w w w . y o u r c h a n g e . i n f o A l e s s a n d r o L …...Leading Change Why Transformation...

AutoreAlessandro Lotto

www.yourchange.info

CARD A1LANDSCAPE YOUR CHANGE

I N T R O D U Z I O N E

Landscape Your Change nasce dallo svilippo di unprogetto di ricerca che ho condotto per la HenleyBusiness School (University of Reading), aventecome target imprenditori e managementdelle PMI, dal titolo originale: "Impact of storytelling in the effectiveness ofchange management projects in a context ofcorrosive energy".

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Lo scopo della ricerca è stato quello didimostrare che all’interno di un progetto dicambiamento organizzativo, soprattutto secaraterizzato da "ostili" al cambiamento stesso,esiste sempre una forte connotazione narrativaed, in particolare, sono sempre ravvisabili glielementi del cosiddetto monomito o viaggiodell’eroe teorizzato da Joseph Campbell. Il progetto ha consentito di realizzareun framework che, pur mantenendo un altolivello di rigore, fornisce uno strumento dirappresentazione "narrativa" del cambiamentofavorendo il dialogo tra imprenditori emanagement.

la card A1 è posizionata all'incrocio fra lacolonna della chiamata all'azione e la linea dellarealtà.

A S S E V E R T I C A L E

La chiamata all'azione corrisponde almomento in cui una o più persone realizzanoche è necessario un cambiamento per avviarsiin un percorso di crescita ormai inevitabile. Prima che colui che è chiamato possaeffettivamente rispondere e poi agire, deveaverla percepita e compresa come tale: ènecessario, dunque, che consapevolezza evolontà di cambiare cooperino nellachiarificazione del senso della chiamata. In questo modo, vale a dire attraverso ilconsapevole voler udire, sarà possibileintravedere una nuova strada ed affrontarlacon una visione più chiara e profonda.

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D O V E S I C O L L O C A

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L'asse della realtà corrisponde alla linea delracconto tecnico, che è quella tipica vissutadal management, i quali tendono arappresentare la realtà attraverso i dati. Il loro consueto percorso inizia con un numerodi bilancio che crea un senso di urgenza. Continua con la raffigurazione di una nuovaorganizzazione, nella quale il problema èrisolto, rappresentato con un set di indicatorinumerici. Gli Ostili che incontrano durante ilcambiamento hanno il ruolo di svelare, inmodi più o meno rudi, elementi di verità. Il viaggio continua guidato dai numeri chedeterminano la strada percorsa e quella dapercorrere, fino al ritorno a casa definito nelmomento in cui la nuova organizzazioneritorna ad essere un luogo abituale ericonoscibile.

A S S E O R I Z Z O N T A L E

Il senso di urgenza, dato per esempio da risultati economici negativi, èspesso considerato l'unica forza motrice per il cambiamento in grado diallineare tutto il personale di un'azienda verso un futuro comune,necessario e migliore. Vedremo come questa posizione, teorizzata in particolare da Kotter, siaaccompagnata da una corrente accademica contraria che contesta il senso diurgenza per il fatto che molto spesso giustifica azioni non etiche edeccessivamente rivolte al breve termine; azioni che possono comprometterein particolare, nel medio e lungo termine, il commitment delle personedell'organizzazione.

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Spesso sono i manager leader del cambiamento stesso che cadono nellatrappola "narrativa" del senso di urgenza e, sebbene non faccia partedella loro natura, adottano stili di leadership eccessivamente autoritariritenendoli necessari ed adeguati al contesto di urgenza. Il progetto di ricerca ha previsto delle interviste a manager responsabilidi importanti cambiamenti organizzativi i quali forniscono elementi diconferma a quanto discusso in ambito accademico. Ai manager in particolare è stato chiesto quanto il senso di urgenza abbiaavuto un ruolo determinante nel far accettare loro la chiamata all'azionee farsi parte attiva (e responsabile) in un progetto di cambiamento: irisultati sono stati che solo il 50% degli intervistati ha confermato che ilmotivo è stato in effetti quello di dover rispondere ad una sollecitazioneesterna (senso di urgenza) mentre il restante 50% ha fatto riferimento adun senso di responsabilità nei confronti delle persone che va oltre alsenso di urgenza in sè. Questo senso di responsabilità è ritenuto più importante dell'urgenzapragmatica per la sua caratteristica di includere le esigenze di brevetermine (quindi il senso di urgenza) e quelle di medio-lungo termine(quindi il rispetto delle persone).

