Welfare aziendale, contrattazione e politiche pubbliche per … · 2019-06-17 · VALENTINO SANTONI...

VALENTINO SANTONI Percorsi di secondo welfare

Welfare aziendale, contrattazione e politiche pubbliche per l'attivazione dei lavoratori anziani

Trento, 23 maggio 2019

Welfare aziendale, contrattazione e politiche pubbliche per l'attivazione

dei lavoratori anzianiVALENTINO SANTONI

Percorsi di secondo welfareTrento, 23 maggio 2019




Contenuto interventoDi cosa parleremo oggi

Modulo 1 – Welfare state: il contesto italiano

Modulo 2 – La normativa fiscale: quali vincoli e quali opportunità

Modulo 3 – La progettazione di un piano di welfare aziendale

Modulo 4 – Welfare aziendale: ostacoli e opportunità

Modulo 5 – Ageing Management




Percorsi di secondo welfare è un Laboratorio di ricerca che si propone di approfondire e diffondere la conoscenza del secondo welfare nel nostro Paese.

Il progetto è nato nell’aprile 2011 su iniziativa del Centro Einaudi di Torino in collaborazione con l’Università degli Studi di Milano.

Il Laboratorio si avvale di un giovanissimo gruppo di ricerca e di un ampio network di collaboratori che operano sia in Italia che all’estero.

Ogni due anni viene pubblicato il Rapporto di ricerca sul secondo welfarein Italia. Attualmente è in fase di stesura il Quarto Rapporto (#4R2W), che sarà pubblicato nell’autunno 2019.

Il Laboratorio




Modulo 1

Welfare state: il contesto italiano




Il welfare sotto pressione

La sindrome del welfare italiano

• Tassi di invecchiamento alti e in costante aumento• Tassi di natalità bassi e in costante calo• Bassa partecipazione delle donne al mercato del lavoro• Servizi sbilanciati su sanità e previdenza; irrisori per infanzia e famiglia• Famiglie con componenti deboli (minori, anziani, non autosufficienti) più esposti a

rischio povertà e esclusione sociale

Crisi del 2008 ha fatto deflagrare diversi problemi legati a queste dinamiche, già in atto da diversi anni, e ha determinato l’insorgere di due grandi pressioni:

• crescenti vincoli di bilancio che impediscono l’aumento della spesa sociale e impongono misure volte al contenimento dei costi nel settore pubblico;

• trasformazione dei bisogni sociali richiede risposte che lo Stato non sempre è in grado di garantire, soprattutto per quel che riguarda i “nuovi rischi” (non autosufficienza, precarietà lavorativa, esclusione sociale, difficoltà di conciliazione vita-lavoro)




La spesa sociale italiana





La spesa sociale pubblica italianaè in linea con la

media UE: 28,8% in Italia vs. 27,6% in UE28 e 28,4 in UE15 (dati

2014).

La particolarità –in chiave

comparata – è la composizione interna della spesa sociale

pubblica italiana.




Il welfare sotto pressione




Una popolazione che invecchia




Ci saranno sempre più anziani e… saremo sempre più anziani!Le conseguenze per il nostro sistema di welfare saranno enormi.

PENSIONI: la mancanza ricambio generazionale modificherà il rapporto trapensionati e lavoratori. Oggi per 1 pensionato ci sono 4 persone chelavoravano. Nel 2060 ce ne saranno 2. In più i pensionati del futuro dovrannofare i conti con percorsi professionali molto più disomogenei.

SANITÀ: aumenteranno le patologie, molte si cronicizzeranno e, inevitabilmente,lieviteranno i costi. Chi si farà carico di queste spese? La fiscalità generale? Icittadini?

NON AUTOSUFFICIENZA: accanto a bisogni sanitari cresceranno anche lenecessità di cura e assistenza. Entro il 2060 aumenteranno del 47,7%: da 4,4diventeranno 6,5 milioni.

Una popolazione che invecchia




Il secondo welfare

Secondo welfare: di cosa stiamo parlando?




Come affrontare i cambiamenti in atto? Attraverso il paradigma del secondo welfare:

Mix di protezioni e investimenti sociali a finanziamento non pubblico, fornito da una vasta gamma di attori economici e sociali, collegati in reti dal forte

ancoraggio territoriale, che vanno progressivamente affiancandosi al primo welfare di natura pubblica.

Si tratta di forme di intervento:

• finanziate attraverso risorse non pubbliche• orientate verso le categorie più vulnerabili

• che si caratterizzano tendenzialmente per la propria innovatività• fornite da diversi attori che si pongono in rete fra loro

• caratterizzate da una forte componente territoriale/locale

Il secondo welfare




Nel primo welfare, di natura pubblica e obbligatoria, rientrano prestazioni e servizi considerati «essenziali» per una sopravvivenza decorosa e un’adeguata integrazione nella comunità, che garantiscono il godimento dei diritti fondamentali di cittadinanza

➜ regimi di base previsti dalla legge che coprono i rischi fondamentali dell’esistenza (salute, vecchiaia, infortuni sul lavoro, disoccupazione, disabilità, istruzione, ecc).

