UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA FACOLTA’ DI...

UNIVERSITA’DEGLISTUDIDIPADOVA

FACOLTA’DIINGEGNERIA

DipartimentodiTecnicaeGestionedeiSistemiIndustriali

CorsodiLaureaMagistraleinIngegneriaGestionale

ANALISI,PROGETTAZIONEEIMPLEMENTAZIONEDIUNSISTEMADI

MISURADELLEPRESTAZIONI:

ILCASOGRUPPOWALBERSPA

Relatore:Chiar.moProf.StefanoBiazzo

Laureando:AlessandroPocchiesaCnò

AnnoAccademico2016/2017

I

INTRODUZIONE.................................................................................................................................1

CAPITOLO1-LAGRANDEDISTRIBUZIONEORGANIZZATA.................................................................3

1.1-STORIAEDEVOLUZIONEDELSETTORE....................................................................................................3

1.2-LAGRANDEDISTRIBUZIONEORGANIZZATA..............................................................................................4

1.3-CARATTERISTICHEETRENDDELSETTORE................................................................................................6

1.4-ILFUTURODELSETTORE......................................................................................................................9

CAPITOLO2-GRUPPOWALBERSPA................................................................................................13

2.1-LASTORIA.......................................................................................................................................13

2.2-LAWALBERSPAOGGI......................................................................................................................15

2.3-ANALISISTRATEGICA.........................................................................................................................16

CAPITOLO3-ILMODELLO:BALANCEDSCORECARD.........................................................................23

3.1-LEFONDAMENTACONCETTUALIDELLABSC..........................................................................................23

3.2-ILMODELLODELLABALANCEDSCORECARD...........................................................................................26

3.3-LABSCPERLAPMI.........................................................................................................................31

3.4-BALANCEDSCORECARD:RETAILEGDO...............................................................................................34

3.5-ALTRIMODELLIPERLAMISURADELLEPRESTAZIONI................................................................................39

CAPITOLO4-BUSINESSINTELLIGENCE(BI)EPERFORMANCEMEASUREMENT&MANAGEMENT

SYSTEMS(PMS)...............................................................................................................................49

4.1-BIEPMS.......................................................................................................................................49

4.2-BISOFTWARE&QLIKSENSE..............................................................................................................52

4.3-SIMULAZIONEQLIKSENSE.................................................................................................................56

CAPITOLO5-ANALISIDELLOSTATODELL’ARTE...............................................................................61

5.1-SISTEMADIREPORTISTICAEMISURADELLEPRESTAZIONIAZIENDALI..........................................................61

5.2-CRUSCOTTOIMPLICITO:QUALIPRESTAZIONISONOTENUTESOTTOCONTROLLO?.........................................64

5.3-MAPPASTRATEGICAIMPLICITA:QUALIFENOMENISONOTENUTISOTTOCONTROLLO?..................................69

5.4-GAPTRAMODELLOATTUALEEBALANCEDSCORECARD............................................................................76

CAPITOLO6-PROGETTAZIONEDELLANUOVAINFRASTRUTTURA...................................................79

6.1-MAPPASTRATEGICADESIDERATA........................................................................................................79

6.2-DALLAMAPPASTRATEGICAALCRUSCOTTOBILANCIATO..........................................................................94

CAPITOLO7-BALANCEDSCORECARD............................................................................................141

7.1-MODALITÀOPERATIVEDICONTROLLOEREVISIONE..............................................................................148

7.2-LAMAPPASTRATEGICA...................................................................................................................150

II

CONCLUSIONE...............................................................................................................................151

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................155

SITOGRAFIA...................................................................................................................................159

1

INTRODUZIONE

Inseguitoadun’esperienzalavorativanelsettoremarketingdell’aziendaWalberSpa,oggetto

dellatesi,sièpresentatalanecessitàdiapprofondireitemitrattatidaquestatesi.

LanecessitàdiWalberSpaèquelladiprogettareunnuovosistemadimisureegestionedelle

prestazionichesiapiùflessibileemodernodell’attualeechepermettaunaccessointempo

realeallemisure.

La tesi presenta inizialmente un’analisi del settore in cui opera Walber Spa, la grande

distribuzione organizzata, per poi presentare l’azienda con le sue caratteristiche anche

strategicheedimercato.

La seconda parte della tesi tratta il modello che viene utilizzato nell’analisi, la Balanced

Scorecard,ealcuniesempiapplicatividiquestonelsettore,successivamenteall’infrastruttura

“concettuale”delPMS(performancemeasurementandmanagementsystem)sianalizzaquella

softwareintroducendocosìiltemadellaBusinessIntelligenceedeiBigDatachesononecessari

perimplementareunPMSdisuccesso.

La terza parte della tesi consiste nell’applicazione di un approccio circolare alla Balanced

Scorecardadattoallepiccole-medieimpreseche,analizzandoconunaprospettivabottom-up

l’attualesistemadimisuradelleprestazioni,permettediprogettareunsetdimisurechemeglio

siadattanoalleesigenzedell’impresa.

Questatesièfinalizzataacreareunasortadi“manuale”disupportoaitecnicidellaBusiness

Intelligence nella fase di elaborazione dei cruscotti e inoltre fornisce un “dizionario” delle

misure che può essere usato come base di conoscenza comune nell’interpretazione delle

prestazioniaziendali.

3

CAPITOLO1LAGRANDEDISTRIBUZIONEORGANIZZATA

1.1-Storiaedevoluzionedelsettore

Lasituazioneelastrutturaodiernadelsettoredellagrandedistribuzioneorganizzata,èfrutto

dievoluzionistoricheecambiamentinelmercato.

ComesostenutodaFavaetal.(2008)algiornod’oggiilconcettodisupermercatovienedato

perscontatomanonèsemprestatocosìinquanto,finoal1930,nonesistevanosupermercati

cosìcomenellaconcezionemodernaefinoaglianni’50,inItalia,ilconcettodi“farelaspesa”

equivalevaadandarearifornirsinelpiccolonegoziodiquartiere.

Laprimavoltachenellastoriavenneapplicatoilconcettodi“faidate”funel1916aMemphis

dovevennefondato“PigglyWiggly”laprimadrogheriaself-servicenellastoria.

Concettualmente il“faidate”fuunaverarivoluzione,nonsolamenteperquantoriguardai

prezzielacustomerexperiencemaaprìleporteaquellocheèilmarketingdeiprodotti,basti

pensareall’importanzachecominciòadavereilpackagingdeiprodotti.

Ilprimosupermercatorisaleesattamenteal1930conilnome“KingKullen”cheprestosiattestò

comecatenadivenditaconosciutaediffusaintuttaNewYork.

IprimisupermercaticominciaronoacomparireinEuropaapartiredaiprimianni’50aLondra

e Bruxellesmentre il primo ipermercato in assoluto, caratterizzato damaggiori superfici di

venditaeunassortimentopiùampio,nacqueneglianni’60aParigi.

Ilprimosupermercatoitalianorisaleal1957,supermercatochenegliannisuccessivipreseil

nome,adogginotoediffuso,diEsselunga(sivedawww.esselunga.it).

Lo sviluppodi questo tipodi commercio avvennepiù lentamente in Italia principalmente a

causadiduemotivi:

• Sviluppoeconomicolento

• Leggiatuteladelcommerciotradizionale

4

Laprima fasedello sviluppodel commerciomoderno in Italia fu incentratonel progressivo

rallentamentodelcommerciotradizionalecontemporaneamenteadunosviluppoeconomico,

tecnologicoesociale.

Conladiffusionedisupermercatieipermercatiinognicittàitaliana,intornoaglianni’70-’80,

sihaunveroepropriosviluppodellagrandedistribuzioneorganizzata.

L’evoluzionedelsettoresièconcretizzataneltempodapprimaconunaumentodellasuperficie

dei negozi fino a cambiare l’organizzazione dei punti vendita, l’affermarsi della GDO ha

cambiato radicalmente il concetto di “fare la spesa” rendendo i punti vendita sempre più

assimilabiliadun’otticaindustriale(Bianco,2010-2011).

Durante gli anni ’90 i principali player del mercato della GDO in Europa cominciarono ad

affermarsisempredipiù, inizialmentealivellonazionaleperpoicominciareadespandersia

livellointernazionale(Favaetal.,2008).

Negliannisuccessivi,finoaigiorninostri,sièvistounprogressivoaumentodeipuntivenditain

tuttalapenisolainsiemeadunaumentodelleinsegneitalianeediplayeresteri.

1.2-Lagrandedistribuzioneorganizzata

Finora abbiamo parlato di come si sia sviluppato il settore della grande distribuzione

organizzatainItaliaenelmondo,manellospecificocos’èlagrandedistribuzioneorganizzata?

LaGDOesercitalagestionediattivitàcommercialisottoformadivenditaaldettagliodiprodotti

alimentarienon,inpuntivenditaaliberoservizio.

Questaformadicommercioècaratterizzatadall’impiegodigrandisuperfici,200metriquadri

perl’alimentaree400metriquadriperlecategorienonalimentari(TierieGamba,2009).

AlivelloorganizzativoestrategicoleimpreseoperantinellaGDOorganizzanoipuntivendita

per “catene commerciali” caratterizzate da uno stesso marchio, le medesime strategie

promozionali.

Le impreseall’internodelsettorepossonoorganizzarsi induemodidifferenti sullabasedel

processodecisionalechepuòessereadunostadiooapiùstadi.

5

Diseguitovediamo leprincipali struttureorganizzative (sivedaadesempioBresciaeZappi,

2016):

• Grandedistribuzione:impresedidimensionirilevantigestisconodirettamenteipunti

venditachesiconfiguranocomedelle“succursali”diun’unicaattivitàeconomica

• Distribuzione organizzata: operatori commerciali indipendenti che hanno la piena

gestionedelpuntovendita,decidonodimettereincomunealcunefunzioniaziendali

(adesempiogliacquistiperaumentareilpoterecontrattuale)mantenendoinalterata

la propria autonomia giuridica e patrimoniale.Questa categoria è composta da due

ulterioricasi:

o Gruppidiacquistoàintegrazioneorizzontaletraoperatorichesitrovanoallo

stessolivellodelcanaledistributivo

o Unioni volontarieà integrazione verticale tra attori che si trovano a livelli

diversidelcanaledistributivo

• Cooperativediconsumo:sitrattadiorganizzazioniparticolariilcuiprincipiocardineè

lamutualità(aiuto,assistenzaesupporto)reciprocatrasoci.L’obiettivodiquestotipo

di struttura è fornire beni o servizi ai membri dell’organizzazione a condizioni più

vantaggiose di quelle che si trovano sul mercato. Queste associazioni si formano

dall’unionediindividuichecondividonovalorimoraliedetici.L’obiettivoultimodelle

cooperativenonrisiedenel lucrosoggettivoconladivisionedegliutilimarisiedenel

garantireunvantaggiopatrimonialediretto.InItaliaperesempiotuttelecooperativesi

sonoaggregatesottol’insegnaCoop.

Dopoavervistoleprincipalistruttureorganizzativedelleimpreseoperantinelsettorepossiamo

andareavedereidiversicanalidivenditacosìcomesonostaticatalogatidallasocietàNielsen

(TierieGamba,2009):

• Ipermercato:strutturaconun’areadivenditaaldettagliosuperioreai2500m².Tra i

2500ei4000m²sidefinisceIperstore.

• Supermercato:strutturaconun’areadivenditaaldettagliocompresatra400e2500

m².Trai1500ei2500m²sidefinisceSuperstore.

6

• Liberoservizio:strutturaconun’areadivenditaaldettagliocompresatrai100ei400

m².Trai200ei400m²sidefinisceSuperette.

• Discount:strutturacaratterizzatadapolitichediprezziaggressiveedallapresenzadi

prodotticommercialipiuttostocheindustriali

• Cash&Carry:strutturariservataallavenditaall’ingrosso

1.3-Caratteristicheetrenddelsettore

InItalialadistribuzionedeipuntivenditanellecategoriesopraindicatenel2015,peruntotale

dicirca27500negozieraquellainfigura1(Federdistribuzione,2015).

Fattaeccezioneperinegozialiberoserviziocherappresentanolagrandemaggioranza,ildato

piùinteressanteconsistenellapreponderantequantitàdisupermercatiediscount.Andandoa

vedereiltrenddiaumento/diminuzionedeinegoziperquesteduecategoriepossiamoevincere

cheisupermercatihannoraggiuntounasaturazionenel2011acuièseguitoundeclino(figura

2)finoal2015incuiilnumerodinegoziharipresoadaumentare(Federdistribuzione,2015).

Perquantoriguardainveceidiscount(figura3),possiamovedereuntrendcostantementein

crescitaemenodiscontinuorispettoaisupermercati.

Figura1-Distribuzionedeipuntivenditanel2015

7

I negozi Cash& Carry invece presentano un picco intorno al 2008 e dopodiché un declino

costante,gliipermercatiinvecevengonodistintipersuperficie:

• >8000m²àpresentanounaumentodeipuntivenditafinoasaturarenel2008

• 4500-8000m²àpresentanounacrescitaconsaturazioneintornoal2013

• 2500-4500m²àpresentanounacrescitacostantefinoa500unitàal2015

Figura3-Numerodidiscountneglianni

Figura2-Numerodisupermercatineglianni

8

Dalpuntodivistaeconomicodaun’analisidelmercato(MelonieRedaelli,2017)GDOemerge

che,dopountrienniodidecrescita,nel2015ladomandaospesamediamensilefamiliareper

alimentiebevandeèinaumentodel1,25%conuntrendpositivoanchepergliannisuccessivi.

Anche per quanto riguarda l’offerta si ha una crescita delle vendite accompagnata da un

aumentodisupermercati,discountesuperstore(Federdistribuzione,2015).

Semprenel2015andandoadanalizzarel’efficienzagestionaledelleimpreseoperantinellaGDO

si può notare un aumento dell’EBIT del 50,54% a fronte di un aumento più modesto del

fatturatodel2,66%(MelonieRedaelli,2017),comepossiamovedereinfigura4.

Figura4-RelazionetravariazionefatturatoedEBIT(DGMconsulting,2017)

Figura5-Relazionetrasavingsuicostid'acquistoedefficienzaoperativa(DGMconsulting,2017)

9

Nonostantequestoaumentodelsettoresiafruttoprincipalmentedell’operatodipochigrossi

players,andandoadanalizzareilgraficopossiamovedereunabuonaprestazionedelmercato

ingenerale.

Un altro aspetto interessante è la relazione tra efficienza e saving sui costi d’acquisto ed

efficienzadeicostioperativi(figura5).

Leaziendecaratterizzatedaunadimensionemedio-grandepresentanounamaggioreefficienza

suicostid’acquistoevidenziandounmaggiorpoterecontrattualementreleaziendeconuna

dimensione decisamente inferiore presentano una tendenza opposta evidenziando una

strutturapiùflessibile.

Complessivamente lo statodelmercato, in termini di vendite, presenta segnali di ripresa a

partiredal2015conunminimoal2014(figura6).

1.4-Ilfuturodelsettore

Come sostenuto da Lunardi et al. (2017) negli ultimi anni si sta assistendo ad un sempre

maggiorefervoretecnologicoeaduncambiamentodelleabitudiniedeimodellidiacquisto,

questo è ancora più vero quando ci si riferisce alle ultime generazioni, in particolare ai

“millenials” che, tra non molto, diventeranno la generazione più rilevante in termini di

dimensioneecapacitàdispesamasoprattuttosarannoloroad“alzarel’asticella”eadettarei

nuovistandarddelmercato.

Inquestocontestosemprepiùorientatoaltecnologicoealdigitaleèproprioilretaililsettore

incuilediverseforzeingioco(fisicoedigitale)siscontrano.

Figura6-Andamentodellevenditeedellaspesamediafamiliare

10

L’apparente dicotomia tra fisico e digitale tuttavia fornisce opportunità di sviluppo e di

innovazioneperilsettoreretail.

Primadi focalizzare l’attenzionesulsettoredellaGDO introduciamobrevemente i trendnel

settoreretaildel2017(Lunardietal.,2017):

• Influenzadeisocialmedia:L’84%degliitalianièstatoinfluenzatodaisocialmedianelle

scelted’acquisto(+14%rispettoal2015).Ilmondosocialsistafondendosempredipiù

con il retail; fashion blogger, food blogger ed influencer stanno sempre di più

influenzandoicomportamentid’acquistodeiconsumatori.

• Trasparenzanell’originediprodottieservizi:“Pratichedibusinesstrasparentiedaperte

sonofondamentalipercostruirelafiduciainunacompagnia”questoilpensierodel55%

deiconsumatori(Transparencyandtrust,TheeconomistgroupFebruary2016).

• Spostamentoversostoreslocaliedurbani:Il40%deiconsumatorinatitra1981e1997

sonodispostiaspenderedipiùperunostessoprodottopurdiacquistarloinstoresvicini

edaccessibili(EdelmanDigitalStudy,2015)

• Premium al giusto prezzo: Un numero sempre maggiore di consumatori si aspetta

qualitàeserviziomigliorisenzarinunciareadaccessibilitàeconvenienza.Unesempio

molto interessanteèrappresentatodalcasoWholeFoods365che,persoddisfare la

semprepiùimportantedomandadiprodottibioeakm0adunprezzoaccessibile,ha

raggiuntoprezzicompetitiviattraversotecnologiaedautomazionechehannopermesso

diabbattereicostidigestione.

• Impararefacendoshopping:iconsumatorihannoiniziatoaconsiderareglistorecome

uno spazio dove acquistare conoscenze e competenze insieme ai prodotti che,

paradossalmente, passano quasi in secondo piano. Un esempio interessante è “LE

campus” di LeroyMerlin il quale, sfruttando anche in questo caso la tecnologia, ha

inauguratounapiattaformadi learningonlinedove i consumatoripossonoacquisire

conoscenzesul“fai-da-te”andandoadeliminareilproblemadichinonhaconoscenze

dilavorimanuali.

• Abbandonareesperienzeabassovalore:Soprattuttopericonsumatoripiùgiovani,una

prioritànella fased’acquistoè l’eliminazionedi tutte leesperienzeabassovalore in

favoredi servizi inabbonamentooautomatici.AdesempioAmazon, inaccordocon

11

questo trend, ha individuato due servizi che permettono di automatizzare alcuni

acquisti,ilsistemaDRSpermettedicollegareundispositivoaiproprielettrodomestici

che, alla necessità, riordinano automaticamente il detersivo, la cartuccia per la

stampante,ecc…IlsecondoservizioèinveceilDashButtonchepermettediconfigurare

degliacquististandard(pasta,cartaigienica,ecc…)esolamentepremendounbottone

permettediordinareericevereilprodottoinesaurimento.

Oltre che per il retail in generale, anche nel mondo della GDO è un periodo di grandi

cambiamentinonsoloneiconsumatori,maanchenellastrutturastessadellacompetizionenel

mercatoedeiserviziofferti.

Bastipensareacome ilmodellodibusiness tradizionalesi stiasempredipiù fondendocon

esperienze digitali in-store ed out-store, “Dove Conviene” fornisce una piattaforma di

marketing in cui è possibile visualizzare tutti i volantini e le offerte dei punti vendita geo-

localizzati fornendo la possibilità ai vari player di mettere in evidenza le promozioni,

“Supermercato24” consiste di una piattaforma online in cui i punti vendita sempre geo-

localizzatimettonoilproprioinventarioonlineedèquindipossibileeffettuarelaspesaonline

direttamentedacasaedunoperatoresipreoccuperàdifarelaspesaeconsegnarlaadomicilio.

Cisonopoimoltialtriesempidicomel’esperienzain-storerisultiarricchitadaservizidigitalie

dacomeessiinfluenzinoilcomportamentod’acquisto,unaltroesempioè“Vivino”checonuno

scannerpermettedianalizzarel’etichettadeidiversiviniefornisceinformazionicomeilprezzo

medio,lerecensionidialtriutentieunadescrizionedelprodotto.

Ancheilmondodellefidelitycardstadiventandosempremenofisicoesemprepiùdigitalecon

“Stocard”,applicazionechepermettediinserirelapropriafidelityinunportafoglidigitaleedi

vederevolantinieoffertedeidiversipuntivendita.

Tuttavianonsonosolamentequestiserviziesterniadaverindividuatoilpotenzialevantaggio

competitivoeleopportunitàchelatecnologiapuòoffrire,Esselungaadesempiohasviluppato

una propria piattaforma di acquisti online “Esselunga a casa” basata su una infrastruttura

proprietaria.

UnaltromodellodibusinesschestarendendosemprepiùsmartilmercatoGDOèil“Click&

Collect”, ossia acquistare i propri prodotti presso una piattaformaonline per poi passarli a

ritirareinpuntovenditainunsecondomomento.

12

Unaltrocasochestacreandomovimentoepreoccupazioneall’internodelmercatoèl’ingresso

diAmazonnelsettoredellaGDOprimaconl’invenzioneAmazonGo“Just-walk-out”store,uno

storeinnovativoed“intelligente”dovenoncisonocasseenemmenocheck-out,tuttoviene

svoltoinmanieradigitale,sialarilevazionedeiprodottiacquistati,tramiteunsistemadiscaffali

etelecamereintelligenti,siailcheck-outeilpagamentotramitel’appdiAmazon.

Inseguitoallanciodiquestonuovoconcept,Amazonharecentementerilevatoperunvalore

di13,7miliardididollarilacatenaWholeFoodsMarkets(fontewww.wired.it).

Laprimamossa in seguitoall’acquisizioneè stata lanciareun’ondatadi super-sconti cheha

causatounagrossapreoccupazioneneicompetitorsWal-MarteTesco,preoccupazionechesi

èdifattoconcretizzatainunaperditainborsa.

Adogginonèpossibilesaperecomeandràilmercatodopoquesta“scossa”maquelcheècerto

ècheAmazonsiègiàattestatacomeleadernelsettoree-commerceedhaintrodottogrosse

innovazioni chehanno cambiato la vita dimilioni di persone, questa acquisizione è forse il

segnaledellavolontàdiAmazondiportarelesueinnovazionielasuaforzacommercialenel

settoredellaGDO.

13

CAPITOLO2GRUPPOWALBERSPA

2.1-Lastoria

SullabasediquantoevidenziatodaBianco(2010-2011)leoriginidiWalber,nomeodiernodella

società, risalgono al 1921 anno in cui ErnestoGenova con i proventi realizzati da emigrato

giovanissimoinGermania,apreassiemeadaltrisociuningrossodialimentariespezieaCalalzo

diCadore,piccolopaeseinprovinciadiBelluno.

Neidecenni seguenti l’aziendacresceestendendo la suaattivitàad ingrossodialimentarie

combustibilidiventandounpuntodiriferimentopertuttoilCadore.Inseguitoadunaseriedi

modifiche societarie, nel 1974, l’attuale proprietà apre il primo supermercato denominato

“Comprameglio”aPontenelleAlpiche,atuttiglieffetti,risultaessereilprimoadesseresorto

nella provincia. Il Comprameglio era una struttura di 1800m² sviluppata su tre piani e per

diversiannièrimastailpuntodiriferimentoperlaspesanellaprovincia.

Seguononumeroseaperturenellenostrelocalitàmontane,ilComprapiùaPievediCadoreei

supermercatiComprameglioadAgordoeFeltre.

Neglianni seguenti l’aziendasiespande in tutta laprovinciadiBellunoconnuoveaperture

contrassegnatedall’insegnaCMaccompagnatadallamascotte“L’orsetto”.

Leaperturepiù significativediquestoperiodosonosicuramentequelledei supermercatidi

AuronzodiCadore,diTaidiCadoreedelcash&carrySupercashdiPontenelleAlpi.

Nel1987lacrescitaaziendaleedilsemprecrescentenumerodisupermercatigestitidalgruppo,

fannonascere l’esigenzadiunnuovocentrodistributivochevienecosìcostruitoaPaludidi

Pieved’Alpago.Semprenelcorsodiquest’annoapreleporteaisuoiclientiilsupermercatoCM

di Domegge di Cadore. Una fase interessante risale al triennio 1992-1995 durante il quale

sorgono in Italia i primi discount; percependo l’importanza del fenomeno, l’azienda entra

immediatamentenelsettoreconimarchi“Eurospin”ed“Europa-Europa”giungendoinunpaio

14

d’anniacontareunadecinadipuntivendita:TaidiCadore,Agordo,Pedavena,BellunoCentro,

Bellunoperiferia,LozzodiCadore,Sedico,Imer(TN),Jesolo(VE),Padova(PD).

L’aziendacontinuaadespandersi finoaglianni2000arrivandoadaprirecirca30negozi tra

supermercati,superettesediscountintuttalaprovinciaesconfinandoanchenelleprovincedi

Padova,Venezia,VicenzaeTreno.

Durante gli anni alcuni punti vendita vengono chiusi, altri ceduti e altri ancora sviluppati,

portandoilgruppoadorientarsiefocalizzarsinellaprovinciadiBellunoinvestendoinmaniera

importante sui punti vendita esistenti e nella realizzazione di nuovi punti vendita tramite

acquisizionierinnovi.

Ilprimograndepassovienefattonel2009conlatotaleristrutturazionedelsupermercatodi

Agordo. In questo frangente vengono introdotti i nuovi brand SuperWe JuniorW, cheda

questomomentoandrannoacontraddistingueretuttiipuntivenditadelGruppoWalber.

L’anno seguente viene completamente rinnovato il punto vendita in Via Vittorio Veneto a

Bellunointroducendonuoviserviziqualil’edicola,ilvinosfuso,lafriggitorianelrepartopesce

eilsaladbar,un’alternativaperchidevemangiareintempibreviepoidevetornareinufficio.

Neldicembredellostessoanno,demolitocompletamenteilvecchiostabileinPiazzaIXOttobre,

ilGruppoWalberinaugurailnuovoSuperWdiLongarone,divenutogiàpuntodiriferimento

pericittadinidelpaesegrazieall’ampiaoffertadiprodottieservizi.

IlpercorsodirinnovamentoprosegueversoLentiaieLozzodiCadore,aLentiaiilGruppoWalber

acquistaerinnovacompletamenteilpuntovendita,introducendonelnuovoSuperWlayoute

servizi tipici dell’interpretazione più moderna della grande distribuzione, successivamente

vengonointrodottiilJuniorWdiAuronzodiCadoreeilSuperWdiTrichiana.

NellasuacostantecorsaalmiglioramentoilGruppoWalberrinnovaeinauguranellaprimavera

del2013ilnuovoSuperWaMasdiSedico,unulterioretassellonelmosaicodiunGruppoche

fa di ogni punto vendita un ambientemoderno, conveniente e attento alle esigenze della

popolazione.Afine2013 l’aziendaè leaderdimercatonelBellunesecontando3.000.000di

clientiannui.

Nel2014 laWalbereffettuaunprimopassoverso ilmondosocial introducendonelreparto

marketing l’utilizzodelleprincipalipiattaforme,contestualmenteaduegrandipuntivendita

pressoSedicoeSantaGiustina.

15

Dal punto di vista dell’approvvigionamento, dal 1989,Walber ricopre un ruolo importante

all’internodellasocietàcooperativaVegache,dal2012,èentrataafarpartedelgruppoSigma.

Vegadisponediunaretedioltre300puntivenditaconunaposizionedileadershipinVeneto

edinFriuliVeneziaGiuliaeoffreaisuoiassociatiservizievolutidiformazionedelpersonaleed

unefficientesistemalogisticoedistributivo.

DalgiornodellalorofondazioneWalbereVegaperseguonolostessoobiettivo,ovveroquello

diavereunapropostacommercialetrasparenteediqualitàattraverso:

• Garanziadiconvenienza:offerteconvenientigrazieaduncontrollodeicostiedellefonti

diapprovvigionamento

• Rispettoperl’ambiente:utilizzodienergierinnovabilieottimizzazionedelleemissioni

conefficientamentinellalogisticadistributiva

• Offrireunservizioeccellente: ilclientepuòritrovarenelpersonaleunveroeproprio

assistente e professionista capace di accompagnare il cliente nel suo “customer

journey”

• Qualitàdeiprodottieselezioneeccellente:propostediprodottieccezionali,provenienti

daproduzionilocaliedallaindiscutibilequalità.

2.2-LaWalberSpaoggi

Adoggi laWalber conta14punti vendita (figura7)distribuiti nellaprovinciadiBelluno tra

SuperW,JuniorWedundiscountconunafflussodioltre10000clientialgiornoeoltre220

dipendenti(fontewww.walber.it).

• Belluno-Superw

• Agordo-SuperW

16

• Sedico-SuperW

• SantaGiustina-SuperW

• Lentiai-SuperW

• Trichiana-SuperW

• LozzodiCadore-SuperW

• AuronzodiCadore-JuniorW

• Tambred’Alpago-JuniorW

• PievediCadore-JuniorW

• Longarone-SuperW

• Valcozzena-Tuodì

• Falcade-JuniorW

• MasdiSedico–SuperW

L’assortimento dei vari punti vendita consiste di oltre 15000 prodotti che vengono

periodicamenteaggiornatiperpoteroffriresempreprodottidistagioneenovitàdelmercato.