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LANDSCAPE YOUR CHANGE CARD A1

Senso diresponsabilità

50%

Senso diurgenza

50%

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Sebbene contestato, il testo di Kotter rimiane una pietra miliare delmanagement moderno ed è quindi doveroso riportare di seguito un

approfondimento del suo punto di vista sul tema del Senso di Urgenza edel Framework nel quale si colloca.

Kotter (Leading Change, Harvard: HBR Press, 1996) attribuisce a questopasso una grande importanza affermando che il più grande errore che lepersone commettono quando cercano di cambiare le organizzazioni è farleprecipitare senza instillare un senso di urgenza abbastanza alto nei dirigenti e dipendenti. L'errore è fatale perché le trasformazioni fallisconoquando il livello di condivisione non è alto. La necessità di una crisi teorizzata da Kotter è criticata da Collins (Goodto Great - Why Some Companies Make the Leap and others Don't, 2009)che così si esprime: aziende che hanno a che fare con il cambiamento nonhanno un nome per la loro trasformazione e assolutamente nessunprogramma. Non si scatenano, né si scatenano, per una crisi e non neproducono una dove non esiste. Se diversi autori sostengono che l'invito all'azione non ha bisogno di unforte atto esterno, Stephen Denning aggiunge che ogni cambiamentoinizia con le persone dell'organizzazione che si muovono nella direzionestabilita, ma per fare in modo che il processo si compia con successodevono avere una buona ragione per farlo. Ecco il potere del trampolino di lancio che innesca la conoscenzanell'ascoltatore al fine di costruire la propria narrazione personale delcambiamento: solo così gli ascoltatori potranno mantenere il proprio sensodi identità e di integrità in quanto hanno generato la propria storia da soli(Denning, Effective storytelling: Strategic business narrative techniques -Strategy & Leadership, 2006).

A R G O M E N T A Z I O N I A C C A D E M I C H E

Leading ChangeWhy Transformation Efforts Fail

F O N T E S C I E N T I F I C A

S E L E Z I O N A T A

Dalla letteratura emerge un obiettivo di basecomune a tutte le aziende che si trovano in unostato di crisi o di ristagno: apportarecambiamenti fondamentali nel modoorganizzativo e nelle modalità di gestione deibusiness per aiutare a far fronte a un nuovoambiente di mercato sempre più competitivo. La lezione da trarre dai casi di maggior successoè che il processo di cambiamento passaattraverso una serie di fasi che richiedonogeneralmente un periodo di tempo considerevole:saltare i passaggi crea solo l'illusione dellavelocità e non produce mai un risultatosoddisfacente. Una seconda lezione importante è che gli erroricritici in una qualsiasi delle fasi possono avereun impatto devastante, rallentando lo slancio eannullando i guadagni conquistati duramente. Probabilmente questo accade perché non è facilerinnovare le organizzazioni ed anche coloro chehanno molta esperienza spesso commettonoqualche errore.

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John P. Kotter

Uno fra gli errori più frequenti è quello di nonstabilire un senso di urgenza sufficiente. La maggior parte dei processi di cambiamentoche hanno successo, inizia quando alcune fra lepersone dell’azienda cominciano a guardare lasituazione competitiva, la posizione di mercato,le tendenze tecnologiche e le prestazionifinanziarie di un'azienda. Questo primo passo è essenziale perché l'avvio diun programma di trasformazione richiede lacollaborazione di molte persone. Rispetto ad altri passaggi del processo, la faseuno può sembrare semplice, ma così non è:infatti, molto spesso, i dirigenti sottovalutanoquanto possa essere difficile scacciare le personedalle loro comfort zone; alle volte sopravvalutanogravemente il successo ottenuto con un’urgenzacrescente; in altri casi vengono paralizzati dallepossibilità al ribasso. Temono, ad esempio, che i dipendenti più anzianidiventeranno difensivi, che il morale deicollaboratori s'incupisca, che gli eventisfuggiranno al loro controllo, che i risultaticommerciali a breve termine sarannocompromessi con conseguente calo di azioni e/otitoli.

