Università degli Studi

Suor Orsola Benincasa - Napoli -

FACOLTÀ DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE

CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA

IN

COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE E DI IMPRESA

TESI DI LAUREA

IN

FORMAZIONE E POLITICHE DELLE RISORSE UMANE

I valori aziendali come opportunità di business

RELATORE CANDIDATA Cristina Felice Civitillo

CH. MO PROF. Francesco Perillo MATRICOLA 076/000034

Anno Accademico 2005-2006

2

Indice

Introduzione pag. 5

1. Quadro teorico: evoluzione della teoria di impresa e del concetto di valore pag. 15

1.1 Riflessioni sulle finalità dell’impresa pag.17

1.2 Dal valore ai valori pag. 23

1.3 Corporate culture pag. 28

1.4 Managing by values pag. 32

1.5 Corporate culture and performance pag. 43

1.6 Brand e valore pag. 52

2. Corporate Social Responsibility motore di sviluppo economico e civile della società

pag. 59

2.1 Implicazioni, concetti connessi, aree di intervento, normativa pag. 64

2.2 Responsabilità sociale in Italia: l’indagine dell’ISVI pag. 70

2.3 Il sentiero europeo della Responsabilità sociale pag. 75

2.4 Lo scenario internazionale nell’indagine Eurisko pag. 83

2.5 Aree critiche, proposte e formazione pag. 87

3. Bilancio Sociale quale strumento per esplicitare la creazione del valore sociale pag. 90

3.1 La Pubblica Amministrazione e le esigenze di accountability pag. 96

3.2 Sanpaolo: meno banca più persone pag.106

Conclusioni pag.117

Bibliografia pag.120

3

Se non puoi essere un pino sul monte,

sii una saggina nella valle,

ma sii la migliore piccola saggina

sulla sponda del ruscello.

Se non puoi essere un albero,

sii un cespuglio.

Se non puoi essere un'autostrada

sii un sentiero.

Se non puoi essere il sole,

sii una stella.

Sii sempre il meglio

di ciò che sei.

Cerca di scoprire il disegno

che sei chiamato ad essere,

poi mettiti a realizzarlo nella vita.

Martin Luther King

4

Introduzione

La dematerializzazione dell’economia accompagnata dall’affermazione di modelli

organizzativi reticolari e di imprese virtuali, il ruolo distintivo dei knowledge workers e degli

intangible assets, in un contesto che si contraddistingue per un’elevata intensificazione delle

spinte competitive con la conseguente enfasi sulla rapidità, sulla qualità, sul servizio, e sulla

tensione all’innovazione, sono solo alcuni tra gli elementi che contribuiscono a rendere

evidente il ruolo della conoscenza.

In tale contesto socioeconomico, le componenti immateriali delle organizzazioni

rappresentano un fattore determinante nella costruzione di un solido vantaggio competitivo,

di conseguenza i driver per determinare il valore d’impresa vanno ripensati e aggiornati

rispetto ad un nuovo modo di fare business e ad una visione globale dell’azienda nel mutato

contesto sociale.

L’approccio vincente sembra essere la valorizzazione dei comportamenti etici verso i quali i

mercati sono sempre più sensibili e che garantiscono il massimo profitto. Questa visione

mette in gioco la cultura più profonda del management che deve essere in grado di esprimere

valori di riferimento reali, concreti e raggiungibili, trainanti e motivo d’orgoglio per tutti gli

appartenenti all’azienda, nonché oggetto di ammirazione e rispetto per chi ne viene in

contatto dall’esterno.

A rafforzare questa tesi si inseriscono le considerazioni di Samuel J. Palmisano, CEO

dell’IBM a partire dal 2002, nel corso di un’intervista rilasciata alla Harvard Business

Review: «An organic system, which is what a company is, needs to adapt. We think values

are what enable you to do that. They let you change everything: from your products to your

strategies to your business model, but remain true to your essence, your basic mission and

identity… I believe values can help guide us through major change and meet some of the

formidable challenge we face. I feel that a strong value system is crucial to bringing together

and motivating a workforce as large and diverse as ours has become» 1.

Il valore dell’impresa è un concetto pluridimensionale che comprende sia la dimensione

economica, sia quella etico- sociale.

La dimensione economica si riferisce alla capacità dell’impresa di conseguire una redditività

allineata alle sue prospettive di crescita, remunerando adeguatamente i mezzi propri e i mezzi

di terzi.

1 Hemp P., Stewart T. A., “Leading Change When Business Is Good”, Harvard Business Review, Dec2004, Vol. 82, p60.

5

La dimensione etico- sociale si riferisce, invece, alla capacità dell’impresa di ottenere fiducia

e consenso duraturo da parte dei cosiddetti stakeholders, ovvero di tutti quei soggetti che a

diverso titolo sono coinvolti o interessati alla sua gestione (dipendenti, clienti, fornitori,

azionisti, stato-enti, collettività). L’attento governo di questo sistema di relazioni e di

aspettative consente all’azienda di ottenere dal contesto le risorse ed i contributi essenziali per

il perseguimento delle proprie finalità e la continuazione nel tempo dell’attività. Se in campo

filosofico- morale l’etica ha per oggetto l’azione volontaria e responsabile dell’uomo in

rapporto ai valori, in campo economico essa può essere intesa come “fare bene” il proprio

lavoro, in modo consapevole e responsabile, nel rispetto delle leggi, delle regole

deontologiche, dei principi e degli obiettivi che la società democraticamente si è data.

Traducendo questo in termini concreti, significa apportare un valore aggiunto alla collettività,

in un orizzonte temporale ampio. Ciò non è in conflitto con la naturale tensione delle imprese

al profitto, ma anzi congiunge gli interessi individuali e quelli collettivi in una visione di

crescita a beneficio di tutti. Infatti, «… values inject balance in the company’s culture and

management system: balance between the short- term transaction and the long- term

relationship, balance between the interests of shareholders, employees and client. In every

case, you have to make a call. Values help you make those decisions in a way that is

consistent with your culture and brand, with you are as a company» 2.

Un’azienda che si ispira a canoni etici tende a migliorarsi, a valorizzare le risorse di cui

dispone, a soddisfare la clientela e a riflettere la propria cultura nei rapporti esterni: in sintesi

a divenire soggetto attivo e partecipe dello sviluppo dell’economia e della società.

A partire dagli anni Novanta si è assistito a un crescente aumento del divario tra il valore di

mercato delle imprese ed il loro valore contabile. Se negli anni Ottanta si stimava che il 40%

del valore di mercato di un’azienda non trovava un effettivo riscontro nel bilancio di

esercizio, alla fine degli anni Novanta tale percentuale si è attestata al 70%. Osservando

questi dati risulta palese che l’investimento nel capitale intangibile ha assunto un peso

determinante nella gestione aziendale e che i tradizionali sistemi di accounting non sono più

in grado di fornire al mercato indicatori esaustivi sull’effettivo valore d’impresa.

Prima di proseguire, è bene puntualizzare che per capitale intangibile si intende il patrimonio

di competenze ed esperienze, la propensione allo sviluppo delle relazioni, la creazione di

spirito di gruppo attraverso la motivazione dei singoli, il forte orientamento all’innovazione e

la condivisione di fattori di successo. Tutti obiettivi perseguibili attraverso l’investimento in

cultura, uno strumento prezioso proprio perchè capace di agire sugli asset immateriali

dell’impresa, fattori essenziali per emergere in un mercato fatto di prodotti sempre più

2 Ibidem.

6

omologati, caratterizzato da una concorrenza agguerrita e target di clienti difficili da

intercettare 3.

Tuttavia molti imprenditori tendono ancora considerare le risorse investite in cultura alla

stregua di un gesto personale avulso dalle politiche d’impresa; alcune organizzazioni che

utilizzano la corporate culture non hanno chiara cognizione della funzionalità

dell’investimento effettuato; infine esiste una sorta di pigrizia da parte delle aziende nel

focalizzare l’attenzione sugli obiettivi strategici raggiungibili attraverso l’investimento

culturale.

Solo attraverso un radicale cambiamento di prospettiva tale investimento potrà essere

sfruttato nelle sue potenzialità, deve subentrare una fase di comunicazione etica e

responsabile, di gestione simbolica dell’impresa in grado di far emergere ed esaltare l’anima

dell’azienda.

