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Analisi delle strategie di Crescita aziendale del Gruppo Campari 1

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Analisi delle strategie di Crescita aziendale del

Gruppo Campari

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Il Gruppo Campari

Sotto la direzione di Davide Campari, e attraverso una serie di fusioni ed acquisizioni a partire dagli anni 90, ha inizio la progressiva espansione internazionale delle attività produttive che trasformano Campari da azienda sostanzialmente mono-prodotto a società con un solido portafoglio di marchi, dotati di forte personalità.Negli ultimi anni il Gruppo Campari ha sviluppato strategie di crescita organica e per linee esterne che le hanno permesso di penetrare in diversi mercati e segmenti di prodotti. 

La storia di Campari inizia nel 1860, anno in cui Gaspare Campari diede vita all’aperitivo rosso a media gradazione alcolica che ancora oggi porta il suo nome. Successivamente, nel 1904 Davide, figlio di Gaspare, inaugurò lo stabilimento di Sesto San Giovanni (Milano) dove focalizzò la produzione ai soli marchi Campari. Nel 1932 nasce Camparisoda, primo aperitivo monodose al mondo. Il design della bottiglia è di Fortunato Depero, tra i più famosi artisti futuristi del tempo. La conica bottiglietta diventerà uno dei simboli del design italiano.

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3Soft drink

Ready to drink

Tequila

Spumanti

Vini fermi Liquori

Whisky

Vodka

Aperitivi

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Il core business aziendale iniziale era costituito da Campari e Camparisoda.L’aperitivo alcolico di media gradazione è, infatti, il prodotto su cui si basa la nascita della Campari e che tuttora rappresenta l’essenza stessa dell’azienda.

Aperitivi

Il Core business iniziale

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Ambito geograficoInizialmente il Caffe Campari, in galleria Vittorio Emanuele a Milano nasce come luogo di ritrovo di artisti e intellettuali che si danno appuntamento per bere il Campari.Col tempo la clientela dell’aperitivo si è allargata ad un pubblico più vasto, maschile adulto.Negli ultimi anni il rito dell’aperitivo è diventato una consuetudine tra i giovani e si è esteso anche a più larghe fasce d’età come momento di convivialità.

Dal fulcro milanese, identificato nel Caffè Campari, l’azienda ha esteso la sua attività a tutto il territorio italiano, che può essere considerato come mercato di partenza, per la successiva espansione internazionale.

Le acquisizioni effettuate a partire dagli anni ‘90 hanno permesso a Campari di trasformarsi da azienda sostanzialmente mono-prodotto a società con un solido portafoglio di marchi, dotati di forte personalità.

Target

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Crescita in ambito competitivo presidiato

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Ambito competitivo presidiato

1) Crescita su clienti esistenti • Nuovi utilizzi dei prodotti

• Iniziative di fidelizzazione

• Limited edition

2) Acquisizione nuovi clienti

3) Acquisizione di concorrenti

• Eventi culturali

• Unità d’Italia

• Organizzazione eventi

• Acquisizione Aperol• aCQUISIZIONE

CINZANO

Come prima direttrice di crescita abbiamo analizzato quella all’interno dell’ambito competitivo presidiato.

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Nuovi utilizzi dei prodotti

L’azienda porta costantemente avanti attività di ricerca volte a scoprire e lanciare nuovi possibili utilizzi dei suoi prodotti, al fine di aumentare le occasioni di consumo ed il conseguente acquisto da parte dei clienti fedeli.Questa costante attività si esplicita in due dimensioni:

- Verso esercizi pubblici

- Verso i consumatori finali

B to B

B to C

1) Crescita su clienti esistenti

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Ricercatori e professionisti Campari collaborano con ricercatori e professioni di altre aziende nel cercare nuovi possibili drink da lanciare sul mercato. Questa operazione è quindi rivolta soprattutto ad incrementare le vendite B to B, verso gli esercizi pubblici che effettuano la somministrazione diretta delle bevande.

Campari utilizza diversi media per informare i consumatori sulla molteplicità di cocktail che si possono preparare attraverso l’utilizzo dei suoi prodotti. Come è possibile vedere dal sito, da alcune campagne pubblicitarie, e dalla recente collaborazione con il canale satellitare FOX, l’azienda suggerisce ai consumatori numerose ricette di cocktail da potersi preparare da soli a casa, da quelle più tradizionali a quelle più originali offrendo anche alcuni consigli sulla modalità di preparazione.

B to B B to C

Nuovi utilizzi dei prodotti

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Iniziative di fidelizzazione

• Nel 2009 Campari crea il Club Campari: attraverso il sito internet il consumatore è protagonista di un’esperienza virtuale e può digitalmente improvvisarsi deejay o barista.

• Nell’official website di Campari il consumatore può selezionare il paese e la città nel quale trovare i cosiddetti RED BARS.

• L’esperienza interattiva continua sul sito ufficiale di Campari, con la Younique line, dove si può partecipare agli eventi dell’azienda aggiungendo la pagina sul proprio profilo Facebook e condividendo la piattaforma con gli amici, in perfetta sintonia con l’idea di aperitivo come occasione di stare insieme.

• Galleria Campari: in occasione del suo 150° anniversario l’azienda inaugura la Galleria Campari, un luogo dinamico, multimediale e interattivo che racconta il percorso artistico del marchio attraverso le espressioni dell’arte moderna e contemporanea che si fondono con il linguaggio pubblicitario.

onlineoffline

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Limited edition

Nel 2010, in occasione del suo 150° anniversario Campari lancia la limited edition Campari Art Label Collection, che comprende etichette speciali create da artisti internazionali, in modo da spingere il cliente fedele a comprare le diverse bottiglie per collezionarle.

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2) Acquisizione nuovi clienti

La ricerca da parte dell’azienda di nuovi clienti è riscontrabile in molteplici iniziative:

• Eventi culturali

• Unità d’Italia

• Organizzazione eventi

A nostro avviso questa strategia è riscontrabile in molteplici iniziative. La prima da segnalare è la partecipazione attiva di Campari a numerosi eventi artistici e culturali. Strategia che permette all’azienda di avvicinarsi ad un pubblico complesso, colto ed esigente, ma che allo stesso tempo, è in grado di costruire relazioni di fiducia stabili e durature con l’azienda.

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Eventi culturali

La partecipazione attiva di Campari a numerosi eventi artistici e culturali è una strategia che permette all’azienda di avvicinarsi ad un pubblico complesso, colto ed esigente e che allo stesso tempo, è in grado di costruire relazioni di fiducia stabili e durature con l’azienda.

- Camparitivo in Triennale. Camparitivo in Triennale è un luogo d’incontro nato dalla collaborazione nel 2010 di Camparisoda con la Triennale di Milano e il designer Matteo Ragni.

