Ventoruzzo@running maggio2011

LE RELAZIONI ISTITUZIONALILE RELAZIONI ISTITUZIONALI:dal public affairs all’attività di

lobbyingFabio Ventoruzzo

Partner & Managing Director, Methodos S.p.A.

FERPI – Federazione Relazioni Pubbliche ITALIANA

Roma, 7 giugno 2011

Le relazioni istituzionali come funzione organizzativa

Innanzitutto …

Lobby(ing)

Public Affairs

Relazioni Istituzionali

Corporate Affairs

Rappresentazione degli interessi

Gruppo di interesse

Gruppo di pressione

Advocacy

Comunicazione Istituzionale

Government Affairs

Per capirci meglio …

La finalità generale di ogni organizzazione è di MIGLIORARE LA QUALITÀ DELLE RELAZIONI CON QUEI PUBBLICI che influenzano e/o sono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi che decide di perseguire.

… quindi

La qualità delle relazioni attivate con il processo decisionale

pubblico e i suoi attori è una rilevante voce del PATRIMONIO

INTANGIBILE delle organizzazioni

La SOSTENIBILITÀ/DURABILITÀ delle organizzazioni dipende anche dalle cornici normative entro cui operano.

1. monitora le dinamiche del PDP e le conseguenze che produce sul raggiungimento dei suoi obiettivi

2. agisce per contribuire a orientare il PDP in una direzione favorevole, o comunque “non dannosa” ai suoi obiettivi

OGNI ORGANIZZAZIONE CHE SVILUPPA CONSAPEVOLMENTE RELAZIONI CON IL PDP:

L’attività di public affairs e di lobbying di una organizzazione è una funzionefunzione che si articola in ruolo:

tecnico: realizza azioni di lobbying progettati e decisi da altri (competenze operative)

manageriale: definisce e coordina programmi e azioni di lobbying con (competenze tecniche e gestionali)

strategico: contribuisce alla definizione delle politiche organizzative, facilitando trasversalmente competenze e sensibilità specifiche (competenze analitiche e abilitanti)

Da dove nasce la lobby

Fine 1800, USA … il Big Business, i Muckrakers e

“the public be damned”

1900, Boston1900, Boston PUBLICITY BUREAU

(media relations)

1903, Washington1903, Washington WILLIAM WOLFF

SMITH(lobbying)

L’evoluzione della rappresentanza degli interessi … con uno sguardo sull’Italia

La democrazia degli interessi

Esiste un esplicito riconoscimento istituzionale dei GRUPPI GRUPPI DI INTERESSE DI INTERESSE (legittimazione sociale, rappresentatività della base e accreditamento politico)

La decisione è responsabilità del decisore

interesse pubblico non è la sommatoria degli interessi particolari

i gruppi di interesse hanno “poteri” diversi

Un po’ di storia italiana?

1950/60: emergono i gruppi di pressione (Acli, Confindustria, Sindacati)

Metà degli anni ’70: i partiti assumono una maggiore rilevanza e ‘invadono’ spazi

altrui (i gruppi di interesse confluiscono nei partiti)

Fine anni ’80: declino della rappresentatività dei partiti. Vulnerabilità e

permeabilità delle istituzioni da interessi di parte (tangentopoli…)

Ottobre 2007: DDL SANTAGATA - “Disciplina dell’attività di rappresentanza di

interessi particolari”

Prima del 1994: il consociativismo

I rappresentanti dei gruppi di interresse contrattavano su 3 livelli:

1. Con le segreterie dei partiti, in via informale e privata;

2. Con le rappresentanze elettive, in via sempre informale ma meno privata, alimentando atti di sindacato ispettivo e proposte di legge;

3. Con l’opinione pubblica, tramite un sistema dei media compiacente la politica dell’annuncio e dell’immagine (eventi, sponsorizzazioni, pubblicità istituzionale, ..)

Il 1994: sliding-doors

Elezioni Politiche 1994: Silvio Berlusconi con la neo-nata Forza Italia sbaraglia la “gioiosa macchina da guerra” di Achille Occhetto.

