Università degli Studi dell’Aquila Presidenza Facoltà di Ingegneria

 

Mercoledì 30 Novembre 

ore 15.00 

Aula Giovanni Beolchini (I.18) 

Facoltà di Ingegneria – via Campo di Pile 

 

IL LAVORO SU MISURA 

quello che c’è da sapere sul lavoro per trovarlo e tenerselo stretto 

 

Seminario del Dott. Giuseppe CARELLI 

 

Studenti e Docenti sono cordialmente invitati 

 

Giuseppe Carelli, psicologo del lavoro, dal 1970 al 1987 è stato partner di Studio Staff e dal 1987 

al 2002 amministratore delegato di SHL Italia, che ha fondato. Attualmente è senior consultant di 

SHL Italia. 

Ha svolto e svolge attività di selezione del personale per conto di:  IBM, ENAV, Ansaldo, Alenia, 

AugustaWestland, Coin, Bristol Mayers Squibb, Circumvesuviana, American Express, Henkel, 3M. 

Ha pubblicato per Franco Angeli Il piacere di lavorare (1986), Il cerchio e la bilancia (1994), Le api 

e le regine (2008) e Come trovare un lavoro su misura (2011); a quest’ultima opera, originata da 

un precedente incontro con gli studenti della nostra Facoltà, si ispira il Seminario. 

 

Presidenza della Facoltà di Ingegneria 

Università degli Studi dell’Aquila 

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PEOPLE PERFORMANCE

IL LAVORO SU MISURA Quello che c’è da sapere sul lavoroper trovarlo e tenerselo stretto

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PEOPLE PERFORMANCE

Organizzazioni Pubbliche Organizzazioni Private piccole o grandi

Libere professioniInsegnamento e Ricerca

I quattro mondi del lavoro

accesso

identità

crescita

worklife

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PEOPLE PERFORMANCEIl passato, il presente ed il futuro

• Il passato recente

Un ingegnere nel 1998 a Milano circa 100 offerte di lavoro nel primo mese pre - post laurea. Poteva scegliere tra Industria o Consulenza dopo una prima esperienza di 1\2 anni cambiava datore di lavoro. Gli stanziali si accasavano i nomadi iniziavamo a girare.

• Il presente deprimente ed il futuro incerto

Oggi i numeri sono diversi. Per un giovane ingegnere sempre buoni (1\4 laureati assunti dalle aziende sono ingegneri) ma la domanda supera sia pur di poco l’offerta e allunga il tempo di attesa per il 1° impiego e nella scelta del 2° è raccomandabile la prudenza.

Laureati assunti in Italia ……… 59.140Ingegneri assunti in Italia…… 15.576 (25%)Ingegneri assunti nell’ Industria 8.584 Italia

2006

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PEOPLE PERFORMANCE

Le Organizzazioni evolute

come riconoscerle e quali sono cosa danno e cosa non danno

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PEOPLE PERFORMANCE

• Mantenere l’eccellenza

Molto esposte alla concorrenza , nel loro settore hanno una posizione dominante (x prodotto, marchio, know how) e per mantenerla leadership sono condannate all’eccellenza

• Valorizzare le Persone

In queste organizzazioni la valorizzazione inizia dal recruitinge continua in una formazione non solo tecnica ma comportamentale.

Lo stile di leadership del management è improntato più al coaching che alla sorveglianza.

Il sistema di valori è dichiarato e forte.

Come riconoscerle per trovarle

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PEOPLE PERFORMANCECosa non danno

Il posto

Non garantiscono il posto sicuro e non usano come attrazione garanzie di stabilità o di automatismi nella crescita. Offrono percorsi di apprendimento più che carriere per anzianità.

Specialismo

Non danno troppa importanza alla simmetria tra specializzazione accademica e le proprie tecnologie. Al più èuna preferenza e quasi mai è un criterio decisivo. Non considerano un vincolo la provenienza da specializzazioni accademiche specifiche.

Stabilità

Non offrono lavori stabili per contenuti professionali e per contesti organizzativi: la possibilità di cambiare ruolo od area è reale, preannunciata e incoraggiata. Chi non cambia èpenalizzato.

Worklife balance

Non permettono una vita tranquilla di cui il lavoro sia una parentesi quotidiana di 8 ore sotto casa. I livelli retributivi di ingresso sono medio-bassi per favorire il turn over iniziale e avere margini per la retention.

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PEOPLE PERFORMANCECosa danno

Equità dello scambioChiedono molto impegno,danno molto apprendimento e reali prospettive di crescita professionale. Sono meritocratiche per necessità , corrette nel mantenere gli impegni presi, per policy rispettose delle persone e dei loro valori e diritti.