2.3-Analisistrategica

LamissiondiWalber, così comevienedescrittaall’internodel sitoaziendale,è la seguente

(fontehttp://www.walber.it/mission):

Walberèpassioneperlaqualitàesiavvalediunalungatradizionechehacontribuitoadefinire

nel corso degli anni dei chiari valori ed obiettivi che quotidianamente ci impegniamo a

raggiungere:

• Lafreschezzadeinostriprodotti

• LacortesiaedaccoglienzadelnostroWTeam

• Lacentralitàdeinostriclienti

QuestisonogliobiettivicardineintornoaiqualiWalbercostruisceilsuovaloreeilsuovantaggio

competitivo in un panorama iper competitivo nel quale si vedono competere le maggiori

Figura7-DistribuzionedeipuntivenditawalbernellaprovinciadiBelluno(BL)

17

insegnea livellonazionale inuncontesto incui si contanocirca200.000abitanti in tutta la

provincia.

Il mercato nella provincia di Belluno risulta quindi spartito, fatta eccezione per i piccoli

dettaglianti, tra supermercati, ipermercati e discount delle seguenti insegne (fonte

https://belluno.paginegialle.it/veneto/belluno/supermercati.html)intabella1.

Operando in un contesto molto capillare esiste una molteplicità di competitors, il più

trasversaleè“Kanguro”ancheseapplicaunastrategiadiversapiùlegataalogichediprezzo

piuttostochediqualità.

Inuncontestocompetitivocomequestoèfondamentalesviluppareunvantaggiocompetitivo

concreto.

Perconcretizzarelamissionalivelloaziendaleèfondamentalechequestavengacompresae

rispettatainognipartedell’azienda,inquantoilvalorechevieneoffertoaiclientièfruttodi

tutta una serie di processi che, se svolti al meglio, forniscono all’azienda un vantaggio

competitivo.

L’insiemediprocessiattraversoiqualivienecreatoilvaloreprendeilnomedi“valuechain”.

Ilprimostudiosochehaintrodottoilconcettodi“valuechain”èstatoPorternel1985:questo

modello permette di analizzare tutte le attività svolte da un’impresa e le interazioni che si

instauranotraloro,finalizzateallacreazionedivaloreperilcliente.

In particolare Porter sostiene che non si può comprendere il vantaggio competitivo di

un’azienda limitandosi a studiare l’impresa nel suo complesso ma è necessario invece

analizzareseparatamentetuttelefunzioni(sivedaPorter,1985).

Ilconcettodivaluechaincipermettediadottareunavisioneperprocessicheciaiuterànello

sviluppodellabalancedscorecardeinparticolarenellaprospettivadeiprocessiaziendali.

Ingenerale,lavaluechaindiPorterfornisceunpuntodivistasecondoilqualel’offertadivalore

èfruttodiuninsiemediprocessi;inoltrequestaoffertasipuòmigliorareintervenendoadiversi

A&O Eurospar MegaConad Eurospin PrixCoop Famila SuperA&OCrai In's SisaDespar Emisfero KanguroDipiù Lidl Vèm

Tabella 1 - Principali competitors nella provincia diBelluno

18

livelliequestoparticolareaspettoèinaccordoconilconcettodibalancedscorecardsecondo

laquale,permonitorare leprestazioniaziendali,bisognaanalizzareun insiemebilanciatodi

misureenonfocalizzatosuunsingoloaspetto.

IlmodellodiPortercifornisceunframeworkgenerico,secondoilqualeogniorganizzazionesi

strutturasunoveprocessi:cinqueprimari(checontribuisconodirettamenteallacreazionedi

prodotti e servizi) e quattrodi supporto (a quelli primari, contribuendo in via indiretta alla

creazionedivalore),comesipuòvederedallaimmagineseguente(sivedaTresca,2004).

Percomprendereil“funzionamento”diWalber,alfinediscomporrel’aziendainuninsieme

finitodiprocessi,ilcuifunzionamentopuòesseredescrittodaunbendefinitoinsiemedimisure

eparametri,applichiamoecontestualizziamoilmodellodiPorterallaWalber.

Attivitàprimarie

Logisticainterna:LalogisticainternadiWalbersipuòscomporreintreparti,laricezionedella

merce direttamente nei punti vendita, lo stoccaggio nel magazzino dei punti vendita e

l’esposizionenegliscaffali.

Dopounafaseincuilalogisticainternaerainternalizzatainuncentrodistributivoproprietario,

WalberincollaborazioneconVegahastabilitodicreareununicograndecentrodistributivoe

logisticocentralizzato,gestitodaVega,pressoOlmi(TV).

Figura8-CatenadelvalorediPorter

19

Laprimafasedell’inboundmarketingconsistequindidiriceverelamerceestoccarlaneipunti

venditaperpoieffettuareicontrolliqualitàstandard.

L’ultimafaseèquelladell’esposizionesugliscaffali,suibanchielapreparazionedeimateriali

perlavendita.

Lalogisticainternadevegestireoltre15000prodottidiversi.

Operations:Leoperationsincludonotutteleattivitàchetrasformanoinputinoutput,nelcaso

diWalbersipossonoidentificaredueoperations,laprimachecoincideconil“corebusiness”e

lasecondacheèun’attivitàaccessoriacheconcorrecomunquealrisultatoeconomico.

Laprimaoperationconsistenellavenditaaldettaglio(retail),caratterizzatadauninsiemedi14

negozidistribuitinellaprovinciadiBellunosottotrediverseinsegne:

• SuperW

• JuniorW

• Tuodì

MentreilTuodìnonèunmarchioproprietarioedèundiscount,SuperWeJuniorWsonomarchi

proprietariesonocaratterizzatidalogichedifferenti,ledifferenzeprincipalisonointerminidi

metratura, reparti presenti, profondità e ampiezza assortimentale. Il SuperW è un vero e

propriosupermercatochepresentaunserviziomaggioreancheinterminidiorariodiapertura,

ilJuniorWinveceèiltipiconegoziodivicinato,piùpiccolodelSuperWeconunassortimento

ridotto.

Lasecondaoperationconsistenellavenditadicorporategiftcardche,comesuggerisceilnome,

èrivoltaadimpresedelluogointeressateadusarelalevadelwelfareaziendalecheprevedela

possibilitàditrasformareipremidirisultatoinbenefitchenonconcorronoaformareilreddito,

insostanzafinoadunammontaremassimodi258,23€nonvieneapplicatatassazione.

Logisticaesterna:La logisticaesternaè l’insiemediattivitàchesononecessarieaportare il

prodottoalconsumatore,tuttaviaadoggiquestaattivitàprimarianonènecessariaperWalber

inquantotuttalafasedivenditaalclienteèintrapresainternamenteainegozi.Unosviluppo

possibile nel modello di business GDO, che alcune grosse insegne hanno già intrapreso, è

l’aggiuntadiuncanaledivenditaonlinesottoduediverseformeeCommerceoClick&Collect.

20

L’aggiuntadiuncanaledivenditaonlinecomporterebbel’aggiuntadiunanuovaoperationcon

tuttelecomplicazioniorganizzativeedivantaggidelcaso.

In un’ottica logistica, l’eCommerce comporterebbe due nuove fasi organizzative, il

raccoglimentodelmaterialeordinatodalclientee laspedizionepressol’indirizzoindicato, il

Click&Collect invececomporterebbesempre laprima fasedi raccoglimentodellamercema

successivamentenoncisarebbelafasedispedizionebensìunafasedistoccaggiopressodelle

appropriatecellefrigoriferefinoalritirodelcliente.

Marketing e vendite:Marketing e vendite includono tutte le attività finalizzate a portare il

clienteadacquistareiprodotticoinvolgendotutteleattivitàdallapubblicità,allepromozioni,

alpricing.

Ilrepartomarketingsioccupaditutteleattivitàdicomunicazioneedipromozionedeiprodotti,

utilizzando tutti gli strumenti classici (locandine, radio, volantini, televisione, ecc…) e gli

strumentipiùall’avanguardiaetecnologici(socialnetwork,chatbot,newsletter,ecc…).

Leattivitàpromozionali(sottocosto,sconti,2x1,ecc…)vengonocondivisedaVegacosìcomele

principaliattivitàdicomunicazione(anniversario,concorsiapremi,ealtroancora),perquesto

motivotutteleanalisivengonosvolteincollaborazionealfinedivalutarelaconvenienzaditali

promozionieattività.

Un’altraattivitàmonitorataegestitadalrepartomarketingconsistenellagestionedellefidelity

card.

Infine il reparto si occupa anche della gestione delle sponsorizzazioni e dei rapporti con le

associazionidelterritorio.

Servizi: L’ultimostepnellacreazionedelvaloreconsistenei servizi, intesicometuttequelle

attivitàchecreanounamigliorecustomerexperience.

Walberfadellacustomerexperienceunodeisuoimaggioripuntidiforza,comeètestimoniato

dallamissionaziendale,utilizzandocomelevalacompetenzaelacortesiadelpersonaleela

freschezzadeiprodotti.

Uno dei “servizi” che Walber offre è proprio la competenza del suo personale, sempre

disponibileafornireaiutoeinformazionialclientecheèilcentrodellamissiondiWalber.

21

Unserviziomoltoapprezzatodaiclientièil“saladbar”doveèpossibilecomporrelapropria

insalata con ingredienti freschissimi e genuini e consumarla direttamente in punto vendita

durantelepausepranzo,il“saladbar”èaffiancatodalbarveroepropriodoveinvecevengono

offertiprodottipiùsfiziosiinsiemeaiclassiciprodottichesipossonotrovareinunbar.

Parallelamenteaquesto,Walber,offretuttaunaseriediserviziaccessoricomelapossibilità

perlefamigliediordinareedacquistareilibriscolasticieditestodirettamentenelloropunto

venditadi fiducia, lapossibilitàdi farspedire ipropriordiniAmazonpresso l’Amazonlocker

nellostorediBelluno(gradualmenteverrannointrodottianche inaltri), ivolantinisonoresi

disponibiliancheonlinecosìpossonoesserevisualizzaticomodamentedacasa,cosìcometutte

leinformazionisuorari,puntivenditaepromozioniincorso.

Attivitàdisupporto

Leattivitàdisupporto,comesuggerisceilnome,sonoleattivitàchefungonodafondamenta

perl’impresaechesupportanoleattivitàprimarie.

WalbersvolgetutteleattivitàdisupportonelquartiergeneralechesitrovaaBelluno.

Infrastruttura dell’impresa: Questo aspetto raggruppa tutte le attività interne

all’organizzazionechepermettonoilmantenimentodell’operativitàquotidiana:

• Amministrazione/Finanza

• Direzionegenerale

• Segreteria

Gestionedelle risorseumane:Tuttigli aspetti legatialle risorseumane, fattaeccezioneper

alcunitipidiformazionechevengonosvoltidirettamenteinVega,vengonosvoltinegliuffici

amministrativi.

In un’impresa operante nella GDO, gli aspetti legati al personale sonomolto importanti e

delicati,inWalbersipossonocontareoltre220dipendentidistribuititargliufficiedi14negozi.

Negliufficivienesvoltatuttalapartedirecruiting,analisicurriculumecolloqui, insiemealla

gestionedieventualiproblematichenellerelazioni interpersonalideipuntivenditaeaspetti

legatiatrasferimenti,assenteismoemotivazionedelpersonale.

22

Sviluppo della tecnologia: Le attività appartenenti a questa categoria sono finalizzate alla

gestioneeallosviluppodeidiversiaspettitecnologiciaziendalivoltiamigliorareoinnovarei

prodotti/serviziaziendali.

InWalberesisteunufficiotecnico/commercialecheseguetuttigliaspettilegatiallereferenze

prodotti, aldatabaseaziendale,ai softwaregestionali (fidelityedi reportistica/misuradelle

prestazioni)eallagestionedellegiftcard.

Perquantoriguardalosviluppotecnologicononesisteunveroepropriorepartoincuivengono

analizzatiquestiaspetti,tuttavialeinnovazionivengonoproposte/introdottedadiversireparti

e/oreferentiaziendali,unodeiprincipalirepartilegatopersuanaturaadaspettitecnologiciè

ilrepartomarketingilqualepuòpermettersidimuoversiagevolmentetralenuovetecnologie

inquantononprevededeigrossiinterventinell’infrastruttura.

Molteinnovazionivengonointrodottepoidallaproprietà.

Approvvigionamenti: In Walber gli aspetti relativi ad approvvigionamenti e fornitori sono

responsabilitàdegliufficicommercialeedelladirezionegenerale.

Leprincipaliattivitàchevengonosvoltesonolagestionedellerelazioniconifornitoridirettie

conVega,lanegoziazionesuiprezzi,lasceltadeiprodottielasceltadell’allestimentodeidiversi

puntivendita.

QuestoèunaspettocriticoperleaziendedellaGDOinquanto,lasceltadeiprodottieilprezzo

ottenutodaifornitori,hannoun’incidenzaimportantesulmargineequindisulprezzofinaledel

benecheavràunacertaattrattivitàsuiclienti.

23

CAPITOLO3ILMODELLO:BALANCEDSCORECARD

3.1-LefondamentaconcettualidellaBSC

Labalancedscorecardvenneperlaprimavoltaintrodottanel1992inunarticolodiKaplane

Norton,comeKaplanstessoafferma,l’interessecheluieNortonhannorivoltoallamisuradelle

prestazionipermigliorareleperformanceaziendaliènatodaunafrasediunoscienziatoInglese

delsecoloprecedente,LordKelvin(Kaplan,2010):

“I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in

numbers,youknowsomethingaboutit:butwhenyoucannotmeasureit,whenyoucannot

expressitinnumbers,yourknowledgeisofameagerandunsatisfactorykind”

Inaltreparolesenonlopuoimisurarenonlopuoimigliorare.

LeradicidellaBalancedScorecardrisalgonoal1950quandounteamdellaGEsviluppòdelle

misureperun’unitàdibusinessdecentralizzata(Lewis,1955),le8misurescelterispecchiavano

ladivisionepropostadaKaplaneNortonnel1992,tuttaviaquestainiziativanonandòabuon

fine.

DaquantoriportatodaKaplan(2010) l’introduzionedellaBSCvennepensataperfornireun

collegamentotraunaseriediletteratureconflittualichesieranosviluppatetrail1950eil1990:

• Quality and leanmanagement: enfasi sulmiglioramento continuo, la riduzionedegli

sprechieaumentodellaresponsivitàaziendale

• Financialeconomics:enfasisullemisureeconomico-finanziarie

• Stakeholdertheory:l’aziendaèvistacomeintermediariachetentadisoddisfareisuoi

componenti

24

LaBSCfupensataperpermetterealleimpresediavereunsistemagestionaleedimisuradelle

prestazionipiùrobustoedefficaceintegrandomisureoperativecome“leadingindicators”e

misure finanziarie come “lagging outcomes” insieme ad una serie di misure finalizzate a

misurareilprogressoaziendalenelleperformancefuture.

Lavorandocon le imprese,KaplaneNorton, affrontarono il problemadi che tipodimisure

scegliereper la Balanced Scorecard e realizzarono che la creazionedi unaBSCnondoveva

cominciare dalle metriche bensì dalla descrizione di cosa l’impresa desideri ottenere dalla

propriastrategia.

Adottaremisuretramiteprocessidibenchmarkingnonsemprerisultaefficaceinquanto,sele

misureappartengonoaimpresecondiversestrategie,ilrisultatoporterebbeconfusioneeuna

defocalizzazionedelpersonaledaquellocheveramenteèimportanteperl’impresa.

Unavoltarealizzatocheilprimopassodovevaessereladescrizionedegliobiettivistrategici,

benprestovennenaturaledescriverelerelazionicausa-effettotraquestiobiettivi.

Da questi presupposti nacquero le mappe strategiche finalizzate a descrivere i fenomeni

strategiciperl’imprese,lalorodistribuzionenellequattroprospettivedellaBalancedScorecard

eillegamecheesistetraquestifenomeni.

Comeabbiamodettoall’iniziodelcapitolo,laBSCfupensataedintrodottaperpermetterealle

impresediavereunsistemagestionaleedimisuradelleprestazionipiùrobustoedefficacema,

inseguitoadunaseriedi feedbackdapartedialcuni importantimanager,KaplaneNorton

realizzarono che la Balanced Scorecard poteva essere inoltre uno strumento per aiutare il

managementadelineareeimplementarelestrategie(Kaplan,2010).

Figura9-TradurreVisioneStrategyin4prospettive(Kaplan,2010)

25

Nel1996KaplaneNortonformularonolastrutturadiun“strategymanagementsystem”basato

sullaBSC(figura10).

Queste sono le basi concettuali e parte della storia che portò all’ideazione della Balanced

Scorecardcosìcomelaconosciamooggi.

Figura10 -Unsistemadigestioneacircolochiusoper l'esecuzionedella strategia (Kaplan,2010)

Figura11-Unesempiodimappastrategica(Kaplan,2010)

26

3.2-IlmodellodellaBalancedScorecard

L’obiettivo di questa tesi è sviluppare un PMS (performancemeasurement&management

system)integrandouncruscottostrategicoebilanciato,perfarequestocisipotrebbebasare

sudiversimodelli, comevedremopiùavanti, tuttavia la sceltaèdi riferirsialmodellodella

BalancesScorecarddiKaplaneNorton.

LaBSCèunmodellochefornisceunframeworksulqualeimpostarelosviluppodiuncruscotto

strategicoebilanciatopergestirel’azienda.

Percomprendereappienoimotivicheportanoallasceltadiquestotipodimodelloanalizziamo

ilcontestoaziendaleincuivaadinserirsi.

Inizialmenteintrodottainimpresedigrandidimensioniemultinazionali,laBSCpuòinrealtà

esserescalataedadattataatutteleimprese.

L’obiettivodellaBSCèquellodi sviluppareun“cruscotto”pergovernare l’impresaossiaun

insiemeintegratodiindicatoriomisurediprestazioneutilizzateperquantificarel’efficaciae

l’efficienza delle azioni (Neely et al., 2005), ma innanzitutto bisogna chiedersi perché

un’aziendanecessitadiunsistemadimisuradelleprestazioni.

L’obiettivofondamentaleditutteleimprese(ascopodilucro)èlamassimizzazionedelprofitto,

per raggiungere questo obiettivo ogni impresa deve fare del suo meglio e perseguire il

miglioramentocontinuo.

Ilmiglioramentovienedallachiusuradelgaptraciòche“siè”eciòche“si intendeessere”

(Slacketal.,2013).

Comeèpossibiledunquevalutareciòche“siè”ecapiresel’impresastiaoperandoalmeglio

oppureno?

Grazieallamisuradelleperformanceèpossibilemisurarelasituazione“ASIS”dell’impresae

rapportarlaaquellocheèil“TOBE”desiderato.

ComeopportunamenteconsideratodaBiazzoetal.(2010)laBalancedScorecard,comeanche

altrimodelli,sibasasulperseguimentodidueobiettivifondamentalinellastesuradellemisure:

• Bilanciamento

• AllineamentoStrategico

27

Come spesso accade, grazie allo sviluppo tecnologico e la sovrabbondanza di dati a

disposizione,icruscottiaziendalirisultanoinadeguatiinquantoincludonoungrannumerodi

informazioni spesso poco correlate con la strategia aziendale e gli obiettivi strategici che

l’impresavuoleperseguire;ancorapiùspessosiriscontralatendenzaafarcoincidereisistemi

di misura delle prestazioni con reporting derivanti dalla contabilità generale, con una

focalizzazionesullemisureeconomico-finanziarie(EF).

LemisureEF,sonomisurecaratterizzatedaunorientamentoalbreveperiodoedauncarattere

tardivo(laggingindicator)inquantomisuranoglieffettididecisionipresemoltotempoprima

(Neelyetal.,2002).Coniltermine“bilanciamento”siintendelaricercadiunsetdimisureche

integrino anche misure orientate al conseguimento di un miglioramento futuro (leading

indicators)echecolganounavisioneolisticadell’impresa(Biazzo,2010).

Unaltroaspetto fondamentaleper il cruscottoè l’allineamentostrategico,nel sensoche le

misuredevonorispecchiareunnumero limitatodi fattoricriticidi successo (FCS)oobiettivi

strategicichedescrivonolastrategiaaziendale.

LaBalacedScorecardèinfatticonosciutaanchecomestrumentochepermetteditradurrein

azionelastrategiaaziendale.

ComevedremoilpuntodipartenzanellaformalizzazionedellaBSCnonsonolemisure,bensìè

propriolastrategiaaziendalechedescrittadaunnumerofinitodiFCSpermetteràpoidirisalire

Figura 12 - Rappresentazione "concettuale" del cruscotto in relazione alle misuredisponibili

28

ad un cruscotto legato alla strategia descrivendo ogni singolo FCS con delle misure di

prestazione.

IlconcettodiFCSpuòrisultareinunprimoimpattounconcettoastrattoepocosignificativo

mainrealtàèmoltoimportanteinquantoèladescrizionequalitativaesinteticadiquellearee

che, se svolte nella maniera corretta, garantiscono un vantaggio competitivo all’impresa

(Rockart,1979).

DatequestepremessepossiamoapprofondireilmodellodellaBSCelesuecaratteristiche.

Ilbilanciamentoinquestomodellosiottienecategorizzandolemisurediprestazione(eiFCS)

sottoquattroprospettive:

• Economico-Finanziaria(EF)

• Clienti(CL)

• Processiaziendali(PA)

• Risorseumane(RU)

ComesostenutodaBiazzoetal.(2010)ilprocessodi implementazionedelmodelloprevede

che,comeprimopasso,venganoindividuatiiFCSprospettivaperprospettivainmodotaleda

andareacrearequellacheèconosciutaconilnomediMappaStrategica.

L’approcciosecondoKaplaneNortonnelladefinizionedellaBSCprevede:

• ApproccioTop-Down

• Coinvolgimentodeimanagersinsessionidigruppo

Questidueaspettisonofinalizzatiadallineareilmanagementsumissionevisioneatradurre

lavisionaziendaleinFCS,solosuccessivamenteoperandounadivisoneinquattrosottogruppi

vieneanalizzatalatraduzionedeiFCSinmisure.

L’approcciotradizionaleallaBSCprevedeinoltrecheivariFCSsianomessiinrelazionetraloro

tramitedeilegamispecifici.

29

Lequattroprospettiveidentificatesipossonocollegarecondeinessilogicichechiarisconole

relazionicheintercorronotraesse.

In figura13sivedecome laprospettivaEFsiasolo lapuntadiun iceberg lecui radici sono

rappresentatedallecompetenzedeisingoliedalclimaaziendalesullequalisifondal’efficienza

elaqualitàdeiprocessiaziendalidaiqualisicreailvaloreveroepropriooffertoaiclienti.

Figura13-L'approccioTop-Down(KaplaneNorton,1993)

Figura14-Unesempiodimappastrategica

30

Nuovamentecitroviamoaconstatarecomelemisureeconomico-finaziarienonsianoadattea

fondare la misura delle prestazioni su una base di crescita e miglioramento in quanto si

“limitano”arispecchiareilrisultatodituttaunaseriediattivitàincuièdifattocontenutoil

verovaloredell’impresa.

Come correttamente riportato da Biazzo et al. (2010), è

possibile caratterizzare come segue le prospettive della

BSC:

ProspettivaEF

Lemisurediquestaprospettivasipossonoriassumere in

trecategorie:

• Misuredisintesi

• Misurediproduttività/efficienza

• Misuredicrescita

ProspettivaCL

Lemisurediquestaprospettivasibasanosuunaprofonda

conoscenzadiqualesialapropostadivaloredell’impresae

dichisiailclientetarget.

Le categorie che rientrano in questa prospettiva sono:

• Misureoggettivedelvaloreproposto

• Misuresoggettivedelvaloreproposto(percezione)

• Misuredeglieffettidellaqualità

ProspettivaPA

Lespecifichedeiprocessisononaturalmentefunzionedellapropostadivaloredell’impresa;i

processi considerati sono sia primari (prospettiva aziendale del valore proposto visto dal

cliente)siaiprocessisecondari.

Figura 15 - Le prospettive della BalancedScorecard

31

Le categorie che rientrano in questa prospettiva sono:

• Efficienza/Produttività(interminidirisorse)

• Qualitàdell’output

• Servizio(fattoricomplementariall’output)

ProspettivaRU

Gliaspettichevengonopresiinconsiderazioneinrelazioneallepersonesono:

• ComesicomportanolepersoneßComportamentoeattitudini

• CosaprovanoßPercezioni

• CosaconosconoßCompetenze

PerrenderelaBSCilcentrodelcontrollostrategicoaziendaleènecessarioimplementarequello

che Kaplan eNorton (2008) chiamano “strategy reviewmeeting”; tipicamente a frequenza

mensileènecessarioistituiredelleriunionivoltealmonitoraggiodelleperformance,dellostato

dell’implementazionedellastrategiaedellecausedellostatodelleperformancemisurate.

3.3-LaBSCperlaPMI

Quanto abbiamo visto fino ad ora rispecchia unmodello che è stato pensato, studiato ed

implementatoprincipalmente ingrandi imprese; l’utilizzodiunsistemadimisurazionedelle

prestazioni(PMS)perlepiccoleemedieimpreserichiedeunapprocciodiimplementazionee

diutilizzodifferente.

LePMI,moltospesso,presentanoalmenounapartediunaseriedifattorichesonocausadi

unanecessariamodificaallamisurazionedelleprestazionicosìcomepresentatanelmodello

precedente.

ComevieneopportunamentedescrittodaBiazzoeGarengo(2010),ifattorichecausanoqueste

specificitàsono:

32

• Limitate risorse umane e finanziarie: nelle PMI spesso le attività straordinarie

sopperisconoaquelleordinarie,lepersonericopronoruolimultifunzionalielostesso

imprenditorespessohaunruoloprettamenteoperativo

• Orientamentodellagestionealbrevetermine:focalizzazionesugliaspettieconomico-

finanziarieoperatividibrevetermine,vincolatiadunanecessitàdiseguirel’operatività

• Scarsapropensioneallaformalizzazione:spessononvengonodefinitestrategieesplicite

• Prevalenzadiunsaperetacito:Leconoscenzesonomoltospessoincorporateinpersone

singoleenonsonoaccessibilitramitedatabaseesoftwaregestionali

• Orientamento operativo: Spesso l’eccellenza operativa viene considerata l’unico

aspettodivaloreinazienda

• Inadeguatoeinsufficienteutilizzodistrumentiinformatici:nellePMIvengonoadottati

pochi software di business intelligence con il conseguente risultato di rallentare e

renderepiùcomplessal’adozionediPMS

• Percezione dei PMS come fonte di rigidità: molto spesso l’assenza di sistemi di

misurazionedelleprestazionièvistacomefontediflessibilitàerapiditàinazienda.

Dati questi presupposti risulta evidente come molto spesso non è possibile adottare un

approcciostandardall’implementazionediPMSecruscottidirezionali.

L’approcciotradizionaledellaBSC,comeabbiamovisto,prevede:

1. Identificazioneeformalizzazionedellamissionaziendale

2. IdentificazionedeiFCS

3. CollegareiFCSdellediverseprospettive

4. TradurreiFCSinmisure

5. StesuradelpianooperativodiutilizzodellaBSC

L’approcciochevienepropostodaBiazzoeGarengo(2010),èunapproccio“circolare”voltoa

rovesciarel’approcciotop-downtipicodellegrandiimprese.

33

L’ideabasilarediquestoapproccioèchedalleperformancetenutosottocontrolloèpossibile

dedurre quali sono i FCS che stanno alla base della strategia correntemente perseguita

dall’impresa.

Il primo passo consiste nel raccogliere tutte lemisure di prestazione analizzate dai diversi

individuinell’impresaerisalirecosìalCruscottoImplicito.

Inquestocasosiutilizzailtermine“implicito”perchémoltospesso,operandounaricostruzione

dall’individualealglobale,ilrisultato:

• Risultainvisibilealmanagement

• Nonderivadaunprocessorazionale

Risaliredallemisureaifenomenianalizzatinonèsempliceerichiedeungrandesforzonelcapire

lemotivazionichespingonoiresponsabiliaconsiderarequellamisura.

UnavoltaindividuatalaMappaStrategicaImplicitasiprocedeallaprogettazionedellaBalanced

Scorecard vera e propria operando un approccio “differenziale”, eliminando oppure

aggiungendoFCSemisurealfinediallinearelastrategiacorrentementeperseguitaaquella

desiderata.

QuestoapprocciocircolareèstatoutilizzatonellaprogettazionedellaBSCperWalberSPA,la

procedura dettagliata verrà quindi analizzata nei capitoli successivi contestualmente

all’elaborazioneeffettivadelcasostudio.

Figura16-Unapprocciocircolareall'implementazionedellaBSC(BiazzoeGarengo,2010)

34

3.4-BalancedScorecard:RetaileGDO

AncheselaBalancedScorecardnacqueinunambienteprincipalmenteindustrialeeproduttivo,

adoggivisonocasiapplicativieadattamentidelmodelloamoltissimitipidiversidibusiness;

inparticolareciinteressacapirese,perquantolaletteraturacipermettadicomprendere,la

BSCsiaunmodellodisuccessoedefficacenelsettoredelretailenellospecificonellaGDO.