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Unità d’Italia

Campari si è unita alle celebrazioni per l’Unità d’Italia lanciando un’edizione limitata delle bottigliette del Camparisoda, disegnate da Matteo Ragni e distribuite presso i punti vendita Coin.

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Organizzazione eventi

Per spingere i consumatori finali a provare drink e cocktail a base di prodotti Campari, l’azienda è impegnata in prima persona nell’organizzazione di feste private ed eventi pubblici in giro per l’Italia.

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Campari e Camparisoda fin dalla loro nascita si sono affermati come prodotti leader di settore nel mercato italiano. La quota di mercato posseduta dalla Campari nel settore è però notevolmente aumentata nel dicembre 2002 a seguito dell’acquisizione del competitor diretto Aperol, e dell’intero gruppo Barbero 1891 S.p.A (gruppo operante in un ambito competitivo più ampio ed in parte diverso da quello dell’azienda e che quindi per questo motivo porta con sé anche una crescita dell’azienda tramite estensione dell’ambito competitivo).

3) Acquisizione di concorrenti

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Il Gruppo Campari nell’anno 1999 ha acquisito anche il marchio Cinzano. Abbiamo però deciso di includere questa operazione nella strategia di crescita all’interno dell’ambito competitivo presidiato in quanto il prodotto Cinzano può essere considerato competitor del Campari, per la produzione di aperitivi alcolici di media gradazione.

Aperol e Cinzano completano l’offerta dei prodotti Campari per quanto riguarda il core business aziendale degli aperitivi.

3) Acquisizione di concorrenti

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Ampliamento di gamma

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Inizialmente l’azienda distribuisce unicamente l’aperitivo di media gradazione Campari presso il Bar Camparino a Milano (Locale). Vende direttamente al consumatore finale, identificato nella figura dell’artista e dell’intellettuale che consuma l’aperitivo al bar mentre discute di arte, cultura e politica.

Nella seconda fase della sua attività Campari, attraverso l’intermediazione di agenti, inizia a vendere ai bar e ad aziende appartenenti alla categoria Ho.Re.Ca.Campari continua ad essere consumato esclusivamente come aperitivo al bar, ma estende il proprio mercato a tutto il territorio italiano (Nazionale), e da metà degli anni ’20 anche a quello europeo grazie a due stabilimenti in Svizzera e in Francia.

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Nel 1932 viene creato il mix Camparisoda, commercializzato nelle particolari bottigliette ideate da Fortunato Depero. Questo ha permesso ai bar di servire il giusto mix di Campari con la soda e ai clienti di poterlo consumare a casa (da qui il claim “te lo porti dove vuoi”). Negli anni seguenti Camparisoda inizia ad essere direttamente venduto ai consumatori finali attraverso i negozi tradizionali, raggiunti dagli agenti.

Dagli anni ’30 agli anni ‘90 il business Campari resta focalizzato sugli aperitivi ampliando progressivamente la sua clientela a fasce più estese della popolazione, parallelamente ai cambiamenti degli stili di vita.

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Negli anni ’90 l’azienda Campari si trova di fronte ad un bivio: crescere rapidamente tramite acquisizioni seguendo una dinamica evolutiva in atto nel settore o ripiegare su un ruolo di nicchia. Viene perseguita la prima opzione e dal 1995 inizia una serie di acquisizioni grazie a cui l’azienda estende il suo portafoglio prodotti anche agli amari e ai super-alcolici, che rappresentano differenti occasioni di consumo rispetto al core business iniziale. Questi, insieme agli aperitivi, vanno a creare la categoria Spirits, che rappresenta l’attuale core business aziendale di Campari.

1932Camparisoda

1960-1990Forte sviluppo

1995Gruppo BolsWessanen

(Crodino, Cynar, Lemonsoda, Oransoda, Biancosarti e Crodo)

1996Jägermeister

1998 Skyy Vodka

1999Cinzano, Ouzo 12

2000diritti di distribuzione in

Svizzera di Gorbatschow Wodka, del gruppo

tedesco Henkell Söhnlein.

2001Dreher,

whisky Old Eight, Drury's, Gregson's e

Gold Cup.

2002Zedda PIras

2003Gruppo Barbero 1891 S.p.A. (Aperol, Aperol Soda, Mapo Mapo e i

liquori Barbieri)

2004diritti di distribuzione di

Cachaca 51

2006 Glen Grant

2007Cabo Wabo

2009Wild Turkey

2010Carolans, Frangelico e

l’Irish Mix William Grant & Sons

2011Vasco CIS

1860Campari

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Dal 1995 l’azienda inizia a servire nuove tipologie di clienti come i clubs e i consumatori finali attraverso la GDO.Questo permette all’azienda di raggiungere un target più ampio che comprende uomini e donne dalla maggiore età in poi.

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Il 18 marzo 2010, in occasione del 150° anniversario dell’azienda, viene inaugurata la Galleria Campari nello storico stabilimento di Sesto San Giovanni. All’interno, oltre a partecipare alla visita guidata del museo aziendale, è anche possibile acquistare direttamente dall’azienda prodotti Campari e relativo merchandising.Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà ad essere di proprietà del Gruppo Campari dove servirà i propri prodotti direttamente al consumatore finale.

Dal 1995 l’azienda inizia a servire nuove tipologie di clienti come i clubs e i consumatori finali attraverso la GDO.Questo permette all’azienda di raggiungere un target più ampio che comprende uomini e donne dalla maggiore età in poi.

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Galleria Campari

GDO (Grossisti)

Negozi tradizionali (Agenti)

Bar Camparino

Clientifinali

Bar

Ho.Re.Ca

Clubs

Super alcolici

Amari

Aperitivi

Aperitivo al bar

Aperitivo a casa

Digestivo dopo cena

Night Drinks

Agenti

Canali

Prodotti

Occasioni di consumo

Clienti

#settori

Grado diInternazionalizzazione

Grado di integraz.verticale

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Internazionalizzazione

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INTERNAZIONALIZZAZIONE

Campari sta perseguendo una forte strategia di internazionalizzazione e ad oggi la sua presenza risulta praticamente globale.L’obiettivo principale è quello di ampliare il portafoglio prodotti per consolidare il potere contrattuale e la forza in ogni singolo mercato.Il Gruppo Campari è presente in oltre 180 paesi.

Nell’analizzare la strategia di internazionalizzazione abbiamo però deciso di concentrarci soltanto su quattro mercati globalmente importanti e molto eterogenei tra loro, tutti con un forte potenziale di crescita: • Stati Uniti • Brasile• Cina• RussiaCampari è presente in questi mercati in misura e modalità diverse, ma tutti risultano fondamentali per lo sviluppo futuro del Gruppo.