Referendum 1993: introduzione (parziale) del sistema maggioritario

Tangentopoli 1992

Il contesto dopo il 1994

Ricambio generazionale indotto della classe politica

Accentramento e centralizzazione crescente del potere legislativo da parte dell’Esecutivo

PDP sempre più “visibile” ma con Gruppi di Interesse sempre meno “mediatici”

Decentramento del potere decisionale verso l’Europa e le Regioni

Attività di rappresentanza degli interessi (maggiormente) delegata a professionisti

dal 1994: la fine del partitismo

Prima: identificandoli, sponsorizzandoli e formandoliDurante: fornendo strutture e servizi di sostegno/consulenzaDopo: assicurando il reingresso ‘morbido’ nella società

1. Con i componenti del Governo e con gli alti livelli delle burocrazie;

2. Con i singoli eletti

3. Con altri gruppi di interesse (coalition building)

4. Con la Società Civile (grass-root lobbying)

I rappresentanti dei gruppi di interresse contrattavano su 3 livelli:

… verso il 2012

è crollata la fiducia/credibilità nelle organizzazioni private e pubbliche

l’opinione pubblicata non rappresenta più l’opinione pubblica;

l’opinione pubblica si è frammentata in opinioni di infiniti pubblici

le opinioni sono sempre più lontane dai comportamenti agiti

Il processo decisionale come bazar?

1.si moltiplicano i SOGGETTI (non solo organizzati) …

2. … e i CANALI

che influenzano le decisioni pubbliche

DAL MODELLO DI INFLUENZA PERSONALE … DAL MODELLO DI INFLUENZA PERSONALE … … … ALLA DISINTERMEDIAZIONE TRA SINGOLO ALLA DISINTERMEDIAZIONE TRA SINGOLO

DECISORE E GRUPPO DI INTERESSEDECISORE E GRUPPO DI INTERESSE

Cambiano i modi in cui si formano e si orientano le opinioni e i comportamenti dei decisori:

Fino ad oggi, infatti …

I professionisti di Public Affairs vengono scelti soprattutto in base al loro

portafoglio/patrimonio relazionale (facilità di accesso ai decisori e ai loro influenti), più che non in base a loro competenze professionali specifiche e, di conseguenza, sono assai più utili per il raggiungimento di obiettivi tattici (sia

difensivi che offensivi) ma - in ogni caso - scelti, determinati, predisposti e declinati da

altre funzioni delle organizzazioni cui appartengono

LITTLE BLACK BOOK LITTLE BLACK BOOK SYNDROMESYNDROME

Public Affairs & Lobbying: elementi distintivi, ruoli e strumentazione

I presupposti della lobby

L’attività di lobbying diventa davvero efficace nel momento in cui il gruppo di interesse può diventare gruppo di pressione e ciò può avvenire se il lobbista dispone di qualcosa per influenzare la decisione, un

mezzo di pressione, appunto

Disponibilità di informazioni e conoscenze tecniche sulle

specifiche questioni

Entità numerica degli interessi rappresentati ( impatto

sull’opinione pubblica)

Lo spazio operativo

SISTEMA DEI MEDIA (tradizionali

e sociali)

SISTEMA ECONOMICO

SISTEMA DELLA CITTADINANZA

ATTIVA

SISTEMA SOCIO-

CULTURALE

SISTEMA LEGALE E ISTITUZIONALE

SISTEMA POLITICO

rappresentanza interessi

“ I lobbisti sono quelle persone che per farmi comprendere un problema impiegano 10 minuti e mi lasciano sulla scrivania 5 fogli di carta.Per spiegarmi lo stesso problema i miei collaboratori impiegano 3 giorni e decine di pagine ”

J. F. Kennedy

Public Affairs: gli obiettivi

migliorare il “clima” (licenza di operare) che circonda l’organizzazione e la sua attività

e

minimizzare gli effetti negativi di possibili future decisioni delle Istituzioni pubbliche che possano condizionare il migliore sviluppo

dell’ attività dell’organizzazione.

ATTIVITÀ DI ATTIVITÀ DI RELAZIONE / ACCREDITAMENTO RELAZIONE / ACCREDITAMENTO

CON LE ISTITUZIONI CON LE ISTITUZIONI

E l’attività di lobbying?

Un’azione consapevole e coordinata, condotta nel rispetto delle norme vigenti, realizzata da un’organizzazione con la quale ci si propone di

INFLUENZARE IL PROCESSO DECISIONALE INFLUENZARE IL PROCESSO DECISIONALE PUBBLICOPUBBLICO

(a livello sovranazionale, nazionale, locale), attraverso lo sviluppo dei sistemi di relazione e l’uso di strumenti e canali informativi diretti verso i decisori pubblici o verso soggetti, (persone fisiche, giuridiche, gruppi

o associazioni) che si ritiene possano esercitare un’influenza sui decisori

Influenzare … ma in che senso?