A questo proposito torna utile riferirsi a quanto sostenuto negli obiettivi di uno studio di

settore:

“To find out if Balanced Scorecards are useful in the retail area, we examined managers’

perceptionsofqualityandsatisfactionwiththeirscorecardsystematsuchacompany.Two

uniquefeaturesofthisstudyarealookathowtheseperceptionsdifferacrossmanagement

levelsandacomparisonofhowtheseperceptionsarerelatedtothesystem’sscoresandactual

financialresults”(Biggartetal.,2010)

AquantosostenutodaBiggartetal.(2010)lostudioèstatoeffettuatosuun’impresaoperante

nel settore retail somministrando una serie di questionari e successivamente effettuando

un’analisisuglistessiconseguendoiseguentirisultati:

• ImanagerhannounatteggiamentofavorevoleneiconfrontidellaBSC

• LaBSCaumentalacapacitàdeimanagerdicapirecomeattuarelastrategiaaziendale

• I manager hanno comunicato, in alcune aree, il conseguimento di migliori risultati

aziendali insieme ad un atteggiamento positivo nei confronti della BSCda parte del

personale

• L’atteggiamentopositivodeimanagerneiconfrontidellaBSCpermettedimigliorarei

punteggidellaBSCepunteggipiùaltinellaBSCsonocorrelaticonunmigliorrisultato

economico-finanziario

• LaBSCèpercepitainmododifferenteneidiversilivelliaziendali,imanagerdipiùalto

livelloevidenziano l’utilitàdimisurepiù strategiche rispettoamanagerdi livellopiù

bassocheinveceprediligonomisurepiùoperative

35

• Per ottenere risultati migliori è necessario implementare un meccanismo di

comunicazione e di feedback insieme ad una formazione specifica nell’utilizzo dello

strumento

Interpretando irisultatidiquestaanalisipossiamorisponderealladomanda inizialedicendo

che la BSC è utile in un contesto competitivo nel settore retail (ma questo vale anche in

generale)quantopiùlostrumentovieneintegratonell’operativitàenellaculturaaziendale.

Prima di analizzare un caso applicativo della BSC in un’importante impresa della GDO

conosciutaalivelloglobale,introduciamounconcettochevieneevidenziatodaWitchereSum

Chau (2008), i quali evidenziato come sia opportuno tracciare una linea divisoria tra due

principaliutilizzidellaBSC:

1. Performancemanagement

2. Strategicmanagement

Mentre molti ricercatori sostengono che la BSC sia usata principalmente per il controllo

(Zingales,2002)altriinvecesostengonol’esattoopposto.

Questadistinzioneènata inquantoKaplaneNorton introdussero inizialmente laBSCcome

strumentodicontrolloesolosuccessivamentefornironoaquestaunavalenzastrategica.

IduecasioppostisecondoWitcheretal.(2008)sonorappresentatida:

• EDFEnergyGroup

• TescoPLC

In EDF i senior managers del gruppo usano una BSC per collegare obiettivi generali al

miglioramento continuo per instillare una cultura legata alla strategia attraverso tutte le

divisioni(Bromleyetal.,2006).

36

Nella visione di EDF, ogni divisione, team o individuo dovrebbe essere stato capace di

identificareeaffrontaregapdiperformancelegatiallastrategiaalivellolocale.

Dimaggiorinteresseèl’applicazionedellaBSCaTescoPLC,multinazionaleingleseoperantein

diversaareedelretailedellaGDO.

A quanto riportato da Witcher et al. (2008) la BSC di Tesco non è basata su una visione

strategica a livello corporate, inoltre laBSCèdifferente rispetto a quella proposta a livello

teoricoeprendeilnomedi“steeringwheel”.

La“steeringwheel”chesignifica“volante”vieneutilizzatadaidirettorideipuntivenditaper

guidareinegozinelconseguimentodel“corepurpose”oobiettivoprincipalediTesco.

L’obiettivosopracitatononèvisionarioenonsiprefiggediportarel’impresainunnuovolivello

ocondizione,piuttostoèunadichiarazionedeivalorifondamentaliperl’impresa.

Ilprimarioobiettivodellasteeringwheel,èdicollegaregliobiettivipersonalideidipendenti

conivaloriaziendaliediaiutarelostaffabilanciarequestiobiettivinellagestionequotidiana

dellavoro.

LaBSCdiTescopresentalequattroprospettiveidentificatedaKaplaneNortonmapresenta

inoltreunaprospettivaaggiuntiva,inseritanel2006enominata“community”.

La“steeringwheel”haunimportanteimpattonell’operativitàinstoreevieneancheeffettuata

una revisione trimestraledelleperformance in relazioneagliobiettividellaBSCa livellodel

Figura17--LabalancedscorecarddiEDF(Bromleyetal.,2006)

37

consigliodiamministrazione,successivamentevienepreparatounreportchevieneinviatoa

tuttiimanagerdeglistores.

Laremunerazionedeimanagerèinfluenzatadagliobiettividella“steeringwheel”conbonus

sullabasedelloroconseguimento.

AnnualmentelaBSCvienerevisionatainsiemealconseguimentodegliobiettiviperstenderele

basidegliobiettividell’annosuccessivo.

Imembridellostaffutilizzanoundocumentodi“plan&review”percapirecomeillorolavoro

sirelazioneconla“steeringwheel”elesueprospettive.

Questeanalisivengonoeffettuateduevolteall’annoincollaborazionetralostaffeidirettori

dello store, ogni dipendente elabora i suoi personali obiettivi e come intende perseguirli

contestualmentealleprospettivedellaBSC.

Inconclusione,comeabbiamovisto,la“steeringwheel”diTescosiscostadalsensotradizionale

discorecardstrategicacosìcomelaavevanopensataKaplaneNorton,sitrattainquestocaso

diunostrumentodigestionedelleperformancebasatosullepersone.

Tuttaviaquestostrumentoècomunque importanteper lagestionestrategicanelsensoche

collegaattivitàoperativequotidianecongliobiettivialungoterminedell’impresa.

Figura18-Tesco'sCorePurpose(TescoPlc)

38

Tesco(2017)presentaannualmente idriverstrategiciper lacreazionedivaloreper ipropri

stakeholder,nel“TescoPLCStrategicReport2017”vengonopresentati6driver:

1. Adifferentiatebrand:Astrongbrandcreateslong-termvalue.Ourpurpose,toserve

shoppersalittlebettereveryday,isattheheartofwhatourbrandstandsfor

2. Reduceoperatingcostsby£1.5bn:Wehaveundertakenathoroughreviewofourentire

costbase,toidentifyfurtheropportunitiesformeaningfulsavings

3. Generate£9bncashfromoperations:Cashisthelifebloodofourbusiness,andwehave

setathree-yeartargettogenerate£9bnofcumulativeretailcashfromoperations

4. Maximise the mix to achieve a 3.5% – 4.0%: Group margin Building sustainable

profitabilityacrossourbusinesses,channelsandproductranges

5. Maximisevaluefromproperty:Ourpropertystrategyisaboutreleasingvaluefromour

estate,andrepurposingspacetoenhanceourcustomeroffer

6. Innovation: Our innovation strategy is driven by expertise and insight in our three

differentiatingcapabilities:Product,ChannelandCustomer

Figura19-Tesco’sSteeringWheel

39

3.5-Altrimodelliperlamisuradelleprestazioni

Comeabbiamogiàspiegatoinprecedenza,ilperformancemeasurement,ècaratterizzatoda

unamoltitudinedimodelliediapprocci,labalancedscorecardèunodeipiùutilizzatienotima

nonèl’unico.

In questo capitolo faremo un confronto tra alcuni dei diversi modelli disponibili al fine di

comprendereleprincipalidifferenzeconlaBSCdiKaplaneNorton.

Prima di cominciare introduciamo una classificazione delle principali architetture e

caratteristichedeiPMSpropostadaDeTonieTonchia(2001).

Esistonocinquetipologiedimodelli:

• Strettamentegerarchici:prestazioni“cost”e“noncost”adiversilivellidiaggregazione

• BalancedScorecard:diverseprospettivedianalisiemisureindipendentitraloro

• Frustum: sintesi dell’insieme di misure di livello operativo con una separazione tra

misurefinanziarieenon

• Performanceinterneedesterne

• Modellilegatiallacatenadelvalore:vieneconsideratalarelazionetrafornitoreecliente

Alorovolta,questimodelli,vengonoaggregatiintrecategorie:

• Architettureverticali

o Strettamentegerarchici

o Frustum

• Architetturebilanciate

o BalancedScorecard

o Frustum

o Performanceinterneedesterne

• Architettureorizzontali

o Performanceinterneedesterne

o Modellilegatiallacatenadelvalore

40

PerformancemeasurementmatrixdiKeeganetal.(1989)

Modello caratterizzato da una particolare semplicità ed immediatezza, integra misure

finanziarieenondistinguendotramisureinterneedesterneall’organizzazione.

Ilmodellograficamenterisultaunamatricebidimensionale,comesivedeinfigura19.

Iprincipalipuntiafavoredelmodellorisultanolasuasemplicitàelastrutturaintegrata,ipunti

didebolezzainvecesonolamancanzadidettaglioecompletezzanellemisure,loscarsoenon

definitocollegamentotraledimensioniconsiderate.

PerformancepyramidsystemdiLyncheCross(1991)

AncheconosciutocomeSMART(Strategicmeasurementanalysisandreportingtechnique),è

stato sviluppato per eliminare gli svantaggi associati con i tradizioniali PMS incentrati sulle

misurefinanziarie.

Ai vertici della piramide vengono posizionati gli obiettivi strategici dell’impresa che, per

scomposizionisuccessive,vengonodisaggregatiin:

• Obiettividelleunitàdibusiness

• Obiettividiprocesso

• Obiettividelleunitàoperative

Figura20-Performancemeasurementmatrix

41

Adognilivellovengonoassociateadogniobiettivolemisurediperformance.

L’approcciodiquestomodelloèmultidimensionaleeoperaunadistinzionetramisureinterne

edesterne,inoltrepermetteilmutuocollegamentodellemisuretradimensionidifferenti.

PMSforserviceindustriesdiFitzgeraldetal.(1991)

Ilmodellosifocalizzasuseidimensionidistintedivisein:

• Risultati

o Posizionamentocompetitivo

o Risultatieconomico-finanziari

• Determinanti

o Qualitàdelservizio

o Flessibilità

o Utilizzodirisorse

o Innovazione

Figura21-Theperformancepyramid

42

Gliautoriincentranoquestomodellosulleaziendediservizi,lequalivengonosuddivisecome

vienemostrato dal grafico proposto da Silvestro et al. (1992) in figura 21, ciascun tipo di

impresa di servizi presenta caratteristiche esclusive che comportano delle peculiarità nella

misuradelleprestazioni.

IPMS(integratedperformancemeasurementsystem)diBititcietal.(1997)

Ilmodellosibasasuduecaratteristichechiave:

• Integrity:abilitàdelPMSdipromuoverel’integrazionetralediverseareedibusiness

• Deployment:capacitàditrasmettereeimplementaregliobiettivistrategiciattraverso

lastrutturaorganizzativa

L’architetturadelmodellosibasasuquattro livellieperognunodiessivengono identificati

cinquefattoridaconsideraredurantelamisuradelleprestazioni(figura22).

Figura22-Classificazioneservizi(Silvestroetal.,1992)

43

PerformanceprismdiNeelyetal.(2002)Ilmodelloèrappresentatodaunprismaacinquefacceognunadellequali rappresentauna

prospettivadamisurareconunospecificosetdiindicatoriemisurefinanziarieenon.

Lecinqueprospettivesono:

1. Soddisfazionedeglistakeholders

2. Strategieperseguite

3. Processi

4. Risorsedisponibili

5. Contributodeglistakeholder

Ilmodellosibasasull’identificazionedeivaristakeholderperl’impresasuiqualisiarticolano

poiunaseriedischedebilanciate.

Figura23-ArchitetturadelmodelloIPMS

44

Organizationalperformancemeasurement(OPM)diChennelletal.(2000)

Ilmodellosibasasuiseguentitreprincipifondamentali:

• Alignment: la selezione dellemisure di performance deve servire per supportare le

personenell’allineamentodeiproprisforziconladirezionestrategicadell’impresa

• Process thinking: mentre il principio precedente concerne principalente la

pianificazione e l’implementazione, il process thinking riguarda invece il sistema di

gestione,controlloemiglioramentodeiprocessiacui il sistemadimisurazionedeve

esserecollegatoopportunamente

• Practicability:senzalapossibilitàditradurreiprincipiinpraticaiduestepprecedenti

nonpermettonolacreazionediunPMS.Perriuscireatradurreiprincipi inpraticaè

richiestoadognilivellodell’impresadiessereingradodiindividuarelemisureeidati

daraccogliereinsiemeallaloroqualitàeutilità.

L’architetturadelsistemasisviluppasuduedimensioni:

Figura24-Rappresentazionedelprismadelleprestazioni

45

• Zonesofmanagement:ilconcettodescrivediversilivellidimanagementconunachiara

distinzionedelleautoritàedelleresponsabilità,chesono

o Strategico

o Organizzativo

o Operativo

• Open systems theory: questo concetto vede le imprese come dei sistemi produttivi

collocati in un ambiente più ampio, contestualmente al modello questo concetto

comportaunasecondadimensioneincuisiprendeinconsiderazionelasoddisfazione

deglistakeholders

IntegratedperformancemeasurementforsmallfirmsdiLaitinen(1996,2002)

Ilframeworkdiquestomodellovienedivisosfruttandoduedimensioni:

• Internoedesterno

• “Cost”e“noncost”

Inoltre il modello, sviluppato specificatamente per imprese medio/piccole, presenta sette

fattorichiave:

Figura25-Architetturadell'OPMdiChenneletal.(2000)

46

• Fattoriinterni:

o Costideifattoriproduttivi

o Fattoridiproduzione

o Attività

o Prodotti

o Costoericavodeiprodotti

• Fattoriesterni:

o Competitività

o Prestazionieconomico-finanziarie

Latendenzanelcorsodeglianni,comeevidenziatoaccuratamentedaBiazzoetal.(2010),in

relazioneaiPMSèpassatadaunaspasmodicaattenzioneall’allineamentostrategico(intorno

aglianni’90)adunridimensionamentodiquestoaspettoinfavorediunmaggiorcontrollodegli

stakeholders.

Invariatainvecerimanel’importanzaattribuitaallosviluppodiuncruscottobilanciato.

TraimodellianalizzatiduesonoriferitiallePMImentreglialtrisonogenerici, lasostanziale

differenza tra le due tipologie risiedenel fatto che, imodelli generici, risultanopiù ampi e

profondialfinedipotercoglierelamaggiorpartedegliaspettidiinteresse,imodellifocalizzati

invece risultano meno ampi e profondi in quanto devono soddisfare delle esigenze di

immediatezzaesemplicità,inoltrequestimodelliadottanospessol’unicopuntodivistadella

dirigenza(chespessocorrispondeall’imprenditore).

Diseguito,siriportalatabella2nellaqualesonostatianalizzatiidiversimodellisuunaseriedi

aspetti, da questa analisi possiamo vedere come, negli aspetti considerati, il modello che

megliorispondeaquestedimensionisialaBalancedScorecard.

La BSC risulta essere il modello più flessibile in quanto si può adattare a imprese di ogni

dimensionemaalcontemporisultaunmodellosemplice,chiaroeconcettualmenterobusto.

47

Performancemeasurementmatrix diKeegan et al.(1989)

Performance pyramidsystem di Lynch eCross(1991)

PMS for serviceindustries diFitzgerald et al.(1991)

BalancedScorecard(Kaplan eNorton 1992,1996)

IPMS(integratedperformancemeasurementsystem) diBititcietal.

PerformanceprismdiNeelyetal.(2002)

Organizational performancemeasurement(OPM) diChennell etal.(2000)

Integratedperformancemeasurement forsmall firms diLaitinen (1996,2002)

AllineamentostrategicoSupportoalladefiizionedeiFCSFocussuglistakeholdersBilanciamentoDinamicitàOrientamentoaiprocessiProfonditàAmpiezzaRelazionicausaliChiarezzaesemplicitàVerticaleBilanciatoOrizzontale

CompletamentepresenteParzialmentepresenteAssente

Tabella2-Analisideimodellidimisuradelleprestazioni(BiazzoeGarengo,2010)

49

CAPITOLO4BUSINESSINTELLIGENCE(BI)EPERFORMANCE

MEASUREMENT&MANAGEMENTSYSTEMS(PMS)

4.1-BIePMS

La BSC (o in generale il modello di misura delle prestazioni) è solo l’ultimo stadio nella

“piramide”dianalisidelleperformancesecondoBiazzoetal. (2010),all’originedellamisura

delleprestazionicisonoi“dati”cheprovengonodadiversefontimaperfarsicheidativengano

rielaboratiedanalizzatiènecessarioun“sistemadinavigazione”ossiailsoftwaredibusiness

intelligencenelcasopiùevoluto(figura26).

Quando ci si riferisce alla Business Intelligence si intende l’insieme di tecniche, tecnologie,

sistemi, software, pratiche e metodologie che analizzano i dati di business per aiutare

BUSINESS

INTELLIGENCE

BSC

DATI

Figura26-Lapiramidedell'analisidelleperformance(BiazzoeGarengo,2010)

50

un’impresaacomprenderemeglioilsuobusinesseilsuomercatoequindiadaiutarleafare

decisionitempestiveedopportune(Chen,ChiangandStorey,2012).

In figura27possiamovedere la strutturagenericae semplificatadiun sistema informativo

direzionale,doveidatiraccoltineidatabaseoperazionali(registrazioneistanteperistantedi

transazioni,attivitàvarie,ecc…)edaaltrefonti,vengonoaggregatiinundatabasedirezionale

odatawarehouseilquale,essendocollegatoadunsoftwaredibusinessintelligence(motore

di elaborazione), permette a quest’ultimo di attingere ai dati in esso contenuto al fine di

rielaborarliestrutturarlisottoformadicruscottidirezionaliperidiversiresponsabili.Isoftware

diBIconsentonodieseguireinterrogazioni,automatismiperl'aggregazione,lacombinazionee

l'integrazionedelleinformazioniconsentendodianalizzarefenomenideltempo(Biazzoetal.,

2010).

In generale, le informazioni incluse nei database operazionali e nei data warehouse sono

differentiinterminidi:

• Natura

• Classificazione

• Gradodiaggiornamento

Figura27-Strutturagenericaesemplificatadiunsistemainformativodirezionale

51

• Velocitàdielaborazione

Inquestodecennio stiamoassistendoadunacrescitaeadun’evoluzione tecnologica senza

egualieconessalapossibilitàdisviluppareeraccoglieredatigrossomodosuqualsiasiattività,

businessenon;nonpernientesonostaticoniatiterminicome“BigData”e“InternetofThings”,

ilprimorelativoall’immensaquantitàdidatichevengonosviluppatiognigiornocomesivede

dallafigura28,ilsecondotermineatestimonianzachesemprepiùoggettiedispositivisono

interconnessitraloroeadinternet.

Lepossibilità fornitedagli strumentidibusiness intelligencesono innumerevoli,proprioper

questo è necessario affiancare ad essi unmodello dimisura delle prestazioni, altrimenti si

rischierebbe di restare “vittime” della tecnologia e perdere di concretezza ed efficacia con

l’elaborazionediun’infinitàdidatinonutili.

L’utilizzodellaBIperleimprese,moltospesso,èfontedivantaggiocompetitivoevalorecome

ètestimoniatodaTrieu(2016)secondoilqualel’implementazionedisistemiBIpuòaumentare

l’efficienzaoperativadiun’impresasottodiversiaspetti:

• Migliorareleinformazionisuiclientitarget

• Ottimizzazionedeiprocessiaziendali

• Aumentarela“conoscenza”dell’impresa

Figura28-SviluppodidatiannualeinZB(Oracle,2012)

52

• Supportoallosviluppodinuoviprodotti/servizi

InoltresecondolostudiodiTrieu(2016),un’impresachegiàinizialmenterisultacompetitiva

nelsuoambiente,hapiùprobabilitàdiimplementareconsuccessoetrarrevantaggioperativi

dall’implementazionedisistemiBI.

L’implementazionediquestisistemipuòrichiederedeltempo,cosìcomeèrichiestodeltempo

per vedere degli effettivi vantaggi operativi; pertanto durante la fase di valutazione è

opportunotenereinconsiderazionequesta“latenza”.

Altri studi testimoniano che per ottenere un risultato positivo dall’utilizzo della BI non è

sufficiente un’elevata qualità degli strumenti, è fondamentale un corretto utilizzo di questi

strumenti.

NellafasediimplementazionedelPMS“ancheleimpresecheadottanolaBSCspessofannoun

passoindietronellamisuradelleperformance.Molteorganizzazioniscelgonomisuresullabase

sullosforzorichiestoperraccogliereedelaborarequestidati…”(PaladinoeWilliams,2008).

Anchesel’analisielasceltadellemisureèfattainmanieraaccurata,ècomunquenecessario

inunsecondomomentovalutareivantaggirispettoaicostidell’elaborazionediquellamisura.

LeprimeapplicazionidellaBIcominciaronointornoaglianni’70conunosviluppodelletecniche

analiticheintornoaglianni’90dovelaBIsipuòdefinireBI1.0.

Con lo sviluppo del web la BI 1.0 si è evoluta in BI 2.0 intorno agli anni 2000.

Questa“versione”dellaBIècaratterizzatadastrumentidiweb-analyticsedapiattaformecloud

chesupportanoleclassichefunzionidibusinessintelligence.

AdoggistiamoassistendoalpassaggioallaBI3.0edalmobile,tuttavianelleimpresenonha

ancorapresopiedementreprevalelaBI2.0.

4.2-BISoftware&QlikSense

Le alternative in termini di software sono molte e in competizione tra loro in quanto le

prestazionimoltevoltesiequivalgonosumoltiaspetti.

53

L’impresa Software Advice Inc. ha classificato 200 top player nel settore BI utilizzando la

metodologia“FrontRunners”sviluppatadaGartnerMethodology(www.softwareadvice.com,

2017).

Ilmetodoprevedediclassificareivarisoftwaresudueaspettiprincipali:

• Capability: include parametri come la facilità di utilizzo, il supporto clienti, le

funzionalitàecc…

• Value:includelasoddisfazionedeiclienti,lapercezionedelrapportoqualitàprezzoe

altriaspettidelgenere

Idiversiquadrantinonvoglionodareungiudiziodi“meglio”o“peggio”inquantoogniimpresa

haesigenzespecifichechepossonoesseresoddisfattedaqualunquesoftwarecatalogatonella

griglia.

All’internodelsitodiSoftwareAdviceèpossibilefiltrarei200softwarepertrovarequellipiù

adattialleesigenzedelbuyer,nelnostrocasostiamocercandounsoftwareprincipalmenteal

finediimplementareunPMSequindiunsoftwarespecificoperlosviluppodi“dashboard”.

Figura29-ClassificazionesoftwareBI(www.softwareadvice.com,2017)

54

Secondoun’analisidiSoftwareAdviceleprincipaliesigenzechespingonounbuyeracercare

unsoftwarediBIper“dashboard”sono:

• L’aziendavuoleevolverel’attualesistemadireportistica

• L’attualesistemadireportisticanonèingradodielaboraretuttiidatiadisposizione

• L’attualesistemadianalisirisultalentoepocopreciso

• L’impresavuoleunsistema“real-time”

Si identificano inoltre le principali funzionalità che questa tipologia di software mette a

disposizione(figura30).

Mentreitreprincipalivantaggiriconducibiliaquestisoftwaresono:

1. Accessoaidatiintemporeale

2. Reportpersonalizzabili(senzailteamIT)

3. Aumentodellavisibilitàdellemetriche

TraivarisoftwarelasceltaèstataQlikSenseepertantocifocalizzeremosuquestostrumento

nellesuccessiveanalisi.

Figura30-PrincipalifunzionalitàsoftwareBIdashboard(www.softwareadvice.com,2017)

55

QlikSense(www.qlik.com,2017)èunapiattaformadiBusinessIntelligenceediVisualAnalytics

chesupportaunavastagammadicasiapplicativi,incluseledashboardaziendaliperiPMS.Il

prodottovieneoffertointreformedifferenti:

• Desktop

• Enterprise

• Cloud

Nelle sue diverse versioni il software permette la collaborazione tra utenti, l’utilizzo su

piattaformemobile, l’utilizzo di un’intuitiva interfaccia drag& drop e in sintesi le seguenti

funzionalità:

1. Associazionedidiversefontididati:ilsoftwarepermetteagliutentiditestaretuttele

possibiliassociazioniesistentitralediversefontididati,questosignificachegliutenti

non si devono limitare a gerarchie predefinite ma possono scoprire come sono

realmentecorrelatelefonti.

2. Preparazionevisivadeidati:conl’intuitivainterfacciadrag&dropilsoftwarepermette

l’elaborazione dei dati e tramite avanzate tecniche di data profiling suggerisce

automaticamente la miglior associazione tra le fonti dei dati e prepara

automaticamenteleinformazionididata,tempoelocalizzazione.

3. Creazioneedesplorazionediapplicazionianalitiche:grazieadapplicazioniresponsiveè

possibileinteragireconidatieadattarliadognidispositivoeschermo.

Lapiattaformapermettediunificaredatidadiversidatabase,traiqualiClouderaImpala,IBM

DB2,MicrosoftSQLServer,Oracle,SybaseandTeradata.

Figura31-LogoQlikSense

56

4.3-Simulazione Qlik Sense

PerconcluderequestostudiosiriportaunasimulazioneeffettuatasulsoftwareQlikSensenei

riguardi di una particolaremisura di prestazione: Soddisfazione del personale nei confronti

dell’azienda.Lasceltadellamisuraècasualeeserveesclusivamentepermostrarealcunedelle

funzionidelsoftware.

Idatidiinputsonounaselezionecasualedidatidistribuitisututtiipuntivenditadal2011al

2017.Lasimulazioneèvolutamentesemplificata inquanto ilgrossodellaprogettazionedei

pannelliconsistenelcollegamentotradatabaseesoftwarementre, inquestasimulazione, i

datisonostatiinserititramiteunfileexcel.

InQlikSenseCloudèpossibilecrearedelle“App”chealorovoltaincludonodelle“schede”che

sonodifattoledashboard.Le“App”sonocondivisibiliesipossonoutilizzareincollaborazione.

PerquestasimulazionesiscegliediattribuireadogniAppunamisuradiprestazionecheviene

segmentataattraversoleschede.

Ledimensionianalizzatesono“azienda”e“puntivendita”articolatetemporalmentesull’anno.

Laprimafaseconsistenell’inserimentodeidatiche,comeègiàstatoanticipato,sonostatiscelti

casualmenteedinseritiinunfoglioexcel.

Unavoltainseritoilfoglioeselezionateleschededallequaliprendereidati,sipuòprocedere

alcaricamentodeidati.

Figura32-EsempioDashboardQlikSense

57

Dimensioneazienda

Aquestopuntobisognaprocederecoldesigndellaschedaodashboard,l’interfaccia“dragand

drop”rendeparticolarmenteagevolequestafase(figura35).

Figura33-OrganizzazionediAppeFogliinQlikSense

Figura34-InserimentodeidatiinQlikSense

58

Idiversigraficidisponibilipermettonodipresentareidatiinmodocompletoutilizzandouna

grandequantitàdiaggregazionipossibiliprestabiliteoppurecustom:

• Somma

• Media

• Min

• Max

• Ecc…

Diseguito,infigura36,siriportal’esempiodiunpannelloperquestamisura.

Figura35-Foglioinelaborazione(QlikSense)

Figura36-EsempiodiDashboardperladimensione"azienda"dellamisuradisoddisfazione

59

Sipossonoutilizzarestrumentiaforteimpattovisivoeimmediatezzaalfinedirenderesemplice

echiaralarappresentazionedellamisuradiperformance.

Dati sintetici come quelli della dimensione aziendale possono essere rappresentati da

misuratoriodaKPI.

DimensionePDV

Analizzandoladimensionedeipuntivendita lasituazionediventapiùcomplessa,èpossibile

rappresentare molte più misure e con molte più combinazioni, soprattutto considerando

l’elevatonumerodipuntivendita.

Infigura37siriportaunesempiodidashboardperquestamisura.

Ovviamente, rappresentando più misure in uno stesso pannello, si perde in chiarezza e

semplicità rappresentativa, per questo Qlik Sense permette di ingrandire e analizzare

singolarmenteivarielementidelladashboard(figura38).

Figura37-EsempiodidashboardperladimensionePDVdellamisuradisoddisfazione

60

Figura38-Dettagliodiunodeigraficidelladashboard

61

CAPITOLO5ANALISIDELLOSTATODELL’ARTE

Inquestocapitolosianalizzacome,adoggi,èorganizzatoilsistemadireportisticaedimisura

delle prestazioni aziendali, quali misure e indicatori sono tenuti sotto controllo e di

conseguenzaqualifenomenicriticidisuccessooFCSsonomonitorati.

Si introducono inoltre iprincipali referentichesfruttano ilPMS(performancemeasurement

system)eillorofabbisognodiinformazionicosìcomeèconcepitofinoadora.

Per svolgere questa analisi si utilizza un approccio circolare alla Balanced Scorecard come

analizzatonelcapitoloprecedenteeinfinesivuolemettereaconfrontoilsistemaanalizzato

conilsistemasecondoilmodellodellaBalancedScorecard.

5.1-Sistemadireportisticaemisuradelleprestazioniaziendali

L’infrastrutturautilizzataper raccogliere informazioni edati dai punti vendita si basa suun

softwaregestionale,“OPEN”,chepermettediorganizzareidatiraccoltisottoformadiunaserie

direportpredefinitichepossonopoiessereesportatierielaboraticonstrumentiesoftware

differenticomeadesempioExcel.

Idativengonoinviatidigiornoingiornodaipuntivenditaallasededovevengonopoivisualizzati

edeventualmenterielaboratidaivarireferenti.

Ci sono quattro soggetti che utilizzano questa infrastruttura per raccogliere, analizzare e

rielaboraredatiesono:

• Proprietà


• Direzionedeipuntivendita

62

• Amministrazione

InquestatesisianalizzailPMSinrelazioneaiprimitresoggetticonl’obiettivodielaborarepoi

tredashboardottimizzatesecondoilmodelloBSC.