«Comunicare valori e visioni significa costruire performativamente progetti e culture

d’impresa in modo coerente e non schizofrenico. L’anima dell’impresa è l’integrità del senso

e dei significati agiti e professati. Ma questi processi non possono non marciare sulle gambe,

sul cuore e sui cervelli delle persone», così sottolinea Walter Passerini in un articolo apparso

su Hamlet 4.

Punto dolente delle politiche di comunicazione dei valori è l’incoerenza tra l’interno e

l’esterno: tra una comunicazione di ascolto delle istanze provenienti dall’interno e una

comunicazione volta all’ascolto delle opportunità esterne. Comunicare l’anima dell’impresa

significa stabilire un nesso, un legame coerente tra il piano di comunicazione interna e il

piano di comunicazione esterna; significa tornare alle origini dell’impresa, alla sua fase

nascente, al suo Dna, al mito dell’impresa. È qui che nasce l’anima, l’imprinting. È dal genius

loci che si scoprono le radici, e attraverso le radici si connettono memoria e futuro 5.

Comunicare i propri corporate values, scacciando il dubbio della mera sponsorizzazione

culturale, significa rivolgersi alle persone che lavorano nelle imprese, le quali sono portatrici

di valori, stili e significati di cui bisogna tener conto, «comunicare significa mettersi in

diapason con le persone e con la società»6, comunicare i valori aziendali palesa la

condivisione e la corresponsabilità nei progetti.

Se infatti le aziende si sono sempre poste come obiettivo la fidelizzazione del cliente esterno,

oggi diventa prioritario stabilire un nuovo accordo con il cliente interno, il quale acquista

dall’azienda il suo posto di lavoro e il ruolo organizzativo, dando come corrispettivo la sua

prestazione professionale.

3 Bondardo M., “Investimento in cultura e nuovi valori immateriali”, L’Impresa, n. 3/2005, pag. 65.

4 Passerini W., “Il mestiere di comunicare”, Hamlet, n. 4/2005, pag. III.

5 Ibidem.

6 Ibidem.

7

Nasce così un diverso rapporto tra azienda e dipendente, i quali stipulano un “contratto

psicologico” che, oltre ai diritti e doveri di fonte normativa, costituisce il legame tra

individuo e organizzazione e ad esso si ispirano comportamenti, aspettative, modi di operare

nelle imprese.

Il dipendente va capito, motivato, orientato, solo così si realizza il passaggio da lavoratore

subordinato, secondo il modello taylorista, che ha l’obbligo di lavorare, a un dipendente-

cliente, che secondo i principi della learning organization, gradisce lavorare e quindi è

maggiormente propenso a dare il suo contributo professionale, a collaborare alla

realizzazione degli obiettivi aziendali, ad essere fidelizzato al sistema in cui è inserito come

dimostra la sintesi realizzata nella seguente figura 7:

NON SOLO… … MA ANCHE

Lavoratore subordinato Lavoratore “cliente”

Ha il dovere di lavorare Gradisce lavorare

Produce È produttivo

Fidelizzare un dipendente come un cliente significa creare le condizioni per un continuo e

consapevole rinnovo della scelta compiuta al momento dell’assunzione, dando per scontato

che la non riconferma da parte del dipendente stesso può costituire un grave danno per

l’azienda, grave forse più della perdita di un cliente.

Da questa impostazione consegue un nuovo approccio alle tematiche relative alla gestione

del personale, con un’impostazione simile a quella con cui si affronta il mercato esterno.

Conoscere la “domanda”, utilizzare la segmentazione, misurare le performance sul mercato,

gestire il marketing mix, sono tutti concetti che oggi possono essere applicati alla realtà

interna delle aziende, come semplificato in questo schema 8:

7 Autieri E., “Management delle risorse umane”, Guerini e Associati, 1998.

8 Ibidem.

VA

ORGANIZZATO

DISCIPLINATO

CONTROLLATO

VA

CAPITO

ORIENTATO

MOTIVATO

8

Gestione del marketing- mix interno

Sviluppo delle politiche del personale

o avente una base comune, ma con successive

differenziazioni per ogni segmento di popolazione;

flessibile.

Sviluppo delle specifiche del servizio

o in chiave economico-normativa;

o definizione dell’immagine aziendale a fronte di ogni

segmento di popolazione.

Prestazioni richieste al dipendente

o sulla base della retribuzione;

o sulla base delle prestazioni richieste ai vari segmenti

(concorrenza interna);

o sulla base dei trattamenti fatti dalle aziende concorrenti.

Comunicazione

o forti spinte alla comunicazione interna top e bottom;

o costruzione dell’immagine con un piano articolato di

mezzi, canali e messaggi.

Promozione

o politiche di incentivazione monetaria e non, per target di

risultato, qualità, innovazione…

o ampia gamma di promozioni:trend attraverso la

costruzione di appartenenza su valori comuni.

Integrazione su obiettivi aziendali

o ruolo, formazione, efficacia dei capi e della funzione del

personale; stile di leadership, capacità di coinvolgimento

e di supporto, creazione di valore…

9

Un’abilità nuova del management, come quella anticipata nel 1973 da Peter Drucker,

secondo il quale deve «… realizzare lo scopo specifico e la missione dell’organizzazione;

rendere il lavoro produttivo e il dipendente in grado di produrre risultati; gestire gli impatti

sociali e la responsabilità sociale» 9.

È dunque necessario intervenire su alcune ramificazioni di una comunicazione culturale

profonda, quale la Corporate social responsibility e il Bilancio sociale, che evidenziano il

superamento della logica della sponsorizzazione occasionale in cui la cultura era un lusso che

l’impresa poteva concedersi per ottenere un temporaneo ritorno di immagine, a favore delle

politiche che individuano nell’investimento culturale una risorsa competitiva capace di

costruire un’identità forte e riconoscibile, differenziare il brand, qualificare le relazioni

interne ed esterne, stimolare la produzione di un “nuovo pensiero”.

Le strategie improntate alla Responsabilità sociale e alla stesura del Bilancio sociale, non

sono in contraddizione con la razionalità economica e di mercato, in quanto le imprese

conseguono un successo più stabile e duraturo in termini di valore di mercato, qualità di beni

e servizi, capacità di trattenere persone con elevata competenza e professionalità, rapporti di

collaborazione con fornitori e alta soddisfazione dei clienti proprio se mettono in pratica tali

mezzi.

Questo nuovo modo di concepire l’impresa strettamente collegata alla società e alle sue

dinamiche, dipende dall’evoluzione dei valori e dei comportamenti economici e sociali,

dall’emergere di alcuni valori fondanti, radicati specialmente nella cultura europea che

accanto al valore dell’individuo riconosce il «valore ed il ruolo delle comunità» 10

.

Lo scopo di questo studio è determinare se esiste una relazione tra i corporate values e la

performance economica di lungo periodo dell’azienda e, qualora vi sia, chiarire la natura di

questa relazione, esplorandone le motivazioni e verificando in che modo possa essere

argomentata la corporate performance.

Bisogna comunque, partire dall’assunto che l’impresa, per sua natura, è un istituto creato per

produrre ricchezza, dunque, qualsiasi sia la finalità che intende perseguire (sociale,

tecnologica, personale, di potere, di prestigio…) dovrà coniugarsi con l’esigenza di

redditività e con una continua tensione verso l’economicità. Pertanto il profitto non va

demonizzato, ma considerato quale parametro per valutare il successo di un’azienda e quale

presupposto per perpetuarne l’esistenza 11

.

9 Drucker Peter F., “People and Performance”, 1973.

10 Borgonovi E., “La Responsabilità Sociale dell’Impresa: il ruolo della Formazione Manageriale”, atti della terza Giornata della

Formazione Manageriale ASFOR. 11

Digiacomo N., “Finalità di impresa ed economicità”, L’Impresa, n. 1/2006, pag. 40.

10

Poiché esso si consegue attraverso il raggiungimento di livelli progressivi di efficienza e

questi sono sostenibili solo attraverso l’innovazione, la creatività e lo spirito imprenditoriale,

ne deriva che il rispetto e la valorizzazione delle persone sono le leve su cui agire.

Queste considerazioni vengono supportate, nel primo capitolo di questa tesi, dall’evoluzione

delle teorie di impresa e del concetto di valore, oltre che dagli studi compiuti da oltre un

decennio da Kenneth Blanchard, Micheal O’ Connor e John Kotter.