ORIENTARE

RITARDARE

ACCELERARE

PROMUOVERE

Public Affairs: i ruoli

ACCOUNT: ha il compito di seguire e soddisfare le esigenze del “cliente”

ANALISTA: possiede le competenze specifiche sul tema e analizza tutte le variabili che possono incidere sul raggiungimento dell’obiettivo

ISSUE MANAGER: coordina l’attuazione delle politiche pubbliche di un’organizzazione su una determinata questione di interesse generale

ADVOCATE: rappresenta la posizione dell’organizzazione verso il processo decisionale pubblico

Le competenze richieste

giuridiche-amministrativeanalisi istituzionalecomunicative-relazionalimanagementSezione 5Sezione 6


MANAGEMENT GIURIDICO-AMMINISTRATIVE

ANALISI (ISTITUZIONALE & SCENARIO)

COMUNICATIVE & RELAZIONALI









COMUNICATIVE & RELAZIONALI

Il mercatoP

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IN (house)

OUT (sourcing)

CONSULENZA

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NAZIONALE

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Il posizionamento

specializzata a servizio completo

servizi

consulenza

FOCALIZZAZIONE DELL’OFFERTA

PROPOSTA OFFERTA

SPECIALISTI

FORNITORI DIVERSIFICATORI

PRESIDIATORI

http://www.barabino.it/web/index.php

http://www.nomoscsp.it/indexx.html

http://www.dandp.it/

http://www.webershandwick.biz/index.aspx?id=home

Gli approcci delle organizzazioni

ADATTIVO: Adeguamento alla realtà in assenza di azioni specifiche o in presenza di azioni di monitoring

REATTIVO: A seguito di un cambiamento legislativo, l’organizzazione si attiva a posteriori

PROATTIVO: l’organizzazione contribuisce a determinare il cambiamento (lobbying, campagne di informazione)

INTERATTIVO: l’organizzazione é soggetto attivo nel contesto istituzionale attraverso l’ascolto, il monitoraggio e l’azione

La strumentazione tradizionale

Mappe: individuazione del processo formale, definizione del processo reale, singoli decision maker o influenti, individuazione altri gruppi di interesse

Monitoraggio: analisi e valutazione atti parlamentari e governativi, delle Autorità indipendenti, ecc.

Incontro di accreditamento: incontro personale con un decisore per argomentare e tematizzare le posizioni della propria organizzazione

Position paper: documento sintetico, chiaro, per un pubblico inesperto, diretto a spiegare la posizione dell’organizzazione sul singolo problema, con una richiesta specifica

Issue paper: oggetto, indicazioni normative, indicazioni sostanziali, probabile impatto sull’organizzazione, probabili sostenitori, probabili oppositori, alternative, decisione finale

Policy brief: documento sintetico, a uso interno, che aiuta a comprendere un tema (analisi media, atti legislativi, dichiarazioni in eventi)

… e quella innovativa

Grass-root lobbying: grande quantità di informazioni e/o pressioni che raggiunge (dal basso) il centro decisionale. Due condizioni:

- che le persone mobilitabili abbiano più o meno la stessa idea- che siano disposti a manifestarla (firma, cartolina, e-mail…)

… con difficoltà di coordinamento, forte comunicazione interna

Coalition Building: costruzione di alleanze con altri soggetti interessati alla issue per tematizzare una questione

Internet/Advertising: progettazione di messaggi/campagne pubblicitarie per tematizzare una questione di interesse dell’organizzazione e argomentarla pubblicamente e nei confronti dei decisori

Media Affairs: utilizzo di strumenti/tecniche di relazioni con i media per argomentare e rappresentare pubblicamente le posizioni di una organizzazione, cercando di influenzare (direttamente e/o indirettamente) i decisori

Web 2.0: spazi di confronto e di relazione in cui argomentare una questione e facilitare il dibattito per influenzare (direttamente e/o indirettamente) l’agenda istituzionale/politica

Gli errori da evitare /1

1. Non ricercare l’interesse generale ovvero non manifestare l’utilità sociale della propria richiesta (riconoscimento e preesistenza del bisogno rispetto all’attività del lobbista)