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E V I D E N Z E

L’immobilismo dirigenziale spesso è provocatodal fatto di avere, fra le persone presenti inazienda, un esubero di manager senza però, difatto, un leader assoluto. Dato che il mandato della direzione èminimizzare il rischio e mantenere operativo ilsistema attuale ed il cambiamento richiede, persua definizione, la creazione di un nuovo erinvigorito sistema, la fase uno di un processo dirinnovamento non va da nessuna parte fino aquando non vengono promosse o assunte figuremanageriali capaci di comprendere il bisogno diun effettivo cambiamento. Una delle strategie più utilizzate dalle grandirealtà aziendali per convincere la direzione dellanecessità di un cambiamento radicale nellagovernance dei processi, è quella di far sembrarelo status quo più pericoloso rispetto al salto nelbuio, l'ignoto. Una mossa di questo tipo può apparire senzadubbio rischiosa ma, quando il tasso di urgenzanon viene pompato abbastanza, il processo ditrasformazione può non avere successo e il futuroa lungo termine dell'organizzazione viene messoin pericolo.

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Esistono anche altri tipi di errore che rischiano diminare il successo di un determinato processo dicambiamento.

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Non creare una potente coalizione/guida

Le fasi iniziali del processo di rinnovo,generalmente, iniziano con solo una o duepersone, ma un grande cambiamento aziendale èimpossibile a meno che il capodell'organizzazione non ne diventi un sostenitoreattivo. Lo scopo, affinché la trasformazione avvenga, èquello di costruire una coalizione di leadershipduratura, capace di riunire le figure presentinell’organizzazione, aiutarle a sviluppare unavalutazione condivisa dei problemi e delleopportunità, creando un livello minimo di fiduciae comunicazione.

Mancanza di una visione

Una visione va sempre oltre i numeri che sitrovano nei piani quinquennali. Avere una visionesignifica chiarire la direzione verso cuiun'organizzazione deve muoversi e, sulla base diquesta, verrà organizzata una strategia perrispondere agli obiettivi che si sono prefissati.Senza una visione sensata, dunque, uno sforzo ditrasformazione può facilmente dissolversi in unelenco di progetti confusi e incompatibili chepossono portare l'organizzazione nella direzionesbagliata o, addirittura, fuori strada.

Scarsa comunicazione della visione

La trasformazione è impossibile a meno che buonaparte delle figure presenti in azienda non sianodisposte ad aiutare, spesso al punto da faresacrifici a breve termine. I dipendenti non farannosacrifici, anche se non sono soddisfatti dellostatus quo, a meno che non credano che uncambiamento utile sia possibile. Senza unacomunicazione credibile, le truppe non verrannomai catturate. È bene, dunque, che i dirigenti utilizzino tutti icanali di comunicazione esistenti per trasmetterela visione aziendale, trasformando le noiosenewsletter o le ritualistiche riunioni trimestrali inoccasioni di reciproca condivisione.

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Non rimuovere gli ostacoli alla nuova visione

La comunicazione della visione non è maisufficiente da sola. Il rinnovo, infatti, richiedeanche la rimozione di ostacoli. In alcuni casi, l’ostacolo è nella testa dellapersona e la sfida è convincere l'individuo chenon esiste alcun ostacolo esterno, ma nellamaggior parte dei casi, i bloccanti sono realicome, ad esempio, la struttura organizzativa.All’inizio, nessuna organizzazione ha lo slancio oil potere di sbarazzarsi di tutti gli ostacoli, maquelli più grandi devono essere affrontati erimossi: l’elemento bloccante dovrà esseretrattato in modo equo e coerente con la nuovavisione per mantenere la credibilità dello sforzodi cambiamento.