L’effettivaanalisidellemisureèrelativaaireportprodottiprincipalmenteindirezionegenerale

inquantocontengonotuttelemisurechevengonopoisfruttateanchedaglialtrireparti.

LaproprietàutilizzailPMSperanalizzareprincipalmentedatidisintesidinaturaeconomico-

finanziariaconfrequenzasettimanale,mensileedannuale.

L’aspettofondamentalechevieneconsideratoèlaredditivitàeiprincipalireportprodottisono:

• Trend Fatturato per PDV e Reparto: analisi dell’andamento del fatturato nel tempo

sfruttandoilreportdelgestionaleOPEN“Analisicomparativasettimanale”

• Analisidelmargine immesso:analisidicostiericavi relativiallamerceacquistatada

VEGAalfinediverificarecheilmargineottenutosiainlineaconleaspettativeecongli

obiettivi

• Contoeconomico:tipicocontoeconomicodellacontabilitàaziendalesviluppatoalivello

corporateedalivellodipuntovenditapervalutarelasituazioneeconomicadell’impresa

elasuamarginalità.

Ladirezionegeneraleinvecesviluppadeireportedellemisurepiùspecificherispettoaquelle

considerate dalla proprietà, in quanto si occupa di valutare aspetti legati a redditività,

efficienza, produttività e altri aspetti sia a livello aziendale, di punto vendita e a livello di

reparto.

Iprincipalireportsono:

• SettimanaleVendite:compostodaduereport,ilprimoèdirettamenteesportabileda

OPENefornisceunaprimaanalisiconidatidiinputperl’elaborazionechevienesvolta

direttamente su excel per l’ottenimento del secondo report vendite settimanale. Il

63

reportcontienemisurerelativeallevenditeedèstrutturatocomeconfrontosettimana

persettimananell’arcodidiversianni.

• Incidenza delle attività promozionali: report chemostra le prestazioni delle diverse

attivitàpromozionalichesisvolgonoinperiodidalladuratavariabileinbasealtipodi

promozione

• Produttività: Mensilmente vengono riportati una serie di dati che permettono di

ricavarelaproduttivitàdeivaripuntivenditaancheinconfrontoaquellaottenutanegli

anniprecedenti

• Marginalitàdireparto:Vienestrutturatoperannoeperpuntovendita,analizzaricavi,

costieinventariperotteneredatisullaredditivitàdeidiversireparti.

• Perditeconosciute:Reportannualeeconfrontoconglianniprecedentidelleperdite

conosciuteossialeperditechevengonomisuratedirettamenteinpuntovenditacome

adesempioscartidilavorazione,prodottiscadutierotture.

Infineidirettorideipuntivenditanonhannoaccessodirettoalleinformazionidelgestionale

mavengonoaggiornaticonriunionitrimestralisull’andamentodelrispettivopuntovendita.

Ireportvengonopreparatiperognipuntovenditapartendodalleinformazionisviluppatedalla

direzionegeneraleecontengonoinformazionispecificheenonacarattereaziendale.

Nelreportleinformazionicontenutesono:

• Vendite:analisidellevenditeperrepartoeconfrontoconl’annoprecedente

• Budgetvenditeobiettivo:vienepresentatol’obiettivodifatturatoperl’annoinsiemead

unaseriedisuggerimentisulcomeottenerlo

• Marginalità:confrontotraaspettativedelmargineerisultatiottenuti

• Perditeconosciute:confrontotraperditeconosciuteobiettivoerealizzate

• Produttività:reportcheanalizzalaproduttivitàdelpuntovendita

• Budgetproduttivitàobiettivo:budgetproduttivitàperl’annoincorso

• Gestioneferie:Confrontotra il saldooredell’anno incorsoe l’annoprecedentecon

indicazionedellavariazione

• Venditeserviziaccessori:Reportdivenditediprodottiaccessori(giftcard,cartoniporta

spesaeborseditela)econfrontoalivelloaziendale

64

• Gestionepunto vendita:Vengonoproposti degli aspetti da tenere in considerazione

senza considerazioni numeriche (pulizia, armonia interna, rapporti con i fornitori,

gestionefurti,comunicazioneinterna,ecc…)

• Schema riassuntivo: riassunto di alcuni degli aspetti visti precedentemente con

valutazionedelleaspettativeedellasoddisfazionesullabasedegliobiettivi

Ilprincipalelimitechepresentaquestainfrastrutturaèlalaboriositànellosviluppodeireport;

ilsoftwaregestionaleOPENnonsviluppatuttelemisurenecessariemafornisceunaseriedi

input che devono poi essere rielaborati manualmente su excel per poi con frequenza

trimestraleesseremostrati aidirettorideipunti vendita. L’operazioneè resaulteriormente

complessadallanumerositàdeipuntivendita.

L’obiettivo di questa tesi è studiare un sistema, utilizzando il nuovo software gestionale

presentatonei capitoliprecedenti, chepermettadiavereaccessoa tutte le informazioni in

temporealedapartedituttiireferentiesoprattuttoinmodoautomatico,condelledashboard

checontengonomisureottimizzatesulmodellodellabalancedscorecardechesianocoerenti

conlastrategiaaziendale.

Lapossibilitàdiavereaccessointemporealeedinmodoautomaticoalleinformazionipresenta

unaseriedivantagginontrascurabili,comeadesempioagiretempestivamentesuproblemi

che emergono dall’analisi delle misure, concentrarsi maggiormente sul significato dei dati

invecechesullosviluppodeglistessiedunasensibilizzazionedituttiireferentialrisultato.

5.2-Cruscottoimplicito:qualiprestazionisonotenutesottocontrollo?

Ilprimopassoperl’implementazionedellaBSCconsistenellosvelarequalisianoleprestazioni

tenute sotto controllo a livello individuale (cruscotti individuali) e poi riassunti a livello

complessivo(cruscottoimplicito).

PrecedentementeabbiamovistoqualisonoisoggettichesfruttanoilPMSequalisonoireport

che tengono sotto controllo, ora analizziamo nello specifico le misure incluse nei report

seguendoilseguentemodelloperlaraccoltadiinformazioni:

65

• Misura:nomedellamisura

• Descrizionedellamisura:cosarappresentalamisura

• Referente:chièilresponsabilediquelfenomeno

• Formula:comesicalcolalamisura

• Report:inchereportècontenuta

• Dimensionetemporale:sucheperiododitempoèarticolata

• Segmentazionemisura:suchedimensionièarticolata

Analizzandoireportsipossonostandardizzareleprincipalidimensionisucuivengonoarticolate

tuttelemisure:

• Puntivendita

• Reparti

• Azionipromozionali

• Personale

Diseguitosiriportaunatabellaincuivengonoesplicitatetutteledimensioniconsiderate:

Puntivendita Reparti Promozioni Singolepersone Fornitori CauseBelluno ScatolameSedico GastronomiaSantaGiustina CarniMasdiSedico LatticiniTrichiana SurgelatiLentiai OrtofruttaAgordo NonFoodValcozzena ShoppersLongarone PaneePasticceriaLozzodiCadore OperazioniPremiAuronzodiCadore GiornaliCaviola RivistePievediCadoreTambred'Alpago

Tabella3-Dimensionidianalisiconsiderate

66

Per svolgere l’analisi si prendono in considerazione i cruscotti individuali non a livello di

referente,maalivellodireportdelladirezionegeneraleinquantotuttelemisuresonoincluse

inquestireportevengonopoisegmentateperchésianodiinteresseperivarireferenti.

Comeprimacosaschematizziamoleinformazionicontenuteneireportperottenereicruscotti

individualischematizzatinellaprimaenellasecondatabella,dopodichériassumiamolemisure

inuncruscotto implicitoperottenereunadenominazioneunivocadimisureanaloghedelle

qualisiindicaancheilreferente(tabella4).

67

MISURA DESCRIZIONE FORMULAImorto Volumedellevendite

Incidenzaimporto ImpattodelfatturatodiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo importo_i/importo_tot

Presenza Varietàdeiprodottiacquistati

Incidenzapresenza ImpattodellepresenzediunrepartoodiunPDVsultotalerelativo presenza_i/presenza_tot

Quantità Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi

Incidenzaquantità ImpattodellaquantitàdipezzivendutidiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo quantità_i/quantità_tot

Numeroscontrini Numerodiscontrini/clientiperpdv

Incidenzascontrini Incidenzascontrinidiunpuntovenditasultotale scontrini_i/scontrini_tot

ScontrinoMedio Valoredellaspesamedia importo_tot/#scontrini

Numeropezzi Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi

Valorremediopezzi Valoremediopezzivenduti importo_tot/#pezzi

Importo Volumedellevendite

ScostamentoImporto Variazionepercentualedelfatturatorispettoaglianniprecedenti (importo_anno1-importo_anno0)/importo_anno0

Orelavorative OrelavorativedelpersonaledelPDV

ScostamentoOrelavorative Variazionepercentualedelleorelavorativerispettoaglianniprecedenti (orelav_anno1-orelav_anno0)/orelav_anno0

Produttività Ricaviperoralavorativa importo/orelav

ScostamentoProduttività Variazionepercentualedellaproduttivitàrispettoaglianniprecedenti (pr_anno1-pr_anno0)/pr_anno0

Numerodiclienti Numerodiscontrini/clientiperpdv

Scostamentonumerodiclienti Variazionepercentualedeiclientirispettoaglianniprecedenti (clienti_anno1-clienti_anno0)/clienti_anno0

ScontrinoMedio Valoredellaspesamedia importo/clienti

Scostamentoscontrinomedio Variazionepercentualedelloscontrinomediorispettoaglianniprecedenti (scmedio_anno1-scmedio_anno0)/scmedio_anno0

Numerodipezzi Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi

ScostamentoNumerodipezzi Variazionepercentualedelnumerodipezzivendutirispettoaglianniprecedenti (pz_anno1-pz_anno0)/pz_anno0

MargineAP Marginalità%dellapromozione

ValoreAP Fatturato(noiva)dellapromozione

Valorevenduto Volumedellevendite

IncidenzaValoreAPsuVenduto Rapportotrafatturatodellapromozioneefatturatototale valore_ap/valore_venduto

Numerodiscontrini Numerodiscontrini/clientiperpdv

Numerodipezzi Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi

Orelavorative OrelavorativedelpersonaledelPDV

Fatturato Volumedellevendite

Scostamentopercentualeore Variazionepercentualedelleorelavorativerispettoaglianniprecedenti

Scostamentopercentualefatturato Variazionepercentualedelfatturatorispettoaglianniprecedenti

Produttività Ricaviperoralavorativa importo/orelav

Scostamentopercentualeproduttività Variazionepercentualedellaproduttivitàrispettoaglianniprecedenti (pr_anno1-pr_anno0)/pr_anno0

Inventarioiniziale Rimanenzeainizioperiodo

AcquistiVega Acquistidalfornitoreprincipale(intermediario)

Acquistidiretti Acquistodafornitoridiretti

Inventariofinale Rimanenzeafineperiodo

Costodelvenduto Valorediacquistodellamercevenduta acq_dir+acq_vega+inv_iniziale-inv_finale

Fatturatocorrispondentealvenduto Volumedellevendite

Margine DifferenzatraFatturatoecostodelvenduto fatturato-costo_delvenduto

Marginepercentuale Guadagnopercentualesulfatturato margine/fatturato

Obiettivomargine Margineobiettivopercentuale

Differenzeinventariali Furti,ammanchi,nonconformitàecc... Giacenze_contabilità-Giacenze_effettive

Valoreeconomico Valorediacquistodellamercevenduta

Perditeconosciute Perditevisibiliinpuntovendita

Perdite% Incidenzadelleperditedeivarirepartisultotaledipuntovenditaetrapuntivendita perdite/val_eco

MISURA REPORTImporto Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvIncidenzaimporto Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvPresenza Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvIncidenzapresenza Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvQuantità Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvIncidenzaquantità Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvNumeroscontrini Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana PdvIncidenzascontrini Settimanalevendite-grezzo Giorno PdvScontrinoMedio Settimanalevendite-grezzo Giorno SettimanaNumeropezzi Settimanalevendite-grezzo Giorno SettimanaValorremediopezzi Settimanalevendite-grezzo Giorno SettimanaImporto Settimanalevendite Settimana Anno Pdv RepartoScostamentoImporto Settimanalevendite Settimana Anno Pdv RepartoOrelavorative Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoOrelavorative Settimanalevendite Settimana Anno PdvProduttività Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoProduttività Settimanalevendite Settimana Anno PdvNumerodiclienti Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentonumerodiclienti Settimanalevendite Settimana Anno PdvScontrinoMedio Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoscontrinomedio Settimanalevendite Settimana Anno PdvNumerodipezzi Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoNumerodipezzi Settimanalevendite Settimana Anno PdvMargineAP Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoValoreAP Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoValorevenduto Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoIncidenzaValoreAPsuVenduto Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoNumerodiscontrini Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoNumerodipezzi Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoOrelavorative Produttività Mese Anno Pdv DipendenteFatturato Produttività Mese Anno PdvScostamentopercentualeore Produttività Mese Anno PdvScostamentopercentualefatturato Produttività Mese Anno PdvProduttività Produttività Mese Anno PdvScostamentopercentualeproduttività Produttività Mese Anno PdvInventarioiniziale Marginedireparto Anno Pdv RepartoAcquistiVega Marginedireparto Anno Pdv RepartoAcquistidiretti Marginedireparto Anno Pdv RepartoInventariofinale Marginedireparto Anno Pdv RepartoCostodelvenduto Marginedireparto Anno Pdv RepartoFatturatocorrispondentealvenduto Marginedireparto Anno Pdv RepartoMargine Marginedireparto Anno Pdv RepartoMarginepercentuale Marginedireparto Anno Pdv RepartoObiettivomargine Marginedireparto Anno Pdv RepartoDifferenzeinventariali Marginedireparto Anno Pdv RepartoValoreeconomico Perditeconosciute Anno Reparto SW-Mas JW+Mas ValcozzenaPerditeconosciute Perditeconosciute Anno Reparto SW-Mas JW+Mas ValcozzenaPerdite% Perditeconosciute Anno Reparto SW-Mas JW+Mas Valcozzena

DIMENSIONETEMPORALE SEGMENTAZIONEMISURA

Tabella4-Cruscottoimplicito"globale"

68

Al fine di ridurre le misure, cerchiamo le misure analoghe e le indichiamo una sola volta

utilizzandodegli indicatorialfanumericiconcuidenominiamo lemisureugualiperpoi inun

secondomomentodescriverleconunnomeunivoco(tabella5).

Complessivamente le misure presenti nei report sono 48, in seguito a questa analisi,

accorpandolemisureidentichearriviamoadavere32misure.

Soloconquestoprocedimentoabbiamoridottoilnumerodimisuredel33,33%.

Oracheabbiamosololemisureessenzialipossiamoprocedereadindicarequalisianoireferenti

perlevariemisure.

Comeèstatodettoinprecedenza,vistoilgrandenumerodidimensionidianalisi(pdv,reparti,

ecc…),alcunemisuresarannoassociateapiùreferentimaadiversilivellidianalisi,adesempio

ilmargineèunamisura condivisadai tre soggettimaa livelli diversi inquanto laproprietà

Misura CodiceperunificazioneImporto G1Incidenzaimporto G2Presenza G3Incidenzapresenza G4Quantità G5Incidenzaquantità G6Numeroscontrini G7Incidenzascontrini G8ScontrinoMedio G9Numeropezzi G5Valorremediopezzi G10Importo G1ScostamentoImporto G11Orelavorative G12ScostamentoOrelavorative G13Produttività G14ScostamentoProduttività G15Numerodiclienti G7Scostamentonumerodiclienti G16ScontrinoMedio G9Scostamentoscontrinomedio G17Numerodipezzi G5ScostamentoNumerodipezzi G18MargineAP G19ValoreAP G20Valorevenduto G1IncidenzaValoreAPsuVenduto G21Numerodiscontrini G7Numerodipezzi G5Orelavorative G12Fatturato G1Scostamentopercentualeore G13Scostamentopercentualefatturato G11Produttività G14Scostamentopercentualeproduttività G15Inventarioiniziale G22AcquistiVega G23Acquistidiretti G24Inventariofinale G25Costodelvenduto G26Fatturatocorrispondentealvenduto G1Margine G27Marginepercentuale G28Obiettivomargine G29Differenzeinventariali G30Valoreeconomico G26Perditeconosciute G31Perdite% G32

Tabella5-Cruscottoimplicito"unificato"

69

controlleràilmargineaziendaleoalpiùdipuntovendita,ildirettoregeneraleavràunavisione

trasversale del margine mentre il direttore del punto vendita avrà una prospettiva di

reparto/prodottoealpiùdipuntovendita(tabella6).

Questofattoèdovutoagliobiettivichedeveperseguireognifiguraaziendaleconunavisione

chevadalgeneraleallospecificoconagliestremileduefiguredellaproprietàedeldirettore

delpuntovendita.

5.3-Mappastrategicaimplicita:qualifenomenisonotenutisottocontrollo?

PrimadiaffrontarelaprossimaanalisièopportunoricordarequalesialastrategiadiWalbere

qualisianoiprincipichepermettonoaWalberdicrearevaloreperipropriclienti.Lastrategia

diWalberconsistenell’offrireprodottidiqualità,conunserviziodiqualità facendo levasul

rapportoumano,l’armoniainpuntovenditaela“qualità”delpersonale.

Aquestopuntosiprocedeallariduzionedellemisureaccorpandoindiciappartenentiareport

diversimacherappresentano lastessamisura, inoltresi cercadidareunsensoallemisure

associandoviilfenomenoofattorecriticodisuccessocheessevalutano.

Misura Cosamisura? Proprietà DirezioneGenerale DirezionepdvFatturato Volumedellevendite X X XIncidenzaFatturato ImpattodelfatturatodiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo X XPresenza Varietàdeiprodottiacquistati XIncidenzapresenza ImpattodellepresenzediunrepartoodiunPDVsultotalerelativo XQuantità Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi XIncidenzaquantità ImpattodellaquantitàdipezzivendutidiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo XNumeroscontrini Numerodiscontrini/clientiperpdv X XIncidenzascontrini Incidenzascontrinidiunpuntovenditasultotale XScontrinoMedio Valoredellaspesamedia X XValoremediopezzi Valoremediopezzivenduti XScostamentoFatturato Variazionepercentualedelfatturatorispettoaglianniprecedenti X X XOrelavorative OrelavorativedelpersonaledelPDV X XScostamentoOrelavorative Variazionepercentualedelleorelavorativerispettoaglianniprecedenti XProduttività Ricaviperoralavorativa X X XScostamentoProduttività Variazionepercentualedellaproduttivitàrispettoaglianniprecedenti X X XScostamentonumerodiclienti Variazionepercentualedeiclientirispettoaglianniprecedenti XScostamentoscontrinomedio Variazionepercentualedelloscontrinomediorispettoaglianniprecedenti XScostamentoNumerodipezzi Variazionepercentualedelnumerodipezzivendutirispettoaglianniprecedenti XMargineAP Marginalità%dellapromozione XValoreAP Fatturato(noiva)dellapromozione XIncidenzaValoreAPsuVenduto Rapportotrafatturatodellapromozioneefatturatototale XInventarioiniziale Rimanenzeainizioperiodo X XAcquistiVega Acquistidalfornitoreprincipale(intermediario) X XAcquistidiretti Acquistodafornitoridiretti X XInventariofinale Rimanenzeafineperiodo X XCostodelvenduto Valorediacquistodellamercevenduta X XMargine DifferenzatraFatturatoecostodelvenduto X X XMarginepercentuale Guadagnopercentualesulfatturato X XObiettivomargine Margineobiettivopercentuale X XDifferenzeinventariali Furti,ammanchi,nonconformitàecc... X X XPerditeconosciute Perditevisibiliinpuntovendita X X XPerdite% Incidenzadelleperditedeivarirepartisultotaledipuntovenditaetrapuntivendita X X

Tabella6-Responsabilidellemisuredelcruscottoimplicito

70

Il risultato di questa operazione si concretizza nella mappa strategica implicita, punto di

partenzaperlaprogettazionedellaBSC,chepermettedivisualizzareifattoricriticidisuccesso

divisinellequattroprospettive:

• Economico-finanziaria

• Cliente

• Processiaziendali

• Risorseumane

Perlosviluppodellamappastrategicadesiderata(futura)sisegueunapprocciodifferenziale,

siprevedequindilapossibilitàdiaggiungereetoglieremisureedindicatoridaquellecheèla

mappastrategica implicita (Biazzoetal.,2010),persemplificare ladecisionenellaprossima

tabellasiindicanoanchesignificativitàdegliindicatoririspettoalfenomenocherappresentano

eimportanzadelFCSinaccordoconlastrategiaaziendale.L’importanzaèstataattribuitasulla

basediassunzioniqualitativeinaccordoconilconsigliodiamministrazione.

La posizione competitiva dell’azienda, delineata dalla strategia aziendale, definisce i fattori

criticidisuccessoaziendalichesono“quellepocheareechiavedovel’aziendadevefunzionare

perfettamenteperaveresuccessonelbusiness”(Rockart,1979).

DaquestadescrizionepossiamocapirequalerelazioneintercorratramisureeFCS,ossiacome

la scelta delle misure sia volta a descrivere in modo numerico il fenomeno quanto più

FCS Misure Prospettiva Significatività ImportanzaFCSNumeroscontrini CL 3Scostamentonumerodiclienti CL 4Margine EF 4Marginepercentuale EF 4Obiettivomargine EF 4Fatturato EF 4Quantità EF 3ScostamentoFatturato EF 5ScostamentoNumerodipezzi EF 4Produttività PA 4ScostamentoProduttività PA 5ScontrinoMedio CL 4Scostamentoscontrinomedio CL 4

Distribuzionedeiclientiperpdv Incidenzascontrini CL 4 1MargineAP EF 3ValoreAP EF 4IncidenzaValoreAPsuVenduto EF 5Orelavorative PA 3ScostamentoOrelavorative PA 3Presenza PA 1Incidenzapresenza PA 1IncidenzaFatturato EF 5Incidenzaquantità EF 5

Qualitàdellafornitura/supervisione Differenzeinventariali PA 3 3Inventarioiniziale PA 3Inventariofinale PA 3Perditeconosciute PA 5Perdite% PA 5AcquistiVega EF 4Costodelvenduto EF 2Acquistidiretti EF 4

Riduzionedeicostipericlienti Valoremediopezzi CL 2 2

2

Acquisizionenuoviclienti

Produttivitàrepartoepdv

3

3

3

2

Aumentofatturato

Aumentoproduttivitàdelpdv

Profittabilitàdeiclienti

Efficaciaazionepromozionale

Efficienzaimpiegorisorseumane

Ottimizzazionedell'offerta

2

2

2

2

Aumentodeimarginidicontribuzione 3

Riduzionecostidiacquistodafornitori 3

Qualitàdellagestionedelmagazzino

Qualitàdellalavorazione/gestionedeiprodotti 3

Tabella7-SignificativitàedimportanzadeiFCSappartenentiallamappastrategicaimplicita

71

accuratamente possibile, per questo nella seguente tabella è stato inserito l’indicatore

significatività(tabella7).

Nella tabellasonostati identificati15FCSadottandounragionamentocriticosuqualesia il

significatodellemisure.

Così comeèstrutturato il cruscotto,nonnecessariamenteallineatoalla strategiaaziendale,

possiamo dare una misura dell’allineamento tra misure e FCS andando a calcolare la

significativitàmediacherisulta:3,65(suunascalada1-5).

Perquantoriguarda invece l’importanzadeiFCSriportiamoun istogrammachecimostra la

distribuzionetraivalori1-3.

AquestopuntoscendiamoneldettaglioespieghiamoperchélasceltadiquestiFCSpartendo

dallemisure.

Acquisizionenuoviclienti

Il numero di scontrini e lo scostamento del numero di scontrini dagli anni precedenti ci

fornisconoun’informazione importante, ossiaquantepersone sonoandate a fare la spessa

presso i punti vendita Walber in un determinato arco temporale e quale è il tasso di

crescita/decrescita di questo indicatore. Questo valore non è indicativo del singolo

consumatoreperchéc’è lapossibilitàche lestessepersonesianoandatepiùvoltea fare la

spesa,tuttavia l’aumentooladiminuzionediquestiparametripermettediaffermarechela

baseclientièaumentataodiminuita.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Imp.3 Imp.2 Imp.1

ImportanzaFCS

Figura39-DistribuzionedeiFCSperimportanza(da1a3)

72

Inunasecondafasepuòrisultareinteressanteandareacompletarequestemisurecondelle

considerazionichepermettanodirisalireadunnumerodiclientieffettivi.

In accordo con la strategia diWalber, aumentare la base clienti rientra in quello che è la

relazione con il cliente e lamisura degli effetti della qualità (per questo è stata indicata la

prospettivadelcliente)edèquindiunaspettodifondamentaleimportanza.

Aumentodeimarginidicontribuzione

Misure di crescita economico-finanziarie come il margine di contribuzione (in € e in

percentuale)sonoutilipermonitorarelaredditivitàdelbusiness.Perunsettorecomequello

dellagrandedistribuzione,chenonvantamarginielevati,unaparticolareattenzioneaimargini

ènecessariaperarrivareadunsoddisfacenterisultatoeconomico.

Per migliorare il risultato economico possiamo quindi individuare due modalità che,

generalmente,siperseguonocontemporaneamente:

• Aumentarevendite

• Aumentaremargine

Peraumentareilmargineèpossibileoalzareilprezzodellamerceodiminuireicosti,comunque

siaottenutol’aumentodisicuroèunobiettivostrategicodaperseguire.

Aumentodelfatturatoedellevendite

Partendodallemisure(EF)relativealfatturato,allasuavariazioneedalvolumedivenditaela

suavariazione,possiamoidentificareunnuovoobiettivostrategico:l’aumentodelfatturatoe

dellevendite.

L’aumentodelle vendite èun FCSmolto importante inquanto, un aumentodei ricavi, può

portare ad un miglior risultato economico ed al rafforzamento dell’azienda nonché ad un

maggiorradicamentonelterritorio.

AumentodiproduttivitàdelPDV

Laproduttività,comeindicatointabella,rappresentairicaviperoradilavoroedèunamisura

chepermettedicapiresialaredditivitàdeipuntivenditacheilconsumodirisorse(inquesto

casoorelavorative)alfinediottenereundeterminatorisultato.

73

Sempre nella prospettiva di aumentare la redditività ma anche nella prospettiva legata ai

processiaziendalidiefficientamentonell’utilizzodellerisorse, ilFCSidentificatocorrisponde

all’aumentodiproduttività.

Livelloredditivitàdeiclienti

Interpretandolemisurescontrinomedioelasuavariazioneneltempopossocapirequalesia

lapropensioneallaspesadeimieiclientieillorocomportamentod’acquisto.

Questainformazionepuòessereutilepereffettuareanalisiprevisionaliesceltedimarketing

mirate.

La descrizione del FCS sarebbe più completa se si potesse accostare allo scontrino medio

un’informazionesullafrequenzadiacquistoperclienteeffettivo.

Distribuzionegeograficadeiclienti

L’incidenzadegliscontrinidiunpuntovenditasultotaledegliscontriniemessimiindicacome

sianodistribuitigeograficamenteimieiclienti.

Anche in questo caso si parla di scontrini e non di clienti effettivi e pertanto sarebbe

interessanteapprofondirel’analisiperarrivareadunamisuradeiclientieffettivi.

Efficaciadell’azionepromozionale

Le azioni promozionali sono svolte al fine di invogliare i clienti ad acquistare il prodotto in

offertamaconl’obiettivocheilclientenonsilimitiaquelloechespendaperaltriprodotti.

LeinformazionieconomicofinanziarierelativealleAPsonodescrittivediquantosuccessoabbia

avutounapromozionepiuttostocheun’altra.

Ingenerelepromozioninonhannomarginirilevantiepertantoleinformazionipiùinteressanti

sonoilfatturatorelativoallapromozioneelasuaincidenzasulfatturatototale.

L’importanzadellepromozioninonrisiedesolonell’attrarreunmaggiornumerodiclienti,ma

serveanchepercreareunareputationall’azienda.

Efficienzanell’impiegodirisorseumane

Informazioni relative al personale ed alle ore lavorative sono da interpretare come

rappresentativedell’efficienzanell’impiegodellerisorseumane.

74

Questofenomenoèlegatosiaadaspettieconomici,siaadaspettidimotivazioneerelazioni

delpersonale.

Ottimizzazionedell’offerta

La misura “presenza” rappresenta la presenza di prodotti differenti nel volume di pezzi

acquistati.

Sebbene lamisura non sia granché significativa, si può associarvi un significato legato alla

varietàdiprodottioffertimessiinrelazioneconlavarietàdiprodottichevengonomediamente

acquistatidaiconsumatori.

IlFCSdiconseguenzapuòessereinterpretatocomel’ottimizzazionedell’offertainterminidi

varietà prodotti. In accordo con la strategia aziendale i prodotti offerti al cliente devono

rispettare determinate caratteristiche di qualità e quindi il fattore critico di successo è

importanteancheseandrebbedescrittoconmisurepiùsignificative.

RedditivitàrepartoePDV

L’incidenzadelfatturatodiPDVedirepartosultotalerelativomostracomesiadistribuitoil

risultatoeconomicosuirepartiesuipuntivendita.