2. Non conoscere il funzionamento della macchina decisionale (importanza della segmentazione e mappatura dei decisori)

3. Denunciare gli errori del decisore (il lobbying ideologico e/o moralista non paga)

4. Non agire all’inizio del processo (agire in modo preventivo è l’imperativo del lobbista)

5. Non perseguire una strategia inclusiva (cercare di aggregare intorno al proprio interesse più gruppi di interesse)

Gli errori da evitare /2

6. Avere una tattica senza strategia ed eccedere in improvvisazioni (mai esprimere un bisogno piuttosto che un interesse inquadrato in una strategia)

7. Voler sempre parlare con il vertice (scarsa rilevanza della rappresentanza politica rispetto alla legittimazione funzionale

8. Sembrare oggettivi (evitare la sindrome del “lobbista fatalista” = l’accoglibilità della propria richiesta non è da subito autoevidente a tutti)

9. Assistere alla distribuzione delle “pratiche” (mai varcare la barriera tra funzionari e pubblico “che la notte rende così labile”)

10. … Faire marcher la femme!

Il position / issue paper

Corso di Comunicazione e Gestione delle Relazioni Istituzionali Il position paper

Un position paper presenta una opinione sostenibile circa una issue, una questione di interesse dell’organizzazione.

COSA LO DEFINISCE? COS’È?


• Argomentazione della questione

• Approfondimento del tema

• Semplicità

• Focus audience di riferimento

COSA LO DEFINISCE?


GLI OBIETTIVI DA RICERCARE

1. Argomentare un’opinione/tematizzare una questione

2. Con-vincere (dal latino “vincere cum”) l’audience di riferimento


Facciamoci delle domande:

MA E’ VERO O NO?

1. Ciò che proponiamo è sostenibile?

2. La nostra posizione è in grado di reggere?


• Si possono identificare due posizioni distinte?• Siamo interessati a sponsorizzare una posizione?• Analizziamo un problema / sviluppiamo un argomento

ISSUE CRITERIA


• Domande: chi ci leggerà? in cosa crede? si vuole esporre? quali interessi ha?• Ricerche sulla materia• Elenco di pro e contro• Dati, numeri, prove• Rimanere nelle specifiche del cliente

• COSA PENSANO I NOSTRI AVVERSARI?COSA PENSANO I NOSTRI AVVERSARI?

Mentre potreste già avere un’opinione sulla questione in ballo, e un’idea su quale posizione prendere, dovete assicurarvi che la vostra scelta sia ben supportata.

RICERCA DELLE INFORMAZIONI


REDAZIONE DEL POSITION PAPER

TESI ARGOMENTAZIONE CONTROARGOMENTAZIONE SINTESI FINALE

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1. Rai Way S.p.A.

Rai Way S.p.A., società interamente controllata da Rai – Radiotelevisione I taliana S.p.A., è operativa dal 1 marzo 2000 in seguito al conferimento del ramo d'azienda relativo agli impianti di trasmissione e diffusione, nonché alle attività relative alla pianificazione, progettazione, installazione, realizzazione, esercizio, gestione, manutenzione, implementazione e sviluppo degli impianti delle stazioni, dei collegamenti e complessivamente della rete di trasmissione e diffusione dei segnali voce, video e dati della Rai.

Attualmente Rai Way trasmette i segnali Rai nell’area di Roma con i propri impianti di Monte Mario e Monte Cavo-località Costarelle, nel comune di Rocca di Papa, servendo un bacino di utenza che rappresenta oltre il 60% della popolazione del Lazio.

Rai Way offre anche servizi di tower rental:ospita presso le infrastrutture di rete gli impianti

di altri operatori di telecomunicazioni o di altri broadcaster. Attualmente, in particolare, presso l’impianto di Roma Monte Mario, oltre alle reti radiotelevisive Rai, vengono ospitati anche altri operatori di rete (Elettronica Industriale-Gruppo Mediaset e Telecom Itala Media Broadcasting), oltre che i principali operatori di telefonia fissa e mobile ed importanti settori dell’Amministrazione Pubblica.

CHI SIAMO? CHE INTERESSI RAPPRESENTIAMO?


2. La delibera del Consiglio Regionale del Lazio

I l Consiglio Regionale del Lazio, nella seduta del 18 settembre 2008, ha approvato con propria delibera (n.51/2008) la variante al PIANO TERRITORIALE DI COORDINAMENTO (PTC) PER LA LOCALIZZAZIONE DEGLI IMPIANTI DI EMITTENZA IN ATTUAZIONE DEL PIANO NAZIONALE DELLE FREQUENZE PER IL SISTEMA TELEVISIVO REGIONALE.