Nella sfera del secondo welfare rientra il settore della protezione sociale integrativa volontaria (tramite mutue e assicurazioni) soprattutto nel campo delle pensioni e della

sanità, nonché quella parte di servizi sociali che il settore pubblico non è oggi in grado di garantire.

Il secondo welfare




Il secondo welfare




Il welfare aziendale




Primi interventi in Italia realizzati alla fine del 1800 da «imprenditori illuminati» con lo scopo di ridurre il conflitto sociale e dar vita a un modello

di fabbrica differente

Dal paternalismo industriale…




Con la progressiva diffusione di questi strumenti è cresciuta anche l’attenzione degli studiosi per il ruolo “sociale” dell’impresa: attenzione

che ha alimentato il dibattito accademico, che è andato articolandosi intorno a una serie di interpretazioni.

Tra le più rilevanti si possono citare:

§ la teoria di Carrol (1979) sulla Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) o Corporate Social Responsibility (CSR);

§ la Stakeholder Theory di Freeman (1984); § la teoria della Corporate Citizenship (Crane et al. 2008);

§ il concetto di Corporate Shared Value (Porter e Kramer 2011).

…al ruolo sociale dell’impresa




Il welfare aziendaleNell’ambito del secondo welfare le imprese vanno assumendo un ruolo sempre più

importante attraverso lo sviluppo di esperienze di welfare aziendale.

Con questo termine si intende:

quell’insieme di benefit e servizi forniti da un’azienda - tramite una propria iniziativa (unilateralmente) o tramite accordo con i sindacati (contrattualmente) - ai propri

dipendenti (e spesso anche ai loro familiari) come forma integrativa della normale retribuzione monetaria. Lo scopo del welfare aziendale è quello di migliorare la vita

lavorativa e privata dei dipendenti.

A questo scopo è fondamentale individuare i bisogni reali dei lavoratori e dei loro familiari → individuare quindi misure che «influiscono» positivamente sul benessere

inteso in senso «multidimensionale»:

▪ Personale▪ Familiare

▪ Lavorativo




Il welfare aziendale Nel settore privato




Il welfare aziendaleLa flessibilità oraria

Maggiordomo aziendale e disbrigo pratiche quotidiane: presenza di una o più persone all’interno dell’azienda che si occupano di svolgere pratiche della quotidianità per i dipendenti (mentre questi sono al lavoro), come: fare la spesa, pagare le bollette,

fare piccole commissioni.

Smart working/lavoro agile: quel lavoro che può essere svolto in parte all'interno dei locali aziendali e in parte all’esterno, seguendo però gli orari previsti dal contratto di

riferimento. Prevede l’assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti all'esterno dei locali aziendali (il lavoratore può lavorare da casa, grazie alle nuove

tecnologie digitali e informatiche).

Telelavoro: possibilità di lavorare esclusivamente al di fuori dei locali aziendali attraverso l’ausilio di strumenti telematici e informatici.

Flessibilità in entrata e in uscita: possibilità, per il lavoratore, di iniziare e concludere l’orario lavorativo senza essere vincolato da orari fissi. Solitamente, la flessibilità in

entrata e in uscita consiste nell’eliminazione del “badge” che indica le presenze (cartellino presenze) e nell’introduzione di “finestre” d’orario in cui è possibile iniziare e

terminare l’attività lavorativa




Il welfare aziendaleLa flessibilità oraria

Banca delle ore: nel caso di richiesta di prestazioni lavorative supplementari da parte dell’azienda, il lavoratore può scegliere se chiedere che le ore in più vengano

considerate straordinari oppure accantonate in uno speciale conto individuale della banca delle ore. Il lavoratore potrà poi usufruire di queste ore in qualsiasi momento – in quanto possono essere accumulate e gestite autonomamente – sotto forma di permessi

o simili.

Job sharing: la condivisione dello stesso posto di lavoro tra due o più lavoratori, che assumono la responsabilità di un'unica prestazione lavorativa. In questo modo, i

lavoratori possono autogestirsi il proprio lavoro e, di conseguenza, avere maggiori libertà per le proprie esigenze (familiari, personali, etc.).

Congedi e permessi (parentali e familiari) extra: congedi e permessi non considerati obbligatori dalla legge. Ad esempio: l’astensione facoltativa dal lavoro concesso ai

genitori per prendersi cura del bambino nei suoi primi anni di vita e soddisfare i suoi bisogni affettivi e relazionali.




1. Denaro• rimborsi a copertura totale o parziale delle spese per i servizi;

• integrazione del trattamento economico del congedo parentale;• estensione a carico dell’azienda di coperture assicurative.

2. Servizi• implementazione di servizi offerti in azienda;

• messa a disposizione degli spazi aziendali per servizi «on site»;• offerta di prestazioni di professionisti (es. counselling, servizi fiscali e

«sportelli» di orientamento).

3. Tempo• flessibilità degli orari (es. ingresso e uscita);

• permessi retribuiti (es. malattia dei figli, inserimento all’asilo);• «smart working» e possibilità di lavoro da remoto.

