevere il 70% degli ordini dai suoi clienti del canale “Trade&Installer”. Altri esempi sono il Gruppo Comifar (distributore farmaceutico), nella sua relazione con la gran parte dei produttori; Alpitour, con oltre i tre quarti delle circa 12.000 agenzie viaggi presenti in Italia; BTicino con i principali distributori di materiale elettrico, canale attraverso il quale realizza circa il 90% del proprio fatturato; Enel, con la gran parte dei propri fornitori e TNT Express, DHL e Rhiag (azienda distributrice di componenti per auto, veicoli industriali e trattori) con numerosi loro clienti.

16 Nel Report sono presentati alcuni box

relativi ai casi analizzati.



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All’aumentare della strategicità delle informazioni scambiate (per esempio il sell-out, i livelli di stock, i piani di produzione, le previsioni di vendita ecc.), cresce la profondità della collabo-razione e l’ambito dei progetti si sposta verso il processo di pianificazione (della produzione, degli approvvigionamenti, delle scorte ecc.) e verso le modalità per renderlo più efficace, au-mentando la visibilità sulle attività del cliente o del fornitore. In alcuni casi, si assiste anche allo “spostamento” di attività da un attore a un altro, come quando le attività di rifornimento del cliente vengono gestite dal fornitore (Vendor Managed Inventory – VMI): per esempio, Carre-four con i produttori del Largo Consumo oppure Valvorobica Industriale (una media impresa che fornisce materiale idraulico per impiantistica industriale) con i propri clienti. Da ultimo, la massima profondità di collaborazione si raggiunge attraverso l’elaborazione congiunta di in-formazioni strategiche, per esempio relative alla pianificazione, alle previsioni e ai rifornimenti (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR): tra le poche esperienze in Italia troviamo il progetto di Samsung, in cui i piani di vendita e i livelli di stock previsionali vengono discussi congiuntamente con i referenti dei clienti coinvolti. I progetti caratterizzati da maggiore profondità permettono inoltre di cogliere appieno tutte le componenti di benefici della collaborazione, riconducibili, oltre a incrementi di efficienza, anche a nuove opportunità di efficacia e alla possibilità di ridurre il capitale circolante.

In Italia alcune decine di imprese hanno già adottato modelli di eSupply Chain Collabo-ration con buona profondità e ampiezza e possono essere considerate “best practice”.

Abbiamo censito circa 200 imprese in Italia che hanno intrapreso un serio percorso di colla-borazione anche se solo alcune decine di progetti raggiungono un buon livello di ampiezza e profondità. La maggior parte delle aziende che si sono avvicinate alla collaborazione scambia informazioni legate al processo transazionale. Tra queste, molte si limitano allo scambio di do-cumenti di base del ciclo dell’ordine, ma ci sono anche esempi di progetti che, come accennato



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in precedenza, ampliano l’ambito della collaborazione coinvolgendo anche alcune informazioni aggiuntive. Un esempio è Telecom Italia, che oltre a ordine e fattura scambia – attraverso il por-tale rivolto ai fornitori – la conferma d’ordine, l’avviso di consegna, l’entrata merci, i documen-ti di collaudo e alcune informazioni relative alla cantieristica. Un’altra esperienza interessante è quella di Snaidero, che si integra con i propri fornitori attraverso una Extranet Web-based scambiando ordini, conferme d’ordine, disegni, segnalazioni di problematiche legate alla produ-zione e negoziazioni dei piani di consegna. Altri casi analoghi di ampliamento dell’ambito della collaborazione sono Prysmian, Esprinet (distributore all’ingrosso nel settore dell’Informatica e dell’Elettronica di Consumo), Unieuro, Samsung e Comet (azienda distributrice attiva nel set-tore del Materiale Elettrico, degli Elettrodomestici e dell’Elettronica di Consumo).