In particolare, la delibera prevede la DISMISSIONE degli impianti Rai Way di Roma Monte Mario e di Monte Cavo e la loro DELOCALIZZAZIONE nei nuovi siti di Monte Gennaro (Comune di San Polo dei Cavalieri) e di Colle Sterparo (Comune di Capranica Prenestina) .

La deliberà è stata trasmessa al Ministero dello Sviluppo Economico (delega alle Comunicazioni) e all’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni (AGCOM) per verificarne la compatibilità con il Piano Nazionale di Assegnazione delle Frequenze (PNAF), sia per quanto riguarda il sistema televisivo analogico attualmente in esercizio, sia per il Sistema Televisivo Digitale terrestre previsto a partire dal 2012 sull’intero territorio nazionale.

QUALE QUESTIONE CI INTERESSA?A QUALE LIVELLO DEL PDP CI RIVOLGIAMO?


3. Le conseguenze della delibera

Nelle simulazioni effettuate (v. Allegati) viene evidenziato l’impatto che le delocalizzazioni previste dalla Regione avrebbero sul servizio attualmente svolto dagli impianti Rai Way: è stata messa a confronto la situazione del servizio attuale nella zona di Roma, svolta dagli impianti di Monte Mario e Monte Cavo, con quella svolta in futuro dalle postazioni di Monte Gennaro e Colle Sterparo.

a. I l risultato della delocalizzazione (v. Allegati) comporterebbe una perdita totale del

servizio che impatterebbe su una popolazione di circa 250.000 abitanti (circa 150.000 per la zona dei Castelli Romani e 100.000 per la città di Roma e zona nord della Provincia) e gran parte del tracciato autostradale Roma-Civitavecchia (nella parte servizi mobili Rai).

b. Da considerare, inoltre, che la nuova direzione di provenienza dei segnali

determinerebbe la necessità di ri-orientare le antenne per la corretta ricezione dei programmi del servizio pubblico per un bacino di utenza di circa 2.500.000 abitanti, con conseguenze economiche a carico degli stessi.

c. È stato inoltre verificato che l’eventuale delocalizzazione degli attuali impianti Rai Way

di Monte Mario e Monte Cavo non consentirebbe più la corretta alimentazione di sette impianti ripetitori che interessano un bacino di utenza ulteriore di 430.000 abitanti, portando la perdita di servizio cumulata a impattare su circa 680.000 abitanti.

d. Ulteriore aspetto critico è relativo alla distribuzione dei collegamenti in ponte

radio, che penalizza ulteriormente la qualità del servizio in maniera non ancora valutabile: Monte Mario, infatti, è un punto di snodo fondamentale nella rete di collegamento della dorsale adriatica.

QUALI CONSEGUENZE SUI NOSTRI INTERESSI?


Rai Way, per questo motivo indotto dalle conseguenze previste dalla Delibera regionale, ha avviato e/o intende avviare, individuando anche eventuali ipotesi di collaborazione e alleanza con altri soggetti organizzativi impattati negativamente dalle conseguenze della Delibera, i seguenti percorsi:

- giudiziale: impugnando la Delibera del Consiglio Regionale del Lazio n. 51/2008

mediante ricorso per motivi aggiunti da presentare nell’ambito del giudizio già promosso davanti al TAR Lazio avvero la Delibera di Giunta n. 1036/2007.

- amministrativo: presentando richiesta di audizione formale presso il Ministero dello Sviluppo Economico-Comunicazioni e l’AGCOM per dimostrare con motivazioni tecniche e di servizio che:

a. gli impianti Rai Way di Monte Mario e Monte Cavo non sono suscettibili di nessuna delocalizzazione in alcun altro sito;

b. qualsiasi loro delocalizzazione è incompatibile con il Piano Nazionale di assegnazione delle frequenze vigente.

- a livello di auto-rappresentazione pubblica, qualora necessario: sollecitando e facendo emergere le opinioni di un “pubblico” reso consapevole e costantemente informato delle “conseguenze sociali” che l’attuazione della delibera produrrà sugli abitanti della zona di Roma.

QUAL È LA NOSTRA POSIZIONE?COSA INTENDIAMO OTTENERE?

Running Srl Via del Plebiscito, 102

00186 Roma

tel. +39 06 98232421

fax +39 06 98232419

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