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INTERNAZIONALIZZAZIONE

Breakdown by region

Americas 33,5%

Rest of Europe 25,3%

RoW & Duty Free 9%

Italy 32,2%

9M 2011 Net Sales: €889.2 m

* Fonte: http://www.camparigroup.com

USA: 20.0%Brasile: 8.1%

Russia: 2.7%

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STATI UNITI

2011 9M Net Sales

USA 20%RoW

2008 2009 20100

50100150200250300

203.2227.7

259.2

Vendite € milioni

Vendite € mil-ioni

Il fatturato dei primi 9 mesi del 2011 è pari a €889.2 milioni.Il contributo degli Stati Uniti è del 20%, pari a € 177.8 milioni.Come è possibile osservare dal grafico 2 le vendite negli Stati Uniti sono in costante aumento dal 2008 fino al 2010.Al contrario se confrontiamo i dati dei primi 9 mesi del 2010 con quelli dei primi 9 mesi del 2011 si può riscontrare una lieve contrazione delle vendite pari a circa -3,2%.

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Culturali  1. Diverso approccio al consumo di alcool (maggiore riservatezza, maggiore rigidità al consumo legata al precedente proibizionismo).

2. Diversi gusti di consumo.Amministrative 1. La legislazione americana varia da Stato a Stato e regolamenta

molteplici aspetti della commercializzazione di alcolici (es.packaging, etichetta, cl. per bottiglia, imballaggio, ecc.)

2. In quasi la totalità degli Stati viene proibita la somministrazione di alcolici a clienti di età inferiore ai 21 anni.3. Il Dipartimento americano TTB (Alcohol and Tobacco Tax and Trade Bureau) prevede una legislazione molto severa nei confronti delle aziende che vogliono importare negli Stati Uniti i prodotti alcolici (motivo che probabilmente ha spinto Campari a ricercare in Skyy

Spirits LLC un partner commerciale per entrare nel mercato statunitense).4. La U.S. Food and Drug Administration (FDA) richiede la registrazione

di tuttigli stabilimenti che producono, trasformano, confezionano o

detengono alimenti per il consumo negli USA, indicando un referente residente

negli States.Geografiche L’ampiezza del Paese comporta significative differenze culturali tra i

vari Stati che lo compongono. È necessario quindi differenziare le strategie dimarketing e vendita a seconda delle diverse aree geografiche.

Economiche Il PIL varia da Stato a Stato ma gli Stati Uniti rappresentano un paese con vaste opportunità di crescita per Campari.

STATI UNITI

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STATI UNITI

L’ingresso nel mercato degli Stati Uniti è stato effettuato tramite una graduale acquisizione di Skyy Spirits LLC, azienda già presente nel mercato statunitense e con buone prospettive di crescita futura.Il rapporto tra le due aziende inizia nel 1998 come accordo distributivo, ma viene immediatamente rinforzato a seguito di un’acquisizione da parte di Campari pari all’8.9% delle quote di Skyy Spirits LLC.Nel 2001 aggiunge un altro 50% di partecipazione, divenendone così azionista di controllo con maggioranza assoluta. Nel 2005 raggiunge l’88,9% fino a completare l’acquisizione nel 2006.Grazie al potere contrattuale ottenuto tramite l’acquisizione dell’azienda americana, Campari ha la possibilità di inserire su questo mercato altri prodotti del suo portafoglio.

EQUITY   O NON EQUITY?

ACQUISITION

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STATI UNITI

Nel 2007 il Gruppo Campari acquisisce l’80% di Cabo Wabo Tequila e il 100% di X-RATED, operazioni che contribuiranno in maniera significativa al rafforzamento del portafoglio di marchi ultra premium sul mercato statunitense.

EQUITY   O NON EQUITY?

ACQUISITION

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STATI UNITI

I principali prodotti che hanno permesso di rafforzare la presenza di Campari negli Stati Uniti sono:- Wild Turkey- Cabo Wabo- Carolans- Frangelico- American Honey- X-Rated- Vini: Sella&Mosca, Enrico Serafino e

Chateaux la Margue

Campari ha deciso di focalizzare il suo business negli Stati Uniti principalmente su prodotti posizionati in fascia premium e ultra premium.Se confrontiamo questi prodotti con gli stessi sul mercato italiano le differenze di prezzo e di distribuzione sono significative; ne è un esempio Skyy Vodka, venduto in Italia ad un prezzo medio di circa 12€ e negli Stati Uniti a circa 24€.

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Culturali  1.Il consumo di alcool in Brasile risulta piuttosto elevato, infatti, a fronte di una percentuale più elevata di astemi rispetto all’Italia, i bevitori

abituali assumono una quantità maggiore e a più alta gradazione di prodotti alcolici; questo può dipendere anche dalla disomogenea distribuzione della ricchezza in Brasile.

2. Il Brasile è un paese con una popolazione giovane. Il 30% degli abitanti ha meno di 14 anni e solo l’8% ha più di 65 anni.Amministrative 1. La legislazione brasiliana non riconosce la figura giuridica delle

joint venture. 2. La legge brasiliana non obbliga le Società a Responsabilità

Limitata Ltda ad avere necessariamente soci residenti in Brasile; tuttavia dovrà essere nominato un amministratore con residenza in Brasile.

Geografiche Il Brasile ha una vasta estensione geografica e si caratterizza per avere pochi centri nevralgici dove si concentra la maggior parte della

popolazione, infatti ¾ degli abitanti del Brasile risiede in una città. In Brasile vi sono 14 città con oltre 1 milione di abitanti, tra cui Sao Paolo, Rio de Janeiro e Salvador.

BRASILE

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BRASILE

Il fatturato dei primi 9 mesi del 2011 è pari a € 889.2 milioni.Il contributo del Brasile è del 8.1%, pari a € 71.9 milioni.Come è possibile osservare dal grafico 2 le vendite nel Brasile, dopo un calo nel 2009, sono rapidamente aumentate.Se confrontiamo i dati dei primi 9 mesi del 2010 con quelli dei primi 9 mesi del 2011 si può riscontrare un andamento costante.

2008 2009 20100

20406080

100120

76.665.3

97.3

Vendite € milioni

Vendite € mil-ioni

2011 9M Net Sales_x000d_

Brasile 8.1%RoW

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Economiche 1. Il Brasile è un membro del raggruppamento non ufficiale BRIC, ovvero l’insieme dei quattro grandi Paesi emergenti a maggior crescita economica. Attualmente è tra le prime dieci potenze economiche del mondo. 2. Il Brasile è attualmente il maggior produttore mondiale di canna da

zucchero, che permette di ottenere etanolo a costi inferiori, rispetto alla barbabietola e al mais utilizzati in America e in Europa.

3. Il Brasile è il paese con il più alto indice di disuguaglianza al mondo tra ricchi e poveri. Il 15,3% dei brasiliani vive sotto la soglia di povertà, nelle favelas delle grandi città e nelle regioni più povere del Paese (Nord e Nord-Est).