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Pianificazione non sistematica e creazione divittorie a breve termine

Una vera trasformazione richiede tempo e unosforzo di rinnovamento rischia di perdere slanciose non ci sono obiettivi a breve termine daraggiungere e celebrare. Senza vittorie a brevetermine, infatti, troppe persone potrebberorinunciare o unirsi attivamente ai ranghi di quellepersone che hanno resistito al cambiamento. Intal senso, la pressione può essere un elementoutile in uno sforzo di cambiamento e aiuta amantenere alto il livello di urgenza, imponendoun pensiero analitico dettagliato che può chiarirele visioni.

Dichiarare vittoria troppo presto

Spesso è proprio la combinazione di promotori eoppositori al cambiamento a creare lacelebrazione prematura della vittoria: nel loroentusiasmo, per un piccolo segno di progresso,gli iniziatori vanno in mare; a questi si unisconopoi gli oppositori, pronti a individuare qualsiasiopportunità per fermare il cambiamento. Al termine della celebrazione, gli oppositoriindicano la vittoria come segno che la guerra èstata vinta e che le truppe dovrebbero essererimandate a casa; queste, stanche, si convinconodella vittoria ma, una volta a casa, sono riluttantia risalire sulle navi. È qui che il cambiamento siferma e la tradizione ritorna.I manager dovrebbero, dunque, usare lacredibilità offerta dalle vittorie a breve termineper affrontare problemi più grandi.

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Non incorporare i cambiamenti nella culturacorporate

Il cambiamento attecchisce quando penetra nelflusso sanguigno del corpo aziendale. Fino a quando i nuovi comportamenti non sonoradicati nelle norme sociali e nei valori condivisi,sono soggetti al degrado non appena la pressioneper il cambiamento viene rimossa.Due fattori sono particolarmente importantinell'istituzionalizzare il cambiamento nellacultura corale: il primo è un tentativoconsapevole di mostrare alla gente come i nuoviapprocci, comportamenti e atteggiamenti hannocontribuito a migliorare le prestazioni; il secondoè dare tempo alla cultura nuova di germogliare,per assicurarsi che la futura generazione del topmanagement utilizzi davvero il nuovo approccio.

Esame del mercato e realtà competitiveIndividuare e discutere crisi, potenziali crisi ograndi opportunità

Creare un senso di urgenza

Assemblare un gruppo con abbastanzapotenza per guidare il cambiamento Incoraggiare il gruppo a lavorare insiemecome una squadra

Formare una potente coalizione/guida

Creare una visione per aiutare a dirigere losforzo di cambiamentoSviluppare strategie per raggiungere quellaspecifica visione

Creare una visione

Usare ogni veicolo possibile per comunicarele nuove visioni e strategie Insegnare nuovi comportamenti conl'esempio della coalizione guida

Comunicare la visione

Sbarazzarsi degli ostacoli al cambiamentoModifica di sistemi o strutture checompromettono la visioneIncoraggiare l'assunzione di rischi e idee,attività e azioni non tradizionali

Autorizzare gli altri ad agire allineati con lavisione

Pianificazione e creazione di miglioramentivisibili delle prestazioni Riconoscere e premiare i dipendenti coinvoltinei miglioramenti

Pianificare e creare vincite a breve termine

Utilizzo della credibilità per cambiaresistemi/strutture non adatte alla visioneAssumere, promuovere e svilupparedipendenti in grado di attuare la visioneRinvigorire il processo con nuovi progetti

Consolidare i miglioramenti e produrre nuovicambiamenti

Articolare le connessioni tra i nuovicomportamenti ed il successo aziendaleSviluppare i mezzi per garantire lo sviluppo ela successione della leadership

Istituzionalizzare i nuovi approcci

A cura diAlessandro Lotto I Temporary Manager

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