Il welfare aziendaleLe tre «dimensioni»




Un po’ di datiMinistero del Lavoro e delle Politiche Sociali

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Premi di risultato – Andamento dei contratti depositati presso il Ministero del Lavoro

Accordi depositati - valori cumulati (asse sx)Accordi depositati attivi (asse sx)Accordi deposititati che prevedono welfare - valori cumulati (asse sx)Accordi depositati attivi che prevedono welfare (asse sx)% Accordi depositati che prevedono welfare (asse dx)




Un po’ di datiOsservatorio Ocsel Cisl

IV Rapporto OCSEL Cisl (2018) sulla contrattazione decentrata 2016-2017:§ 2.196 accordi aziendali censiti

§ 1.078 aziende§ 928.260 lavoratori

Il 32% degli accordi censiti ha previsto forme di welfare contrattualeRimborsi delle spese scolastiche per i figli, carrello della spesa, mensa e previdenza

complementare costituiscono le richieste di welfare maggiormente diffuse





Il welfare nel biennio 2016/2017





Servizi aziendali e convenzioni




Un po’ di datiConfindustria

Centro Studi Confindustria (dati di novembre 2018):

4.207 aziende 726.642 lavoratori

q Il 57,6% delle imprese associate a Confindustria eroga uno o più servizi di welfare ai propri dipendenti non dirigenti;

q Il 21,3% delle aziende associate stipula contratti che prevedono l’erogazione di premi variabili collettivi;

q Il 5,1% delle associate ha introdotto lo smart working.




Un po’ di datiConfindustria




Un po’ di datiOsservatorio Easy Welfare

Dati dell’Osservatorio di Easy Welfare à 400 imprese coinvolte.

Ø Welfare presente soprattutto in settore industriale e manifatturiero.Ø Importo medio per dipendente à 650 euro

Ø Prestazioni più richieste: istruzione dei figli (31%), la previdenza complementare (20%) e la sanità integrativa (19%). Seguono poi i fringe benefit (16%) e le prestazioni relative all’area ricreativa e al tempo libero

(12%).Ø Le scelte dei lavoratori sono condizionate da età e dall’importo

destinato al welfare (e in parte anche dal genere) à più la cifra da destinare al welfare è elevata, più sono privilegiate le aree di intervento

in grado di fornire risposte ai bisogni sociali primari (istruzione per figli, previdenza e sanità).

Ø Solo il 19% dei dipendenti che ne hanno la possibilità sceglie di convertire il premio di risultato/produttività in welfare.




Un po’ di datiOsservatorio Easy Welfare




Un po’ di datiCensis-Eudaimon

In Italia il valore potenziale del welfare aziendale è di 21 miliardi di euro

La ricerca evidenzia un gap di conoscenza sul fenomeno, particolarmente evidenti fra le fasce più deboli della popolazione àmeno di 1 lavoratore su 5 ha una conoscenza precisa del welfare aziendale (17,9%), il 58,5% lo conosce per grandi linee, mentre il

23,6% non sa che cosa sia.

La percentuale di lavoratori che risponde “non so” sale fra coloro con basso titolo di studio; basso reddito familiare; fra le famiglie mono-genitoriali; fra chi ha mansioni esecutive (operaio, bidello, commesso);

gli occupati residenti nel Mezzogiorno.




Un po’ di datiElementi di critica

Dalle ricerche emergono evidenti difformità in base a:

qSettore produttivo à settore manifatturiero, dell’industria e dei serviziqDimensione aziendale à grandi e medio grandi aziende

qContesto territoriale à Nord (Nord-Est e Nord-Ovest) e Centro-Nord

Inoltre, i più critici nei confronti del welfare aziendale evidenziano:

q Perdita contributi previdenzialiq Erosione della contribuzione

q Aumento di disuguaglianze tra i lavoratoriq Disuguaglianze tra insider e outsider del mercato del lavoro

q Utilizzo di risorse pubbliche (attraverso sgravi fiscali e contributivi) per finanziare un sistema iniquo e che contribuisce a disuguaglianze




Modulo 2

La normativa fiscale: quali vincoli e quali opportunità




La normativa del welfare aziendale

Il welfare aziendale è regolato dagli articoli numero 51 e 100 delTUIR:

q Articolo 51 à prestazioni (beni e servizi) che non concorrono a formare reddito da lavoro dipendente

q Articolo 100 à prestazioni (beni e servizi) che hanno un’utilità sociale (e quindi non formano reddito)




La normativa del welfare aziendale

DPR 22 dicembre 1986, n. 917 (TUIR)Legge n. 247/2007Legge n. 92/2012

Legge n. 208/2015Agenzia delle Entrate,

Circolare 28/E del 15 giugno 2016Legge n. 232/2016Legge n. 205/2017

Agenzia delle Entrate, Circolare 5/E del 29 marzo 2018




Le novità normative

1. Nuova disciplina del premio di produttività fiscalmente agevolato,con ulteriori agevolazioni nel caso di erogazione del premio in welfareLimitià 3.000 euro di importo e 80.000 euro di reddito

2. Agevolazioni nel caso di coinvolgimento paritetico dei lavoratoriLimiti premio di produttività à 4.000 euro di importo