BRASILE

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BRASILE

L’ingresso nel mercato brasiliano è stato effettuato da Campari nel 1982 tramite la costruzione di due stabilimenti produttivi. Si tratta quindi di un’operazione Greenfield perché Campari investe direttamente in questo mercato partendo da zero.L’azienda ha scelto di effettuare questo investimento probabilmente per sfruttare i costi inferiori delle materie prime nella produzione di alcolici, nonché per avere un accesso diretto al mercato sudamericano evitando quindi gli elevati costi di trasporto.Negli anni ha consolidato la sua presenza brasiliana grazie alle acquisizioni della Società UDV un insieme di marchi dotati di considerevoli posizionidi forza nei mercati brasiliano ed uruguayano (Dreher, Old Eight, Drury’s, Liebfraumilch e Gregson’s).

EQUITY   O NON EQUITY?

GREENFIELD

Acquisizioni

1982

Dal 2001

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BRASILE

Nel 2011 il Gruppo Campari acquisisce la Sagatiba Brasil S.A, uno dei marchi più prestigiosi di cachaca.La strategia di Campari, quindi, è quella di rafforzare la propria posizione sul mercato tramite l’acquisizione di marchi già consolidati in Brasile e in America Latina, al fine di raggiungere economie di scala e aumentare il proprio potere contrattuale.

EQUITY   O NON EQUITY?

GREENFIELD

Acquisizioni

1982

Dal 2001

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BRASILE

Il Gruppo Campari si posiziona nella categoria premium, come specifica il CEO Bob Kunze-Concewitz.“[…] puntiamo a crescere nel segmento premium, in forte espansione grazie al trading-up del consumatore locale, trainato dal miglioramento delle condizioni socio-economiche”.

Un ulteriore elemento che può aver portato a questa scelta è la presenza di un forte dislivello socio-economico nella popolazione, che spinge all’acquisto di prodotti, non di prima necessità, solo la fascia più alta della società.

I principali prodotti (oltre a quelli brasiliani già citati in precedenza) che hanno permesso di rafforzare la presenza di Campari negli Stati Uniti sono:- Campari- Skyy Vodka- Cynar- Vini: Liebfraumilch

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Culturali 1. Il rosso, colore che caratterizza Campari, è un forte elemento di appeal per i cinesi che notoriamente amano questo colore in quanto richiama

l’abito e il velo da sposa nella Cina tradizionale, i sacchetti che incartano i doni augurali di matrimonio, i vestiti dei bambini nella festività del Capodanno cinese. Inoltre, ha significati di cordialità, sincerità e fedeltà, soprattutto è il colore alchemico associato al sogno della longevità e della conservazione dell’energia.

2. Gran parte della popolazione non è in grado di capire la lingua inglese né tanto meno di leggere il PINYIN, sistema di traslitterazione dei caratteri

cinesi in lettere latine.3. A seguito della fine della dittatura di Mao la Cina ha iniziato una

progressiva apertura nei confronti dell’Occidente. Consumare prodotti occidentali indica, quindi, una maggiore apertura mentale e l’appartenenza ad un determinato status sociale.

4. La filosofia alimentare cinese è molto legata all’utilizzo di erbe, utilizzate anche come rimedi curativi. 5. In Cina la produzione e il consumo di vino è legato alla tradizione

religiosa locale, fattore che spinge le diverse comunità a privilegiare i vini prodotti sul proprio territorio.

Questa tradizione rischia di essere un limite per le imprese estere che vogliono introdursi sul mercato cinese.

CINA

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Amministrative 1. Elevati dazi per i prodotti spirit. Dazi aboliti dal 2009 per vino e birra.

2. Gli investimenti diretti esteri in Cina dal punto di vista della proprietà del capitale

possono essere effettuati in collaborazione con un partner locale (Joint-Venture)

oppure senza, cioè con la costituzione di una società a capitale interamente

straniero (WFOE- Wholly Foreign Owned Entreprise). Per le particolari normative presenti in Cina, tendenzialmente per un’azienda straniera è preferibile la seconda opzione.

Geografiche La Cina è lo stato più popolato al mondo e la sua popolazione rappresenta circa un quinto dell'intera popolazione mondiale. La

popolazione è sparsa in modo molto irregolare; è infatti concentrata prevalentemente a est dove si trovano i centri principali quali Pechino, Shanghai e Hong Kong, mentre a ovest, zona più aspra e arida, vi è una densità bassissima.

Economiche 1. La Cina fa parte del gruppo dei paesi emergenti (BRIC) con il secondo PIL più alto a livello mondiale, dopo gli Stati Uniti.

2. La ricchezza è distribuita in modo disomogeneo3. La classe economicamente più agiata sta progressivamente

aumentando e l’alto status sociale viene ostentato attraverso il consumo.

4. Per molti anni la Cina è stata un paese arretrato dal punto di vista tecnologico ma, a seguito della presenza di aziende occidentale sul territorio cinese, ha favorito lo sviluppo delle tecnologie.

CINA

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CINA

Campari è entrata nel mercato cinese nel 2002 tramite l’acquisizione di Sella&Mosca, che a sua volta aveva effettuato una joint venture commerciale in Cina, detenendo il 93% di Quingdao, diventando così Quingdao Sella&Mosca Winery CO LTD.Considerando la tradizione legata al consumo di vino cinese, è stato fondamentale per Campari entrare in questo business attraverso un importante attore locale.

Nel febbraio 2007 è diventata operativa Campari Beijing Trading Company, una nuova società commerciale, controllata al 100% dal Gruppo Campari, con sede a Beijing, Cina. La nuova società, costituita con l’obiettivo di cogliere le notevoli potenzialità del mercato cinese, distribuirà il portafoglio spirits e wine del Gruppo tramite due strutture commerciali separate e specializzate nelle due aree di business.

EQUITY   O NON EQUITY?

ACQUISIZIONE

WFOE

2002

2007

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CINA

Il prodotto Campari viene apprezzato e il suo consumo viene visto come un elemento di distinzione e di apertura mentale nei confronti del mondo occidentale. Questo anche grazie al colore rosso e alla presenza di erbe nella ricetta del Bitter Campari, che, come abbiamo visto, hanno significati importanti per la cultura cinese.Le difficoltà della popolazione cinese nella comprensione dei caratteri occidentali ha imposto a Campari ad adattare il suo packaging per questo mercato affiancando al nome Campari e alle scritte informative i corrispettivi ideogrammi cinesi.Il prezzo di vendita è medio e trasversale, ovvero accessibile a differenti strati sociali, purché aperti verso l’Occidente. I principali prodotti commercializzati in Cina sono i vini e il Bitter Campari..

La Cina, infatti, non rappresenta ancora un mercato significativo per il Gruppo ma è un mercato in cui l’azienda sta investendo con buone prospettive di crescita nel futuro.