Nel secondo capitolo l’attenzione viene posta su due strumenti adottati dalle organizzazioni

per condividere con gli stakeholders i propri valori, creare spirito di identificazione e

motivazione, oltre che per rafforzare i propri risultati economici di lungo periodo: la

Responsabilità sociale e il Bilancio sociale, i quali verranno analizzati con riferimento a due

esperienze italiane appartenenti a contesti molto lontani, il percorso della Pubblica

Amministrazione e quello del gruppo Sanpaolo.

Nelle conclusioni verrà infine evidenziato il ruolo di guida che i valori aziendali assumono

per rispondere ai continui cambiamenti dei mercati e a scenari sempre più competitivi,

prefigurando i vantaggi di lungo periodo che perseguiranno le organizzazioni che hanno già

intrapreso questo percorso.

11

1. Quadro teorico: evoluzione della teoria di impresa e del concetto di valore

La valenza epocale delle trasformazioni avviate dalla diffusione dell’economia della

conoscenza, in cui le competenze e le capacità relazionali costituiscono il tessuto connettivo

del sistema organizzativo, è sotto gli occhi di tutti. la conoscenza diviene sempre più il

fattore produttivo dominante e il valore percepibile dal cliente si genera dall’innovazione,

ovvero dall’uso creativo della conoscenza stessa. Ciò ha determinato cambiamenti radicali

nelle regole della competizione e del far impresa: lo sfruttamento de capitali legati al sapere,

la riflessione strategica su territori d’azione globale, la compressione dei costi, la riduzione

del time to market12

.

L’orientamento strategico di ciascuna organizzazione è rappresentato dal complesso di valori

posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda può perseguire dei valori di fondo

caratteristici connessi al ruolo da rivestire nella società, ai bisogni da soddisfare, ai principi

etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione.

L’orientamento strategico si lega alla vision dell’attività aziendale, la quale è «… a

combination of three basic elements: 1) the reason for existence beyond just making money,

2) timeless core values, and 3) audacious but achievable aspirations» 13

.

Le dimensioni costitutive della vision e le influenze che essa esercita possono essere così

rappresentate:

12

Antonelli C., Deiana A., “Il professionista va in rete”, L’Impresa, n. 1/2006, pag. 31. 13

Collins J., “Aligning with Vision and Values”, Leadership Excellence, Apr2006, Vol. 23, p. 6.

12

Il tema dei valori assume una grande rilevanza in quanto concerne la filosofia della presenza

dell’impresa nell’ambiente e sul mercato, nonché la coerenza dei comportamenti all’interno e

all’esterno della struttura aziendale.

Le imprese incorporano dei valori che derivano dalla propria storia, in origine essi sono

quelli espressi dalla proprietà a cui si aggiungono e talvolta sostituiscono quelli nati dal

coinvolgimento degli stakeholders. Tali valori hanno una duplice matrice, economica ed

etica, e rappresentano la cultura che l’impresa trasferisce a coloro che vi si inseriscono, una

cultura che può esser modificata per effetto di valor individuali trasferiti nei comportamenti

organizzativi. È intuibile che più forte è la leadership aziendale, più codificati sono i principi

di comportamento dell’organizzazione, minore è il rischio di uno stravolgimento del

patrimonio culturale preesistente.

Allorché si afferma che ogni impresa ha una sua cultura si vuole rimarcare l’aspetto dei

valori che ne permea l’operatività, valori che sono alla base del suo successo imprenditoriale

14.

L’organizzazione dei valori si manifesta come una strategia per aggiornare il valore prodotto;

gli stessi valori si ripropongono alla stregua di risorse imprenditoriali e di competenze

necessarie per vincere le sfide competitive sui mercati.

Far crescere il patrimonio conoscitivo e valoriale all’interno dell’azienda richiede la

creazione di “catene della conoscenza”, attraverso le quali le informazioni si producono, si

diffondono, si memorizzano, diventano patrimonio condiviso e non dei singoli. Per produrre

conoscenza occorre stimolare le occasioni di apprendimento mediante una leadership

efficace che crei continue opportunità di crescita per le risorse umane all’interno della

struttura aziendale. La qualità degli uomini costituisce l’attività intangibile per eccellenza

nell’ambito del patrimonio aziendale.

Capitalizzare i beni intangibili determina il vero valore per l’azienda, la via aziendale

all’eccellenza è data dall’interazione di processi, persone e tecnologie come dimostrato in

questo schema15

:

14

Sciarelli S., “Economia e gestione dell’impresa”, Cedam, Padova, 2002. 15

Petrash G., 1996

Capitale

Organizzativo

Capitale

Relazionale

Capitale

Umano

VALORE

13

Il triangolo centrale dello schema rappresenta l’area in cui si concentra la creazione di valore

per l’impresa: tra i valori intangibili racchiusi nel capitale umano vi sono i valori aziendali

che costituiscono il sostrato per la creazione del capitale umano secondo un percorso

iterativo. Questa rinnovata attenzione ai valori aziendali, all’interpretazione di valori morali

come risorsa da rendere visibile per approdare a un comportamento capace di restituire

all’azione anche valenze di efficacia sociale oltre che di efficienza economica, si fa largo

dopo le innumerevoli crisi aziendali degli ultimi venti anni, dopo la rivisitazione delle teorie

sulle finalità imprenditoriali, l’evoluzione del concetto di valore e i legami tra corporate

values e performance analizzati da Blanchard e Kotter e qui di seguito presentati.

1.1 Riflessioni sulle finalità dell’impresa

Secondo la definizione proposta da Sciarelli, «un’impresa è un’organizzazione economica

che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di

acquisizione e di produzione di beni e servizi, da scambiare con entità esterne al fine di

conseguire un reddito» 16

.

Il punto di partenza nello studio della gestione aziendale non può che esser rappresentato

dagli scopi che spingono alcuni soggetti ad organizzare e governare un’attività produttiva.

Secondo la teoria della massimizzazione del profitto, la finalità del soggetto economico è il

perseguimento del profitto, considerato come entità composita in cui rientrano il compenso

del lavoro imprenditoriale, il premio per il rischio, la contropartita dell’innovazione ed

eventualmente, la rendita connessa alla posizione monopolistica, tutti questi vantaggi

spettano all’imprenditore quale corrispettivo per il fronteggiamento dell’incertezza

naturalmente connessa all’iniziativa economica. L’unico parametro con cui si misura il

successo di un’azienda è da ricercarsi nell’aumento del valore economico, espresso dagli

scambi di mercato.

La critica più acuta rivolta a tale teoria proviene dagli economisti sociali, i quali hanno

rilevato che essa non è più in auge a causa della dissociazione tra la proprietà e la gestione

dell’azienda. Poiché la gestione è affidata a dirigenti e tecnocrati, vi è stato un cambiamento

dei fini come rilevato dalla teoria della sopravvivenza aziendale. I dirigenti sono infatti

preoccupati della sopravvivenza, di assicurare continuità all’organismo aziendale agendo su

16

Sciarelli S., “Economia e gestione dell’impresa”, Cedam, Padova, 2002.

14

due fronti: puntare al profitto come mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale

dell’impresa e rifiutare attività gestionali con coefficienti di rischio che possano porre in

pericolo la vita dell’organizzazione. Uno dei sostenitori di tale approccio è stato Drucker il

quale legava il perseguimento degli obiettivi di sopravvivenza alla posizione occupata nel

mercato, alle innovazioni, alle risorse umane e finanziarie a disposizione e alla redditività, in

quanto fonte dello sviluppo e dell’incremento di patrimonialità dell’impresa.

È con la formulazione della teoria della creazione e diffusione del valore che si compie un

salto sostanziale poiché la finalità della generazione del valore risponde agli obiettivi di tutti i

partecipanti all’impresa, e non soltanto a quelli dell’imprenditore proprietario o del manager.

“Creare valore” significa accrescere la dimensione del capitale economico, cioè il valore

dell’impresa intesa come investimento. Tale valore per essere percepito e misurato dagli

azionisti deve passare anche nel valore di mercato, cioè trasferirsi sui prezzi delle azioni 17

.

Legata alla teoria del valore è la filosofia del Total Quality Management, rivolta al controllo

e all’intervento sui processi attuati dall’impresa per mirare al loro miglioramento qualitativo,

con lo scopo di rafforzare l’immagine aziendale. Il rimando è al tema dell’investimento

immateriale quale via obbligata per far crescere il valore economico dell’impresa.