3. Modifica dell’art. 51 del TUIR per aggiornare la normativa sulwelfare aziendale e ampliarne le possibilità di utilizzo (nuovi servizi eprestazioni rimborsabili)Comma 2 lettera «f-bis»à Servizi per l’infanzia: scuola materna, servizi integrativi come pre epost scuola, spese di mensa, attività previste dai piani di offerta formativa degli enti scolastici),ludoteche, centri estivi e invernali e baby-sittingComma 2 lettera «f-ter» à possibilità di erogare somme e servizi a sostegno di familiari nonautosufficienti (anziani oppure con disabilità).Comma 2 lettera «f-quater» à forme assicurative per LTC e Dread Disease.Comma 2 lettera «d-bis» -à pagare o rimborsare l’acquisto di abbonamenti per il trasportopubblico locale, regionale e interregionale à anche per familiari à nessun limite di spesa.




4. Superamento del limite di volontarietà e diffusione dellacontrattazione di secondo livello (ma anche regolamenti aziendali)Articolo 100 à eliminazione del termine «volontariamente» à deducibilità totale per l’azienda enon limitata al 5x1000

5. Diffusione del vouchercomma 3-bis (dell'art. 51) à «l'erogazione di beni, prestazioni, opere e servizi da parte deldatore di lavoro può avvenire mediante documenti di legittimazione, in formato cartaceo oelettronico, riportanti un valore nominale»

6. Agevolazioni fiscali anche per prestazioni di welfare definite neicontratti collettivi, territoriali e bilaterali

Le novità normative





Area di intervento Prestazioni

Modalità di erogazione Beneficiari

LimitiArt.

TUIRVersamenti Rimborsi

Servizi, Voucher e acquisto

diretto del datore(budget welfare)

Dipendenti Familiari

Previdenza complementare

Versamenti da parte di datore di lavoro e/o

lavoratore a fondi pensione ● - - ● ●

Fino a

5.164,57 €/anno

51, c. 2, h

Sanità integrativa

Versamenti a Fondi, Enti o Casse aventi esclusivamente

fine assistenziale● - - ● ●

Fino a

3.615,20 €/anno

(esclusa eventuale somma del

PdR)

51, c. 2, a

Spese mediche (spese odontoiatriche, check-up, visite specialistiche, ecc.)

- - ● ● ● - 100, c. 1

Premi per polizze sanitarie versati dal datore di lavoro

● - ●

Fino a 258,23 €/anno

(come fringe benefit)







LimitiArt.





Servizi all’infanzia e istruzione

Spese scolastiche (rette per asili, mense scolastiche, libri,

università, borse di studio), baby-sitting,

centri o campus estivi e invernali, ludoteche, servizi aggiuntivi (gite

d’istruzione, scuolabus…).

- ● ● - ● - 51, c. 2, f bis

Assistenza familiare

Assistenza di familiari anziani e

non autosufficienti- ● ● - ● - 51, c. 2, f ter

Assicurazioni Long Term Care e

Dread Disease● - - ● -- - 51, c. 2, f quater







LimitiArt.





VittoServizi mensa gestiti in proprio o tramite terzi

oppure attraverso buoni● - ● ● -

Per i buoni il limite è di

5,29 €/giorno (7 € se in formato

elettronico)

51, c. 2, c

Mutui e prestiti Rimborso della quota per interessi passivi per

mutui e prestiti- ● - ● -

art. 51 comma 4

lett. b

Trasporto

Servizi collettivi di trasporto - - ● ● - 51, c. 2, d

Abbonamenti al trasporto pubblico - ● ● ● ● 51, c. 2, d

bis







LimitiArt.





Cultura e tempo libero

Abbonamenti o ingressi a cinema e teatri, pay tv,

abbonamenti o ingressi a palestre, centri sportivi,

impianti sciistici, Spa, abbonamenti a testate

giornalistiche, quotidiani, viaggi (pacchetti completi, biglietteria e prenotazione

di viaggi, soggiorni e vacanze), attività culturali

(mostre, musei, biblioteche)…

- - ● ● ●

51, c. 2, f (quindi anche

articolo 100, c. 1)

Fringe benefit

Beni e servizi in natura (buoni acquisto e buoni benzina, auto azienda, polizze assicurative,

locazione di abitazione, beni prodotti dall’azienda)

- - ● ● -Fino a 258,23 €/anno

51, c. 3




La conversione del Premio di Risultato




Il welfare aziendaleAltre modalità di erogazione

Erogato unilateralmente (liberalità pura)Deducibile dall’impresa fino ad un massimo del 5x1000

Erogato unilateralmente (regolamento aziendale)Deducibilità totale per l’impresa

Erogato attraverso un contratto aziendale (con firma del sindacato)Deducibilità totale per l’impresa




Il welfare aziendaleA chi si rivolge un piano di welfare aziendale:

• generalità della popolazione aziendale • categorie omogenee di dipendenti.

esclusa dallo scopo del welfare la creazione di piani ad personam à costituisce reddito da lavoro dipendente

La definizione delle categorie omogenee può invece avvenire sulla base di diversi criteri.