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RUSSIA

Il fatturato dei primi 9 mesi del 2011 è pari a € 889.2 milioni.Il contributo della Russia è del 2.7%, pari a € 24 milioni.

2011 9M Net Sales_x000d_

Russia 2.7%RoW

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Culturali 1. Il consumo di alcolici in Russia è molto elevato, anche se sta gradualmente diminuendo a causa dei cambiamenti delle abitudini dei consumatori e delle recenti restrizioni di vendita di super-alcolici di notte.

2. Forte è anche la cultura della produzione di alcolici in casa.3. Oltre al consumo di vodka e super-alcolici accelera fortemente il consumo

di vino, ormai superiore a 100 milioni di decalitri annui, anche se non è ancora un prodotto di massa a causa di un livello di prezzi medi non ancora alla portata di tutti.Amministrative Aumento dei dazi sui vini italiani. le Dogane della Russia hanno

varato una delibera, secondo cui una bottiglia di vino italiano non può costare meno di 3,70 euro.Geografiche Clima rigido spinge al consumo di alcolici. Molto vasto e vuotoEconomiche Paese in via di sviluppo, recente crescita economica, fa parte dei BRIC.

Crescita dei redditi ma allo stesso tempo dei dislivelli tra la popolazione.

RUSSIA

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RUSSIA

Campari entra nel mercato russo inizialmente attraverso accordi distributivi con terzi.Successivamente il 1° marzo 2011 acquisisce l’80% di Vasco Cis, una società di importazione e distribuzione di prodotti spirit e wine con sede a Mosca.Questa società vanta una presenza consolidata in questo mercato, costituisce una solida base per lo sviluppo futuro di una piattaforma distributiva del gruppo milanese nel mercato russo. L’entrata del Gruppo Campari nel mercato russo è graduale e ancora nella fase iniziale. La presenza dell’azienda in Russia riguarda per ora solo i vini e gli spumanti a causa della preferenza dei prodotti locali per quanto riguarda i super-alcolici.Nonostante il recente incremento dei dazi sui vini italiani si prevede un incremento del consumo di questi grazie anche a un maggiore controllo da parte dello Stato verso il consumo di super-alcolici.

EQUITY O   NON EQUITY?

ACCORDI DISTRIBUTIVI

ACQUISIZIONE 2011

EQUITY   O NON EQUITY?

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RESTO DEL MONDO

Le altre principali acquisizioni che hanno rafforzato la presenza di Campari sul mercato internazionale sono state:

1999 – Acquisizione OUZO 12 che permette di rafforzare la propria presenza sul mercato greco.

2004 – Accordo con Skyy Spirits LLC per distribuire i suoi prodotti in Belgio, Olanda e

Lussemburgo.Acquisizioni dei vini Riccadonna che permettono di rafforzare la presenza

sul mercato australiano.

2005/2006 – Acquisizione dalla Pernord Ricard di:- Glen Grant, per le sue possibilità di

crescita in America Latina e Asia.- Old Smuggler, per raggiungere il

mercato argentino e dell’Europa dell’Est (Repubblica Ceca e Ungheria)

- Braemar, per l’Europa dell’Est e la Thailandia

2007 – Costituzione di Campari Austria GmbH, nuova società commerciale con sede a Vienna e controllata direttamente dal Gruppo.

2008 – Acquisizione della Destiladora San Nicolas. Grazie a un accesso diretto al mercato messicano tramite una struttura produttiva e distributiva ben consolidata, questa acquisizione offre un significativo potenziale di sviluppo in Messico, un mercato in forte crescita per gli spirits

premium.- Campari ha finalizzato

l’acquisizione del 70% del capitale della società argentina Sabia S.A. uno dei principali distributori di spirit & wine in Argentina. Il business include un impianto produttivo e una piattaforma distributiva.

Il restante 30% della società verrà acquisito da Campari nel 2009.

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RESTO DEL MONDO

2008 - Acquisizione della società ucraina CJSC “Odessa plant of sparkling wines”. Il business include un impianto per la produzione di spumanti e un portafoglio di marchi, il principale dei quali è Odessa.

2009 – Acquisizione Wild Turkey. L’operazione costituisce

un’opportunità c hiave, in linea con la strategia di Campari, di continuare a crescere oltre che negli Stati Uniti, in importanti mercati internazionali, come l’Australia, dove l’acquisizione crea i presupposti per la creazione di una piattaforma distributiva diretta, l’Argentina e il Giappone.

Questa acquisizione ha permesso a Campari di entrare nell’attrattiva

categoria dei bourbon whiskey, mettere le basi per stabilire piattaforme distributive nell’attrattivo mercato australiano e di aumentare di 2/3 le vendite internazionali.

- Costituzione di Campari Australia PTY LTD, con sede a Sidney, che gestirà direttamente il marketing, le vendite e la distribuzione del Gruppo sul mercato australiano.

2010 – Acquisizione di T.J.Carolans & Sons LTD, proprietaria dei marchi Carolans, Frangelico e Irish Mist. Con questa acquisizione viene rafforzata ulteriormente l’offerta Campari dei premium spirits. Viene inoltre incrementata significativamente la massa critica del portafoglio nel mercato americano, caratterizzato da elevata redditività e viene rafforzata l’esposizione nei principali mercati internazionali, come Australia, Russia, Canada, Spagna e Regno Unito.

2011 – Acquisizione dei brand argentini Cazalis e Reserva San Juan

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La presenza nel mondo del Gruppo Campari (2011)

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La presenza nel mondo del Gruppo Campari (2011)

StabilimentiUffici

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STRATEGIACRESCITA PER LINEE ESTERNE- Cercare acquisizioni dove il Gruppo Campari controlla la distribuzione- Acquisire brand locali con una forte equity per rafforzare la presenza dell’azienda nei

diversi Paesi - Generare sinergie tramite l’acquisizione di nuovi brand in distribuzione- Quando non sia possibile (per limitazioni normative o per particolari vincoli

contrattuali) ed economicamente vantaggioso impiantare propri stabilimenti e una propria rete distributiva, il Gruppo si avvale, per la produzione e distribuzione dei propri prodotti, di operatori locali cui viene concessa apposita licenza.

MOTIVI - Maggiore stabilità finanziaria e minore vulnerabilità rispetto ai singoli mercati- Crescite legate ai volumi produttivi che permettono economie di scala- Maggiore potere contrattuale con i distributori- Per aumentare il know-how aziendale- Per sfruttare l’effetto prezzo dovuto al valore del Made in Italy- Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player in rapida crescita e

profittevole nel segmento globale degli spirits..

INTERNAZIONALIZZAZIONE DI CAMPARI

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Nella maggior parte dei casi di internazionalizzazione da noi analizzati il Gruppo Campari porta avanti una strategia mira a posizionarsi in mercati esteri che gli consentono di ottenere un’alta redditività con un adattamento minimo del prodotto.