Qualitàdellasupervisione

Le differenze inventariali sono legate ad una serie di perdite che non sono direttamente

misurateinpuntovendita,possonoesserelegateaderroridifornitura,furtiedaltriaspetti.La

misuraperòpermettedifaredelleconsiderazionigenerichechesonopoipreseincariconei

singoli punti vendita e che non sono direttamente misurabili perciò sarebbe opportuno

sfruttarequalchealtrainformazioneperriuscireacapiredichenaturasialaperdita.

Qualitàdellagestionedelmagazzinoedell’assortimento

Rimanenzeinizialiefinali,oltreapermettereilcalcolodelcostodelvenduto,sonounindicatore

dellaqualitànellagestionedelmagazzinoedell’assortimentodelpuntovendita.

TuttaviailFCSpotrebbeesseredescrittoconpiùaccuratezzaandandoadinserirealtremisure

piùspecifichecomeadesempiolarotazionedellescorte.

Qualitàdellalavorazioneedellagestionedeiprodotti

75

Adifferenzadelledifferenzeinventariali,leperditeconosciutesonodirettamentemisuratein

puntovenditaesonorappresentativediscartidilavorazione,prodottiscaduti,rottureealtri

fenomenidiquestotipo.

IlFCSrelativoaquestamisurapuòessereidentificatoconlaqualitàdellalavorazioneedella

gestionedeiprodottiinquantosonoaspettisottoildirettocontrollodelpersonaledelpunto

vendita.

RiduzionedeicostidiacquistodafornitoriPerquantoriguardalafornitura,Walbertrattafondamentalmenteconununicosoggettoche

forniscelamaggiorpartedellamerce.Sequestodaunlatorappresentaunasemplificazione

nellagestionedeifornitori,dall’altrolatorendenecessarioprestareun’ulterioreattenzioneai

costi che, come abbiamo visto prima, permettono di modificare la redditività aziendale

influendosuimarginiepertantoilfattorecriticodisuccessoriduzionedeicostidiacquistoda

fornitorièunfenomenodateneresottocontrolloconattenzione.

Riduzionedeicostipericlienti

Il valoremedio dei pezzi venduti è un indicatore della posizione competitiva diWalber in

terminidicosti.AnchesealivellostrategicoWalberpuntaprincipalmentesullaqualitàrispetto

all’economicità, un’attenzione ai costi del cliente è pur sempre un obiettivo strategico

importanteeapprezzatodaipropriclienti.

CL

PA

EF

Riduzionecostidiacquistodafornitori

***

Aumentomarginidicontribuzione

Aumentofatturato

**

DistribuzioneclientineiPDV*

AcquisizioneNuoviClienti

**

AumentoproduttivitàdelPDV**


*** **** *** **


Qualitàdellagestione/lavorazioneprodotti

Efficienzaimpiegorisorseumane**


**

ProfittabilitàClienti

**

Riduzionecostipericlienti*


**

Qualitàdellafornitura/supervisione

*

Figura40-Mappastrategicaimplicita

76

Orachesonostatechiarite lemotivazioni che legano lemisureai fattori criticidi successo,

possiamoprocederearappresentarediseguitolamappastrategicaimplicitache,ricordiamo,

èilpuntodipartenzaperlaprogettazionedelcruscottofuturobasatosullabalancedscorecard.

5.4-Gaptramodelloattualeebalancedscorecard

L’approccio di Kaplan e Norton alla misura delle prestazioni prevede che il cruscotto per

governarel’impresaoPMSdeveessere:

• Strategicoàlegatoaifattoricriticidisuccesso

• Bilanciatoàlegatoadunavisioneglobaledell’azienda

RagionandosullamappastrategicaimplicitadiWalbersievincecomeilsistemadimisuradelle

prestazionisiastatoprogettatosullanecessitàdigestire l’operativitàquotidianaconmisure

prettamente operative e volte ad una diretta interpretazione, come ad esempio misure

economico-finanziarieerelativeaprocessiaziendali.

Leprincipalimisureeconomico-finanziariecontrollatesonomisurerelativeallevenditecomeil

fatturato,ilnumerodipezzivenduti,ilmargineecc…

0

2

4

6

8

10

12

14

16

EF CL PA RU

Misureperprospettiva

Figura41-Numerodimisureperdiverseprospettive

77

Per quanto riguarda i processi aziendali invece le principali misure di interesse sono la

produttività(semprelegataallaprofittabilitàdelpuntovendita)equindiilcontrollosulleore

lavorative e misure legate alla misura delle perdite (differenze inventariali e perdite

conosciute).

Comepossiamovederedall’istogrammalemisurepresentiinmaggiorquantitàsonoquelledi

carattereEFche,perloronatura,hannounorientamentoalbreveperiodoemostranoirisultati

didecisionipresemoltotempoprima.

Secondo il modello della balanced scorecard invece la prospettiva economico-finanziaria è

l’ultimostepesibasasullasoliditàdellealtretreprospettive.

LalogicaallabasedellaBSCprevedelanecessitàdibilanciamentoinquantopermetteditenere

sotto controllo tutti gli aspetti aziendali che contribuiscono a quello che è poi il risultato

economico.

NellamappastrategicaimplicitadiWalberèevidenteunafondamentaledifferenzadallaBSC,

ossialacompletaassenzadimisurenellaprospettivadellerisorseumane.

Nonostante la strategia di Walber si basi molto sul rapporto umano e sulla qualità della

relazionetrapersonaleeclientinonviènessunindicatoreinquestaprospettiva.

Questononvuoldirechequestiaspettisianototalmentelasciatialcaso,restanocomunque

aspettidiprimariaimportanzaperWalberesonosempremonitorati,semplicementeilmodello

di misura delle prestazioni adottato si focalizza principalmente su aspetti operativi e di

prestazioneeconomicofinanziaria.

Tuttigliaspettilegatiallagestionedellerisorseumanecosìcomeèconcepitonelmodellodi

KaplaneNorton(comesicomportano,cosaconoscono,cosaprovano)vengonogestitialivello

qualitativoedinterpersonale.

Unaltroaspettodaevidenziareèchemoltemisurecorrispondonoaldatoinsé,direttamente

ricavatodalgestionale.

Lemisurerielaborateinvecesonospessoincidenze(pervalutareilpesodiunamisurarelativa

suunamisuratotalealivellodirepartoodipuntovendita)oppurescostamenti(pervalutarel

differenzarispettoaperiodiprecedenti).

AnchedaquestoaspettoemergecomeilPMSdiWalbersiastatoprogettatoperassolveread

esigenzedinatura“quotidiana”edoperativedellagestioneaziendale.

78

Mentre il cruscotto direzionale di Walber è nato dall’esigenza di avere un controllo

sull’operatività aziendale, la BSC prevede che il cruscotto sia la traduzione in misure di

performancedellastrategiaedellamissionaziendale.

AncheinquestocasononsignificacheWalbernonabbiauncontrollosullastrategiaaziendale,

infattisullabasediquantoabbiamovistodall’analisiprecedente,moltifattoricriticidisuccesso

desuntidall’analisidellemisurehannoun’elevataimportanzaecoerenzaconquellacheèla

strategiaaziendale,quelloadesseredifferenteèl’approcciodifferentedeiduemodelli.

Ledifferenzenonsifermanoadunlivelloprettamenteteorico,masiestendonoanchealivello

diinfrastrutturaealivellooperativo.

IlsoftwaregestionaleOPENindotazioneinWalberpermettel’accessoadungrandequantità

di dati organizzati secondodei report predefiniti chenon corrispondono completamente al

fabbisognoinformativodellediversefigure,perquestomotivoivarireferentidevonoelaborare

suexcellemisuredicuihannobisogno.

L’aspettopiùlimitanteècheidirettorideipuntivenditahannoaccessoadalcunedellemisure

relativeailoropuntivenditasoloduranteleriunionitrimestralichevengonotenutepressola

sedealfinediverificareinsiemeallaproprietàedalladirezionegeneralecheleperformance

delpuntovenditasianoallineatealleaspettativeedalbudgetstabilito.

La progettazione della balanced scorecard unita all’utilizzo di un software di business

intelligence (per esempio QLIK) permette di definire in anticipo quali sono le misure da

elaborareed in temporealegarantisce l’accessoaquelle informazionicheadoggivengono

sviluppatemanualmentesudiversireportExcel.

ConcettualmentelaBSCprevedelaprogettazionediun’unicadashboarddicontrollodoveè

possibilecontrollaretuttelemisurediinteresse,senzaaveredatiineccessoeduplicazionedi

misure.

79

CAPITOLO6PROGETTAZIONEDELLANUOVAINFRASTRUTTURA

In questo capitolo verrà affrontata la progettazione del nuovo performancemeasurement

systemutilizzandoiprincipidellabalancedscorecard.

L’approcciocheutilizzeremosaràdifferenterispettoaquellotop-downpropostodaKaplane

Nortonedifferentesaràanchel’ordineconcuiandremoadanalizzarelediverseprospettive.

Prospettiva dopo prospettiva verranno proposti i fattori critici di successo in linea con la

strategiaelamissiondiWalber,unavoltagiuntiallamappastrategicadesiderataperogniFCS

verranno associati inmodo differenziale (aggiunti,mantenuti o eliminati) gli indicatori e le

misurechemegliodescrivonoilfenomenosenzalasciarespazioadambiguità,incompletezzae

contaminazione.

Una volta fatto questo verrà strutturato un “dizionario” delle misure che chiarirà le

caratteristichediognunadiesseinmodochechiunquepossacomprenderleeutilizzarle.

Successivamentesiprenderannoinconsiderazioneledashboardindividualieverràproposta

unaversioneperognunadiesseinmodocheognireferenteabbiaadisposizioneuncruscotto

diriferimento.

In conclusionedel capitoloverràanalizzatoepropostounnuovoapproccioall’utilizzodelle

misurediperformanceedalPMSinmododacompletarequellacheèl’analisidellaBSCela

suaprogettazioneperWalber.

6.1-Mappastrategicadesiderata

Ladomandachecidobbiamoporreaquestopuntoè:

lamappastrategicaimplicitaricavatapartendodalcruscottoimplicitoriflettel’orientamento

strategicodiWalber?

80

Ilpuntodipartenzanellaprogettazionedellabalancedscorecard,comeèstatoripetutodiverse

volte,è lamappastrategica implicitaed inparticolare il suoconfrontocon la strategiae la

missionaziendale.

Una prima analisi in termini di importanza del FCS e significatività delle misure in esso

contenute è stata fatta nel capitolo precedente, ma sarà opportuno verificare che le

considerazionifattesonocorretteallalucedeifattoricriticidisuccessocheemergerannoda

questaanalisi.

L’approcciooperativocheutilizzeremonellaprogettazionedellanuovamappastrategicasarà

differenterispettoaquantopropostonellateoriadaKaplaneNorton.

Iltradizionaleapproccioprevedrebbeunaprogettazionetop-down,apartiredallaprospettiva

economico-finanziariaallerisorseumane,tuttaviapartiredallaprospettivadelclientefornisce

un punto di vista strategico focalizzato

sulla proposta di valore e permette di

selezionareiprocessichepiùinfluenzano

quellocheèilvaloreperilclientechein

seguito si concretizza nel valore per

l’azienda.

Di seguito procederemo all’analisi

considerando una alla volta le singole

prospettivenell’ordine indicato in figura

associando ad ogni prospettiva una

“domanda-stimolo” (Biazzo et al., 2010)

checiaiuteràadindentificareifenomeni

critici.

Prospettivadelcliente

Il valore che concretamente viene

proposto al cliente si scompone in tre

aspetti: Figura42-ApproccioallaBSCperlePMI

81

• Attributideiprodotti/servizi

• Relazioneconilcliente

• Immagine/Reputazione

Naturalmentelemisurediprestazionechevoglionocoglierequestitreaspettisiscomporranno

alorovoltain:

• Misuredirette(oggettiva)delvaloreproposto

• Misuresoggettivedelvaloreproposto(percezioniesoddisfazione)

• Misuredeglieffettidellaqualità

Ladomandachecidobbiamoporreè:

Qualisonoifattorisullaqualel’aziendapuntapersoddisfareiclientitarget?

Naturalmenteladomandaèilpuntodipartenzadallaqualesonodadesumereifattoricritici

di successonei treaspetti incui si scompongono lemisuredellapropostadivaloreovalue

proposition.

In seguito ad una serie di ragionamenti che verranno successivamente chiariti, sono stati

identificatituttiqueiFCSchepossonorisultareimportantiperWalbernellaprospettivadeisuoi

clienti(tabella8).

IFCSevidenziatisonoquellichesonostatiidentificatiprecedentementenellamappastrategica

implicita.

Misureoggettivedelvaloreproposto Misuresoggettivedelvaloreproposto Misuredeglieffettidellaqualità

Offrireaiclientiprodottidiqualità Soddisfazionedeiclienti FidelizzazionedeiclientiacquisitiRiduzionedeicostipericlienti Percezionedellapropostadivaloreedelbrand AcquisizionedinuoviclientiOffrireaiclientiunaselezioneeccellente LivellodiredditivitàdeiclientiAumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand DistribuzionegeograficadeiclientiOffrireaiclientiprodottieserviziinnovativi Incrementarelaquotadimercato

Tabella8-FCSdiWalbernellaprospettivaclienti

82

Offrireaiclientiprodottidiqualità

Permantenerelapropriaposizionecompetitiva,Walberdeveoffrireprodottidielevataqualità

eprivididifetti(scadenze,guasti,ecc…).

Riduzionedeicostipericlienti

Ancheselastrategiadellavaluepropositionèincentratasull’offrireprodottieservizidiqualità,

icosti,soprattuttoinquestosettore,restanounaspettoimportantepericlienti.

Perquestomotivol’obiettivoècercarediridurreicostipericlientiinmododapoteroffrirela

migliorqualitàpossibileaduncostoragionevole.

Offrireaiclientiunaselezioneeccellente

Nellapropostadivaloreperilcliente,Walbernondeveprestareattenzioneallasolaqualitàin

terminidi“zerodifetti”,maancheallavarietàeallaeccellenzadeiprodotti(topdigamma).

Laselezionedeiprodottideveessereincentratasuibisognideiclienti.

Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand

UnobiettivofondamentaleperWalberèl’affermazioneelariconoscibilitàdelbrandSuperW

inmododaesserericonosciuticomeilpuntodiriferimentodichicercaunpostoincuifarela

spesachenonsiaun“semplice”supermercatodovecomprareprodottimachesiaunpostoin

cuisitrovaun’offertaeccellenteinunambientefamiliare.

Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi

UnobiettivodiWalberèmigliorarecontinuamente lacustomerexperiencetrovandonuove

soluzionieadottandotecnologieall’avanguardialafinedioffrireaiclientiunaseriediservizi,

ancheaccessori,chevadanoarendereunical’esperienzain-storeenon.

Sivedaadesempiol’introduzionedellegiftcardedellegiftcardcorporatechehannocome

targetleimprese(welfareaziendale),l’introduzionenellapiattaformafacebookmessengerdi

unchatbot,l’inserimentoneipuntivenditadiunAmazonlockeroppureancoralapossibilitàdi

pagarelaspesaconApplePay.

Soddisfazionedeiclienti

Inrelazioneall’offertadiWalberèimportantesaperequalesialasoddisfazionedeiclienti.

83

Percezionedellapropostadivaloreedelbrand

La strategia e lamission non hanno senso se sono percepite inmodo sbagliato dai clienti,

pertantoèimportantesaperequalesialapercezionedapartedeiclientiinmododasaperese

continuarenellastessadirezioneosesononecessariedellecorrezioni.

Acquisizionedinuoviclienti

Al fine di aumentare quota di mercato e migliorare il risultato economico, è necessario

aumentarelabasediclienti.

Fidelizzazionedeiclientiacquisiti

Unavolta guadagnati dei clienti è importantemantenerli per guadagnare la loro fiduciane

lungoperiodo.

Livelloredditivitàdeiclienti

Alfinedivalutareitrenddelmercatoedieffettuaredelleanalisiprevisionalièopportunoavere

un’ideadiqualesialaprofittabilitàelapropensioneallaspesadeiclienti.

Distribuzionegeograficadeiclienti

Capire dove si concentrano geograficamente i clienti è fondamentale per capire dove

concentrarelosforzopromozionaleedivendita.

Incrementarelaquotadimercato

L’ultimoobiettivostrategicoall’internodellaprospettivaclientifinalizzatoalconsolidamento

edallacrescitadell’aziendanelterritorioèl’aumentodellaquotadimercatorelativamenteai

competitorsnelterritoriodiinteresse.

Nellaprospettivaclientisonostatiidentificati12fattoricriticidisuccesso,lemisurerelativead

ognunodiessisarannodiscussenelcapitolosuccessivo.

Prospettivadeiprocessiaziendali

Questaprospettivaèlarispostaalladomanda:

84

Qualisonoleattivitàacuideveesserededicataattenzionespecialeinchecosadevoeccellere

intaliattività?

Questaprospettivavieneanalizzatadopoquelladeiclienti inquantodirettamentecollegata

conessa, lemisureoggettivedellapropostadivaloresonospessolavisionedeiprocessida

partedeiclienti,perquestocercheremoinunaprimafasedicorrelareledueprospettiveper

poiandareadampliarelaprospettivadeiprocessiaziendaliconifattoricriticidisuccessoche,

purnonemergendodallaprospettivadeiclienti,sarannoritenutistrategici.

I fattori critici di successo volti a misurare oggettivamente la proposta di valore nella

prospettivadeiclientisono:

• Offrireaiclientiprodottidiqualità

• Riduzionedeicostipericlienti

• Offrireaiclientiunaselezioneeccellente

• Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand

• Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi

• Incrementarelacomunicazioneazienda/cliente

PartendodaquestiFCSandiamoadindicaretuttequelleareeaziendalichemeritanoattenzione

speciale:

• Gestionedellasupplychain

• Commercialeeacquisti

• Gestionedelmagazzinoedelpuntovendita

• Gestionedell’innovazione

• Marketingecomunicazione

Inaggiuntaaquesteareeènecessarioconsiderarealtridueaspetti:

• Gestionedell’energiaedeiconsumi

• Gestionedellerelazioniconentibeneficieterritoriali

85

Relativamenteaciascunaareaidentificata,sonostatiidentificatiunaseriediFCSchesonostati

riportatiintabella.

Eccellentequalitàdeifornitori

Alfinedimantenerealtoillivellodiservizioelaqualitàdeiprodotti,ènecessariomonitorare

laqualitàdelserviziodeifornitoriinterminiadesempiodi:

• Tempi

• Flessibilità

• Affidabilità

Riduzionedeicostid’acquistodaifornitori

Alfinedipoteraumentareimarginiodiventarepiùcompetitiviabbassandoicostipericlienti,

unfattorechedeveesseremonitoratoèilcostoimpostodaifornitori.

Seriescoaridurreilcostod’acquistoevendolamerceallostessoprezzo,riescoadottenereun

marginesuperiore,seinveceriducoilprezzoinsiemealcosto,aparitàdimargineottengoun

costoinferioreperimieiclienti.

Introduzionediideedafornitori

Sempre nell’ottica di una valutazione dei fornitori, un fattore che mi dica il grado di

coinvolgimentoediinteressedeifornitorièstrategicoemipermettedicapirequalifornitori

sonopiùall’avanguardia.

Gestione del magazzino e del puntovendita Gestionedell’innovazione Marketingecomunicazione Gestione dell’energia e dei

consumiGestione delle relazioni con enti benefici eterritoriali

Qualitàdellagestionedelmagazzino Anticiparebisognifuturideiclienti Aumentarelaconoscenzadeiclienti Efficienzaenergetica DonazioniQualitàdellagestionedeiprodotti Identificareopportunitàpernuoviservizi Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti SponsorizzazioniadentilocaliQualitàedefficienzanellagestionedelpersonale Intensificarepresenzaonline

Misuredeglieffettidellaqualità Gestionedellasupplychain Commercialeeacquisti Gestione del magazzino e del puntovendita

Fidelizzazionedeiclientiacquisiti Eccellentequalitàdeifornitori Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti QualitàdellagestionedelmagazzinoRiduzionedeicostidiacquistodaifornitori QualitàdellagestionedeiprodottiIntroduzioneideedafornitori Qualitàedefficienzanellagestionedelpersonale

Distribuzionegeograficadeiclienti Qualitànellasupervisione(perditesconosciute)

Tabella9-FCSdiWalbernellaprospettivadeiprocessiaziendali

86

Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti

Oltreallaqualitàdeifornitori,cheintegradiversiaspetti,cheècomunqueintesacomequalità

daunpuntodivistadiguasti/scadenzeenoncomeeccellenzadelprodottonellacategoria.

Questofattorecriticodisuccessosiriferisceall’offertadivalorediWalberinerentelaqualità

dellaselezionedeiprodottivoltaagarantireunavarietàeccellente.


Aspettoinerentelaqualitànellagestionecomplessivadelmagazzinosottodiversiaspetticome:

• Flussomerciestoccaggio

• Sicurezza

• Personale

• Scadenze

• Ordini

• Documentazione

• Logistica

• Verificheconformità

Qualitàdellagestionedeiprodotti

Qualitànellalavorazionedeiprodotti(pesce,carne,gastronomia,ortofrutta)interminidi:

• Scarti

• Guasti

• Erroridelpersonale

Equalitànellagestionedeiprodottinonfreschineiseguentiaspetti:

• Gestionescadenze

• Rotture

87

Qualitàedefficienzanellagestionedelpersonale

Nella gestione del punto vendita la gestione del personale ricopre un aspetto delicato e

importantesottodiversiaspetti:

• Impiegorisorseumane

• Produttività

• Ecc…

Unabuonagestionedelpersonaleportadiconseguenzadellemiglioriprestazioninelpunto

vendita.

Aumentoproduttività

Uno degli obiettivi strategici emersi dalla mappa strategica implicita è l’aumento di

produttività.

Comespiegatoprecedentementelaproduttivitàinquestocasoèintesacomericavoperora

lavorativadelpersonaledelpuntovendita.

Laproduttivitàèunamisurachepermettedicapiresialaredditivitàdeipuntivenditacheil

consumodirisorse(inquestocasoorelavorative)alfinediottenereundeterminatorisultato.

QuestoFCSèstatoaccorpatoalprecedente.

Qualitàsupervisione(perditesconosciute)

Unaltrofattoredatenereinconsiderazioneinunpuntovenditaèlaquotadiperditecausate

dafurtiocausesconosciute.

Utilizzandogli indicidel cruscotto implicitoerapossibileavereun’indicazioneglobale in cui

erano incluse anche cause legate a non conformità dell’approvvigionamento, l’obiettivo a

questopuntoèmisurareilfenomenosenzacontaminazioni.

Anticipareibisognifuturideiclienti

Perattestarsicomeleaderinunsettorebisognaavereun’ideadiqualisianoitrendeibisogni

futurideiclientiinmodotaledapoteroffriresempreilserviziogiustoalmomentogiusto.

Anticipareibisognièunmodopermigliorareilvantaggiocompetitivorispettoaicompetitors

epermettedimigliorareanchelapropriaimmagineelapercezionedelvaloreofferto.

88

QuestoFCSsiinnestainunastrategiadigestionedell’innovazione.

Identificareopportunitàpernuoviservizi

L’anticipazioneel’innovazionenonsemprenasconospontaneamentemasonofruttodistudio

eanalisiimpegnativevolteadidentificarenuoveopportunitàchepoisipossonoconcretizzare

oppurerestarenelcassetto.

L’identificazione di nuove opportunità è un aspetto base e fondamentale nella gestione

dell’innovazioneevaacompletarequellocheèilfenomenodianticipazionedeibisognidando

unavalutazionecompletaallagestionedell’innovazione.

Aumentarelaconoscenzadeiclienti

Per riuscire a strutturare unaproposta di valore sempremigliore, la conoscenza dei propri

clientièunaspettochenonpuònonesserestrategicamentedivalore.

Laconoscenzadeiclientipermettenonsolodiscegliereimiglioriprodottidaoffriremaanche

di formare il personale al fine che risulti più congeniale alle loro richieste, permette di

strutturarepromozionieoffertecheabbianounriscontropositivonelmercateepermettono

diraccogliereidatipercapirequaliinnovazioniintrodurreomeno.

Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti

Al finedimigliorare servizi eprocessi, incrementare la comunicazione con i propri clienti e

chiederedirettamentea lorocosavorrebberomigliorareecosava invecebeneèunottimo

modopereccellerenelsettore.

Intensificarelapresenzaonline

FondamentalenellastrategiadiWalberèl’intensificazionedellapresenzaonlinefinalizzataa

creareunabaseutenti sufficientementeampiaper supportare l’inserimentodiuna seriedi

nuoviservizibasatisuunastrategiadigitale.

Efficienzaenergetica

I supermercati sono delle grandi strutture che consumanomolta energia, basti pensare ai

banchifrigo,allecellefrigorifereaiforniecc…

89

Perquestomotivoun’attenzioneaiconsumièmoltoimportanteepermettedirecuperareuna

quota importante di costi, senza considerare il perseguimento della qualità ambientale in

accordoconiprincipidella“triplebottomline”.

Donazioni

Un’aziendanonha il soloobiettivodiperseguire il profitto, secondo il principiodella triple

bottom line un’impresa deve perseguire anche l’equità sociale. Per fare questoWalber si

proponediteneresottocontrollol’attivitàdibeneficienza.

Sponsorizzazioniadentilocali

Per una realtà fortemente radicata al territorio risulta essenziale mantenere delle buone

relazione con associazioni ed enti locali, per questo una parte del budget è destinata a

sponsorizzaremanifestazioni,eventi,associazionioentino-profitlegatealterritorio.

Prospettivaeconomico-finanziaria

Per l’identificazione dei fenomeni chiave in questa prospettiva, ci si è posti la seguente

“domanda-stimolo”:

Qualisono iparametrichiavedinaturaeconomico-finanziariasucuideveesserefocalizzata

l’attenzione?

BisognatenereinconsiderazionetuttaviailrapportotrareportisticadibilancioeBSC.Gliindici

inseritinellaBSCnondevonoessereunacopiadegliindicidibilancio,bisognainveceattuare

un’accurataselezionediquellemisureparticolarmenterilevantichedevonoesseremessein

evidenzaedanalizzateconpiùattenzioneepiùdifrequente.

Nellaselezionedellemisuresièpostaattenzioneatreaspetti:

• Crescitaeredditività

• Produttività/Efficienza

• Misuredisintesi

90

Iprimidueaspettimettono inevidenzacomeancheall’internodellasingolaprospettivasia

necessario trovare un bilanciamento tra un’ottica di lungo termine della crescita ed una

necessitàdiguardarealbreveterminedellaricercadiefficienzaeaumentidiproduttività.

Diseguitosiriportalatabellaconifenomeniriassuntisottoletrecategorie,iprincipaliaspetti

che meritano attenzione sono l’aumento del fatturato e l’aumento del margine nella

prospettivadicrescitamentrenellaprospettivadiproduttività/efficienzamaggiorrilevanzala

assumel’aumentodellaproduttività.

Aumentarefatturatoevendite

Rappresentaunobiettivofondamentaleperlacrescitaeilconsolidamentodell’impresa.

IlFCSsiriferiràpoiamisuresegmentatoalivelloaziendale,dipuntovenditaedirepartoin

quanto l’obiettivo è auspicabile ad ogni livello dell’azienda e pertanto ad ogni livello è

opportunoteneretracciaeavereunamisuradelleprestazionisullaqualebasarescelteeper

adottaredecisioniconconsapevolezza.

Aumentareilmarginedicontribuzione

Controllare il margine ha il duplice obiettivo di valutare la redditività del business e di

controllarecheicostiimpostidaifornitoririspettinoquellichesonogliaccordiinizialisuiquali

Walberhabasatoleanalisidibudgetel’assortimentodeinegozi.

AumentareefficaciadelleAP

Cisiprefiggedimisurarel’efficaciadellepromozioniintrapresealfinedidesumereconmisure

economicheefinanziariequalesial’effettivoapprezzamentodiqueste.

QuestofenomenosicollegaaiFCSdellaprospettivaclientieprocessiaziendaliinerentileanalisi

dei clienti, un aumento della qualità dei dati in ingresso (miglior conoscenza dei clienti)

Crescitaeredditività Produttivitàedefficienza SintesiAumentarefatturatoevendite Ridurrecostidellanonqualità QuotadimercatoAumentaremarginedicontribuzione Riduzionecosti"to-serve" RedditivitàaziendaleAumentareefficaciadelleAPAumentareritornosuinvestimentipromozionaliAumentarericavidaprodotti/serviziaccessori

Tabella10-FCSdiWalbernellaprospettivaeconomico-finanziaria

91

permette di faremigliori scelte per le azioni da intraprendere e quindi comporterebbe un

miglioramentodellemisurediquestoFCS.

Aumentareritornosuinvestimentipromozionali

LeattivitàpromozionaliepubblicitarierientranoinunospecificopianodibudgetperWalber,

da quello che è la mera promozione dei prodotti nei volantini (offline e online), dalle

promozioni televisivo/radiofoniche, dalmateriale promozionale cartaceo a tutto quello che

riguardauninvestimentonell’immagineenelbrand,sivedanoadesempioivideocorporate,

lepromozionisuisocialnetwork,glieventi,lamascotte,ecc…

Daquesteattivitàpromozionalici siaspettaunritornoeconomicoedi immagine inquanto

sonodeiveriepropriinvestimenti,pertantoquestoFCSsiproponedianalizzarelaredditività

dellesingolepromozioni.