A titolo esemplificativo, possono essere considerate categorie omogenee:• dipendenti con lo stesso inquadramento (impiegati, quadri, dirigenti, ecc.)

• dipendenti con lo stesso livello contrattuale (IV livello, V livello, ecc.)• dipendenti appartenenti a una certa sede (categoria spaziale)

• dipendenti con figli: un benefit può essere destinato solo ai dipendenti con figli per supportarli nelle attività connesse al loro sostentamento

• dipendenti aventi un determinato livello di reddito (es: tutti i dipendenti con un reddito più basso di X)

• dipendenti che decidono di convertire il premio di risultato

Vi sono infine una serie di categorie sulle quali potrebbe basarsi la strutturazione di un piano welfare solo nel momento in cui a esso sottendano motivazioni sociali molto forti: es. piani di welfare

rivolti ai dipendenti di sesso femminile (possibilità di effettuare un pap test all’anno)




Modulo 3

La progettazione di un piano di welfare




Come pensare ad un piano di welfare

1. Gli obiettivi e le finalità

Ø Individuazione di una «strategia» che guidi le scelte operative

- Supporto a specifiche categorie?àTutto il personale vs specifiche categorie vs target «ritagliato» sulla base di criteri reddituali/sulla situazione familiare

- Risposta a quali bisogni?àSalute, benessere, bisogni di cura, mobilità;

per il dipendente vs per la famiglia

- Impiego di risorse finanziarie o interventi di carattere organizzativo?àAzioni «a rimborso»/acquisto di servizi esterni vs convenzionamenti vs

introduzione di strumenti di flessibilità oraria

- Welfare come «leva motivazionale»à Quale piano di comunicazione?

Tante possibili

combinazioni





2. La platea dei beneficiari

ØDefinizione del target dell’azione

- Due possibili approcci: universale o «ritagliato» sui bisogni à «conto welfare» individuale vs erogazione per specifiche finalità

- È possibile svolgere una analisi sulla platea selezionata al fine di comprenderne:o caratteristiche (es. età, status familiare, luogo di residenza e abitudini…);o preferenze e necessità;o eventuali forme di supporto alternative/integrative già esistenti.

ØScelta delle aree di intervento

- Sulla base delle esigenze espresse, si può procedere alla selezione di una o più aree di interventoo per il lavoratore à salute e prevenzione, benessere, attività ricreative, mobilità,

formazioneo per la famiglia à spese scolastiche, socio-sanitarie





3. Le azioni possibili: risorse e aspetti organizzativi

Ø Definizione del budget a disposizione e della articolazione tra le azioni

- l’azione richiede lo stanziamento di un budget?o è possibile fare una stima della spesa? In alternativa, è possibile «testare» la

misura in via sperimentale per un periodo definito e/o con il ricorso a una graduatoria?

Ø Definizione delle caratteristiche dell’azione

- Operare internamente o esternalizzare il servizioo l’amministrazione possiede risorse organizzative in grado di gestire il piano di

welfare? E’ possibile prevedere personale dedicato?- Competenza fiscale, informatica, amministrativao E’ preferibile esternalizzare il servizio? Con quali costi? Quali pro e contro?




I provider di welfare aziendale

I provider di welfare aziendale sono società private che si occupano di sostenere le imprese nelle varie fasi di ideazione, implementazione e

monitoraggio di interventi o piani di welfare.

All’interno di questo «mercato» ci sono società che provengono da settori molto diversi tra loro:

• Provider (servizi di welfare aziendale come core business)• Broker assicurativi

• Compagnie di assicurazione• Società di payroll

• Banche• Mutue

• Terzo Settore• Agenzie per il lavoro• Associazioni datoriali

• Studi professionali (Es. Consulenti del lavoro)• Società emettitrici di buoni pasto e voucher





Ci sono quindi alcuni elementi di differenza tra i vari attori:

q Presenza o meno di una propria piattaforma/portale di servizi di welfareq Tipo di servizi, varietà, ampiezza dell’offerta

q Tipo di analisi dei bisogniq Consulenza e accompagnamento (percorsi di rendicontazione

economica, analisi periodica sull’utilizzo del welfare, ecc.)q Fornitura di servizi on site (es. maggiordomo aziendale, smart working,

telelavoro, flessibilità in entrata e uscita, ecc.)





I provider si possono distinguere in:

Ø Provider «Puri»: cioè proprietari della piattaforma web per la gestione dei PWA e sono distinguibili in:

1. “specializzati” (ossia dedicati solo alla vendita e alla gestione di piattaforme per il welfare aziendale)

2. “non specializzati” (oltre ad una propria piattaforma gestiscono anche altri servizi)Esempi: società di brokeraggio assicurativo, banche, società emettitrici di buoni pasto,

società di consulenza e payroll, società informatiche, ecc.

Ø Provider «Re-seller»: sono società che rivendono la piattaforma di Provider «puri» (anche con proprio brand)




I provider di welfare aziendaleI costi

Il costo del piano varia a seconda dello strumento utilizzato per la sua realizzazione.