Aggiornamento continuoLa posizione di forza in uno specifico settore si traduce in una supremazia tecnologica. Gli ingegneri vengono inseriti in aree in cui il costante aggiornamento tecnologico è una reciproca necessità.

Buoni maestriÈ facile trovare “best practices” e soprattutto buoni “maestri” da cui imparare molto, non solo conoscenze ma soprattutto modelli di comportamento che innescano cicli virtuosi di apprendimento.

Crescita programmataI percorsi di inserimento non sono lasciati al caso. Spesso sono una sequenza di esperienze pianificata nei tempi e nei ruoli che in qualche anno (2\4) permettono di acquisire conoscenze ad ampio raggio (Master?) e di misurasi con ruoli diversi.

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PEOPLE PERFORMANCE

diversità scolarità management

marchio concorrenza qualità

inno

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La cornice dell’eccellenza: i criteri per valutarla

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PEOPLE PERFORMANCE

I giovani ingegneri

Chi sono e cosa si aspettano dal lavoro

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PEOPLE PERFORMANCEChi sono secondo le aziende: Risorse pregiate

• Gli ingegneri sono considerati i laureati più pronti per un impiego aziendale.

• Questa buona reputazione non ha subito ridimensionamenti negli ultimi anni ma forse si è consolidata.

• Le varie specializzazioni e le diverse università di provenienza non influenzano questa buona reputazione.

• La domanda è ancora per i laureati 3+2, anche quando questo percorso è sovradimensionato rispetto all’impiego.

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PEOPLE PERFORMANCEChi sono secondo le aziende: i 3 profili

• I 3 profili motivazionali

Hanno aspettative e valori differenti conseguenza dell’estrazione da culture del lavoro e da differenti situazioni economiche familiari.

I profili motivazionali osservabili consentono ai selezionatori una classificazione dei giovani laureati in 3 tipi a seconda del bisogno prevalente che si cerca di soddisfare attraverso il lavoro

- il successo personale

- l’autorealizzazione professionale

- il worklife balance

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PEOPLE PERFORMANCEQuelli che cercano il successo

• I costi da mettere nel contoL’affermazione individuale fa passare in secondo piano la sicurezza del posto e la qualità del lavoro. L’attrazione è lavori che promettono carriera brillante al costo di trasferimenti, contenuti di lavori poco tecnici, stipendi iniziali medio-bassi, orari lunghi. La formazione iniziale è più frustrante che gratificante ed èsopportabile solo da chi ha una ambizione forte e vede i vantaggi di lungo termine di un percorso all’inizio tutto in salita.

• “La guerra dei talenti”Le aziende li chiamano “talenti” “hy Fliers” “alti potenziali”, e prevedono criteri di scelta e di inserimento specifici. Il periodo solitamente previsto è di circa 4 anni e prevede tappe professionali, scatti di stipendio, corsi di formazione specifici.

STATUS PROFESSIONALITA’ SICUREZZA

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Quelli che cercano l’autorealizazzioneprofessionale

• Lavoro professionaleLa ricerca di un lavoro gratificante e coerente con gli studi fa passare in secondo piano la sicurezza. Le situazioni di lavoro nei primi anni sono di apprendistato epossono non avere garanzie di stabilità. Il modello è quello dell’aspirante professionista (tirocinio, praticantato, dottorato)e ha come priorità l’apprendimento di un mestiere.In genere vengono scelti per una specifica “passione” giàcoltivata nel corso di laurea ed inseriti nelle aree piùtecnologiche (Progettazione, Sviluppo SW, Laboratori R&D).

• Rischio di assuefazioneLa fase di formazione iniziale è gratificante ed arricchita dalla mentorship di colleghi più anziani. Il clima sociale dei “laboratori” è positivo e cooperativo ma può creare un’ assuefazione che nasconde nel tempo lungo l’obsolescenza .

STATUS PROFESSIONALITA’ SICUREZZA

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PEOPLE PERFORMANCEQuelli che cercano il worklife balance

• IL lavoro senza sorpreseLa sicurezza e la stabilità dell’impiego sono la priorità. L’equilibrio tra lavoro e vita extralavorativa ha come corollario la ricerca di situazioni lavorative stabili e locali. Il contenuto del lavoro è in secondo piano e non viene considerato un vincolo.Il lavoro cambierà poco nel tempo se non per le responsabilità gestionali che saranno lentamente in crescita.

• Reciproca stabilitàLe aziende cercano tra costoro le risorse che garantiscono stabilità al sistema. Nelle aziende molto radicate in una zona la provenienza geografica è il criterio di scelta decisivo perché dà garanzia di stabilità del neoassunto.