Nella maggior parte dei casi da noi analizzati Campari tende ad entrare gradualmente nel Paese interessato (mercato con buone potenzialità di crescita) studiando bene il mercato attraverso partnership o acquisizioni parziali di attori locali e sfruttando il know-how in loro possesso per estrarre valore.

+

- - +

Adattamentodel prodotto

Redditività attesa

+

- - +

Potenziale attuale e futuro

del mercato

Capacità dell’impresa di estrarre valore dal mercato

MODALITA’ DI INGRESSO

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MODELLO DOPPIA A

Dalla nostra analisi risulta che Campari abbia utilizzato un modello internazionale.- I brand acquisiti dal Gruppo Campari mantengono una propria autonomia. L’azienda, infatti,

rinuncia a centralizzare totalmente le attività dei marchi, ma garantisce comunque una coerenza ai valori di fondo del Gruppo Campari può essere, quindi, definita come una marca a ombrello rovesciato.

- Campari non apporta sostanziali modifiche al marketing mix dei prodotti internazionali.

+

-- +

AGGREGATION

ADAPTATION

INTERNATIONAL

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Canali

Prodotti

Occasioni di consumo

Clienti

#settori

Grado diInternazionalizzazione

Grado di integraz.verticale

LNG

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54

Integrazione

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INTEGRAZIONE

Abbiamo deciso di considerare separatamente il mercato italiano e quello estero in quanto le modalità di ingresso dell’azienda nei diversi mercati sono differenti.

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INTEGRAZIONE ITALIA

Nel 1860 Campari era integrata a valle, in quanto vendeva direttamente al consumatore il suo prodotto tramite il Bar Camparino.Successivamente, quando l’azienda ha iniziato a distribuire il Campari anche ad altri bar, ha creato una propria rete di agenti di commercio e logistica, attraverso mezzi e autisti di proprietà.

Campari ha continuato a distribuire interamente attraverso le proprie reti fino e metà degli anni ’90 quando, a causa dei costi logistici troppo elevati, l’azienda ha deciso di passare gradualmente dalla vendita al dettaglio a quella all’ingrosso. Inizialmente il network distributivo aveva mantenuto quattro centri di distribuzione diretti (Ce.Di) e diciotto affidati a terzi, adattando la soluzione allo specifico prodotto/canale.Ciò ha permesso di massimizzare l’efficacia sullo stoccaggio e la successiva spedizione dei prodotti del Gruppo.

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INTEGRAZIONE ITALIA

Oggi, invece, il network distributivo di Campari Italia è strutturato con una rete di Ce.Di., con consegne dirette dalle unità produttive a grossisti, Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata, ristorazione, enoteche/wine bar, a seconda del prodotto.L’azienda ha deciso di delegare a terzi le funzioni di distribuzione perché i costi fissi derivanti da una struttura propria si sono rivelati superiori rispetto a quelli variabili derivanti dall’outsourcing.Ciò ha permesso, inoltre, di migliorare il livello di servizio.

Donatella Rampinelli – Customer Management Director di Campari – commenta la scelta di terziarizzare la distribuzione:“È una collaborazione che non conosce pause di inattività creativa. L’obiettivo primario è quello di trasferire tutte le operazioni non core per la nostra società, al di fuori degli stabilimenti di produzione, nel punto più vicino al momento di consegna”

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INTEGRAZIONE ITALIA

Quindi, per quanto riguarda il mercato italiano Campari ha intrapreso un processo di dis-integrazione, passando da una situazione iniziale di integrazione a valle ad un progressivo outsourcing della distribuzione e della logistica.

Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà ad essere di proprietà del Gruppo Campari che, grazie a questa operazione potrà, anche se limitatamente, servire direttamente il consumatore finale.

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INTEGRAZIONE ITALIA

A monte, invece, l’azienda non compie nessuna attività di integrazione. I costi da sostenere, infatti, sarebbero nettamente superiori a quelli che l’azienda sostiene oggi affidandosi a terzi. Questo anche perché il settore dei fornitori di materie prime è altamente diversificato e ciò permette all’azienda di poter scegliere tra molte fonti di approvvigionamento, garantendole così un potere contrattuale maggiore.

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INTEGRAZIONE ESTERO

Campari inizialmente entra nei mercati esteri tramite accordi distributivi e, successivamente, in quelli più attrattivi acquisisce o crea reti distributive proprie.

Attualmente Campari ha una rete distributiva propria in Austria, Germania, Lussemburgo, Svizzera, Belgio, Ucraina, Stati Uniti, Argentina, Brasile, Messico, Cina e Australia.

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INTEGRAZIONE ESTERO

Abbiamo analizzato alcuni casi particolari che esemplificano la strategia di crescita di Campari attraverso integrazione.

• Nel 2009 il Gruppo Campari completa l’acquisizione della società SABIA S.A. uno dei principali distributori in Argentina. Questa società non distribuisce solo i prodotti del Gruppo Campari ma vende il servizio anche a terzi, sia per quanto riguarda prodotti spirits e wine sia per prodotti alimentari e la birra. Questa operazione consente all’azienda di ottenere ricavi aggiuntivi.

• Nel 2010 il Gruppo Campari acquisisce l’80% della società russa di distribuzione e importazione Vasco Cis (il 20% lo acquisirà entro il 2013). Vasco Cis non distribuisce solo prodotti Campari ma offre servizi di distribuzione ad aziende quali Lavazza, Molinari ecc.

Abbiamo considerato queste operazioni integrazione come direttrice di crescita perché:• A livello di letteratura economica si

tratta di integrazione perché attraverso questa operazione Campari internalizza attività che precedentemente affidava a terzi, acquisendo quindi anche le relative competenze; si tratta inoltre di una direttrice di crescita in quanto il Gruppo continua ad offrire il servizio di distribuzione a terzi.

CONTROLLA % BILANCIO

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• Aumento dei ricavi grazie al servizio offerto a terzi

• Controllo diretto del processo• Facilità nel reperire know-how in

quanto le aziende acquisite possiedono già risorse e competenze adeguate.

• Investimenti di capitale• Minore flessibilità

Non si può affermare con certezza che queste scelte siano state fatte solamente per motivi di crescita – nonostante abbiano apportato aumenti del fatturato - ma sicuramente hanno portato all’azienda maggiore controllo sulla rete distributiva e tracciabilità del prodotto.

PRO CONTRO

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63

Canali

Prodotti

Occasioni di consumo

Clienti

#settori

Grado diInternazionalizzazione

Grado di integraz.verticale

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Diversificazione

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Partendo dal presupposto che il core business di Campari è costituito dagli spirits, abbiamo considerato diversificazione l’ingresso del Gruppo nel segmento dei wines e dei soft drinks.