§ Nel caso in cui l’azienda scelga una piattaforma informatica le voci di costo sono costituite da: § set-up della piattaforma (una tantum),

§ abbonamento annuale, § oneri (percentuali) sul transato/gestito,

§ eventuali costi per servizi aggiuntivi (a titolo esemplificativo: consulenza fiscale e giuslavorista, convenzionamento fornitori, formazione, retrocessione, report periodici, etc.).

Più il piano è complesso e più è elevato il numero dei dipendenti, maggiori, conseguentemente, saranno i costi.




I provider di welfare aziendaleLa gestione dei residui




L’esperienza di InfocamereInfocamere è la società informatica delle Camere di Commercio e ha sedi a Roma, Padova, Milano e Bari. Conta 853 dipendenti (84% a tempo indeterminato) (60% uomini e 40% donne).

Applica il CCNL del settore metalmeccanico

Orario flessibile: 1,5 in ingresso, possibilità di 7 ore giornaliere (40 settimanali)Part-time: 11% versus 4%Smart working sperimentazione: 67 persone,114.000 km pari a 15 tonnellate di CO2, 2300 ore in più dedicate alla famiglia, 40.000 euro di costi risparmiati

Sanità e welfare: Assistenza sanitaria e nucleo: copertura occhiali, spese dentarie, spese specialistiche, interventi (1000 €/p)

Permessi retribuiti aggiuntivi (visita medica, sostegno alla famiglia) e TFR (anticipato e con più motivazioni)




L’esperienza di Infocamere

Concorso pubblico per la scelta di un provider di welfare aziendale

Strutturazione del welfare:

CCNL metalmeccanico à 150 euro di welfare a dipendenteWelfare «on-top» introdotto da UnioncamerePossibilità di convertire (in tutto o in parte) il premio di risultato

In totale à 83.000 (CCNL) + 170.000 («on-top») + 110.000 (PdR)

Come sono stati utilizzati? 110.000 per scuola, università e testi scolastici; 100.000 buoni acquisto; 50.000 previdenza complementare; 40.000 tempo libero; 50.000 altro.




L’esperienza di Infocamere

Coworking. Sala a disposizione per incontri di piccoli gruppi, appartarsi per telefonare, disponibile anche videoconferenza

Open space. Organizzazione diversa, più partecipazione con possibilità di sale riunioni all’interno e di luoghi per telefonate riservate

Organizzazione Trasversale. Persone di differenti unità organizzative con in comune un servizio da realizzare ed erogare inserite in un open space. A distanza di un anno riteniamo esperienza assolutamente positiva specie nella velocità di soluzione di problemi

Assistenza fiscale. Possibilità per i dipendenti di essere assistiti dai consulenti fiscali e commercialisti della rete di Unioncamere




L’esperienza del Gruppo Veritas

Veritas (Veneziana Energia Risorse Idriche Territorio Ambiente Servizi) è una società multiservizi, a capitale interamente pubblico, che gestisce l'igiene urbana, il servizio idrico integrato e alcuni servizi urbani collettivi, in un territorio che comprende tutti i comuni della città metropolitana di Venezia e cinque della provincia di Treviso.

Oltre 3.000 dipendentià “budget welfare” spendibile all’interno di una piattaforma on-line fornita dal provider Edenred. Le prestazioni disponibili per il lavoratore sono quelle previste dall’articolo 51 e 100 del Tuir, secondo queste modalità: § l’area previdenziale e sanitaria, § l’area dell’istruzione, destinata al discorso delle rette scolastiche che possono andare dall’asilo nido,

alla scuola materna fino all’università, ma anche per il pagamento dei testi scolastici, delle mense scolastiche, di attività pre o dopo scuola, ecc;§ i servizi per il sostegno alle cure familiari, come baby-sitter, badanti o figure professionali;§ l’area del tempo libero, che può andare dai viaggi, alle terme, ai biglietti per il cinema, al teatro, ecc;§ infine sono a disposizione i Ticket Welfare, cioè voucher - dal valore massimo di 258,23 euro - destinati

ai servizi alla persona e alla famiglia e ai fringe benefit.





Meccanismo “Infortuni Zero” à introdotto con lo scopo di sensibilizzare i lavoratori in merito alla sicurezza sul lavoro

Se, all’interno del medesimo reparto, nel corso di un quadrimestre lavorativo non avvengono infortuni e il lavoratore non effettua più di cinque giorni di malattia, viene erogato un buono welfare (che nel periodo di sperimentazione era pari a 70 euro). Inoltre, se il dipendente non fa assenze legate a infortuni anche nei periodi d’osservazione successivi (quadrimestri), questo avrà diritto ad un ulteriori voucher welfare. In totale, il bonus finale a cui si può arrivare attraverso questo meccanismo è di 258,23 euro, cioè il limite stabilito dalla normativa per l’accesso alla fiscalità agevolata per tali prestazioni.

Drastica riduzione degli infortuni nell’area interessata (-30%) e una diminuzione di oltre il 50% delle giornate di assenza.