La funzione del capitale non può esaurirsi nella ricerca di un risultato economico

temporaneo: chi possiede un capitale deve usarlo per promuovere sviluppo e progresso,

attraverso la costituzione di un solido sistema di valori attorno ad una visione imprenditoriale

di successo, per l’azienda e per la società in generale perché è forviante ritenere l’impresa un

istituto chiuso, che non interagisce con l’esterno, che non stimoli crescita ed integrazione.

Questa riflessione sulle finalità dell’impresa è imperniata su due principi:

1. l’impresa deve esser vista come luogo di cooperazione, condivisione di alcuni

valori di fondo, un istituto nel quale i vari portatori di interesse possono ottenere

remunerazioni, e non l’arena in cui si consumano laceranti conflittualità;

2. l’impresa assolve una specifica funzione sociale, quella di favorire lo sviluppo

della società in cui essa è inserita.

Il ruolo di motore dello sviluppo collettivo ha luogo qualora l’accumulazione di capitale,

ossia il perseguimento del risultato economico positivo, sia accompagnata da un

investimento costante in tecnologie e know-how per attivare processi virtuosi di innovazione

e dinamismo, e da un accumulo di conoscenza organizzativa, intesa come capacità di

accogliere, valorizzare e sfruttare il flusso di risorse e competenze che continuamente

17

Ibidem.

15

l’impresa assorbe 18

. Il proficuo scambio tra società civile e impresa è stato acutamente

rappresentato da Nunzio Digiacomo facendo ricorso a tale figura:

L’evoluzione fondamentale nella teoria d’impresa è segnata dal passaggio dalla visione

imprenditoriale a quella sociale. Un’impresa per le funzioni che è chiamata a svolgere, per le

risorse che attinge dall’ambiente, per l’impatto che può esercitare sul clima sociale della

comunità e sulla qualità della vita non può esser ritenuta come mera attività rivolta alle

finalità economiche dell’investitore- proprietario. «Essa deve esser considerata come un

sistema economico e sociale a cui prende parte un pluralità di attori, che deve esser guidato

in funzione di un giusto equilibrio tra obiettivi economici e responsabilità sociali. La

rilevanza sociale dell’impresa cresce in rapporto alle ricadute esercitate nel contesto in cui

opera, mentre quella economica si lega alla ricchezza creata con la sua attività» 19

.

Nella “multipurpose social institution”, la dicotomia tra principi economici e sociali deve

trovare un punto di equilibrio per consentire all’impresa di interpretare e rispondere

adeguatamente alla varietà di bisogni collegati al suo funzionamento.

Si fa largo la teoria degli stakeholders, che postula il coinvolgimento di tutti i portatori di

interessi quale attività primaria per l’imprenditore, in quanto da questa relazione vengono

influenzati i risultati della gestione aziendale.

Un modo per classificare gli stakeholders è quello che fa riferimento a:

stakeholders amichevoli (supportive);

stakeholders ostili (non-supportive);

stakeholders non orientati (mixed blessing);

stakeholders marginali (marginal).

18

Digiacomo N., “Finalità di impresa ed economicità”, L’Impresa, n. 1/2006, pag. 40. 19

Sciarelli S., “Economia e gestione dell’impresa”, Cedam, Padova, 2002.

16

Una metodologia per impostare un sistema di relazioni efficiente ed efficace consiste nel

definire una matrice con il potenziale di rischio e il potenziale di cooperatività rappresentato

dagli stakeholders per avere un quadro chiaro e immediato della situazione e poter prendere

le relative decisioni manageriali.

Individuare gli stakeholders, stabilirne il peso prioritario, valutarne gli interessi e orientare di

conseguenza la mission dell’impresa, sono passaggi di fondamentale importanza nel disegno

del progetto strategico da perseguire. Il nuovo sistema di relazioni si andrà definendo come

nella seguente figura:

In sintesi, le teorie più recenti considerano l’impresa come una istituzione il cui fine è quello

di contribuire allo sviluppo equilibrato e sostenibile dell’intera società, tramite l’incremento

di conoscenze e competenze, nella produzione di beni, servizi e risposte ai bisogni della

collettività in modo efficiente, ovvero senza lo spreco di risorse limitate.

La riflessione sulle finalità d’impresa viene influenzata anche dai filoni di pensiero

dominanti in Italia negli anni Ottanta: quello marxista e quello cattolico- tradizionalista.

Il primo negava che l’impresa fosse un soggetto autonomo e si adoperava per inglobarla

all’interno dell’“economia di comando” in cui imperavano una sovrapproduzione di merci che

restano invendute e di capitali non impiegati, i salti tecnologici e organizzativi, le modifiche

strutturali che incidevano, secondo questa posizione, negativamente sull’espansione delle forze

produttive; il secondo non comprendeva la distinzione tra impresa e ricchezza, tutto

l’ammonimento contro la ricchezza era diretto all’impresa, senza intendere che essa non coincide

con la ricchezza, semmai è un istituto che produce lavoro, attività, innovazione, sviluppo, quindi

in ultima istanza benessere per la collettività. Questi due filoni di pensiero hanno gravato sullo

scenario culturale impedendo che si affermasse quella concezione di impresa quale motore di

17

sviluppo economico, solo negli ultimi anni tali ostacoli sono stati rimossi, in quanto implosi per

l’incapacità di interpretare e rappresentare una società complessa come quella attuale, ed hanno

lasciato spazio a nuovi dialoghi sui temi dell’impresa.

Si è affermata, dunque, la concezione che l’impresa non si riduca al capitale, al potere o alla

ricchezza, ma che costituisca un soggetto complesso che svolga all’interno della società la

funzione di incrementare l’innovazione. Sviluppo economico e sviluppo sociale sono intimamente

connessi: non vi può essere sviluppo economico se chi ne è l’attore non è impegnato e

consapevole che tale progresso e quello civile sono due facce della stessa medaglia 20

.

Questo principio era già presente nell’Illuminismo milanese, in quello napoletano e in parte delle

riflessioni settecentesche, fino a Carlo Cattaneo, il quale nel 1860 scriveva «Non v’è lavoro, non

v’è capitale che non cominci con un atto d’intelligenza… la volontà è il principio di ricchezza

quanto l’intelligenza». Ed è proprio un atto di volontà e di intelligenza che deve portare a

riscoprire i valori imprenditoriali sui quali improntare lo spirito di impresa che guida l’azione

finalizzata agli obiettivi da perseguire.

1.2 Dal valore ai valori

Il termine valore indica tutto ciò che è oggetto di preferenza o di scelta, fin dall’antichità tale

parola fu adoperata per denotare l’utilità o il prezzo di beni materiali e la dignità o il merito delle

persone.

Il tema dei valori era centrale nell’analisi degli economisti classici, quale problema di misurazione

di quantità merceologicamente eterogenee al fine di definire per ogni bene il suo valore di

scambio, ovvero la quantità di un bene o moneta che si cede per ottenere un altro bene o servizio

di cui si necessita, e calcolare una corretta distribuzione della ricchezza accumulata rispetto alle

spese sostenute. Per questi studiosi l’elemento che consentiva di rendere omogenee grandezze

differenti tra loro era il lavoro umano, per cui si parlava di una “teoria del valore-lavoro” da cui

derivava una teoria dei prezzi fondata sul lavoro impiegato e sul costo di produzione.

Per gli economisti marginalisti, invece, l’elemento di misurazione del valore era l’utilità, che

diventava la base per la determinazione del prezzo; tale nozione di valore faceva riferimento a una

valutazione soggettiva dei diversi beni, in particolare all’utilità marginale riferita alle ultime unità

consumate dagli stessi.

La differenza tra le due impostazioni era radicale: mentre la prima si riferiva a condizioni

oggettive di produzione, la seconda pone l’attenzione sulle condizioni soggettive della domanda.

20

Ibidem.

18

Molti autori hanno approfondito e proposto il concetto di valore, qui di seguito verrà presentato un

breve excursus per delineare quelli che sono i contributi più pregnanti.

Adam Smith (1723- 1790) nella sua “Indagine sulla natura e sulle cause della ricchezza delle

nazioni” (1776), così affermava «Si può osservare che la parola valore ha due differenti

significati: talvolta esprime l’utilità di qualche particolare oggetto e talaltra il potere di acquistare

altri beni che il possesso di questo bene conferisce. L’uno può esser detto “valore d’uso”, l’altro

“valore di scambio”. Le cose che hanno il massimo valore d’uso spesso hanno scarso o alcun

valore di scambio; al contrario quelle che hanno il massimo valore di scambio hanno

frequentemente scarso o alcun valore d’uso» 21

.