Aumentarericavidaprodotti/serviziaccessori

Lagrandedistribuzioneèvistacomeunsettorestaticoeprivodiattivitàinnovative,tuttavia

anchequestosettoreècontinuamenteinfervoreepresentasemprenuovepossibilitàenuovi

modellidibusinessdaperseguire.

NelcasodiWalber,perora,questovuoldirericavareinformazioniemisuresullavenditadigift

cardegiftcardcorporatema,inaccordocongliobiettiviinerentilagestionedell’innovazione,

questoFCSavràinfuturoilcompitodielaboraremisuredialtreattivitàcheverrannointrodotte

(adesempioe-commerce).

Ridurrecostidellanonqualità

Passiamooradaunaprospettivadicrescitaadunadiefficienza, l’obiettivoinquestocasoè

quellodiridurretuttiqueicostichenonvannoa“trasformarsi”invaloreperilclientequindii

costidirettichecomprendonotuttiicostichel’impresasostienenellaprevenzionedeglierrori

evoltiagarantireunlivellominimodiqualitàedicostiindiretticheindividuanol’insiemedi

costichel’impresasubiscecomecontropartitadell’errore.

92

Riduzionedeicosti“to-serve”

Questatipologiadicostisipuòintenderecometuttiqueicostichesononecessariperservire

alclientefinaleilprodotto,quindicorrispondonoall’accumularsideicostilungotuttalasupply

chaindalfornitorealcliente.

L’obiettivoèlariduzionediquesticosti,aparitàdiricavi,inmodotaledapoteroffrirelostesso

valoreacostiinferioriconlapossibilitàdiridurreicostipericlientiodiaumentareilmargine

aparitàdiprezzo.

Quotadimercato

MisuredisintesiperaveresottocontrolloilposizionamentodiWalberall’internodelmercato.

Redditività

Raccolta sinteticadimisuredi redditivitàcomeadesempio fatturato,margine, indicatoridi

redditività,ecc…

Prospettivadellerisorse-umane

Qualisonolecompetenzetecnicheemanagerialicriticheperlosviluppodell’impresa?Quale

culturaorganizzativaènecessariosviluppare?

La prospettiva delle risorse-umane si propone di misurare le fondamenta intangibili del

successoaziendaleecoinvolgetreaspettifondamentalidelrapportopersona-impresa:

• Comelepersonesicomportano

• Cosaprovano

• Cosaconoscono

Come spesso accade, nelle PMI, questa prospettiva risulta sempre la più complessa da

analizzare inquantomoltospessomancanodati su indaginidi clima,profilidi competenza,

analisiattitudinali,ecc…

AnchenelcasodiWalber,loevidenzial’assenzadiFCSnellaprospettivadellerisorse-umane

nellamappastrategicaimplicita,questaprospettivaèrisultatalapiùcomplessadavalutare.

93

InseguitoadunaseriedianalisieconsiderazionisonostatisceltitreFCSelerelativemisure

ma sono anche state intraprese delle analisi per sviluppare una serie di strumenti che

permetterannodiraccogliereidatinecessariadesserecomputatipersvilupparelemisure.

Lostudioelosviluppodiquestistrumentisaràanalizzatoneiprossimicapitoli.

Diseguitosianalizzanoitrefenomeni:

Migliorarelasoddisfazionedelpersonale

QuestoFCSsiprefiggedicoglieretuttiqueifenomenicheindichinoinmanieraindirettaquale

siaillivellodisoddisfazionedelpersonaleneidiversipuntivenditaerelativamenteall’impresa,

leprincipalimisurecoinvolgerannoaspetticomel’assenteismo,ilturnoverdipersonale,ecc…

Per avereun serviziodi qualità ènecessario che il personale sia soddisfattodel lavoro che

svolgeenondeveprovare“risentimento”perl’azienda.

Migliorareilclimaneipuntivendita

Misuradirettadellasoddisfazioneedelclimaneipuntivenditainseguitoasomministrazione

diquestionarialpersonale.

Ancheinquestocasol’importanzarisiedenelcapirequalesialostatoattualedelclimaneipunti

venditaericeveresuggerimentieconsiglidirettamentedalpersonaleinmodotaledapoter

attuarecambiamentiemigliorarel’ambienteelasoddisfazionedelpersonale.

Migliorarel’allineamentotracompetenzerichiesteecompetenze/attitudinidisponibili

L’obiettivo è analizzare le variemansioni disponibili in azienda in termini di competenze o

attitudini richieste e allinearequelle che sonoquelledisponibili in seguito adun’analisi del

personale.

L’allineamento tra competenze richieste edisponibili puòportare adeimiglioramenti della

soddisfazione del personale, del clima aziendale e parallelamente ad un aumento della

produttivitàconmiglioramentianchedellaprospettivaeconomico-finanziaria.

94

6.2-Dallamappastrategicaalcruscottobilanciato

Aquestopunto,dopoaverdefinitolamappastrategicadesiderata,possiamoprocederealla

creazionedelcruscottobilanciato.

Nella definizione e formalizzazione delle misure, si seguirà lo stesso ordine di prospettiva

seguitoperlaprogettazionedellamappastrategicadesiderata,inoltreperrenderechiareed

accessibiliachiunquelemisureverràcreatoun“dizionario”dove,misurapermisura,verranno

fornite tutte le informazioni che descrivono in maniera completa la misura e il fenomeno

sotteso.

Adognimisurasaràassociatoun“pannello”cheforniràleseguentiinformazioni:

• Nome

• Formulaemodalitàdicalcolo

• Obiettivomisura

• FCS

• Prospettiva

• Dimensionetemporale

• Dimensionedianalisi

• Responsabile

Tabella11-Modelloutilizzatoperl'inserimentodellemisureneldizionario

X XX

X

Nome: Prospettiva:FCS:

Obiettivo: Dim.Temporale:

Codice:

Dim.Analisi

Responsabili

Formula:

95

Alcunedellemisurecheverrannopresentatepotrannoesserecalcolatedirettamenteconidati

giàdisponibilineldatabaseWalber,altremisureinveceprevedonolaraccoltael’elaborazione

didaticheadogginonsonodisponibiliinazienda,inquestocapitoloverrannoriportatetutte

lemisureindividuate,eventualiquestionarioindaginisarannoprogettatiedapprofonditinei

capitolisuccessivi.Inoltreinquestafasenonsiriportaunvaloreperiltargeteperlafrequenza

dianalisiinquantorichiedonounaschedapiùapprofonditacheriportituttiipuntivenditae

tuttiireparti.Spessoinoltreallastessamisurasiassociaanchelasuavariazionerispettoadun

periodoprecedentepernonappesantireeccessivamenteildizionariodellemisure.

Prospettivadelcliente

FCS:Offrireaiclientiprodottidiqualità

Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione

Questa misura prevede la raccolta di un nuovo dato che può essere raccolto in fase di

registrazionedelleperditeconosciuteassociandoall’importodelpezzoscartatounindicatore

diquandoilpezzoèsegnalatooriportatodauncliente.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X

Codici: CL1,VarCL1

Nome: Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione

FCS: Offrireaiclientiprodottidiqualità

Prospettiva: CL

Formula:

Obiettivo: Indicazionedellaqualitàdeiprodottidicuihannofattoesperienzaiclienti

Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno

!"1 = %&'()*,-.)*,*//-,-0(//1/-%&'()*,-.(22- 3(4,&/- 51)!"1 = !"16789:;:< − !"16789:;:>

!"16789:;:>

Tabella12-Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione

96

Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione

Anche inquestocaso ildatoadogginonèraccolto,perraccoglierequestodatoèpossibile

mettereadisposizionedeipuntivenditaedelresponsabilemarketing(inquantolelamentele

possonoarrivareancheinformatodigitale)unpannellocollegatoaldatabaseincuiinserirele

lamentele ricevute, l’indicatore sarà una semplice conta del numero di lamentele e la

variazioneneiperiodidiriferimento.

La scelta di analizzare solamente le dimensioni di mese e anno è dovuta al fatto che per

raccogliereunaquantitàsignificativadiinformazioninonsipuòfarriferimentoaperiodibrevi

comegiornoosettimana.

FCS:Riduzionedeicostipericlienti

Lamisuravoltaacoglierequestofenomenonellamappastrategicaimplicitaè“valoremedio

pezzi”, tuttavia questamisura non è significativa a cogliere inmodo completo il fenomeno

perciònonvieneconsideratainquestoFCS.

Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors

IdatirelativiallamisuraCL4sonoparzialmentedisponibili,mancanodaformalizzareedinserire

adatabaseirilevamentideiprezzideicompetitors.


Nome: Numerodilamenteledeiclientiesuavariazione

FCS: Offrireaiclientiprodottidi

Prospettiva: CL

Codici: CL2,VarCL2

Formula:

Obiettivo: Indicazionediquantepersonesonorimastegravementeinsoddisfattediunprodotto

Dim.Temporale: mese,anno

!"2= %&'()*,-./'(01(.( 2/)!"2 = !"234567879 − !"23456787;!"23456787;

Tabella13-Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione

97

FCS:Offrireaiclientiunaselezioneeccellente

Percentualedicustomerneedscoperti

Unodegliobiettiviprimaridiquestofattorecriticodisuccessoèotteneredelleinformazioni

sullacoperturadeicustomerneedsdeiclienti.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG

PDV X X

REPARTO X X

AZIENDA X

Metododicalcolo: inserimentodeidatirelativiaicompetitorserelativiaWalber

all'internodeldatabaseeottenimentoinoutputdiundiagrammaconlacurva

deiprezzi

Obiettivo: Valutareperiodoperperiodol'andamentodeiprezziin

confrontoaicompetitorsinmodo

dapoterprenderedecisioniin

meritoallariduzionecosti


Nome: Prezzomediorelativoal

prezzomediodeicompetitors

FCS: Riduzione

deicostiperiProspettiva: CL

Codici: CL3

Tabella14-Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X X XAZIENDA X X

Nome: Percentualedicustomerneedscoperti

FCS: Offrireaiclientiunaselezioneeccellente

Prospettiva: CL

Codici: CL4

Formula:

Obiettivo: Indiczionenumericadiquantibisognideiclientisonoingradodicoprire

Dim.Temporale: 6mesi,1anno

!"4 = %&'()+,-./0&12&&'- +/3&1.(4)5/1& '( 1(6&1(0&2./

Tabella15-Percentualedicustomerneedscoperti

98

Al fine di ottenere una misura di questo tipo è necessario periodicamente progettare,

somministrareedanalizzaredeiquestionari.

La progettazione dei questionari è rimandata al capitolo successivo, per ora ci limitiamo a

riportarelapartedianalisicheinteressalabalancedscorecard.

Dall’analisi dei questionari si ottiene uno score medio (dalle dichiarazioni dei clienti) di

coperturadeibisogniequestocipermettedicalcolarel’indiceinfigura.

FCS:Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand

Questoobiettivostrategicovieneconsideratoseparatodaquellocheriguardalepromozioni

“commerciali”inquantoinquestocontestoquellocheinteressaècomunicareivaloridelbrand

elamissionaziendaletramiteattivitàmirate.

Coperturamessaggipubblicitari

Adoggileattivitàdimarketingnonsonomonitorateconmisureedindicatoriequindiidatida

computareperlemisurenonsonodisponibiliadatabase.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO XAZIENDA X

Nome: Coperturamessaggipubblicitari

FCS: Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand

Prospettiva: CL

Codici: CL5

Formula:

Obiettivo: Valutareilvaloreelariconoscibilitàdelbrandsullabasedelnumerodipersonechevedonoilmessaggio

Dim.Temporale: settimana,mese,anno

!"5= % !&'()*+), .(//,001&'+223141*,)1&5678879:;<=

Tabella16-Coperturamessaggipubblicitari

99

Il primo aspetto considerato è la copertura dei messaggi pubblicitari, questa misura da

un’informazionesuquantepersonehannovistoilmessaggiopromozionale,tantepiùpersone

vedonolapromozionetantopiùilmiobrandguadagnariconoscibilità.Perquantoriguardala

valutazione della copertura vi è tuttavia un problema, per le promozioni online (facebook,

instagram,adwords,ecc…)ildatovienegeneralmentefornitomentreperlepromozionioffline

lavalutazionedellacoperturaècomplessaespessoimprecisaquindi,perora,ci limitiamoa

considerarelacoperturadellapromozionealivellodipiattaformeonlineediradio/TVtramite

ireportforniti.

Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità)

Possiamoassumerecheunaumentonegliinvestimentiinpubblicitàportiadunaumentodella

coperturaedellaconversioneequindiadunaumentonelvaloredelbrand.Idatirelativiagli

investimentipubblicitarisonodisponibilineldatabase.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO XAZIENDA X X X

Nome: Trendinvestimentiinimmagine

FCS: Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand

Prospettiva: CL

Codici: CL6

Formula:

Obiettivo: Valutarel'andamentodegliinvestimentiinimmagineaziendale


!"6 =%&'()*+&,)'+& &'&,,./&')

Tabella17-Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità)

100

FCS:Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi

Numerodinuoviserviziintrodotti

Idatinonsonoadoggidisponibiliadatabasemaèsufficienteindicareogniqualvoltaunnuovo

servizioèresodisponibileaiclienti.

FCS:Soddisfazionedeiclienti

Lamisura che fa riferimento a questo FCS è il valore riassuntivodel questionario rivolto ai

clienti. Per le misure parziali si rimanda al capitolo successivo in cui verrà svolta tutta la

progettazionedelquestionario.

Livellodisoddisfazionedeiclienti

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV XREPARTO XAZIENDA X X X

Obiettivo: Misurareilnumerodiservizichevengonomessiadisposizionedeiclienti

Dim.Temporale: 6mesi,anno

Nome: Numerodinuoviserviziintrodotti

FCS: Offrireaiclientiprodottie/oserviziinnovativi

Prospettiva: CL

Codici: CL7

Modalitàdicalcolo: Semplicecontatorechetienecontodell'introduzionedinuoviservizi/prodottipericlienti

Tabella18-Numerodinuoviserviziintrodotti

101

FCS:Percezionedelbrandedellapropostadivalore

Percezionedelbranddeiclienti

Ancheinquestocasobisognarifarsialcapitolosuccessivoeallaprogettazionedelquestionario

periclientiinquantoidatinonsonodisponibiliperquestotipodimisura.


PDV X X X

REPARTO X X X

AZIENDA X X X

Nome: Livellodisoddisfazionedeiclienti

FCS:Soddisfazionedei

Prospettiva: CL

Codici: CL8

Formula:

Obiettivo: Avereun'indicazionesullasoddisfazionedeiclientiin

meritoalserviziooffertoda


!"8= %&'() (%(+,-&'(+/''(+0)1(/2&3)-1()4(5,&+6(/2)-(/ )

Tabella19-Livellodisoddisfazionedeiclienti

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X X

Codici: CL9

Formula:

Obiettivo: Stimareilvaloredelbrandsullabasedel"valore"chevienepercepitodaiclienti

Dim.Temporale: 6mesi,1anno

Nome: Percezionedelbranddeiclienti

FCS: Percezionedelbrandedellapropostadivalore

Prospettiva: CL

!"9 = %&'()(+&,-&./0)1( '( ,(3453/& -5,,&//& 4&,'5%).')30)//,(60/( 6,).')

Tabella20-Percezionedelbranddeiclienti

102

Dalquestionariosiottengonounaseriedipercezionidelbrandinterminidi“attributi”(qualità,

cortesia, antipatia, indifferenza, ecc…), analizzando domanda per domanda si ottiene una

distribuzionepercentualedellerispostecorrette,dacuisiricavalamisurainesame.

FCS:Fidelizzazionedeiclientiacquisiti

Ilmigliormodoperdefinireiclientiacquisitièriferirequestiultimialnumerodifidelitycard

attive(ènecessariaunadistinzione indicandoattiveperchécapitadiavereadatabasedelle

fidelityvecchiechedevonoessereeliminate,ilmodomiglioreèscremarelefidelitychehanno

fattomovimentientrounperiododiriferimento).

Andamentofatturatoperfidelity

I dati sonopresentinel gestionale specificodelle fidelity che, se collegatoaldatabase,può

fornireidatinecessarisenzaulteriorielaborazionitramiteexcel.

Numerodipromozioniadhocperclientefidelity

Con il softwaregestionaledelle fidelityEVOENGINEèpossibile strutturaredelle campagne

promozionaliadhocpericlientifidelityetraessiasegmentispecifici,perquestoèpossibile

incrementareilgradodifidelizzazioneideandodellepromozionispecifichepericlientifidelity.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X XAZIENDA X X

Nome: Andamentofatturatoperfidelity

FCS:Fidelizzazione

Prospettiva: CL

Codici: CL10

Formula:

Obiettivo: Valutarelaredditivitàmediadiunclientefidelitypercapire,inrapportoaidatipassati,seilgradodifidelizzazioneèincrescita


!"10 = &'(()*'(+,)-.*+012.31(4 '((15.

Tabella21-Andamentofatturatoperfidelity

103

FCS:Acquisizionedinuoviclienti

LemisurepresentinelFCSrelativoallamappastrategicaimplicitasono:

• Numeroscontrini

• Scostamentonumeroscontrini

Questemisure sono indicative del numerodi clienti (nonunici) e di quale sia la variazione

rispettoaperiodiprecedenti.

Numeroscontriniesuavariazione

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO X XAZIENDA X X

Nome: Numerodipromzioniadhocperclientifidelity

FCS:Fidelizzazionedei

Prospettiva: CL

Codici: CL11

Modalitàdicalcolo: Numerodipromozionispecificheperclientefidelity

Obiettivo: Calcolarel'impegnodedicatoamantenereiclientifidelityconpromozioniadhoc


Tabella22-Numerodipromozioniadhocperclientefidelity

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X

Nome: Numerodiscontriniesuavariazione

FCS: Acquisizionedinuoviclienti

Prospettiva: CL

Codici: CL12

Formula:

Obiettivo: Avereunavalutazionedelnumerodiclienti(nonunici)edell'aumentoinuncertoperiodo


!"#$%12 = $%12)*+,-.-/ −$%12)*+,-.-1$%12)*+,-.-1

Tabella23-Numeroscontriniesuavariazione

104

Stimaclientiunici

Per avere un’indicazione più precisa di quale sia il numero di clienti effettivi o unici della

Walber,èpossibileeffettuareunastimabasatasuun’analisistatistica.

L’unicomodo per analizzare clienti specifici è riferirsi a clienti fidelity, pertanto è possibile

ricavareunastimadellafrequenzadiacquistodelclientemediocalcolandoilnumerodispese

mensiliperunnumerorappresentativodicodicifidelity.Datequestepremesseeprevedendo

uncoefficientedisicurezzachetienecontodellapresenzacongiuntadiclientifidelityenone

diclientiunatantumèpossibilericavareunvaloreapprossimatodelnumerodiclientiunicidi

Walber.

Variazioneclientifidelity

L’aumento delle tessere fidelity è un valore già potenzialmente disponibile in azienda, è

sufficienteinserirloperiodicamenteadatabase.


Nome: Stimaclientiuniciesuavariazione

FCS: Acquisizionedinuoviclienti

Prospettiva: CL

Codici: CL13

Formula:

Obiettivo: Ottenereunastimasufficientementeattendibiledelnumerodiclientiunicielaloro


!"13 = &'()*+-./0+12*.1.3*)4')156-7604'./2+ ∗ !+)99. ;.0. <6*!"13 = !"13=>?@ABAC −!"13=>?@ABAE

!"13=>?@ABAE

Tabella24-Stimaclientiunici

105

FCS:Livellodiredditivitàdeiclienti

LemisurerelativeaquestoFCSidentificatenellamappastrategicaimplicitasono:

• Scontrinomedio

• Variazionescontrinomedio

Sidecidedimantenerequestemisureinquantosufficientementedescrittivedelfenomeno.

Scontrinomedioesuavariazione

Il valore scontrinomedio viene elaborato automaticamente dal sistema ed è disponibile a

database,lavariazioneinvecevacalcolatarispettoaivaloristorici.

Stimadelvaloredelclienteunico

UtilizzandolestimedelnumerodiclientiunicicalcolateperiprecedentiFCSpossiamoricavare

unastimadelvaloredeiclienti.Lamisurarispondealladomanda:Quantofatturatomiporta

unclienteinunperiododiriferimento?Ecomevariaquestovaloreneltempo?

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV XAZIENDA X X


Nome: Variazionediclientifidelity FCS: Acquisizionedinuoviclienti

Prospettiva: CL

Codici: CL14

Modalitàdicalcolo: inserimentoperiodicoadatabasedelnumerodifidelityinseritenelsistema

Obiettivo: Misurarel'aumentodeiclientifidelity

Tabella25-Variazioneclientifidelity

106

FCS:Distribuzionegeograficadeiclienti

Lamisura associata a questo obiettivo è l’incidenza degli scontrini per punto vendita, per

semplicitàsiassociaanchel’incidenzadiclientiunici

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X X

Nome: Scontrinomedioesuavariazione

FCS: Livellodiredditivitàdei

Prospettiva: CL

Codici: CL15,VarCL15

Formula:

Obiettivo: Ottenereun'inforazionesulvaloredellaspesamediadeiclientieilsuoandamentonel


!"#$%15 = $%15)*+,-.-/ −$%15)*+,-.-1$%15)*+,-.-1

$%15 = 2"334#"356478#5:;<=5>3#;>; .

Tabella26-Scontrinomedioesuavariazione

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X X

Codici: CL16,VarCL16

Formula:

Obiettivo: Capirel'effettivovalorediuncliente


Nome: Stimadelvaloredelclienteunico

FCS: Livellodiredditivitàdei

Prospettiva: CL

!"16 = &'(()*'(+,(-.' 012 3).1*+0-42-13(- )3-4- 5'*!"16 = !"166789:;:< −!"166789:;:>

!"166789:;:>

Tabella27-Stimadelvaloredelclienteunico

107

IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV

FCS:Incrementoquotadimercato

Stimadellaquotadimercatoesuavariazione

La quota di mercato è una misura piuttosto complessa da stimare e richiede delle analisi

laboriose.

Cisonoduealternativechepossonoessereconsiderate,l’utilizzodiquestionariedintervistein

tutto il territorio per capire quale sia la quota di mercato oppure una stima statistico-

matematicadellaquota.

In questa prima fase non prenderemo in considerazione la prima ipotesi in quanto

richiederebbeuninvestimentointerminiditempiecostimaseguiremounragionamentoper

arrivareadunastimadellamisura.

Il ragionamento è il seguente: Walber possiede quattordici punti vendita distribuiti nel

territorio bellunese e quindi puòpotenzialmente servire unbacinodi clienti bendefinito e

misurabile(datiISTAT).

Grazieallapeculiaritàdelsettoreilcalcolorisultasemplificatoinquantopossiamoaffermare

che tutte le persone hanno bisogno di acquistare approvvigionamenti, tutte le persone

all’internodellazonasonoquindipotenzialmenteclienti.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X X

Nome: IncidenzascontrinieclientiuniciperPDV

FCS: Distribuzionegeograficadei

Prospettiva: CL

Codici: CL17-CL18

Formula:

Obiettivo: Capirecomesonodistibuitigeograficamenteimieiclienti


!"17 = &'()*+-.+/0*1/1 23*4135)&'()*+-.+/0*1/1 0+0351 !"18 = 701(3.51)/01 '/1.1 23*41351

701(3.51)/01 '/1.1 0+0351

Tabella28-IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV

108

Ipotizziamo che mediamente il comportamento delle persone sia associabile a quello del

clienteunicodiWalberechequindiognunoabbiaun“valore”interminidifatturatopotenziale.

Lapartepiù laboriosadelcalcoloconsistenelloscegliere ilbacinodipotenzialiclienti, fatto

questo è possibile ricavare il valore potenziale della popolazione il quale è il valore di

riferimentorispettoalqualesicalcoleràlaquotadimercatodiWalber.

Comeabbiamoaccennatoprecedentementeidatirelativiallapopolazionesonodisponibilisul

sitodell’ISTAT,èopportunoricordarechequantopiùprecisamentesiscremeràlapopolazione

tantopiùprecisasaràlamisura.

Indaginesuiclienti

Comeabbiamovistodurantequestocapitoloalcunemisure identificaterimandavanoadun

questionario.InWalbernonrisultaintrapresaalcunainiziativadiquestotipoquindi,inquesto

capitolo,siprogetteràunquestionariocheverràpropostoalmanagement.

Lemodalitàoperativenellagestionediquestaattivitàsonodue:

1. Distribuzioneneipuntivendita

2. Distribuzionetramitee-mail

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XAZIENDA X X X

Obiettivo: StimarelaquotadimercatodiWalber


Nome: Stimadellaquotadimercatoesuavariazione

FCS: Incrementoquotadimercato

Prospettiva: CL

Codici: CL19,VarCL19Formula:!"19 = &'(()*'(+-'./0*

1+(0234'.4 5.402(4 ∗ 7'.+*0 5.402(0 )245+ 8'*!"19 = !"199:;<=>=? −!"199:;<=>=A!"199:;<=>=A

Tabella29-Stimadellaquotadimercatoesuavariazione

109

Per ladistribuzionemail, lostrumentopropostoèGoogleFormsdove, inviapreliminare,si

progetteràilquestionario.

Lemisurechefannoriferimentoaquestoquestionariosono:

• CL5–Coperturacustomerneeds

• CL9–Soddisfazionedeiclienti

• CL10–Percezionedelbrand

Gliaspettiprincipalicopertidall’indagineinvecesono:

1. Gradodisoddisfazionedeiclienti

2. Gradodicoperturadeicustomerneeds

3. Percezionedelbrand

Gradodisoddisfazionedeiclienti

Laprimasezionedelmoduloèvoltaamisurare la soddisfazionedei clienti in riferimentoa

prodotti,servizio,pulizia,cortesiaecompetenzadelpersonale.

Diseguitosiriportal’elencodidomandeerisposteintabella30.

Daiquestionari raccolti saràpossibile ricavare informazioni sull’anagraficadei rispondenti e

successivamentearticolarelamisuraCL9sulledimensioni“reparti”e“puntivendita”oltreche

DOMANDEGeneralità Nome Cognome Datadinascita ResidenzaInqualipuntivenditaseisolito/afarelaspesa?Quantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartocarne? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartopesce? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartogastronomia? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartolatticini? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartosurgelati? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartoortofrutta? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartopaneepasticceria? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartononalimentari? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellacortesiadelpersonale? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellacompetenzadelpersonale? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellapuliziadeinegozi? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adeiserviziextra(amazonlocker,doveconviene,ecc…)? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellefidelitycard? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellegiftcard? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellepromozioniedelleofferte? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adeiprezzi? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adelserviziobar? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adeglioraridiapertura? NonsapreiQuantoseisoddisfattodelsitoedeisocial? Nonsaprei

Da1a10Da1a10Da1a10Da1a10

Da1a10Da1a10

RISPOSTE


Da1a10

Da1a10Da1a10Da1a10

ListadeinegoziDa1a10Da1a10Da1a10Da1a10Da1a10

Tabella30-Domandedelquestionarioperlasoddisfazionedeiclienti

110

aricavareunindicatore“overall”cheterràcontodellamediadituttigliaspetti.

Gradodicoperturadeicustomerneeds

SuccessivamenteperdareidatidiinputallamisuraCL5sistrutturaunaseriedidomandevolte

acomprenderequalesialaquotadicustomerneedscheWalberèingradodicoprire.

L’articolazionedellerispostesaràstrutturatasutredimensioni:

1. Puntovendita

2. Reparto

3. Overall

Percezionedelbrand

Questadomandaèstrutturataintreblocchiconquattroscelteperblocco,ilclientedevefare

unacrocesuunsolotermineperognibloccochepiùritienerappresentiWalber.

GliattributiinseritisonoipunticardinedelvaloredelbrandWalberelapercentualedirisposte

correttepermettedicapirelapercezionedelbrandchehannoiclienti.

Prospettivadeiprocessiaziendali

FCS:Eccellentequalitàdeifornitori

DOMANDESecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartocarne? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartopesce? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartogastronomia? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartolatticini? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartosurgelati? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartoortofrutta? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartopaneepasticceria? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartononalimentari? Nonacquisto


RISPOSTEDa1a10Da1a10Da1a10Da1a10

Tabella31-Domandedelquestionarioperlavalutazionedeicustomerneeds

Blocco1 Blocco2 Blocco3Prodottiaconvenienza Indifferenza IncompetenzaScarsaqualità Cortesia MediocritàQualitàprezzo Maleducazione ProfessionalitàQualitàefreschezza Sufficientecortesia SufficienteprofessionalitàTabella32-Questionarioperlapercezionedelbrand

111

Inquestaprospettivadobbiamoaggiungereunadimensionedianalisirispettoallecinqueviste

finoadora,ladimensione“fornitori”.

Indicedipuntualità

Comevedremoanchenellealtremisure,idaticheservonocomeinputperl’analisinonsono

disponibiliadatabase,perquestomotivosarànecessarioprevedereunpannellodiinserimento

deidatirelativiaifornitorieagliordini.

Indicediqualità

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XFORNITORE XAZIENDA X

Nome: Indicedipuntualità FCS: Eccellentequalitàdeifornitori

Prospettiva: PA

Codici: PA1

Formula:

Obiettivo: Avereun'indicazionedell'affidabilitàdeifornitoriinterminidipuntualità


!"1 = %&'()*,- *),-.- )(/01-202- -.2('1*%&'()*,- *),-.- 2*203-

Tabella33-Indicedipuntualità


PDV X X

FORNITORE X

AZIENDA X

Nome: Indicediqualità FCS: Eccellente

qualitàdeifornitoriProspettiva: PA

Codici: PA2

Formula:

Obiettivo: Effettuareunavalutazionesulgradodiqualità

offertadaifornitori


!"2 = %&'()* ,-.(//- 0&*1-%&'()*,-.(//- 2*234-

Tabella34-Indicediqualità

112

Lead-Timefornitori

FCS:Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori

Le misure relative al cruscotto implicito per questo FCS sono:

• AcquistiVEGA

• Costodelvenduto

• Acquistidiretti

Alivelloinformativolemisuresonosicuramenteinteressantimasonostateriassunteinuna

misuraunicachevedremosuccessivamente.