Questa diversificazione può essere definitacorrelata in quanto il gruppo persegue sinergiea livello di:• Ricerca e sviluppo ( analisi sul gusto dei

consumatori, ricerche per lancio prodotti, variabili macroeconomiche etc. )

• Produzione (riscontrata solo in alcuni casi come ad esempio il trasferimento dello stabilimento da Sesto San Giovanni a Novi Ligure, avvenuto nel 2000, in seguito all'acquisizione di Cinzano per accentrare le produzioni di Riccadonna, Cinzano, Campari, Cynar, Biancorsarti e Jagermeister )

• Distribuzione e commercializzazione ( a nostro avviso è la sinergia principale ricercata dall'azienda; in quanto, la strategia del gruppo consiste nell'ampliare la gamma dei prodotti, massimizzando l'utilizzo i canali, rinforzando al contempo la sua potenza contrattuale )

DIVERSIFICAZIONE

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Spirits Wines Soft Drinks

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Le motivazioni che hanno spinto il Gruppo Campari a diversificarsi nelle Business Units di wines e soft drinks possono essere classificate in incentivi interni ed esterni.

1) INCENTIVI INTERNI

Valorizzare il portafoglio risorse e competenze:→ Il gruppo è riuscito a sfruttare il know-how acquisito con la sua attività core nelle nuove aree di business, scegliendo di acquisire quelle aziende che presentavano risorse e competenze simili a quelle che già possedeva. Un esempio è l'utilizzo dei medesimi network distributivi per i prodotti core e non.→ Risorse indivisibili. Il gruppo si avvale dei medesimi Ce.Di per lo stoccaggio e la distribuzione di tutto il suo portfolio prodotti.

→ Vantaggio informativo del management. Il Gruppo, avendo un management già inserito nel settore e competente, riesce ad identificare in modo obiettivo e preventivo i possibili trend di mercato e le aree di business nelle quali investire.

INCENTIVI INTERNI

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Riduzione del rischio di impresa:→ Il gruppo diversificando in diverse aree di business riduce il rischio aziendale in quanto queste units sono caratterizzate da flussi finanziari e sviluppi geografici differenti. Un esempio è riscontrabile nella crescita dei consumi di vino in Russia complementare ad una diminuzione dei super-alcolici e vodka a causa delle recenti restrizioni e dei cambiamenti dei gusti dei consumatori. L'ingresso del Gruppo Campari con il segmento dei vini in Russia, ha permesso di attutire la perdita nel segmento degli spirits e di mantenere stabilità aziendale.

Potere del management→ Il potere del management aumenta attraverso la volontà del gruppo di crescere a livello aziendale attraverso la diversificazione.

INCENTIVI INTERNI

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Potere di mercato dell’impresa Campari ha deciso di diversificarsi nei settori in cui stavano entrando i suoi principali competitor; ciò è dipeso, da un lato, dalla necessità di difendere il proprio potere di mercato e, dall’altro, dalla volontà di evitare che i concorrenti sviluppino risorse e competenze in ambiti non presidiati dall’azienda .

2) INCENTIVI ESTERNI

Sfruttamento delle dinamiche di settoreParallelamente alla crescita nel mercato degli spirits Campari intraprende strategie di diversificazione. Questa scelta è dovuta al fatto che il Gruppo detenesse già una posizione dominante all’interno del segmento core e volesse sfruttare le possibilità di crescita all’interno di quelli wines e soft drinks.

INCENTIVI ESTERNI

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Spirits Beers Soft DrinksWines

1 Diageo

2 Pernord Ricard

3 Martini Bacardi

4 Brown-Forman

5 Fortune Brands

6 Gruppo Campari

Champagne

Ranking internazionale

* Fonte: Impact’s top 100 Premium Spirits Brands Worldwide by Company, febbraio 2010

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• Il criterio dell’attrattività del settoreCampari entra nel segmento wine tramite acquisizioni dal ’99 ad oggi. Questa decisione è stata spinta dalla volontà di seguire il trend di crescita di questo mercato, che si è verificato a partire dalla metà degli anni ’90.Nel 1995 l’acquisizione da parte dell’azienda del Gruppo BolsWessanen, oltre ad aver consolidato la presenza dell’azienda nel core business, le ha permesso di entrare nel segmento dei soft drinks (Crodo, Crodino, Oransoda, Lemonsoda).

• Il criterio del vantaggio aziendaleCampari ha deciso di diversificare le sue attività per sfruttare le risorse e competenze in suo possesso (es. centri di ricerca e sviluppo, marketing e comunicazione, impianti e canali distributivi) al fine di apportare vantaggio competitivo alle aziende acquisite e, di riflesso, al Gruppo stesso.

CRITERI VALUTATIVI

Inoltre, il Gruppo Campari può disporre di vantaggi competitivi rispetto agli altri attori operanti nel segmento wine, grazie al suo consolidato potere contrattuale nei confronti di fornitori e distributori.

• Il criterio del costo di ingressoLa prima acquisizione del Gruppo Campari nel settore wine avviene nel 1999 con Cinzano. Il valore della transazione non è stato reso noto, poiché l’azienda non era quotata in borsa. Al momento dell’operazione Cinzano registrava un andamento negativo, presumiamo quindi che il Gruppo non abbia dovuto sostenere elevati costi di acquisto. Successivamente l’azienda ha però dovuto investire per rilanciare il brand Cinzano.

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• Compatibilità tra corporate e nuovo businessFattori critici di successo wines e soft drinks:

PROCESSO PRODUTTIVO• ottimizzazione dell’organizzazione, per ridurre i costi di produzione;

• riqualificazione della produzione verso segmenti più alti del mercato del wine; in particolare indicazioni geografiche con nome di vitigno;

• importanza dell’origine geografica del produttore, in particolar modo nei confronti dei prodotti provenienti da Paesi di recente tradizione vinicola, che hanno meno capacità di evocare il territorio di origine;

• integrazione a valle della filiera, che consenta alle aziende di arrivare fino all’imbottigliamento/confezionamento;

• processo di integrazione orizzontale per realizzare un’efficace politica di penetrazione sul mercato, spesso ostacolata dalle piccole dimensioni aziendali.

APPROVVIGIONAMENTO DELLE MATERIE PRIME• processo di integrazione a monte tramite l’acquisizione di vigneti;

• razionalizzazione della logistica e dei trasporti, terreno sempre più importante per la competizione sui costi di produzione.

DISTRIBUZIONE• rispetto alla GD, capacità di relazionarsi con il trade, in particolare assicurando adeguati volumi di prodotto, qualità costante, puntualità e continuità delle forniture;

• rafforzamento del potere contrattuale rispetto al trade.

AREA MARKETING• Individuazione del giusto rapporto qualità/prezzo;

• razionalizzazione della logistica;• messa in atto di una politica promozionale forte ed efficace.