Il merito dell’economista inglese David Ricardo (1772- 1823) è aver separato l’economia

dall’etica e di aver costruito un sistema in cui le leggi non hanno più l’impronta né della filosofia

naturale né di quella morale. Tutta l’economia fu considerata in termini di scambio; ogni processo

economico, come produzione, circolazione, distribuzione, va considerato in rapporto al valore

oggettivo e ai prezzi dei beni oggetto di scambio. La teoria del valore divenne il perno di tutta la

dottrina classica. Come Smith, Ricardo ritenne quale fondamento del valore il lavoro, ma distinse

il valore d’uso da quello puramente di scambio. Vi sono beni che derivano il loro valore

dall’utilità, che cambia con il variare delle ricchezze e del desiderio di possedere dei beni: altri che

derivano il loro valore dal lavoro necessario alla loro produzione.

La causa del valore è da ricondursi per Thomas Robert Malthus (1766- 1834) alla domanda e

all’offerta. Nell’analisi della domanda individuale egli intuisce il concetto soggettivo di utilità,

mentre nelle riflessioni sulle relazioni tra domanda e offerta apre una nuova prospettiva che

influenzerà Marshall nella stesura di “Principles”.

Nei tre libri del Capitale (1867), Karl Marx (1818- 1883) procede ad una trattazione sistematica

dei grandi temi dell’economia politica classica e della coeva rivoluzione industriale, elaborandoli

in un organico quadro concettuale: la dinamica di merce e denaro e della trasformazione in

capitale, la teoria del plusvalore (cioè il lavoro salariato supplementare non retribuito

dall’imprenditore capitalista) e la disamina del salario quale metamorfosi del valore e del prezzo

della forza- lavoro.

Un passaggio significativo è segnato dalla teoria soggettiva del valore dovuta alle riflessioni

dell’economista inglese Alfred Marshall (1842- 1924), il quale in Principles of Economy, si

emancipò da una visione statica del fenomeno economico ed affrontò il problema del

comportamento del consumatore elaborando, quale strumento analitico per tracciare la relazione

tra variazione di prezzo di una merce e quantità desiderata, la curva di domanda.

21

Smith A., “Indagine sulla natura e sulle cause della ricchezza nelle nazioni, 1776, in Dioguardi D., “Valori morali e valori

d’impresa: un’alleanza possibile”, L’Impresa, n. 3/2005, pag. 53.

19

Infine, per Vilfredo Pareto (1848- 1923) il concetto di valore è da intendersi come ofelimità,

ovvero come un rapporto di convenienza, che fa sì che un oggetto o un sevizio soddisfi un

bisogno o un desiderio, legittimo o meno. Pareto postula l’esistenza di un homo oeconomicus che

trasforma i beni o li scambia attraverso il criterio dell’utilità per conseguirne il massimo benessere

individuale.

A conclusione di questa disamina quale breve sintesi di come la questione si sia delineata nel

tempo si inserisce questa considerazione riportata nel Dizionario di Economia Politica «Il

contenuto del concetto di valore è stato tutt’altro che costante lungo la storia delle dottrine

economiche, anzi i cambiamenti di tale contenuto sono stati così radicali che un elenco delle varie

definizioni di volta in volta porta chi legge di fronte ad una diversità di opinioni …» 22

.

Se con la declinazione al singolare del termine si fa riferimento alla sfera dell’economia, con

quella al plurale si entra nel campo dell’etica e della morale. Infatti, con riferimento al tema dei

valori delle organizzazioni, il Grande Dizionario della Lingua Italiana edito dalla Utet riporta

questo significato «Tutto ciò che è degno di apprezzamento in ambito etico, sia in senso

soggettivo, in quanto oggetto di preferenza o scelta morale, mutevole a seconda degli individui e

delle epoche storiche, sia in senso oggettivo, come principio universale completamente

indipendente dai rapporti con l’uomo, assoluto e pertinente alla sfera del dover essere. Valore è, in

sintesi, tutto ciò che è riconosciuto degno di apprezzamento e dunque desiderabile in una

prospettiva etica …» 23

.

I valori richiamano comportamenti etici che un soggetto, individuo o impresa, manifesta

attraverso la sua azione operativa.

Patrick M. Lencioni, fondatore e presidente del “Table Group”, un’agenzia di consulenza

specializzata nello sviluppo di team esecutivi, organizza i valori in quattro categorie:

1. Core value sono principi profondamente assimilate che guidano tutte le azioni

dell’organizzazione, sono e pietre angolari della cultura dell’organizzazione.

2. Aspirational values sono valori che mancano allo stato attuale ma che l’azienda deve

sviluppare per seguire le nuove strategie e i cambiamenti del mercato.

3. Permission to play values riflettono i comportamenti e gli standard sociali richiesti ad ogni

impiegato.

4. Accidental values si presentano spontaneamente senza essere incentivati dalla leadership,

rispecchiano le personalità o gli interessi degli impiegati.

22

Napoleoni C., “Dizionario di Economia Politica”, in Dioguardi D., “Valori morali e valori d’impresa:un’alleanza possibile”,

L’Impresa, n. 3/2005, pag. 53. 23

Grande Dizionario della Lingua Italiana, Utet, in Dioguardi D., “Valori morali e valori d’impresa:un’alleanza possibile”,

L’Impresa, n. 3/2005, pag. 53.

20

Peters and Waterman in “In Search of Excellence” affermano che pochi valori condivisi creano

una cornice all’interno della quale le persone sanno come agire e hanno delle stabili aspettative su

ciò che effettivamente conta. Senza questo framework ogni decisione sembra esser pesa per la

prima volta e le persone si trovano circondate da sciocchezze perché non esistono norme culturali

condivise, come si può leggere anche nelle parole di Kanter, «If you have emotional and value

commitment between people and organisation, then people feel that they belong to a meaningful

entity and can realise cherished values for that organisation by their contributions».

Nel libro “If Aristotle Ran General Motors”, l’autore, Tom Morris, afferma che la vita di ogni

individuo si fonda su quattro valori trascendentali: la verità, la bellezza, la bontà e l’unità, che

sono ascrivibili anche alle organizzazioni «For corporations, truth means taking explicit steps to

ensure that truthful information (i.e., reflecting reality) is provided to all stakeholders at all times.

This includes information within financial statements and all information communicated through

various channels… There is a beauty to be experienced in solving a problem elegantly, in creating

a business structure and there is beauty in providing acknowledged excellence or quality in a

service or product… In a corporate environment, goodness is demonstrated by the explicit

corporate commitment to acting in an ethical manner. Although this includes codes of ethics and

whistleblower policies that are clearly written, understood and appropriately applied, it does not

end there — it includes corporate leaders setting the right tone at the top by personally

demonstrating their commitment to ethics and taking steps to explicitly encourage goodness by

employees through tangible recognition and rewards for moral and ethical behaviour… Unity in a

corporate context means helping people fulfill their deep need for a sense of the following:

uniqueness as individuals; union with something greater than the self; usefulness to others;

understanding about the work they do» 24

.

Per affermare i valori un’organizzazione deve:

o trovare dei valori che rispecchiano la sua essenza e mettere in atto un cambiamento

per farli radicare;

o rivedere gli scopi e procedere ad un allineamento;

o comunicarli a tutti gli stakeholders e dichiarare il proprio commitment;

o creare un processo di revisione continua attraverso interviste, audit o assessment

per verificare i comportamenti interni e dei portatori di interesse;

o includere i risultati nel rapporto annuale nella sezione scorecard o nella

responsabilità sociale;

o adoperare i valori per selezionare, trattenere e promuovere il personale.

24

Morris T., “If Aristotle Ran General Motors”, in Wolfe M., “Corporate values”, CA Magazine, Oct2005, Vol. 138, p51.

21

«Values can set a company apart from the competition by clarifying its and serving as a rallying

point for employees. But coming up with strong values –and sticking to them– requires real guts.

Indeed, an organization considering a value initiative must first come to terms with the fact that,

when properly practiced, values inflict pain. They make some employees feel like outcasts. They

limit an organization’s strategic and operational freedom and constrain the behaviour of its

people. They leave executives open to heavy criticism for even minor violations. And they

demand constant vigilance».