(Ferrero, Del Vecchio, Natuzzi, Parmalat, Barilla)

STATUS PROFESSIONALITA’ SICUREZZA

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PEOPLE PERFORMANCE

il contento e le condizioni di una proposta di lavoro

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Il contenuto professionale oltre le conoscenze

CONSULENTI TECNICI LEADER

VENDITORI

SOCIALICAPI&MAESTRI

OPERATIVI MANAGER

PROMOTORI

subordinazione scambio dominanza

para

digm

atic

ona

rrat

ivo

prag

mat

ico

Rapporto con gli altri improntato a

App

rocc

io c

ogni

tivo

prev

alen

te

idee

parole

fatti

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Le condizioni di contesto (oltre il salario\tempo)

SolitudineSocialità

ObbedienzaSupremazia

AnonimatoIdentità

DecadenzaSviluppo

DipendenzaLibertà

RipetitivitàVarietà

LontananzaVicinanza

PrecarietàStabilità

UsuraSalute

negativopositivo

Lavoro igienico

Lavoro gratifican

te

Lavoro di successo

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PEOPLE PERFORMANCE

I criteri di scelta delle aziende

Oggetti, Soggetti, Metodi

della valutazione

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PEOPLE PERFORMANCEOggetti: saper fare

La preparazione nelle aule

Gli ingegneri arrivano al livello di competenza richiesto rapidamente perché gli studi gli hanno dato strumenti cognitivi che facilitano l’apprendimento. Il taglio concettuale dei corsi di laurea delle università italiane rallenta la partenza ma dopo pochi mesi si rivela un vantaggio e soprattutto non condanna allo specialismo tecnologico.

La preparazione sul campo

I lavori precari e stagionali fatti per mantenersi possono diventare“crediti” spendibili perché piùformativi e indiziari di quanto si creda. Tutte le esperienze fatte sul campo anche come volontariato, hobby, sono un completamento importante della formazione di base.

ProblemSolving

l’insieme delle capacità

necessarie per risolvere problemi in un determinato

ambito tecnologico

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PEOPLE PERFORMANCEOggetti: comportamenti

• Personalità e motivazione

Le competenze sono un mix di caratteristiche di personalitàe motivazionali considerate dal Management decisive per performance aziendali di successo. Sono una conseguenza del piano industriale e del conseguente modello di business

• Profili di “Competenze”

Le differenze tra un ingegnere IBM o HP, Vodafone o Telecom, Enel o Eni, Fiat o Ferrari dipendono più che dalla competenza tecnica che per un stesso ruolo è la stessa ma dai differenti profili di competenza assunti come distintivi.Ogni organizzazione ha un stile di comportamento considerato distintivo dei suoi best performer. A volte èdichiarato esplicitamente più spesso è dato per implicito.

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PEOPLE PERFORMANCEEsempi di profili di competenze

Leadership attributesCharts the course

Raises the barEnergizes othersLives 3M valuesDelivers results

Resourcefully innovates

Dimensions of ManagementDrive and Determination to Achieve

Initiative, DecisivenessStability, Resilience

Open-mindedness, Flexibility Analytical Thinking

Perspective and JudgementPlanning and OrganisingImagination, Creativity

CommunicationSociability and Social Know-how

Convincing and InfluencingPartnership skills

New Leadership Competencies

3M New leadership competencies

Strategic risk taking Embracing challenge

Earning trust Collaborative influence

Client partneringPassion for IBM future

Enabling perform.and groathInformed judgement

Thinking horizzontallyDeveloping IBM people

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PEOPLE PERFORMANCEMetodo: Come valutano

• Assessment multimetodo

L’ assessment in ingresso non è quasi mai casuale. Le piùgrandi e globali preferiscono usare un mix di strumenti le piùpiccole e locali si accontentano di una o più interviste.

• La “competenza” nel CV

La valutazione della “competenza” è relativamente obiettiva (percorso scolastico, etc) mentre è soggettiva la valutazione delle caratteristiche di personalità e motivazionali.

• Screening o assessment

In genere il reclutamento è su un’esigenza specifica e non a magazzino. Il profilo di riferimento è un mix di requisiti generali e specifici (profilo di competenze). L’errore nella valutazione è messo nel conto quando i giovani neoassunti sono commodities o temporanei. La lunghezza del processo non garantisce il valutato ma può essere indizio di validità.

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PEOPLE PERFORMANCE

METODO DI VALUTAZIONE

% DI ORGANIZZAZIONI

CHE USANO I METODI

ELENCATI

INTERVISTA TEST QUESTIONARI

ESERCIZI DI SIMULAZIONE ESERCIZI DI GRUPPO IN-TRAY GRAFOLOGIA

90%

66%

52%

49%

35%

25%

1%

Metodo: uso degli strumenti

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PEOPLE PERFORMANCEI soggetti: chi valuta

• HR

E’ sempre coinvolto nel processo nella fase di screening e applica criteri o strumenti che filtrano le domande di assunzione. Ha un margine di discrezione limitato che risente del potere reale che ha la sua Direzione di appartenenza. Quando valuta l’oggetto di valutazione è la motivazione e meno spesso la personalità.