Modulo 4

Welfare aziendale: ostacoli e opportunità




Punti di forzaPer i lavoratori:• se realizzato tenendo conto dei reali bisogni un progetto di welfare può incrementare

il livello di soddisfazione dei lavoratori e, quindi, migliorare nel complesso il clima aziendale

• fornire una risposta ai bisogni sociali che rischiano di rimanere insoddisfatti

Per l’impresa:• migliorare l’immagine pubblica e la credibilità dell’impresa• può accrescere la capacità di attrarre e trattenere la forza lavoro più qualificata, in

particolare i giovani• riduzione dei tassi di assenteismo, del turnover, dei ritardi, ecc. • aumento del senso di attaccamento, della fidelizzazione e della produttività del

dipendente• ridurre le spese aziendali permettendo il contenimento di varie voci di costo (grazie

alle novità previste negli ultimi anni)

Per lo Stato• il sistema delle imprese rappresenta un attore capace di integrare e sostenere il

welfare pubblico




Le sfide

• Chi sono i beneficiari? Diseguaglianze tra gli insider e outsider del mercato del lavoro (e non solo)

• Quali imprese? Difficoltà di implementazione del WA nelle micro e PMI• In quali aree geografiche? Differenze territoriali tra Nord e Sud• Quali bisogni? Bisogni in continua evoluzione che richiedono soluzioni

efficaci e flessibilità; non va persa di vista la componente sociale del WA• Quali regole? Regole fiscali e contributive non sempre chiare, a volte

obsolete, spesso mutevoli• Quale contesto “culturale”? Contrarietà/resistenze dei lavoratori alla

revisione delle politiche retributive e fiscali; inerzia imprenditoriale; persistente ancoraggio a sistemi produttivi e di welfare in crisi e inadeguati

• Si può andare oltre? Dal welfare aziendale al welfare territoriale




Modulo 5

Ageing Management




Le diversità sul posto di lavoro:

GenereEtà

EtniaDisabilità

orientamento sessualecaratteristiche di personalità

stili cognitiviIstruzione

Background

Diversity management à insieme di pratiche aziendali, finalizzate allavalorizzazione e al rispetto di tutte le diversità presenti nel contestoorganizzativo, in grado di creare un clima aperto e inclusivo, nonché e unacultura in cui i lavoratori sono promossi per i loro meriti e le opportunità dicrescita e di successo sono a disposizione di tutti.

Diversity management




In Europadurante il periodo 1995-2002 in media solamente il 35% dei lavoratori dipendenti ha lasciato il mercato del lavoro all’età pensionabile prevista dalla legislazione del proprio paese, mentre il 22% ha ottenuto il pensionamento anticipato, il 17% ha lasciato il lavoro per invalidità o malattia, il 13% ha perduto l’impiego in seguito a

licenziamento individuale o collettivo ed un altro 13% per altri motivi(Eurostat)

In Italiala questione dei lavoratori anziani non è ancora particolarmente considerata à si

è parlato molto del fenomeno degli «esodati» à altro?

Age management




Age management




Aumento dei lavoratori over 50, over 55 e over 60

Quali conseguenze?

• Problemi fisici (disturbo muscolo-scheletrici, mentali, depressione…) àincompatibilità con mansioni che richiedono lavoro fisico (lavori usuranti) à lacapacità cardiorespiratoria e la forza muscolare diminuiscono di circa l’1-2% all’anno dopo i 30 anni. Circa il 30% dei lavori in Europa oggi comportaposture di lavoro scorrette, la manipolazione di oggetti pesanti o movimentiripetitivi.

• Problemi relazionali à interazione tra generazioni molto diverse che sitrovano a condividere uno stesso ambiente professionale.

• Obsolescenza delle competenze

Ricordiamo che…

ci sono molte funzionalità che migliorano con l’età à la crescita mentale è l’aspettopositivo dell’invecchiamento. Per esempio, il pensiero strategico, la perspicacia,l’avvedutezza, la saggezza, la capacità di giudizio, la capacità di razionalizzare

Age management




Cosa fare?

• attuare politiche di recruiting neutrale per l’età;

• garantire pari accesso alla formazione per tutte le fasce d’età à è sempre più importante parlare di formazione continua che,

indipendentemente dall’età, garantisca possibilità di riqualificazione e specializzazione;

• implementare sistemi di carriera e di promozione non basati sull’età;

• attivare percorsi formativi per i dirigenti sul diversity management per età e sulla

• promozione di una cultura aziendale inclusiva dell’età.

Age management




Alcune best practice in Italia (soprattutto in grandi imprese):

• riduzione del carico di lavoro fisico, introducendo forme di flessibilità tra lemansioni o modalità di lavoro condivise (job sharing)

• utilizzo dei lavoratori più anziani, laddove sia possibile, in attività come ilmentoring, per valorizzare il know how;

• introduzione di brevi pause tra i processi lavorativi;

• valutazione dei rischi per la salute quando si pianificano i turni di lavoro;

• adattamento dell’ambiente di lavoro (barriere fisiche e sensoriali,miglioramenti ergonomici delle postazioni di lavoro, ecc.);

• aumento dei congedi per lavoratori anziani;

• flessibilità e riduzione dell’orario lavorativo, senza incidere sui contributipensionistici;

• flessibilità nelle finestre di pensionamento.