VANTAGGIO PARENTALE

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Confrontando i fattori critici di successo dei segmenti wine e soft drink e le caratteristiche del gruppo Campari, si può ritenere che esiste una forte compatibilità in ognuno dei quattro ambiti presi in considerazione.

Compatibilità fra opportunità parentali e caratteristiche parentali

Inco

mpa

tibili

tà fr

a F.C

.S. e

car

atter

istic

he p

aren

tali

altabassa

alta

bass

a

D’altro canto, data la forte correlazione tra il core business e le nuove aree strategiche esiste una forte compatibilità tra le opportunità e le caratteristiche parentali.

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GESTIONE PORTAFOGLIO

Il Gruppo Campari gestisce le tre ASA con una logica finanziaria comune, garantendone l’equilibrio economico-finanziario; allo stesso tempo mantiene l’autonomia di quasi tutte le attività, soprattutto per quanto riguarda il segmento del wine.Inoltre, per migliorare l’efficienza dei business e per ridurre i costi, l’azienda ricerca sinergie (ad es. canali distributivi comuni che garantiscono potere contrattuale più elevato e costi infrastrutturali ridotti; mercato geografico comune che permette di sfruttare la stessa forza vendita riducendo i costi; supporto incrociato di prodotti complementari, riducendo i costi nella ricerca di nuovi clienti).

Possiamo quindi affermare che la diversificazione dell’azienda segue una logica sinergico-organizzativa.

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INCIDENZA SUL FATTURATO

75.4%Spirits

(73.3% in FY 2009)

1.1%Altro

(1.4% in FY 2009)

8.5%Soft Drinks

(9.9% in FY 2009)

15.0%Wines

(15.4% in FY 2009)

Split per segmento

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Il segmento degli Spirits

2008

Vendite nette

Margine netto di contribuzione

incidenza %Sulle vendite

€ milioni

663,9

266,6

100%

40,1%

2009incidenza %

Sulle vendite€ milioni

739,6

330,9

100%

44,7%

2010incidenza %

Sulle vendite€ milioni

876,4

375,4

100%

42,8%

Conto economico Spirits

2008 2009 2010

663,9

739.6

876,4

2008 2009 2010

266,2

330,9375,4

Vendite nette 2008/2010 (€m) Margini netti 2008/2010 (€m)

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77

Il segmento dei Wines

2008

Vendite nette

Margine netto di contribuzione

incidenza %Sulle vendite

€ milioni

157,6

32,8

100%

20,8%

2009incidenza %

Sulle vendite€ milioni

154,9

30,8

100%

19,9%

2010incidenza %

Sulle vendite€ milioni

175

46,9

100%

26,8%

Conto economico Wines

2008 2009 2010

157,6 154,9 175

2008 2009 2010

32,8 30,8 46,9

Vendite nette 2008/2010 (€m) Margini netti 2008/2010 (€m)

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Il segmento dei Soft Drinks

2008

Vendite nette

Margine netto di contribuzione

incidenza %Sulle vendite

€ milioni

103

38,4

100%

37,3%

2009incidenza %

Sulle vendite€ milioni

100,3

37,5

100%

37,4%

2010incidenza %

Sulle vendite€ milioni

98,5

39,1

100%

39,7%

Conto economico Soft Drinks

2008 2009 2010

103 100,3 98,5

2008 2009 2010

38,4 37,5 39,1

Vendite nette 2008/2010 (€m) Margini netti 2008/2010 (€m)

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79

˚

1995Gestione della distribuzione di

Riccadonna

1999Acquisizione

Cinzano – Cinzano Spumanti

2000Acquisizione: Liebfraumilch

dal Gruppo Diageo; Henkell Trocken – Henkell

Söhnlein : distributore tedesco per la distribuzione

di spumanti in svizzera

2001Acquisizione

Château Lamargue

2002Acquisizione del Gruppo Sella & Mosca - Business Unit Wine - Sella e Mosca

Commerciale srl e che detiene il 93 % di

Quingdao Sella & Mosca Winery & Co. Ltd.

2003Acquisizione effettiva del brand Riccadonna, dal

2004 prodotto nelle cantine Barbero 2005

Acquisizione Terruzzi & Puthod

2008 Acquisizioni in mercati emergenti

strategici per la crescita del Gruppo: India - Brand Trading India Ltd.;

Messico - Destiladora San Nicolas, S.A. de C.V;

Argentina - Sabia S.A.; Ucraina - CJSC "Odessa Plant of

Sparkling Wines”.

2011Acquisizione di Vasco CIS

Mosca, società russa di distribuzione e importazione

sparkling wine e spirits

1995I soft drinks Crodino,

Lemonsoda, Oransoda, e Crodo entrano nel

portafoglio Campari

2004Acquisizione

Enrico Serafino – Mondoro (Gruppo

Barbero 1891)

TIMELINE ACQUISIZIONI

* Fonte: www.beverfood.com

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80

Come è possibile dedurre dall’analisi dei datiriportati, il segmento degli spirits si conferma,senza dubbi, il core business del Gruppo.Le vendite del Gruppo nel segmento del winesono aumentate, seguendo i trend positivi diquesto mercato; ciò ha portato l’azienda adinvestire maggiormente in questo segmento inItalia e all’Estero attraverso continueacquisizioni.D’altro canto le vendite del Gruppo nelsegmento dei soft drink sono diminuite negliultimi anni; ciò è imputabile alla presenza diforti competitors che rendono questo business ilmeno attrattivo, tra i tre presidiati, perl’impresa.

Analizzando la gestione delle singole ASA, si può affermare che:

• nel segmento degli spirits l’azienda mantiene una posizione di leadership che le permette di maturare un’alta redditività da investire in opportunità di crescita, sia all’interno di questa ASA che in altre.

• Il segmento dei wines mostra buone possibilità di crescita futura che permetteranno all’impresa di aumentare la sua marginalità, oggi ancora contenuta. A causa di ciò e al fine di poter crescere, l’impresa dovrà investire risorse provenienti da altri business.

• Nonostante il calo delle vendite nel segmento dei soft drinks, la marginalità ottenuta è aumentata, probabilmente a causa dei bassi investimenti effettuati dall’azienda in questo mercato, negli ultimi anni. Questo permette al Gruppo di investire le risorse provenienti dal segmento in altre ASA.

CONCLUSIONI

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Canali

Prodotti

Occasioni di consumo

Clienti

#settori

Grado diInternazionalizzazione

Grado di integraz.verticale

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82

Conclusione

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Galleria Campari

GDO (Grossisti)

Negozi tradizionali (Agenti)

Bar Camparino

Clientifinali

Bar

Ho.Re.Ca

Clubs

Super alcolici

Amari

Aperitivi

Aperitivo al bar

Aperitivo a casa

Digestivo dopo cena

Night Drinks

Agenti

Canali

Prodotti

Occasioni di consumo

Clienti

#settori

Grado diInternazionalizzazione

Grado di integraz.verticale