• Management

In genere dice l’ultima parola e sceglie le persone, tenendo conto delle informazioni raccolte durante il processo. Si focalizza esplicitamente sulla competenza (studi e esperienze di lavoro) e implicitamente sul sistema di valori.

• Consulenza

Può di fatto sostituire l’HR. Le agenzie di lavoro interinale spesso sono i veri reclutatori e a volte i valutatori delle caratteristiche di personalità

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PEOPLE PERFORMANCEI soggetti: chi è valutato

• Turisti

Quelli che ci provano: lo fanno a volte con ingenuità e spesso con un eccesso di disinvoltura. Il processo di selezione che si subisce andrebbe usato come occasione di orientamento e non come turismo aziendale.

• Un buon contratto

Quelli che hanno l’aspettativa di trovare un posto in genere sono più interessati alle condizioni contrattuali che alle garanzie sostanziali. (È meglio un CFL (IBM Kids) se accompagnato da un piano di formazione in ingresso che un CLTI e vaghe promesse di sviluppo).

• Un buon progetto

Quelli che hanno un progetto professionale chiaro e determinazione a realizzarlo sono più interessati al contenuto del lavoro proposto che al contesto organizzativo. (E’ meglio una nave scuola anche se non definitiva (Accenture) che una azienda friendly (Microsoft) che impigrisce).

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PEOPLE PERFORMANCEFarsi conoscere: tattiche e strategia

Apparire vs Essere

La prima impressione La seconda impressione

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La prima impressione: tattiche di autodifesa

• PRESENZA: Puntuali vs Ritardatari(ossessivo, inaffidabile, trasgressivo)

• BELLA PRESENZA: Principi vs Ranocchi(pupe&secchioni; seduzione vs impegno)

• LOOK: Cerimonia vs Casual(conformista, esibizionista, individualista)

• ATTEGGIAMENTO: Riservatezza vs Apertura(nascosto&difeso, solare&trasparente)

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La seconda impressione: strategia della trasparenza

CAPACITA’

PERSONALITA’

FARE

ESSERE

SPORT

GIOCHI

HOBBIES

IMPEGNO SOCIALE

IDEALI

VITA SOCIALE

Ecc.

Oltre lo studio

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PEOPLE PERFORMANCERaccomandazioni per il futuro

1. Pezzo di carta e successo

La laurea non è un titolo che garantisce uno status ma è la preparazione precampionato che può consentire di lottare per vincere lo scudetto. Il successo non è uguale per tutti ma per tutti avere successo significa garantirsi una vita professionale che soddisfi le personali aspettative su un arco temporale lungo (35 anni?)

2. Più Analisi e meno IT

Il lavoro che si farà dopo 5 anni dalla laurea è poco prevedibile e non ha necessariamente un rapporto diretto con quello che si è studiato. Ma la qualità dei lavori che si svolgeranno per tutta la vita professionale dipenderà da come si è studiato e dalla qualità dei fondamentali cognitivi che lo studio ha sedimentato.

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PEOPLE PERFORMANCE(segue ) Raccomandazioni per l’uso

4. Worldwide e mobilitàLa lingua del lavoro sarà sempre meno locale e sempre piùinglese. Molti colleghi saranno di altre culture, usi e religioni. Il virtuale ed i suoi strumenti diventano un’abitudine quotidiana che occupa buona parte del tempo di lavoro (mail, call, etc). Le trasferte e viaggi fanno accumulare punti premio, fatica e dilatano il tempo di lavoro.

5. Nomadismo sconsigliatoLa prima esperienza può essere casuale ma la seconda deve essere meditata. Cambiare azienda all’inizio èraccomandabile ma solo dopo averne esaurito il processo di apprendimento. Il nomadismo coatto disorienta e impedisce di acquisire una expertise vendibile.

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PEOPLE PERFORMANCE

IN BOCCA AL LUPO

6. Il contenuto e soprattutto il contesto giustoIl lavoro “su misura” è la conseguenza di un processo che inizia a scuola e non finisce con la laurea. In genere solo dopo un apprendistato che dura qualche anno si hanno le idee più chiare sul contenuto e soprattutto sul contesto giusto. Il contesto è la prima causa di dimissioni.

5. Fortuna e buona fortunaLa fortuna si dice che non esiste ma non è vero. Trovarsi al momento giusto nel posto giusto aiuta. Ma per trovare bisogna cercare e solo chi ha intraprendenza e cerca alla fine trova. Per cui non aspettate ma….. cercatela la fortuna.

(segue ) Raccomandazioni per l’uso