Age management




• protezione contro il licenziamento: in alcuni contratti sono previsti divieti di licenziamento ordinario collegati all’età e all’anzianità aziendale del

lavoratore

• retribuzione à i sistemi retributivi tendono a privilegiare l’anzianità anagrafica e professionale e per i lavoratori maturi sono, in genere, previsteclausole di salario minimo e divieti di regressione salariale nei casi di

cambiamento o riorganizzazione delle mansioni;

• mobilità à diverse mansioni all’interno della stessa azienda

Age management




Quattro aree di intervento:

• Formazione à percorsi formativi soprattutto sul tema della postura e del movimento

• Aree aziendali à sono stati previsti due corner attrezzati da strumenti appositi allo scopo di praticare esercizi e microginnastica

• Survey tra i lavoratori à allo scopo di valutare gli effetti delle attività aziendali e di valutare lo stato di salute dei lavoratori

• Coaching e tutoraggio à attività (settimanali/mensili) svolte da professionisti

Age management




Q&ASpunti per la discussione

Ø Quali sono le motivazioni che possono spingere un’impresa (ma anche un’amministrazione pubblica) ad interessarsi al welfare?

Ø Quali sono invece le perplessità?

Ø Quali «risposte» occorrerebbero per procedere con la progettazione di un piano di welfare?

Ø Quali sono gli obiettivi per l’introduzione del welfare?

Ø Ha già avuto modo di occuparsi della realizzazione di un piano welfare?

Ø Quali sono gli ambiti o le strategie di intervento più «interessanti»?

Ø La complessità della normativa fiscale costituisce uno degli aspetti che scoraggiano le amministrazioni ad approcciarsi al welfare?




Q&ASpunti per la discussione

Ø Quali sono le motivazioni che possono spingere un’impresa (ma anche un’amministrazione pubblica) ad interessarsi al

diversity/ageing management?

Ø Quali sono invece le perplessità?

Ø Ha già avuto modo di occuparsi della realizzazione di misure aziendali di diversity/ageing management?

Ø Quali sono gli ambiti o le strategie di intervento più «interessanti»?




Articoli per approfondire la questione del welfare aziendale:

http://secondowelfare.it/privati/aziende/legge-di-bilancio-2019-gli-interventi-in-materia-di-welfare-aziendale.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/legge-di-bilancio-2018-quali-sono-le-novita-in-materia-di-welfare-aziendale.html

http://secondowelfare.it/privati/legge-di-stabilita-2017-conferme-e-novita-sul-fronte-welfare-e-conciliazione.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/stabilita-2016-approvato-il-maxiemendamento-ma-il-welfare-rimane.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/confindustria-quasi-il-60-delle-associate-prevede-forme-di-welfare-aziendale.html

http://secondowelfare.it/welfare-contrattuale/ocsel-ecco-come-cresce-la-contrattazione-di-secondo-livello-e-il-welfare-aziendale.html

http://secondowelfare.it/welfare-contrattuale/sbarra-cisl-il-welfare-aziendale-e-unopportunita-per-creare-valore-condiviso.html

http://secondowelfare.it/welfare-contrattuale/ministero-del-lavoro-il-welfare-aziendale-nel-46-dei-contratti-depositati.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/luxottica-dal-welfare-aziendale-al-welfare-territoriale.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/professione-assistente-sociale-un-servizio-nato-dallincontro-tra-ente-locale-e-azienda-per-un-welf.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/welfarenet-reti-di-imprese-in-rete.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/welfare-aziendale-quali-opportunita-e-quali-rischi.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/il-welfare-aziendale-nel-settore-dei-servizi-pubblici-locali-il-caso-del-gruppo-veritas.html

http://secondowelfare.it/privati/aziende/le-imprese-spendono-sempre-piu-in-welfare-ma-persistono-alcune-differenze-tra-i-lavoratori.html

Il Laboratorio




Working paper e capitoli:

http://www.secondowelfare.it/working-paper/dal-welfare-aziendale-al-welfare-territoriale-fare-rete-tra-imprese-per-un-nuovo-modello-di-welfare.html

http://www.secondowelfare.it/working-paper/il-progetto-regionale-maternita-come-opportunita-il-welfare-aziendale-nella-provincia-di-ancona.html

http://secondowelfare.it/working-paper/esperienze-di-welfare-aziendale-a-confronto.html

http://www.secondowelfare.it/allegati/4_santoni_3r2w.pdf

http://secondowelfare.it/allegati/02_mallone_2r2w.pdf

http://secondowelfare.it/edt/file/1R2W_CAP2_MALLONE_Imprese_e_lavoratori_%20welfare_aziendale_e_contrattuale.pdf

Studi e analisi:http://www.secondowelfare.it/contatti/ricerca-welfare-aziendale-e-conciliazione-vita-lavoro-in-emilia-romagna.html

http://www.secondowelfare.it/contatti/impresa-possibile-welfare-aziendale-in-provincia-di-cuneo.html

Il Laboratorio




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