Un’organizzazione è primariamente un insieme di persone unite per raggiungere uno scopo,

dunque bisogna agire sulla loro motivazione e cercare il loro consenso affinché i valori siano

universalmente riconosciuti e applicati, come afferma anche Samuel J. Palmisano al termine della

sua intervista «I’ve got to believe that conceives of itself that way and that seriously manages

itself accordingly, has strong appeal to a lot of people. We can’t offer them the promise of instant

wealth, which they may get at a start-up, or a job for life, as in the old days, but we can offer them

something worth believing in and working toward. If we get most people in this company excited

about that, they’re going to pull the rest of the company with them. If they become dedicated to

these values and what we’re trying to accomplish, I can go to sleep at night confident of our

future» 25

.

1.3 Corporate culture

Una delle definizioni più calzanti di cultura è proposta dallo psicologo dell’organizzazione Edgar

Shein nel 1983 «…è uno schema di assunti condivisi appresi da un gruppo per risolvere problemi

di adattamento esterno e integrazione interna, il quale funziona a tal punto da esser considerato

valido e perciò trasmesso ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, riflettere e porsi nei

confronti dei problemi»26

.

Questo schema di assunti condivisi determina il modo in cui le persone si comporteranno, il

contesto per le decisioni e le azioni. I leader giocano ruolo fondamentale nell’istituzione di una

cultura organizzativa, plasmano la cultura e la direzione dell'impresa, Emerson infatti afferma

«Un’istituzione è l’ombra allungata di un solo uomo». Il leader deve allineare le persone,

motivarle, ispirarle e creare un senso di urgenza che determini la necessità di guidare i casamenti e

non subirli.

«Not only is each company wrestling with the same problem, but each has come to a similar

solution, they all determine that the corporate culture need to create a fabric for employee

25

Hemp P., Stewart T. A., “Leading Change When Business Is Good”, Harvard Business Review, Dec2004, Vol. 82, p60. 26

Schein E., “Cultura d’azienda e leadership”, Guerini e Associati, Milano 1990.

22

behaviour. They realize as well that values serve as hallmark of corporate culture. A core set of

values conducive to company success should constitute a foundational element of desired culture.

Other component, such as corporate norms, stories, and symbols, should reflect these core values»

.

Un approccio culturale basato sui valori aziendali prevede una risposta affermativa

all’intersezione di questi quesiti:

Ci sono diverse caratteristiche della cultura organizzativa legate alla sua impercettibilità: qualora

fosse possibile creare una cultura come un abito per una nuova organizzazione, la cultura una

volta formata è tenace e difficile a cambiare perché svolge le intense funzioni psicologiche di

ridurre l’ansia e conferire ai membri un’identità. Posta al cospetto di minacce esterne o di

debolezze interne, la cultura tende a sopravvivere con la razionalizzazione e la negazione. Queste

sono le ragion per cui la cultura ha una resistenza attiva al cambiamento: combatte per preservare

se stessa e i suoi membri 27

.

Una cultura è originata da fondamentali valori etici e di conseguenza dalle strutture di pensiero e

la percezione dei suoi membri. La cultura di un’organizzazione influenza la gamma di scelte che i

manager considereranno razionali o appropriate in una situazione. I leader devono chiarire ai

collaboratori e agli stakeholders che la cultura e l’etica della loro organizzazione sono

inestricabilmente legate. Tre sono principi etici alla base della cultura:

a. Conoscenza e professionalità sono molto considerate e lasciate fluire ai punti

dell’organizzazione dove necessitano.

b. Il maggior numero di operazioni deve esser svolto in modo aperto e trasparente. I conflitti

di interesse, potenziale e reale, vengono identificati ed eliminati.

27

Manson R. O., “Cultura, etica e disastri”, Sviluppo & Organizzazione, Settembre/Ottobre 2004, pag. 55.

23

c. I poteri equilibranti vengono incoraggiati e vi sono valutazioni e verifiche indipendenti di

tutte le operazioni in modo che tutti gli interessi personali siano controllati.

Se la cultura ha chiari valori, credenze, e comportamenti che collegano la vision, gli obiettivi e la

strategia, le persone si sentiranno più allineate e si faranno promotrici della cultura; per convesso,

laddove la cultura non coincide con le strategie e i comportamenti si possono osservare dei segnali

preoccupanti: le persone vivono con il disagio di scegliere tra la cultura e i tradizionali

comportamenti legati all’operatività quotidiana.

Le potenziali discontinuità e i rimedi alle stesse sono riportate nella tabella che segue:

In Italia, l’esempio più importante di cultura d’impresa fu quello che l’Olivetti, sotto la spinta

propulsiva di Adriano Olivetti, creò nella seconda metà degli anni Cinquanta del secolo scorso.

Adriano Olivetti, mirabile sintesi di capacità imprenditoriale e di sensibilità culturale, progettò e

realizzò un proprio innovativo modo di far convivere l’economia con la società posta «al centro

dell’attenzione e delle costruzioni individuali. La sua esperienza e azione furono profondamente

influenzate dal razionalismo e dalla convinzione che fosse necessario prevedere e progettare le

trasformazioni della società» 28

. Certamente il mondo dell’economia e dell’industria di oggi gli è

debitore di un modo di concepire l’impresa come un’istituzione: per quanto concerne i fini

dell’impresa certamente «essa persegue il profitto, ma è pure un’associazione di uomini uniti da

rapporti contrattuali e di status» 29

. La visione della cultura d’impresa di Adriano Olivetti

riguardava il porre l’uomo al di sopra di tutto, di dare un peso al suo essere insieme con gli altri

28

d’Atri A., “Cultura e impresa. L’attualità di Adriano Olivetti” in Morelli M, “L’immagine d’impresa. Le leve strategiche della

comunicazione nell’epoca del cambiamento”, FrancoAngeli, Milano, 2002. 29

Ibidem.

24

del suo formare una comunità, come si chiama la rivista da lui fondata. Tutti coloro che

lavoravano alla Olivetti sembravano toccati dalla grazia di una realtà che li rendeva corpo

rinnovato della società.

L’importanza della cultura di impresa è oggi molto cresciuta, è unanime il riconoscimento del suo

rilievo per il successo di un’organizzazione: per questo le imprese incoraggiano i dipendenti ad

essere sempre più responsabili del loro lavoro e a costituirsi parte attiva nella gestione del

cambiamento, quasi appartenesse a loro stessi la proprietà dell’azienda.

1.4 Managing by values

Formulare chiaramente la mission aziendale e i propri valori operativi, comunicarli all’intera

organizzazione, imparare ad agire attraverso questi valori, migliorare l’azienda di oggi e creare

simultaneamente quella del futuro. Questi sono i concetti trainanti del processo Managing by

values, in cui è culminato un lavoro di ricerca e una collaborazione durata venticinque anni tra due

formatori e consulenti, Kenneth Blanchard e Micheal O’ Connor.

«A nostro modo di vedere -riporta una riflessione pubblicata sul loro sito 30

- la concezione che

aveva prodotto i migliori risultati a partire dagli anni Sessanta fino agli anni Ottanta avrebbe perso

di efficacia a partire dagli anni Novanta. Ormai l’economia richiedeva un approccio nuovo e più

ampio. Così iniziammo a esaminare piuttosto ciò che ritenevamo essere le basi di

un’organizzazione efficiente, la sua missione e i suoi valori. Come forse mai in precedenza, oggi

un’organizzazione deve essere consapevole di ciò che rappresenta e dei principi in base ai quali

vuole operare. Per un’azienda un comportamento fondato sui valori non rappresenta più soltanto

una scelta filosofica: rappresenta una condizione necessaria per la sopravvivenza».

Nasce così il libro, “Il manager etico. Managing by values: come trasformare i valori in successo

aziendale”31

che racchiude il quadro teorico, l’esperienza maturata dai due autori presso le società

che hanno deciso di implementare il procedimento e i successi in termini di rendimento, di

soddisfazione e di ritorno degli investimenti.

Il lavoro inizia con la messa in discussione degli indicatori con i quali tradizionalmente si faceva

riferimento al concetto di “eccellenza”: fatturato, profitti, ritorno sugli investimenti o sulle attività

fino a risalire alle pratiche gestionali che avevano condotto a tali risultati, in quanto insufficienti

rispetto al ruolo che rivestono attualmente le motivazioni e le aspettative delle persone rispetto al

30

www.kenblanchard.com 31

Blanchard K., O' Connor M., “Il manager etico. Managing by Values: come trasformare i valori in successo aziendale”,

Sperling & Kupfer, Milano 2003.