Altre aziende, invece, utilizzano una soluzione collaborativa per condividere, accanto a in-formazioni di carattere transazionale, anche alcune di maggiore impatto strategico – come il forecast degli ordini e la capacità produttiva. È questo, tra gli altri, il caso di BTicino, che – oltre ai documenti del ciclo dell’ordine – condivide con i propri fornitori i forecast trimestrali (ovvero le quantità che l’azienda prevede di acquistare nei mesi successivi); un altro esempio di interesse è quello di Pininfarina, che riceve dai propri fornitori, attraverso una piattaforma Web-based, le informazioni legate alla qualità dei lotti dei componenti in arrivo. Altre espe-rienze analoghe sono quelle di Procter&Gamble, Electrolux, Indesit, Abbott (azienda produt-trice del settore Farmaceutico), Lombardini (produttore di motori diesel) e Basicnet (azienda del settore dell’Abbigliamento e della Calzatura). All’aumentare della profondità della colla-borazione ci sono esempi di VMI: oltre a quelli già citati, segnaliamo Electrolux, che utilizza questa modalità sia con i fornitori sia con i clienti, La Rinascente e Lavazza17.

Per quanto riguarda le scelte tecnologiche, le famiglie più diffuse sono EDI ed Extranet,

17 Nel Rapporto è presentata una vista

di dettaglio sulla diffusione e i trend

evolutivi dei progetti di eSupply Chain

Collaboration.



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con una significativa prevalenza di queste ultime e alcuni interessanti fenomeni di coesistenza dei due “canali”. Con specifico riferimento alle sole esperienze di utilizzo congiunto delle due tecnologie, nella maggior parte dei casi si tratta di soluzioni con funzionalità simili, ma rivolte a target diversi. Esistono, però, alcuni esempi (come Electrolux e Procter&Gamble) in cui la Extranet, oltre a sovrapporsi ad alcune funzionalità gestite tramite EDI verso interlocutori più strutturati, offre la possibilità di scambiare informazioni aggiuntive, prevalentemente relative alla pianificazione, come i piani di produzione o i piani previsionali di acquisto.

L’attenzione al change management – formazione interna ed esterna, utilizzo di mec-canismi di incentivo e di logiche premianti, istituzione di momenti periodici di verifica, definizione di nuovi ruoli e mansioni e coinvolgimento, fin dalle prime fasi del progetto, di tutti gli attori – ha costituito in tutti i casi un fattore critico di successo.

Il successo di un progetto di eSupply Chain Collaboration si accompagna sempre a un’attenta gestione del cambiamento che, se affrontata in modo completo, richiede un approccio multi-dimensionale, con attenzione sia verso l’interno dell’organizzazione sia verso l’esterno (partner). Un corretto percorso di change management prevede, infatti, oltre alla necessaria formazione a tutti i livelli, l’inserimento di meccanismi di incentivo e di logiche premianti, l’istituzione di momenti periodici di verifica dei risultati raggiunti, la definizione puntuale di nuovi ruoli e mansioni (dove necessario) e il coinvolgimento di tutti gli attori interessati fin dalle prime fasi del progetto. La necessità di gestire il cambiamento spesso non è percepita dalle aziende che si avvicinano ai temi della collaborazione o, in molti casi, è considerata come una “semplice” atti-vità di formazione legata all’utilizzo di nuovi strumenti. Esistono, però, alcuni esempi di “best practice”, che hanno affrontato questo tema con un approccio più efficace; un caso di particolare interesse è Valvorobica Industriale che, quando coinvolge i propri clienti nel suo progetto di conto deposito, organizza incontri di allineamento e comunicazione rivolti, fin dalle fasi iniziali,



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a tutti i livelli dell’azienda cliente, dal Vertice Aziendale agli operatori di magazzino. In questo modo, garantisce la corretta comprensione del cambiamento dei processi e dei benefici colle-gati a questo cambiamento. Un altro esempio è Rhiag, che monitora costantemente i risultati raggiunti attraverso una survey annuale, rivolta a circa 1.000 ricambisti per comprendere il loro livello di soddisfazione, e organizzando convegni dedicati per comunicare le innovazioni della piattaforma e raccogliere i suggerimenti dei clienti. Infine, un esempio particolarmente interessante di attenzione alla formazione continua è Snaidero, che utilizza una Extranet sia nelle relazioni a monte (verso i fornitori) sia in quelle a valle (verso i rivenditori). Al momento dell’introduzione della piattaforma, circa 10 anni fa, i rivenditori Snaidero si mostrarono mol-to restii a utilizzarla: è stata svolta, quindi, una costante attività di formazione, che dura ancora oggi e include incontri periodici con i rivenditori stessi, affiancata dal supporto continuo degli agenti, che li incontrano con maggiore frequenza.

Alessandro Perego Paolo Catti

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