Costodell’acquistare

Conquestoterminecisiriferiscealcostodellagestionedegliordini,adoggiquestovalorenon

èdisponibilemaèfacilmentestimabileinpuntovenditaedinsede,inquantoilcostoèrelativo

altempodedicatodalpersonaleallagestioneordini.

Insiemealvaloreeconomicosiindicaanchelapercentualerispettoaicostidiacquisto.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XFORNITORE XAZIENDA X

Nome: Lead-TimefornitoriFCS: Eccellentequalitàdeifornitori

Prospettiva: PA

Codici: PA3

Formula:

Obiettivo: Misurareiltempodiattraversamentodall'ordineallaricezioneperavereun'indicazionedellaflessibilitàdeifornitori


!"3 = %&'()'(&+,-&'), '(.&), − %&'()''(.&),

Tabella35-Lead-Timefornitori

113

Costidiacquistodadiversifornitori

Questamisuraèlariformulazionediquelledelcruscottoimplicito.

FCS:Introduzionediideedafornitori

L’obiettivo è di tenere traccia delle proposte fatte dai fornitori per capire l’attitudine alla

collaborazioneel’innovativitàdell’azienda.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO XAZIENDA X XFORNITORE X X

Nome: Costodell'acquistare

FCS: Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori

Prospettiva: PA

Codici: PA4-PA5

Metododicalcolo: PA4 Valorizzazionedellavorodelpersonalededicatoallagestionedegliordini

Obiettivo: Capireentitàdeicostidellagestioneordinielaloropercentualerispettoaicostidi


!"5 = %&'()+,- -./012)'(/3,%&'()+)/012)'(&

Tabella36-Costodell’acquistare

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X XFORNITORE X X


Nome: Costidiacquistodadiversifornitori

FCS: Riduzionedeicostidiacquistodai

Prospettiva: PA

Codici: PA6-PA7

Metododicalcolo: PA6 Costidiacquistoestrapolatidaldatabase

Obiettivo: Capirel'incidenzadeicostideidiversifornitori

!"7 = !"6&'()*,*-./0*()'

Tabella37-Costidiacquistodadiversifornitori

114

Numerodiideepropostedafornitori

FCS:Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti

Percentualediprodottipremium

Siassumechela“qualità”ocomunquechel’esclusivitàdiuncertoprodottosia,parzialmente,

funzionedelsuoprezzo.Pervalutarequindil’eccellenzadell’assortimentosivalutal’incidenza

deiprodotti“premium”,chevengono identificatidaiprodotticonunprezzosopra lamedia

dellacategoriamerceologica,sultotaledell’assortimento.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGFORNITORI X XAZIENDA X X

Nome: Numerodiideepropostedafornitori

FCS: Introduzionediideedafornitori

Prospettiva: PA

Codici: PA8

Metododicalcolo: Conteggiodelleideepropostedaifornitori

Obiettivo: Valutareleattitudinicollaborativeedinnovativedellevarieimpresefornitrici

Dim.Temporale: anno

Tabella38-Numerodiideepropostedafornitori


Codici: PA9Formula: Iprodottipremiumpresentanounprezzosuperiorerispettoallamediadellacategoriamerceologica

Obiettivo: Valutarelapercentualediprodotti"eccellenti"rispettoall'assortimentototale


Nome: Percentualediprodottipremium

FCS: Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti

Prospettiva: PA

!"9 = %&'()*,-.*,-.-/)('-&'%&'()*,-.*,-.-0*012-

Tabella39-Percentualediprodottipremium

115

FCS:Qualitàdellagestionedelmagazzino

Le misure relative alla gestione del magazzino nel cruscotto implicito sono:

• Inventarioiniziale

• Inventariofinale

Questeduemisure sonoessenzialiper lagestionedelmagazzinoequindi vengono lasciate

anchenelcruscottobilanciato,persemplicitàvengonoindicateinsieme.

Inventarioinizialeefinale

Totalcostofquality

Idatinonsonodisponibiliadatabaseedènecessarioeffettuaredelleanalisisultempodedicato

dalpersonaleatutteleattivitàlegateallaqualità,comeadesempio:

• Ispezioni

• Prevenzioni

• Risoluzioneproblemiconfornitori

• Ecc…


Nome: InventarioinizialeefinaleFCS: Qualitàdellagestionedelmagazzino

Prospettiva: PA

Codici: PA10-PA11

Metododicalcolo: PA10ePA11rappresentanorispettivamenteinventarioinizialeefinale,questidatisonoregistratidirettamenteinpuntovenditaerisultanodisponibiliadatabase

Obiettivo: Effettuareunaalutazionesullostatodell'inventarioamagazzino

Dim.Temporale: Anno

Tabella40-Inventarioinizialeefinale

116

Inventoryturnover

L'indicedirotazione(oturnover)delmagazzinocorrispondealnumerodiriapprovvigionamenti

necessariarifornireilmagazzinoinunprecisoarcoditempo.

Sitrattadiunodegliindicatoripiùusatinellagestionedelmagazzino,cheriflettel'efficienzaa

livelloglobaledellacatenalogistica,dalfornitorealcliente.

I dati per calcolare questo indicatore sono disponibili a database o possono essere

semplicementecalcolati(inventariomedio).

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO XAZIENDA XSING.PERS. X X

Obiettivo: Investimentopermantenereillivellodiqualità


Nome: TotalcostofqualityFCS: Qualitàdellagestionedelmagazzino

Prospettiva: PA

Codici: PA12

Formula: !"12 =&'()*+-(-./01+0-011.2.1à 4(501( 0440 6704.1à ∗ 9+:1++;0;.+ *(;:+<04(

Tabella41-Totalcostofquality


Nome: Indicedirotazionemagazzino

FCS: Qualitàdellagestionedelmagazzino

Prospettiva: PA

Codici: PA13

Formula:

Obiettivo: Indicazionegenericadell'efficienzadellacatenalogistica

Dim.Temporale: anno

!"13 = &'()'+,-.,/+0)'1/.,/)234'5,+4'

Tabella42-Inventoryturnover

117

FCS:Qualitàdellagestionedeiprodotti

Unicoindicatorenecessarioadescriverequestofenomenosonoleperditeconosciute.

Perditeconosciuteeincidenza

FCS:Qualitàedefficienzanellagestionedelpersonale

Lemisureorelavorativeescostamentodelleorelavorative,appartenentialcruscottoimplicito,

vengonomantenute in quanto descrittive dell’impiego di risorse umane. Inoltre si effettua

un’aggregazionedidueFCSintroducendounamisuraappartenentealvecchioFCS“aumentare

laproduttività”.

Orelavorativeescostamento


Nome: Perditeconsciuteeincidenza FCS: Qualitàdellagestioneprodotti

Prospettiva: PA

Codici: PA14-PA15Metododicalcolo: Leperditeconosciutesonorilevateinpuntovenditaeimmesseneldatabase

Obiettivo: Qualitàdellagestionedeiprodotti,inparticolaredellelavorazioniperquellifreschiedeiguasti/scadenzeperilresto


!"15 = !&'()*& ,-.-/,)0*&12'3)24)!&'()*& ,-.-/,)0*& *-*24)

Tabella43-Perditeconosciuteeincidenza

118

Produttivitàesuavariazione

Incidenzadeicostidelpersonale

Cisiprefiggedicalcolarel’incidenzadeicostidelpersonalesultotaleaziendale,direpartoedi

puntovendita,idatisonopresentiindatabaseepertantoèsufficienterielaborarli.


PDV X X X

REPARTO X X

AZIENDA X X

Nome: Produttivitàesuavariazione

FCS: Qualitàed

efficienzanella

gestionedel

peronale

Prospettiva: PA

Codici: PA17-VarPA17

Formula:

Obiettivo: Valuatarelaredditivitàdelpuntovenditainrelazione

all'impiegodirisorseumane

Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,

anno

!"17 = &'(()*'(+,*-/'0+*'(10- 2'*!"17 = !"1734567879 − !"173456787;

!"173456787;

Tabella45-Produttivitàesuavariazione

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XPROMOSING.PERS. XAZIENDA X

Nome:OrelavorativeescostamentoFCS:Qualitàedefficienzanellagestionedelperonale

Prospettiva:PA

Codici:PA16-VarPA16Metododicalcolo:PA16Leorelavorativesonodatiraccoltineipuntivenditaedinviatialdatabase

Obiettivo:Valutarel'impiegodirisorseumaneelavariazioneinunperiododiriferimento

Dim.Temporale:giorno,settimana,mese,anno

!"#$%16 = $%16)*+,-.-/ − $%16)*+,-.-1$%16)*+,-.-1

Tabella44-Orelavorativeescostamento

119

FCS:Qualitànellasupervisione

Differenzeinventariali

FCS:Anticiparebisognifuturideiclienti

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XAZIENDA X X

Dim.Temporale: anno

Nome: Differenzeinventariali FCS: Qualitànellasupervisione

Prospettiva: PA

Codici: PA19

Formula:

Obiettivo: Analisidelleperditesconosciute

!"19 = &'()*+,* contabilità− &'()*+,* *88*99':*

Tabella47-Differenzeinventariali


PDV X XREPARTO X XAZIENDA X

Nome:IncidenzadeicostidelpersonaleFCS:Qualitàedefficienzanellagestionedelperonale

Prospettiva:PA

Codici:PA18

Formula:

Obiettivo:Valutareilpesodeicostidelpersonalesultotaledeicosti

Dim.Temporale:giorno,settimana,mese,anno

!"18 = &'()*,-. /-0('12.-&'()*)')2.*

Tabella46-Incidenzacostidelpersonale

120

Investimentiinricercaeanalisidimercato

Inquestamisuravengonoinclusituttiqueicostichesonovoltiadanalizzareibisognideiclienti

edelmercato,possonorientrareadesempiocosti relativiad indagini telefoniche,analisidi

questionari,analisididationline,ecc...

Numerodibisogniidentificatidaquestionari

Idatidiinputperquestamisuraderivanodallostessoquestionariodicuisidiscuteràalcapitolo

successivo.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X

Nome: Investimentiinricercaeanalisidimercato

FCS: Anticiparebisognifuturidei

Prospettiva: PA

Codici: PA20

Formula:

Obiettivo: Misurarel'impegnoaziendalerivoltoalcomprendereibisognideiclienti


!"20 = &'()*+,-.*(,- -(0(01-+- 2-.*340,5

Tabella48-Investimentiinricercaeanalisidimercato


Codici: PA21

Formula:

Obiettivo: Individuareilnumerodibisogniidentificatiinseguitoalleanalisi


Nome: Numerodibisogniidentificatidaquestionari

FCS: Anticiparebisognifuturideiclienti

Prospettiva: PA

!"21 =&'()*+,( ./.0+.,1( (,2(3(2451( 2564.)1(*,50(

Tabella49-Numerodibisogniidentificatidaquestionari

121

FCS:Identificareopportunitàpernuoviservizi

Ilfenomenorelativoallagestionedell’innovazionevienedescrittodaunamisurachesiponedi

tenerecontodelleopportunitàchevengonoindividuateperiodicamente.

Numerodiopportunitàindividuate

FCS:Aumentarelaconoscenzadeiclienti

Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito


Nome: Numerodiopportunitàindividuate

FCS: Identificareopportunitàpernuoviservizi

Prospettiva: PA

Codici: PA22

Formula:

Obiettivo: Misurarelapropensioneaziendaleadintrodurrenuoviservizie/omodellidibusiness


!"22 =%&''()*+,-*à0-12)3-4- -,,(35*-3- -,0-3-0+5*2

Tabella50-Numerodiopportunitàindividuate

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X

Obiettivo: Valutarelo"sforzo"diconoscenzadeiclientieiltassodirispostaaiquestionari


Nome: Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotale

FCS: Aumentarelaconoscenzadei

Prospettiva: PA

Codici: PA23-PA24

Formula:!"23 = &'()*+-. /')01.+23*. *344+51. !"24 = &'()*+-./')01.+23*. *344+51.

&'()*+-. /')01.+23*. -.01*.7'.1.

Tabella51-Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito

122

FCS:Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti

UnobiettivostrategicoperWalberèlaraccoltadisuggerimentidapartedeiclientialfinedi

allineare leaspettativecon l’offerta.Permisurarequesto fenomenosi inserisce l’indicatore

seguente.

Numerodisuggerimentiraccolti

Perlaraccoltadisuggerimentisaràopportunopredisporredeipuntidiraccoltaall’internodei

puntivenditaepredisporreopportunispazionline(sito,facebook,ecc…).

Ad oggi questo dato non è presente e quindi sarà necessario introdurre gradualmente

l’infrastrutturapercominciarearaccogliereinformazioni.

FCS:intensificarelapresenzaonline

Investimentiinservizidigitalieonline

Ancheinquestocasoidatidiinputcorrispondonoadeicostichesonoinrealtàinvestimentiin

attivitàdiwebmarketing.

Idatisonogiàdisponibilimavannoscorporatidaltotaledeicosti.


Nome: Numerosuggerimentiraccolti

FCS: Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti

Prospettiva: PA

Codici: PA25

Formula:

Obiettivo: Conoscerelaquantitàdifeedbackraccoltialfinedimigliorareilservizioperilcliente


!"25 = &'()*+-./)))-0123*122+45.

Tabella52-Numerodisuggerimentiraccolti

123

FCS:Efficienzaenergetica

Variazionedeicostidell’energia

Icostienergeticivannoscorporatidaltotalemasonodisponibiliall’internodeldatabase.


Nome: Investimenitiinservizidigitalieonline

FCS: Intensificarelapresenzaonline

Prospettiva: PA

Codici: PA26

Formula:

Obiettivo: Misurarelatendenza"digitale"dell'impresa


!"26 =&'()*+,-.*(,- -(+*0)-1-2(3-(* *4-5-,63-

Tabella53-Investimentiinservizidigitalieonline


PDV X

REPARTO X

AZIENDA X X

Nome: Variazionedeicostidell'energia

FCS: Efficienza

energeticaProspettiva: PA

Codici: PA27

Formula:

Obiettivo: Misurare

l'efficientamentoenergeticodei

puntivendita


!"27 = !"27&'()*+*, − !"27&'()*+*.!"27&'()*+*.

Tabella54-Variazionedeicostidell’energia

124

FCS:Donazioni

Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza

FCS:Sponsorizzazioniadentilocali

Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate


Nome: Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza

FCS: Donazioni Prospettiva: PA

Codici: PA28

Formula:

Obiettivo: Misurarelasocialresponsabilitydell'impresa

Dim.Temporale: anno

!"28 = &'()*,-.(/')*012-1-3040-15*6*))'7*)(

Tabella55-Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza


Nome: Investimentoinsponsorizzazionienumerodi

FCS:Sponsorizzazioni

Prospettiva: PA

Codici: PA29-PA30

Formula:

Obiettivo: Valutarel'andamentodellesponsorizzazionielacorrettadistribuzionedelbudget


!"29 = &'()*+,-.*(,- 0*1 +02(+21-3343-2(- !"30 = 78.*129-*(,- +02(+21-334,-

Tabella56-Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate

125

L’attività di sponsorizzazione di associazioni è gestita sia da punti vendita che dalla sede,

pertantolamisurazionedell’investimentocomplessivorisultacomplesso,tuttaviaèsufficiente

strutturareunsistemadiregistrazionecomune.

Prospettivaeconomico-finanziaria

FCS:Aumentarefatturatoevendite

Lemisureassociateaquestofenomenoall’internodelcruscottoimplicitosono:

• Fatturato

• Scostamentodelfatturato

• Quantità

• Scostamentoquantità

Fatturatoesuavariazione

Ilfatturatoèundatochevienemisuratoneipuntivenditaeviene“inviato”direttamenteal

databaseinsede.



Nome: Fatturatoesuavariazione FCS: Aumentarefatturatoevendite

Prospettiva: EF

Codici: EF1,VarEF1

Formula:

Obiettivo: Conoscereillivellodellevenditeeilloroandamentoperiodico

!"1= "%&&'(%&) *%(!"1 = !"1+,-./0/1 −!"1+,-./0/3!"1+,-./0/3

Tabella57-Fatturatoesuavariazione

126

Incidenzafatturato

AncheselascomposizionedelfatturatoinmisureparzialièvisibilegiàinEF1,conquestamisura

simetteinevidenzalapercentualeequindil’incidenzarispettoallevariedimensionidianalisi.

Fatturatoperaddettoallevendite

Idatidiinputsonoilfatturatoscompostointutteledimensionidianalisieilnumerodiaddetti

allavendita.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X X

Nome: Incidenzafatturato FCS: Aumentarefatturatoevendite

Prospettiva: EF1

Codici: EF2

Formula:

Obiettivo: Capirecomeèdistribuitoilfatturatointernamenteall'aziendaealpuntovendita


!"2 = "%&&'(%&) +%(,-%./"%&&'(%&)&)&%./

Tabella58-Incidenzafatturato

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XSING.PERS. X XAZIENDA X X

Codici: EF3

Formula:

Obiettivo: Indicalacapacitàdelpersonaledigenerarereddititività


Nome: Fatturatoperaddettoallevendite

FCS: Aumentarefatturatoevendite

Prospettiva: EF

!"3 = "%&&'(%&)*'+,() ./%..,&&/%00, 1,2./&,

Tabella59-Fatturatoperaddettoallevendite

127

Ricavomedioperprodotto

Misuramediadelfatturatopersingoloprodottovenduto.

FCS:Aumentaremarginedicontribuzione

PerquestoFCSvengonomantenutelemedesimemisurericavatenelcruscottoimplicitofatta

eccezioneperilmargineobiettivocheèunvalorechenonverràindicatocomemisuramacome

target.

Marginedicontribuzioneesuavariazione


Nome: RicavomedioperprodottoFCS: Aumentarefatturatoevendite

Prospettiva: EF

Codici: EF4

Formula:

Obiettivo: Indicedellaredditivitàdelprodottomedio


!"4 = "%&&'(%&)*'%+&,&à /,0122, 31+/'&,

Tabella60-Ricavomedioperprodotto


Obiettivo: Conoscereilmarginedicontribuzioneeilsuoandamentoperiodico


Nome: Marginedicontribuzioneesuavariazione

FCS: Aumentaremarginedicontribuzione

Prospettiva: EF

Codici: EF5,VarEF5

Formula:!"5 =Marginedicontribuzione %&'!"5 = !"5()*+,-,. −!"5()*+,-,0

!"5()*+,-,0

Tabella61-Marginedicontribuzioneesuavariazione

128

Marginepercentuale

FCS:Aumentareefficaciadelleazionipromozionali

Anchequestofattorecriticodisuccessoèsufficientementedescrittodallemisureintrodotte

nelcruscottoimplicito.

MargineAP


Nome: MarginepercentualeFCS: Aumentareilmarginedicontribuzione

Prospettiva: EF

Codici: EF6

Formula:

Obiettivo: Capirequantapercentualedelfatturatovaaformareilmarginedicontribuzione


!"6 = %&'()*+ -) ./*0')123)/*+"&002'&0/

Tabella62-Marginepercentuale


PDV X X X

REPARTO X X X

PROMO X X X

AZIENDA X X

Nome: MargineAPFCS: Aumentare

efficaciadelleAPProspettiva: EF

Codici: EF7

Formula:

Obiettivo: Valutarelaredditivitàdellapromozione


!"7= %&'()*+ -.

Tabella63-MargineAP

129

FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo

Leduemisurenelcruscottoimplicitosonoseparate,persemplicitàleindichiamoinun’unica

schedaneldizionario.

FCS:Aumentareritornosuinvestimentipromozionali

Ritornosullapromozione

Ènecessarioregistrareadatabaseanchegliinvestimentipubblicitari.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X X XPROMO X X XAZIENDA X X

Nome: FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo

FCS: AumentareefficaciadelleAP

Prospettiva: EF

Codici: EF8-EF9

Formula:

Obiettivo: Indicazionedell'efficaciadellapromozioneedelsuopesosultotale


!"8= "%&&'(%&)+, !"9= "%&&'(%&)+,"%&&'(%&)

Tabella64-FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO X

Nome: Ritornosupromozione

FCS: Aumentareritornosuinvestimentipromozionali

Prospettiva: EF

Codici: EF10

Formula:

Obiettivo: Misuradiredditivitàdellepromozioni


!"10 = "&''()&'*,)*-* − /0123'4-20'4 ,)*-*/0123'4-20'4 ,)*-*

Tabella65-Ritornosullapromozione

130

FCS:Aumentarericavidaprodottieserviziaccessori

Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione

Incidenzafatturatodaserviziaccessori


Nome: Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione

FCS: Aumentarericavidaprodottieserviziaccessori

Prospettiva: EF

Codici: EF11,VarEF11

Formula:

Obiettivo: Valutarelaredditivitàdiserviziaccessori


!"11 = "%&&'(%&)+%,-(./0/ %11-,,)(/ 2%(!"11 = !"1134567879 − !"113456787;!"113456787;

Tabella66-Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione



Nome: Incidenzafatturatodaserviziaccessori

FCS: Aumentareilfatturatodaserviziaccessori

Prospettiva: EF

Codici: EF12

Formula:

Obiettivo: Misurarelaquotadiricavidovutiaserviziaccessoririspettoaltotale

!"12 = "&''()&'*,&-.)/010 &22.--*)0"&''()&'*

Tabella67-Incidenzafatturatodaserviziaccessori

131

FCS:Ridurrecostidellanonqualità

Icostidellanonqualitàcomedettoprecedentementevengonoscompostiindirettiedindiretti,

i costi diretti si concretizzano nei costi dellemisure preventive, quelli indiretti invece nelle

perditecausatedallanonqualità.

Nelcasoinesamepossiamoconsideraretrecomponenti:

• Costidiispezionedellamerce

• Costirelativiaperditeconosciute

• Costirelativiaperditenonconosciute

Costidellaqualitàelorovariazione

FCS:Ridurrecosti“to-serve”

In questo FCS predo in considerazione i costi operativi ossia i costi sostenuti per svolgere

l'attivitàcaratteristicadell'impresa.

Icostioperativi includerebberoanchegliacuisti,tuttaviainquestafaseci interessavalutare

un’efficienzalegataaglialtricosticomecostidellavoro,costidiservizi,manutenzione,energia,

ecc… in quanto il saving sui costi di acquisto è già stato considerato nella prospettiva per

processi.


Nome: Costidellaqualitàelorovariazione

FCS: Ridurreicostidellanon

Prospettiva: EF


Formula:

Obiettivo: Conoscerel'entitàelavariazionedeicostidellanonqualitàalfinedimigliorarei


!"13 = &'()*,**(-./*'0. + 2.3,*). 4'0'(4*5). + 2.3,*). (4'0'(4*5).

673!"13 = !"1389:;<=<> − !"1389:;<=<@!"1389:;<=<@

Tabella68-Costidellaqualitàelorovariazione

132

Costioperativielorovariazione

FCS:Quotadimercato

Quotadimercato

SiinseriscenellaprospettivaEFunamisuragiàvistainprecedenzacomemisuradisintesi.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X XSING.PERS. X


Formula:

Obiettivo: Misurarel'efficienzaaziendaledeicostioperativi


Nome: Costioperativielorovariazione

FCS: Ridurrecosti"to-serve"

Prospettiva: EF

!"14 = & '()*+(-./0*+1+ −'()*+340567+)*( 80/!"14 = !"149:;<=>=? − !"149:;<=>=@!"149:;<=>=@

Tabella69-Costioperativielorovariazione


Nome: QuotadimercatoFCS: Quotadimercato

Prospettiva: EF

Codici: EF15Formula:

Obiettivo: QuotadimercatodiWalber


!"15 = &'(()*'(+-'./0*1+(0234'.4 5.402(4 ∗ 7'.+*0 5.402(0 )245+

Tabella70-Quotadimercato

133

FCS:Redditivitàaziendale

SebbenenonsiailprimarioobiettivodellaBalancedScorecardèstatoinseritounFCSdisintesi

perl’analisidibilancioeredditivitàaziendale.

Sono state sceltepochemisure significativepernonappesantire il cruscottobilanciato con

misurechenonvicompetono.

EBIT(risultatooperativo)

ROS(returnonsales)


Obiettivo: Misuradell'utileprimadeglionerifinanziari


Nome: EBIT FCS: Redditivitàaziendale

Prospettiva: EF

Codici: EF16Formula: Ricavoildatodabilancio

!"16= !&'(

Tabella71-EBIT(risultatooperativo)


Nome: ROS FCS: Redditivitàaziendale

Prospettiva: EF

Codici: EF17

Formula:

Obiettivo: Misuradelprofittoper€diricavi


!"17 = !&'(")**+,)*-

Tabella72-ROS(returnonsales)

134

Prospettivadellerisorseumane

FCS:Migliorareilclimaneipuntivendita

Comeèstatogiàanticipato,perquantoriguardalaprospettivadellerisorseumane,noncisono

indicatori“quantitativi”disponibiliinazienda,perquestoènecessarioprogettareunsistema

permisurarequesteinformazioni.

Innanzitutto, nel prossimo capitolo, si vedrà la progettazione di un questionario rivolto al

personaleWalber,parallelamentealquestionariopericlienti.

L’obiettivodiquestaindaginesaràraccoglieredatisullasoddisfazionedelpersonale, ilclima

aziendaleedaltreinformazionidiquestotipo.

Peroracilimitiamoariassumeregliindicatoridisintesidiquesteanalisi.

Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell’azienda

Ilquestionariosaràorganizzatoinsezionipercapirelasoddisfazionedelpersonalesottodiversi

aspetti.

Iquestionarirelativiallasoddisfazioneedalclimasarannoinfineanonimi.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X X XAZIENDA X X X

Formula:

Obiettivo: Soddisfazionedelpersonaleinrelazioneall'impresa

Dim.Temporale: anno

Nome: Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda

FCS: Migliorareilclimaneipuntivendita

Prospettiva: RU

Codici: RU1

!"1= %&'() +,''(+-).(,/(0)1.()2( 1&2)3(4& )225).(&/')

Tabella73-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell’azienda

135

Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi

Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo

FCS:Migliorarelasoddisfazionedelpersonale

L’obiettivo è misurare indirettamente la soddisfazione del personale basandosi

sull’atteggiamentolavorativo.


Nome: Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi


Prospettiva: RU

Codici: RU2

Formula:

Obiettivo: Misuradellasoddisfazonedeirapportiinterpersonali

Dim.Temporale: anno

!"2= %&'() +,''(+-).(,/(0)1.()2( 1&2)3(4& )20&1+,/)2&

Tabella74-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi


Nome: Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo


Prospettiva: RU

Codici: RU3

Formula:

Obiettivo: Misuradellasoddisfazonedellapropriamansioneall'internodell'impresa

Dim.Temporale: anno

!"3= %&'() +,''(+-).(,/( 0)1.()2(1&2)3(4& )215,2,

Tabella75-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo

136

Tassodiassenteismo

Perquestamisuraèstataaggiuntaunadimensionedianalisi:“CAUSA”

Levariecausediassenteismoanalizzatesono:

• Malattia

• Aspettativa

• Ingiustificata

• Ritardi

Turnoverpersonale

Ancheperilturnovermanteniamoladimensione“CAUSA”chesiconcretizzaperòin:

• Licenziamento

• Spostamento

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XCAUSA X XSING.PERS. X X

AZIENDA X X

Formula:

Obiettivo: Percentualediorelavorativeincuiilpersonaleeraassente


Prospettiva: RU

Codici: RU4

Nome: TassodiassenteismoFCS: Migliorarelasoddisfazionedelpersonale

!"4 = %&' )*+,&*-.+' &'*).%&')*+,&*-.+' /.0./'

Tabella76-Tassodiassenteismo

137

FCS:Migliorarel’allineamentotracompetenzerichiesteecompetenze/attitudinidisponibili

Peranalizzarequestofattorecriticodisuccessosarebbenecessarioapprofondirel’aspettodelle

risorseumane,strutturandounufficiochesioccupidell’analisideicurriculumvitae insieme

all’analisidellecompetenzenecessarie.

L’obiettivo sarebbe definire un profilo di competenze necessarie per ogni mansione

internamenteall’aziendaperpoifareunmatchconlecompetenzedisponibiliperallocarleal

meglioeconiprofiliricavatidaicurriculumpercercareilcandidatoidealeperipostidisponibili.

Peroraquestoaspettononvieneapprofondito.

Indaginediclimaaziendale

Aifinidellostudioeffettuatoènecessarioaquestopuntoproporreunquestionariosulclima

aziendalealfinediraccoglieredatiinputperlerelativemisure.

Perdareunacontinuitàaquesteanalisieperinnestaredeipercorsidicrescitaemiglioramento

all’internodell’impresasarebbe interessante investire inunaconsulenzadiesperticomead

esempioGreatPlacetoWorkche,grazieadun’esperienzatrentennale,hannosviluppatodei

metodi efficaci per misurare il livello di soddisfazione dei propri collaboratori riguardo

all’ambientedilavoro,valutareilprofilodipensierocreativodeigruppidilavoroeconfrontarsi

conleBestCompanies.

DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XCAUSA X XSING.PERS. X XAZIENDA X X

Formula:

Obiettivo: Tassodirotazionedelpersonale

Nome: Turnoverpersonale


FCS: Migliorarelasoddisfazionedelpersonale

Prospettiva: RU

Codici: RU5

!"5 = %&'()*,-.-/(01-2'(03- (45*432'(03-

Tabella77-Turnoverpersonale

138

SecondoEBCConsulting,ilclimaaziendaleèunfenomenopercettivoeperquestomotivonon

bisognaprendereinconsiderazionefenomeniquantitativicomeritardi,assenteismoealtro.

Ledimensionidaanalizzareinvecesono:

• Comunicazione–qualitàdellecomunicazioniinterne

• Condizionilavorative–qualitàdell’ambientelavorativo

• Fiducia–neiconfrontideileaderedeicolleghi

• Leadershipdeicapi–comelepersonepensanodiesseregestite

• Organizzazione–percezioniinerentil’interaorganizzazione

• Partecipazione–gradodicoinvolgimento

• Relazioni–alivellointerpersonaleconcolleghi,responsabili,ecc…

• Valorizzazione–gradodimotivazionerelativamenteallapercezionedelpropriovalore

dapartedeglialtri

Nel capitolo precedente, durante la progettazione della Balanced Scorecard, abbiamo

identificatotremisurerelativealquestionario:

1. RU1–Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell’azienda

2. RU2–Soddisfazionedelpersonalerelativamenteaicolleghi

3. RU3–Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo

Ilquestionariosaràpertantoprogettatotenendobuonalasuddivisionedellemisuresopra.

Per assicurarsi che nel rispondere ci sia la massima sincerità i questionari saranno

tassativamenteanonimifattaeccezioneperunaprofilazionedibaseincuiverrannorichiestii

seguenticampi:

• SessoàF/M

• AnniinaziendaàCampolibero

139

Organizzazione

Laprimasezionedelquestionarioincludedomanderelativeall’organizzazioneingenerale.Si

richiedealrispondentedisegnareconunaXlarispostachepiùsiaddiceall’affermazioneche

vienefattanellacolonnaasinistra.

Relazioniinterpersonali

Lasecondasezioneriguardairapportiinterpersonaliconcolleghi,dirigenzaelacomunicazione

internaall’impresa.

Ruoliefunzioni

La terza edultima sezione riguarda la soddisfazionedel personale relativamente al proprio

ruolo.

DOMANDEComplessivamentesonosoddisfattodiquestaazienda Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoConsigliereiadaltridilavorareinquestaimpresa Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoAllavorosonorispettatelenormedisicurezza Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNellepostazionilavorativeèrispettatoilcomfortel'ergonomia Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoGlistrumentiel'attrezzaturasonoadeguatiperillavoro Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoAllavoroc'èpredisposizionealdialogoedallalibertàd'espressione Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoLemieideevengonopreseinconsiderazione Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoLadirigenzariconoscepositivamenteilnostrolavoroconpremi,regaliericonoscimenti Assolutamentesi Si Abbastanza No Nonloso

RISPOSTE

Tabella78-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda

DOMANDENonloso Sonocontentodeirapporticonimieicolleghi Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Allavoroc'èunclimaserenoedarmonioso Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Sonocontentodeirapporticonimieisuperiori Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Collaborazioneelavorodigruppofunzionanocomplessivamentebene Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso C'èunottimoscambiodiinformazionitracolleghi Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso C'èunotimoscambiodiinformazionitradipendentiedirigenza Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Hofiducianeimieisuperiori Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Hofiducianeimieicolleghi Assolutamentesi Si Abbastanza No Nonloso

RISPOSTE

Tabella79-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghiedeisuperiori

DOMANDENonloso Sonosoddisfattodellamiamansione Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Allavorohoresponsabilitàedautonomia Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Possiedotutteleconoscenzepersvolgereilmiolavoro Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Sonomotivatodalmiolavoro Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Glioraridilavorosonoadeguati Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Laretribuzioneèadeguata Assolutamentesi Si Abbastanza No Nonloso

RISPOSTE

Tabella80-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideipropriruoliefunzioni

141

CAPITOLO7BALANCEDSCORECARD

Inseguitoall’analisidei fattoricriticidi successoedellemisureadessicorrelate, sonostati

individuati39FCSsuddivisicomesegue:

• Prospettivadeiclienti:12

• Prospettivadeiprocessiaziendali:16

• Prospettivaeconomico-finanziaria:9

• Prospettivadellerisorseumane:2*

Nellaprospettivadellerisorseumaneèstato inseritounasterisco inquantosarebberostati

individuati3FCSmanesonostatianalizzatidue.

Relativamenteaquesti FCS sonostateanalizzatee scelte71misureed indicatoridistribuiti

comesegue:




• Prospettivadellerisorseumane:5

Questi dati rispecchiano il quadro complessivo della balanced scorecard, tuttavia bisogna

ricordare che sono stati presi in considerazione quattro responsabili, pertanto da questa

versione della balanced scorecard ne verranno estrapolate quattro differenti, una per ogni

responsabile.

142

Dal confronto con il cruscotto implicito emergono dei dati interessanti, prima di tutto nel

cruscottoimplicitocomparivano48misure(32quandounificatelemisure“doppie”)mentre

nellabalancedscorecard71.

Questoaspettopuòrisultarecontraddittoriocongliobiettividellabalancedscorecarddiridurre

lemisure all’essenzialema il cruscotto implicito era lo specchio dellemisure analizzate dal

direttoregeneraleecondivisesuccessivamenteconglialtriresponsabili,quellocheècambiato

èl’approccio.

Innanzitutto uno degli obiettivi fondamentali di questa analisi è stato fare emergere un

bilanciamentoall’internodelcruscottoandandoadanalizzareifattoricriticidisuccessocome

punto di partenza e non come conseguenza delle misure scelte, infatti un dato molto

interessante consiste nel numero di nuovi fattori critici di successo in rapporto allamappa

strategicaimplicita(misurachestaarappresentareilnumerodifenomeniaggiuntivichesono

statipresiinconsiderazione),suddivisiinquestomodo:




• Prospettivadellerisorseumane:2

La ricerca di un bilanciamento può anche essere vista nel confronto tra la distribuzione di

misurepercategorianelcasodelcruscottoimplicitoedelcruscottobilanciato(figura43)

0

5

10

15

20

25

30

35

CL PA EF RU

Confronto tracruscottoimplicito eBSC- globale

CRUSCOTTOIMPLICITO BSC- GLOBALE

Figura43-ConfrontotracruscottoimplicitoeBSCglobale

143

Daquestoistogrammarisultaevidenteiltentativodibilanciarelemisureconferendoperòpiù

importanzaalleprospettivedelclienteedeiprocessiaziendaliinquantoareecritichedovesi

individuailvaloreperilclienteelosicrea.Diseguitosiriportalasuddivisionedellemisureper

ivariresponsabili,moltemisuresonocondivise,questoperchéognunohaunruoloeun’area

dicompetenzainquellocheèl’esitodellamisura.

Fattequestepremessesiriportalatabellariassuntivadimisure,FCSecodici(tabella81).

144

FCS MISURE CODICEPercentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione CL1Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione CL2

Riduzionedeicostipericlienti Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors CL3Offrireaiclientiunaselezioneeccellente Percentualedicustomerneedscoperti CL4

Coperturamessaggipubblicitari CL5Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità) CL6

Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi Numerodinuoviserviziintrodotti CL7Soddisfazionedeiclienti Livellodisoddisfazionedeiclienti CL8Percezionedelbrandedellapropostadivalore Percezionedelbranddeiclienti CL9

Andamentofatturatoperfidelity CL10Numerodipromozioniadhocperclientefidelity CL11Numerodiscontriniesuavariazione CL12Stimaclientiunici CL13Variazioneclientifidelity CL14Scontrinomedioesuavariazione CL15Stimadelvaloredelclienteunico CL16

Distribuzionegeograficadeiclienti IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV CL17-CL18Incrementarelaquotadimercato Stimadellaquotadimercatoesuavariazione CL19

Indicedipuntualità PA1Indicediqualità PA2Lead-Timefornitori PA3Costodell'acquistare PA4-PA5Costidiacquistodadiversifornitori PA6-PA7

Introduzioneideedafornitori Numerodiideepropostedafornitori PA8Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti Percentualediprodottipremium PA9

Inventarioinizialeefinale PA10-PA11Totalcostofquality PA12Inventoryturnover PA13

Qualitàdellagestionedeiprodotti Perditeconosciuteedincidenza PA14-PA15Orelavorativeescostamento PA16Produttivitàesuavariazione PA17Incidenzadeicostidelpersonale PA18

Qualitànellasupervisione(perditesconosciute) Differenzeinventariali PA19Investimentiinricercaeanalisidimercato PA20Numerodibisogniidentificatidaquestionari PA21

Identificareopportunitàpernuoviservizi Numerodiopportunitàindividuate PA22Aumentarelaconoscenzadeiclienti Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito PA23-PA24Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti Numerodisuggerimentiraccolti PA25Intensificarepresenzaonline Investimentiinservizidigitalieonline PA26Efficienzaenergetica Variazionedeicostidell'energia PA27Donazioni Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza PA28Sponsorizzazioniadentilocali Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate PA29-PA30

Fatturatoesuavariazione EF1Incidenzafatturato EF2Fatturatoperaddettoallevendite EF3Ricavomedioperprodotto EF4Marginedicontribuzioneesuavariazione EF5Marginepercentuale EF6MargineAP EF7FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo EF8-EF9

Aumentareritornosuinvestimentipromozionali Ritornosullapromozione EF10Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione EF11Incidenzadfatturatodaserviziaccessori EF12

Ridurrecostidellanonqualità Costidellaqualitàelorovariazione EF13Riduzionecosti"to-serve" Costioperativielorovariazione EF14Quotadimercato Quotadimercato EF15

EBIT EF16ROS EF17Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda RU1Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi RU2Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo RU3Tassodiassenteismo RU4Turnoverpersonale RU5




Qualitàedefficienzanellagestionepersonale

Anticiparebisognifuturideiclienti


Aumentaremarginedicontribuzione



Redditivitàaziendale


Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori

Livellodiredditivitàdeiclienti





Tabella81-Tabellariassuntivadimisure,FCSecodici

145

Inseguitoallostudiodeicapitoliprecedentisiamoarrivatiadefinirequattrocruscottidifferenti

peridiversiresponsabili(tabella82).

FCS MISURE CODICE DIRGEN PROP DIRPDV RESPMKTGPercentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione CL1 X XNumerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione CL2 X X

Riduzionedeicostipericlienti Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors CL3 X XOffrireaiclientiunaselezioneeccellente Percentualedicustomerneedscoperti CL4 X X X

Coperturamessaggipubblicitari CL5 XTrendinvestimentiinimmagine(pubblicità) CL6 X X X

Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi Numerodinuoviserviziintrodotti CL7 X X XSoddisfazionedeiclienti Livellodisoddisfazionedeiclienti CL8 X X X XPercezionedelbrandedellapropostadivalore Percezionedelbranddeiclienti CL9 X X X

Andamentofatturatoperfidelity CL10 X X XNumerodipromozioniadhocperclientefidelity CL11 X XNumerodiscontriniesuavariazione CL12 X X XStimaclientiunici CL13 X XVariazioneclientifidelity CL14 X XScontrinomedioesuavariazione CL15 X X X XStimadelvaloredelclienteunico CL16 X X X X

Distribuzionegeograficadeiclienti IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV CL17-CL18 X X XIncrementarelaquotadimercato Stimadellaquotadimercatoesuavariazione CL19 X X X

Indicedipuntualità PA1 X XIndicediqualità PA2 X XLead-Timefornitori PA3 X XCostodell'acquistare PA4-PA5 X X XCostidiacquistodadiversifornitori PA6-PA7 X X X

Introduzioneideedafornitori Numerodiideepropostedafornitori PA8 X XEccellentequalitàeselezionedeiprodotti Percentualediprodottipremium PA9 X X

Inventarioinizialeefinale PA10-PA11 X XTotalcostofquality PA12 X XInventoryturnover PA13 X X

Qualitàdellagestionedeiprodotti Perditeconosciuteedincidenza PA14-PA15 X XOrelavorativeescostamento PA16 X XProduttivitàesuavariazione PA17 X X XIncidenzadeicostidelpersonale PA18 X X

Qualitànellasupervisione(perditesconosciute) Differenzeinventariali PA19 X X XInvestimentiinricercaeanalisidimercato PA20 X XNumerodibisogniidentificatidaquestionari PA21 X X

Identificareopportunitàpernuoviservizi Numerodiopportunitàindividuate PA22 X X XAumentarelaconoscenzadeiclienti Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito PA23-PA24 XIncrementarefeedbackesuggerimentidaclienti Numerodisuggerimentiraccolti PA25 XIntensificarepresenzaonline Investimentiinservizidigitalieonline PA26 XEfficienzaenergetica Variazionedeicostidell'energia PA27 X XDonazioni Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza PA28 X XSponsorizzazioniadentilocali Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate PA29-PA30 X X

Fatturatoesuavariazione EF1 X X XIncidenzafatturato EF2 X X XFatturatoperaddettoallevendite EF3 X X XRicavomedioperprodotto EF4 X XMarginedicontribuzioneesuavariazione EF5 X X XMarginepercentuale EF6 X X XMargineAP EF7 X X XFatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo EF8-EF9 X X X

Aumentareritornosuinvestimentipromozionali Ritornosullapromozione EF10 XFatturatodaserviziaccessoriesuavariazione EF11 X XIncidenzadfatturatodaserviziaccessori EF12 X X

Ridurrecostidellanonqualità Costidellaqualitàelorovariazione EF13 X X XRiduzionecosti"to-serve" Costioperativielorovariazione EF14 X X XQuotadimercato Quotadimercato EF15 X X X

EBIT EF16 X XROS EF17 X XSoddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda RU1 X X X XSoddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi RU2 X X X XSoddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo RU3 X X X XTassodiassenteismo RU4 X X XTurnoverpersonale RU5 X X X


















Tabella82-Cruscottideivariresponsabili

146

Il cruscotto implicito tuttavia deriva dalle misure analizzate dalla direzione generale, le

dashboardrelativeallaproprietà,aidirettorideipuntivenditaedelresponsabilemarketing

sonodellerielaborazionidiquestidati.

IlconfrontocorrettodafarepertantoètrailcruscottoimplicitoelaBalancedScorecarddella

direzionegenerale.

Il cruscotto implicito come abbiamo detto include 32misure (48 non unificate) mentre la

balancedscorecarddelladirezionegeneraleneinclude71distribuitecomeinfigura44.

Lemisure inclusenellaBalancedScorecardnonsonotuttedisponibiliegià implementate in

quanto alcune delle misure riportate sono delle nuove formulazioni e delle proposte di

inserimento, per questo motivo è interessante analizzare quali di queste misure sono già

disponibili,qualinonsonodisponibilimasemplicidaimplementareequalinondisponibilie

complessedaimplementare(tabella83).

0

5

10

15

20

25

30

CL PA EF RU

Confronto tracruscottoimplicito eBSC-Direzionegenerale

CRUSCOTTOIMPLICITO BSC- DIREZIONEGEN.

Figura44-ConfrontotracruscottoimplicitoeBSCdelladirezionegenerale

147

FCS CODICE MISURE FattibilitàCL1 Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione

CL2 Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione

Riduzionedeicostipericlienti CL3 Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors

Offrireaiclientiunaselezioneeccellente CL4 Percentualedicustomerneedscoperti

CL5 Coperturamessaggipubblicitari

CL6 Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità)

Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi CL7 Numerodinuoviserviziintrodotti

Soddisfazionedeiclienti CL8 Livellodisoddisfazionedeiclienti

Percezionedelbrandedellapropostadivalore CL9 Percezionedelbranddeiclienti

CL10 Andamentofatturatoperfidelity

CL11 Numerodipromozioniadhocperclientefidelity

CL12 Numerodiscontriniesuavariazione

CL13 Stimaclientiunici

CL14 Variazioneclientifidelity

CL15 Scontrinomedioesuavariazione

CL16 Stimadelvaloredelclienteunico

Distribuzionegeograficadeiclienti CL17-CL18 IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV

Incrementarelaquotadimercato CL19 Stimadellaquotadimercatoesuavariazione

PA1 Indicedipuntualità

PA2 Indicediqualità

PA3 Lead-Timefornitori

PA4-PA5 Costodell'acquistare

PA6-PA7 Costidiacquistodadiversifornitori

Introduzioneideedafornitori PA8 Numerodiideepropostedafornitori

Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti PA9 Percentualediprodottipremium

PA10-PA11 Inventarioinizialeefinale

PA12 Totalcostofquality

PA13 Inventoryturnover

Qualitàdellagestionedeiprodotti PA14-PA15 Perditeconosciuteedincidenza

PA16 Orelavorativeescostamento

PA17 Produttivitàesuavariazione

PA18 Incidenzadeicostidelpersonale

Qualitànellasupervisione(perditesconosciute) PA19 Differenzeinventariali

PA20 Investimentiinricercaeanalisidimercato

PA21 Numerodibisogniidentificatidaquestionari

Identificareopportunitàpernuoviservizi PA22 Numerodiopportunitàindividuate

Aumentarelaconoscenzadeiclienti PA23-PA24 Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito

Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti PA25 Numerodisuggerimentiraccolti

Intensificarepresenzaonline PA26 Investimentiinservizidigitalieonline

Efficienzaenergetica PA27 Variazionedeicostidell'energia

Donazioni PA28 Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza

Sponsorizzazioniadentilocali PA29-PA30 Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate

EF1 Fatturatoesuavariazione

EF2 Incidenzafatturato

EF3 Fatturatoperaddettoallevendite

EF4 Ricavomedioperprodotto

EF5 Marginedicontribuzioneesuavariazione

EF6 Marginepercentuale

EF7 MargineAP

EF8-EF9 FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo

Aumentareritornosuinvestimentipromozionali EF10 Ritornosullapromozione

EF11 Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione

EF12 Incidenzadfatturatodaserviziaccessori

Ridurrecostidellanonqualità EF13 Costidellaqualitàelorovariazione

Riduzionecosti"to-serve" EF14 Costioperativielorovariazione

Quotadimercato EF15 Quotadimercato

EF16 EBIT

EF17 ROS

RU1 Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda

RU2 Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi

RU3 Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo

RU4 Tassodiassenteismo

RU5 Turnoverpersonale


















Tabella83-Gradoimplementabilitàdellemisure

148

7.1-Modalitàoperativedicontrolloerevisione

Comeabbiamodettogiàprecedentemente,perchél’implementazionedellaBSCrisultiefficace

e porti dei vantaggi all’impresa, deve essere integrata nella cultura aziendale ed utilizzata

secondoappositemodalitàoperative.

A questo punto vengono proposte dellemodalità operative di controllo e revisione che si

adattinoalcontestoaziendalediWalber.

Le quattro BSC elaborate risultano di fatto separate e con aspetti diversi l’una dall’altra,

pertantoavrannodiversimomentidicontrolloerevisione.

Larevisioneverràeffettuatadalresponsabileconilconsigliodiamministrazione.

Ovviamentequestimomentidicontrolloerevisionesiintendonofinalizzatiall’analisidell’intera

BSCeprescindonodalcontrollodellesingolemisure.

Innanzituttoènecessariaunapremessa,primadiinserirelaBSCnell’operativitàsarànecessario

formare i responsabili all’utilizzo ed alla comprensione dello strumento con delle apposite

riunioni.

Come sostiene infatti Biggart et al. (2010), per ottenere risultati migliori è necessario

implementare unmeccanismo di comunicazione e di feedback insieme ad una formazione

specificanell’utilizzodellostrumento.

BSC:Proprietà

Labalancedscorecarddellaproprietàsipresentaconuncarattereprettamentestrategicoe

quindisiistituisceununicomomentodicontrolloerevisione:

• Annuale:revisioneannualeincuisistabilisconogliobiettiviperl’annosuccessivoesi

rivedel’andamentodelleperformancedell’annoinesame

BSC:Direzionegenerale

Labalancedscorecarddelladirezionegeneralesipuòintenderecomeunabalancedscorecard

checontienetuttequelledeidirettorideipuntivenditaepertantoancheimomentidicontrollo

erevisionecoincidono:

149

• Trimestrale: revisione delle performance in relazione agli obiettivi sotto forma di

riunioneconidirettorideipuntivenditaconesposizionedeidiversireport

• Annuale:revisionedelleperformancedell’annoconistituzionedegliobiettiviperl’anno

successivo

BSC:Responsabilemarketing

Anche per quanto riguarda la BSC del responsabile marketing possiamo identificare due

momentidirevisioneecontrollo:



• Annuale:revisionedelleperformancedell’annoconistituzionedegliobiettiviperl’anno

successivo

BSC:Direttoripuntivendita

Per coinvolgere maggiormente i direttori dei punti vendita con gli obiettivi strategici

dell’impresa viene istituito un nuovo momento di revisione e controllo oltre alle riunioni

trimestrali:



• Semestrale:sichiedeaidirettoridistilareunalistadiobiettivioperativipermigliorare

lemisuredellabalancedscorecardesemestralmente(ossiaallasecondaedallaquarta

riunionetrimestraledell’anno)siistituisceunariunioneincuiquestiobiettivivengono

analizzatiinsiemealconsiglio.

150

7.2 - La mappa strategica

Di seguito si riportano a confronto la mappa strategica implicita (figura 45) e la mappa

strategicadesiderata(figura46)nellaqualisiindicanorispettivamenteinarancioiFCSchesono

statirimossidaquellaimplicitaedinverdeiFCSchesonoinvecerimasti(sinoticheinomidi

unostessoFCSpuòesserediversodaunamappaall’altra,ilsignificatorestainveceinvariato).

CL

PA

EF

Riduzionecostidiacquistodafornitori

***

Aumentomarginidicontribuzione

Aumentofatturato

**

DistribuzioneclientineiPDV*


**

AumentoproduttivitàdelPDV**


*** **** *** **


Qualitàdellagestione/lavorazioneprodotti

Efficienzaimpiegorisorseumane**


**

ProfittabilitàClienti

**

Riduzionecostipericlienti*


**

Qualitàdellafornitura/supervisione

*

Figura45-Mappastrategicaimplicita

Offrireaiclientiprodotti

diqualità

**

Riduzionedeicostiperi

clienti

*

Offrireaiclientiuna

selezioneeccellente

*

Aumentareilvaloreela

riconoscibilitàdelbrand

**

Offrireaiclientiprodotti

eserviziinnovativi

*

Soddisfazionedeiclienti

*

Percezionedelbrande

dellapropostadivalore

*

Fidelizzazionedeiclienti

acquisiti

**


***

Livellodiredditivitàdei

clienti

**

Distribuzionegeografica

deiclienti

**

Incrementarelaquotadi

mercato

*

* * **** **

Eccellentequalitàdei

fornitori

Riduzionedeicostidi

acquistodaifornitori

Introduzioneideeda

fornitori

Eccellentequalitàe

selezionedeiprodotti

Qualitàdellagestionedel

magazzino

Qualitàdellagestionedei

prodotti

** * ** *

Qualitàedefficienzanella

gestionedelpersonale

Qualitànella

supervisione(perdite

sconosciute)

Anticiparebisognifuturi

deiclienti

Identificareopportunità

pernuoviservizi

Aumentarelaconscenza

deiclienti

Incrementarefeedbacke

suggerimentidaclienti

Efficienzaenergetica DonazioniSponsorizzazioniadenti

locali

* * * **

*** * ** *

Aumentarefatturatoe

vendite

Aumentaremarginedi

contribuzione

Aumentareefficaciadelle

AP

Aumentareritornosu

investimentiprom.

Aumentarericavida

serviziaccessori

Ridurrecostidellanon

qualità

Quotadimercato Redditivitàaziendale

* * **

Migliorareilclimanei

puntivendita

Migliorarela

soddisfazionedelpers.

*** **

CL

PA

EF

RU

Ridurrecosti"to-serve"

**** **

Intensificarepresenza

online

*** *

*** ****

Figura46-Mappastrategicadesiderata

151

CONCLUSIONE

In questa tesi sono state approfondite l’analisi, la progettazione e l’implementazione di un

sistemadimisuradelleprestazionicontestualmentealGruppoWalberSpa.

Inizialmente,alfinedicomprendereilcontesto,èstatoanalizzatoilsettoreincuiWalberopera,

ossialagrandedistribuzioneorganizzata.Questaprimaparteènecessariapercomprendereil

contestocompetitivoelecaratteristichedelsettore,inoltresimettonoinlucealcuniaspetti

operatividigrandeimportanzasuiqualipoisifocalizzeràl’attenzionenellasuccessivastesura

dellemisurediprestazione.

Ilsecondocapitolopresental’impresaanalizzataconlesuecaratteristichestoricheeglisviluppi

finoalgiornod’oggi, inoltresipresentaunasempliceanalisi strategicaal finedimettere in

risalto la strategia e la vision di Walber in relazione anche all’ambiente competitivo della

“piazza”incuisitrovaacompetere.Siriportainfinel’analisidella“valuechain”inmododa

scomporreun’impresadellaGDOconunavisioneorientataaiprocessi.

LosviluppodiunPMS(performancemeasurementandmanagementsystem)richiedetrelivelli

dianalisichesipossonoimmaginarecomeunapiramide,allabasecisonoidati,alcentrolo

strumento chepermettedi prendere i dati edanalizzarli ed infine in cima c’è ilmodellodi

misuradelleprestazioni.

Ilfocusinquestatesièsugliultimiduelivellichevengonoanalizzatiseparatamente;inprimis

si presenta ilmodello dimisura delle prestazioni scelto, la Balanced Scorecard di Kaplan e

Norton.

Ilmodello,consideratotraipiùconosciutiedefficaci,vienepresentatonellasuaformaoriginale

perpoiincentrarel’analisisullavariantespecificaperlepiccole-medieimprese(PMI).

IlvantaggiodelmodelloriadattatoallePMIconsistenellapossibilitàdiprocedere“bottom-up”,

ossia partire da quello “che c’è” in azienda per arrivare a definire “quello che si vuole” a

differenzadelmodellooriginalecheprevedeunragionamentoinversoconunachiaraideadella

strategiadaperseguire.

152

SempreinquestocapitolosipresentanoalcunicasiapplicatividellaBSCeunodiquestirelativo

allostessosettorediWalberSpa.

Successivamentesianalizzaillivellointermediodellapiramide,il“sistemadinavigazione”,che

èrappresentatodalsistemadiBI(businessintelligence).

Sipresentanoalcunecaratteristichediquestisistemiperpoiincentrarel’analisisullostudiodei

softwaredibusinessintelligencetraiqualivieneanalizzatoQlikSense.

Aquestopuntosiprocedeconl’applicazionedelmodellodellaBalancedScorecardperlePMI

alcasoaziendaleconsiderato.

Ilpuntodipartenzasonounaseriedireportsviluppatidall’attualesoftwaregestionalepresente

inaziendaedarielaborazioniexceldapartedellaDirezioneGenerale.

Vengonoinizialmentemappatetuttelemisurepresentiesuccessivamenteunificate,inquesta

fasevengonoidentificate32misurediprestazioneanalizzate(cruscottoimplicito).

Tramite un ragionamento sulle misure si risale poi a 15 fattori critici di successo, ossia ai

fenomenichelemisurevoglionodescrivere(mappastrategicaimplicita).

IFCSidentificatisonoilpuntodipartenzanelladefinizionedellamappastrategicadesiderata

che, attraverso un processo di aggiunta ed eliminazione dei fenomeni in questione, viene

definitada39FCS.

Perognunodiquesti39FCSvengonoidentificatesufficientimisureperdescriverliinmaniera

idoneaeperrenderefruibiliquesteinformazioniachiunqueinaziendaèstatocreatounasorta

di“dizionario”cheriassumeleinformazionirelativeallemisure.

Al termine di questa analisi sono state identificate 71 misure distribuite tra le quattro

prospettivedellaBalancedScorecard:

1. Prospettivadeiclientià19misure

2. Prospettivadeiprocessiaziendalià30misure

3. Prospettivaeconomico-finanziariaà17misure

4. Prospettivadellerisorseumaneà5misure

NellafasediprogettazionedelPMSsièsceltodiprogettarequattrobalancedscorecard,una

perogniresponsabile:

• Proprietà

153


• Direttorideipuntivendita

• Responsabilemarketing

Lemisuresceltenonsonototalmentedisponibili,adoggi,inaziendaequindièstatoriportato

unpannellocheindicailgradodiimplementabilitàdiquestemisure.

Infine, nell’ultimo capitolo, si è studiata l’implementazione di alcuni aspetti, in particolare

alcunemisureprevedonol’elaborazione,ladistribuzioneelaraccolta/analisideidatirelativia

duequestionari.Inquestocapitolovengonoprogettatiduequestionarirelativiaiclientiedal

personale,nellasecondapartedelcapitolosiriportaunasemplicesimulazioneconilsoftware

Qlik Sense al fine di mostrare come possono essere rappresentate visivamente le misure

analizzateinquestatesi.

Inconclusione,questatesi,puòesserevistacomeun“manuale”eunaguidaallosviluppodel

PMS,unpuntodipartenzadalqualeitecnicidellaBusinessIntelligencepossonopartirenella

progettazionedeicruscottiaziendali.

Il naturale sviluppo futuro del progetto consiste nell’implementazione in azienda di questi

aspettienell’instaurazionediquellepratichechesonostatepresentateepropostealfinedi

creareunclimaaziendale“dataoriented”.

155

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