25

proprio lavoro. L’intuizione è stata considerare l’efficienza aziendale come il risultato di un

processo di conoscenza da parte dell’organizzazione della propria missione e dei propri valori con

i quali valutare le proprie prassi gestionali e allinearne con quanto stabilito precedentemente.

In un primo momento l’attività di Blanchard è stata finalizzata preliminarmente a condurre le

scienze del comportamento a contatto con le persone, a casa e sul lavoro; O’ Connor ha invece

individuato le potenzialità inesauribili dei valori come forza trainante delle vite degli individui,

dei gruppi/team di lavoro e delle organizzazioni, e si è impegnato nel corso degli anni Novanta a

verificare l’attendibilità di questa sua scoperta con i suoi clienti e altri consulenti.

Successivamente O’ Connor si è dedicato ad aiutare le organizzazioni a definire i propri valori

aziendali e i dirigenti ad identificare i valori personali, individuando dei meccanismi per risolvere

eventuali incongruenze tra i valori dell’individuo, del gruppo e dell’azienda.

L’intervento di Mary Falvey Fuller, una ex consulente della McKinsey, è stato finalizzato a

ravvisare le decisioni strategiche e le pratiche di gestione in cui la fusione tra i valori e la tensione

verso i risultati avrebbe condotto ad esiti ottimali.

Nell’ultima fase il compito condotto in sinergia con i consulenti del Blanchard Training and

Development è stato quello di armonizzare le strategie aziendali con la gestione del cambiamento

e con i processi di apprendimento all’interno delle organizzazioni.

La spiegazione del Managing by values parte dal seguente disegno :

Ogni organizzazione poggia su quattro pilastri che rappresentano i gruppi di persone nei confronti

dei quali essa ha una responsabilità fondamentale. L’acronimo CEOS suggerisce che chiunque sia

legato ad un’organizzazione, indipendentemente dalla posizione che riveste, deve pensare, sentire,

agire come un leader, un CEO, affinché maturi lo stesso orgoglio, impegno, senso di proprietà che

provano coloro che occupano dei ruoli formali di direzione, e si impegni, per quanto possibile in

attività di miglioramento continuo.

26

I Customers appartengono al primo segmento con cui l’azienda si relaziona e verso il quale attua

strategie per migliorare la qualità del servizio. È necessario che il cliente non sia più solo

soddisfatto, ma che diventi un sostenitore attivo per la promozione dei beni offerti dall’impresa.

Un secondo aspetto su cui bisogna porre attenzione è la qualità della vita dei propri Employees.

Un’impresa vincente crea un’atmosfera motivante per il personale affinché esso possa percepire

che il perseguimento degli obiettivi aziendali è nel proprio interesse e dunque si impegni a

lavorare come se fosse proprietario dell’azienda.

La lettera O sta per Owners, nessuna impresa può dirsi vincente se non è redditizia e per esserlo

per tutti i gruppi interessati alla sua esistenza deve perseguire un comportamento etico. Oggi la

caratteristica da possedere affinché la direzione sia efficace è l’integrità, la correttezza che

caratterizza il modo di fare profitti e le relative pratiche di allocazione delle risorse da parte della

dirigenza e della proprietà 32

.

L’ultimo gruppo è quello dei Significant Others, i quali intessono con l’azienda rapporti

reciprocamente vantaggiosi e che l’impresa deve coinvolgere costruendo uno spirito di

responsabilità comune e di fiducia reciproca.

La gestione di questo tessuto di relazioni è affidata al Managing by values, il quale costituisce le

fondamenta delle aziende di successo. È opinione consolidata che se un’impresa non dimostra

incessantemente il proprio impegno, non solo sul piano del profitto, ma anche sul piano dei valori

aziendali come l’onestà, l’integrità, la cooperazione può incorrere in grossi problemi. La maggior

pare delle organizzazioni formula qualche dichiarazione di intenti riguardo la propria missione, in

cui cerca di esprimere il proprio impegno nei confronti di uno o più stakeholders, ma spesso si

rivelano esser contenitori vuoti. L’MBV invece consiste in un sistema per individuare le

contraddizioni tra ciò in cui si afferma di credere e il modo in cui ci si comporta.

32

Ibidem.

27

Come precisano gli autori «L’MBV è una pratica aziendale per motivare i Clienti a ritornare,

ispirare ai Dipendenti la voglia di dare ogni giorno il meglio di sé, permettere ai Proprietari di

fare profitti di cui non devono vergognarsi, incoraggiare gli Altri Gruppi Rilevanti a mantenere i

loro rapporti commerciali con l’azienda» 33

.

L’assioma da cui questo processo prende avvio è che «Non sono le organizzazioni a far

funzionare l’MBV, ma le persone», l’MBV è applicabile in prima istanza ai singoli individui.

Sono i valori che allineano le persone, che le spingono ad impegnarsi e a lavorare in vista degli

stessi obiettivi. Qualità e prezzo sono ormai solo condizioni di entrata nel mercato, è il servizio

che può conferire un vantaggio, e il servizio implica le persone, le relazioni.

Il Managing by values si articola in tre fasi:

1. Chiarire la missione/fini e i valori dell’azienda.

2. Comunicare la propria missione e i propri valori.

3. Allineare le proprie azioni quotidiane con la missione e i valori.

Il primo passo da compiere è ottenere il coinvolgimento del consiglio d’amministrazione o della

proprietà per stabilire quali sono i valori chiave che devono seguire la strategia e la tattica

dell’impresa, nonché il loro ordine di priorità. Se l’impresa ha già una missione esplicita è

necessario stabilire se riflette i valori individuati, altrimenti dovrà esser emendata per renderla

coerente con tali valori.

Blanchard e O’ Connor propongono di partire dalla seguente lista per trarre i valori con i quali

l’organizzazione si immedesima.

I corporate values

Verità Perseveranza Risorse

Efficienza Sincerità Affidabilità

Fiducia Spirito di iniziativa Divertimento

Ambiente Rapporti umani Eccellenza

Potere Lavoro di squadra Saggezza

Controllo Flessibilità Servizio

Coraggio Apertura mentale Redditività

Competizione Impegno Libertà

Entusiasmo Riconoscimento dei meriti Amicizia

33

Ibidem.

28

Creatività Capacità di apprendere Influenza

Felicità Onestà Giustizia

Onore Originalità Qualità

Innovazione Limpidezza Lavoro indefesso

Obbedienza Prosperità Capacità di rispondere

Rispetto Sviluppo finanziario Soddisfazione

Risolutezza Correttezza Sostegno alla comunità

Integrità Ordine Forza

Pace Spiritualità Autocontrollo

Lealtà Avventura Abilità

Chiarezza Cooperazione Successo

Sicurezza Humor Amministrazione

Amore Collaborazione Supporto

La missione e i valori devono essere in linea con la prospettiva dell’impresa, devono esser

percepiti come un modo per rafforzare la gestione dell’impresa e assicurarne il benessere futuro.

Dopo aver ottenuto il consenso dei massimi dirigenti bisogna coinvolgere i collaboratori, perchè i

valori sono qualcosa che si fa non alle persone ma con le persone.

È importante assicurarsi che i collaboratori capiscano davvero il significato dei valori, che se ne

approprino e si sentano liberi di suggerirne altri o di cambiarne l’ordine di priorità. Infatti, se non

riescono a collegare i valori al loro effettivo comportamento sul lavoro, questi restano privi di

significato.

Risulta determinante procedere alla creazione di focus group con un campione molto ampio della

forza-lavoro, scelto tra i probabili sostenitori e i potenziali detrattori, in cui verranno effettuate

delle riflessioni su queste domande:

1 La missione e i valori vengono visti come indicatori di comportamento in cui è possibile

identificarsi per sostenere l’orgoglio di appartenere all’impresa?

2 La missione e i valori forniscono davvero una base per la comunicazione quotidiana e per

prendere le decisioni all’interno dell’organizzazione?

3 La missione e i valori forniscono delle indicazioni per l’allocazione delle risorse e la

soluzione dei problemi lavorativi e personali?34

Dopo aver concluso la revisione sulla base dei suggerimenti degli Employees, si può procedere

alle verifiche finali con i Clienti e gli Stakeholders come la comunità, i leader del settore e i

34

Ibidem.

29

principali fornitori, utilizzando interviste telefoniche o focus group per porre domande come

queste: «In che modo questa missione e questi valori potrebbero influenzare il perseguimento dei

vostri rapporti con noi?», «Questi principi rappresentano davvero una differenza significativa al

fine di decidere con chi preferite avere rapporti d’affari?».

Il momento finale della prima fase consiste nella sintesi di tutti gli input e nella presentazione

della mission e dei valori raccomandati al consiglio di amministrazione o alla proprietà per

l’approvazione finale.

Rispetto alla fase della Comunicazione, molte aziende preferiscono mantenere viva l’attenzione

dei collaboratori ponendo i valori aziendali e la mission su poster e targhe nei principali punti di

incontro delle strutture e nelle sale riunioni, alcune decidono di pubblicizzare sull’house organ le

storie di chi ha saputo applicare nel proprio lavoro i valori aziendali e i successi che ne sono

scaturiti. Queste sono modalità per dare un riconoscimento ai collaboratori e per fare in modo che

i valori restino al primo posto di chi lavora nelle organizzazioni. A tal proposito, Blanchard e O’

Connor propongono una “Guida per prendere decisioni basate sui valori” che si articola nei

seguenti punti:

1. Individuare il/i valore/i e la sua/le sue specificazione/i più appropriata/e, che riguardano la

decisine in questione.

2. Chi è direttamente interessato alle conseguenze della decisione (per esempio, dipendenti,

clienti, azionisti, o la comunità)? È necessario il coinvolgimento di altri soggetti?

3. Quale tipo di azione/i è richiesto in questo caso in base alla specificazione più appropriata

alla situazione (per esempio, essere corretti ed equi nei confronti dei dipendenti, rispettare

gli impegni nei confronti degli azionisti)?

L’obiettivo che si delinea per questa fase è che «Il vero successo non deriva dal proclamare i

propri valori, ma dal tradurli con coerenza in comportamenti quotidiani» 35

.

Ecco dei suggerimenti per far in modo che ciò accada:

Market orientation

o Posters

o Create heroes

o Bulletins on results

o Market orientation session

o Pay staff commission for

selling products

o Display stands

o Increase direct feedback from

Approachability

o Plan language documents

o “Help” desk introduced

o Change reception areas

o More visible management

o Improve lateral

communication

35

ibidem

30

customers

o Nonmarketing people to meet

customers

Executive Directors’ Policy

Direction

o Focus on what not how

o Define ground rules of

consultation

o Clarify responsibility

boundaries

o Push for upward

communication

High-Quality Environment

o Maintain current image and

quality

o Review work space, open plan

o Catering

o Sport, social activities

Achievement Oriented

o Clear targets

o Short timescales

o Milestones set up

o Recognise and reward

o Remunerate on merit

Fun

o “Seriousness of purpose with

levity of approach”

o Increase trust

o Reduce bureaucracy and

levels

o Individual and small group

motivation

o Clearer responsibilities will

help

L’Allineamento è l’ultima fase del processo MBV e ne costituisce l’anima. Una volta che si sono

chiariti la missione e i valori, che sono stati comunicati a tutti i soggetti principali che hanno

qualche interesse nei confronti dell’impresa, è il momento di concentrarsi sulle prassi e sui

comportamenti interni all’organizzazione per verificare che siano coerenti con le intenzioni, le

priorità e i relativi obiettivi dichiarati. Il vero obiettivo da perseguire è ottenere la massima

consequenzialità tra valori dichiarati e comportamenti agiti a tutti i livelli aziendali, a partire dai

Top Manager. Occorre trovare la convergenza tra il set di valori esplicitati dall’organizzazione e i

valori personali di ogni membro dell’organizzazione.

Tre sono gli approcci per stabilire se un comportamento è allineato: interviste e focus group rivolti

ai clienti per capire se sono soddisfatti, strumenti di valutazione della direzione, e inchieste tra il

personale sulle pratiche che si riscontrano effettivamente all’interno dell’impresa.

Lo schema qui di seguito è frutto dell’elaborazione degli autori per sintetizzare quali sono i

concetti essenziali del Managing by values e soprattutto che questo non è uno dei tanti

programmi che le aziende applicano, è un modo di vivere nell’azienda, un modo di lavorare, non

solo all’esterno nelle relazioni con i clienti e i fornitori, ma anche all’interno nei rapporti tra il

31

personale di vario livello, ciò crea delle sinergie che accentuano il vantaggio competitivo con

delle ricadute positive sul collocamento dei prodotti sul mercato e sui servizi offerti ai clienti.

32

A conclusione del loro studio, dopo aver osservato l’adozione del processo MBV nelle aziende a

cui hanno fatto a consulenti, gli autori hanno individuato un modello, una sequenza di reazioni che

le persone riferiscono comunemente di aver sperimentato con il processo di implementazione

dell’MBV.

Stadio I

Opinione diffusa che l’MBV sia un sistema positivo e da adottare.

Gli entusiasti immaginano che l’MBV sarà realizzato senza

difficoltà, mentre coloro che manifestano delle resistenze pensano

che sarà un processo tortuoso per i cambiamenti ce richiede. Gli

“astenuti” non si sbilanciano e rimangono a guardare.

Opinione comune ce il processo riguardi gli altri e non la propria

persona.

Stadio II

Presa di coscienza che l’MBV sarà un processo lungo e forse

addirittura permanente.

Riconoscimento del fatto che tutti saranno coinvolti nel processo.

Stadio III

Presa di coscienza che l’MBV richiederà sforzi notevoli e

continuati di collaborazione a tutti i livelli e in tutti i campi.

Decisione collettiva di implementare l’MBV a lungo termine

all’interno dell’organizzazione.

33

1.5 Corporate culture and performance

In uno studio empirico condotto negli Stati Uniti a partire dagli anni Settanta e culminato nel

1992 nel libro “Corporate culture and performance”36

, John P. Kotter e James L. Heskett,

affrontano una prima analisi su come la cultura di un’organizzazione abbia il potere di influenzare

la performance economica positivamente negativamente. I due autori descrivono le relazioni

emerse nelle indagini presso oltre duecento organizzazioni tra cultura e performance, di come i

valori condivisi e le regole non scritte possono profondamente migliorare il successo economico o

contrariamente condurre ad un fallimento nell’adattarsi ai cambiamenti del mercato e

dell’ambiente.

Facendo appello alla definizione dell’American Heritage Ditionary «culture is the totality of

socially transmitted behavior patterns, arts, beliefs, institutions, and all other products of human

work an thought characteristics of a community or population», Kotter e Heskett affermano che la

cultura organizzativa consta di due livelli che differiscono in virtù della loro visibilità e resistenza

al cambiamento, come riportato dal seguente schema 37

:

Invisible Harder to change

Shared Values: Important concerns and goals that are shared by

most of the people in a group, that tend to shape group behavior

and that often persist over time even with changes in group

memberships.

Group Behavior Norms: Common or pervasive ways of acting

that are found in a group and that persist because group

members tend to behave in ways that teach these practices

(as well as their shared values) to new members, rewarding

those that fit in and sanctioning those that do not.

Visible Easier to change

Quattro sono i fattori che incidono nella formazione di un comportamento manageriale:

1 La Corporate Culture.

2 La Struttura formale, i sistemi, i piani e le politiche.

3 La Leadership, che si impegna ad articolare ed implementare la business vision e la

strategia.

36

Kotter J. P., Heskett J. L., “Corporate culture and performance”, The Free Press, New York, 1992. 37

Ibidem.

34

4 L’Ambiente competitivo.

«All firm have corporate cultures, although some have much “stronger” cultures than others; these

cultures an exert a powerful effect on individuals and o performance, especially in a competitive

environment» 38

, il più famoso esempio di cultura pervasiva citato dagli autori è quello dell’IBM.

Nel 1914, Thomas Watson, il fondatore del moderno International Business Machines

Corporation, identifica tre principi conosciuti come Basic Beliefs:

1. il rispetto per la dignità e i diritti di ogni persona nell’azienda;

2. dare il miglior servizio al cliente rispetto ad ogni compagnia nel modo;

3. perseguire tutti i compiti con l’obiettivo di raggiungere l’eccellenza;

i quali hanno guidato il successo dell’organizzazione per tutto il ventesimo secolo.

Forti di questo esempio i due autori hanno elaborato degli assunti a sostegno delle loro indagini:

a) Corporate culture can have a significant impact on a firm’s long- term economic

performance. Kotter e Heskett hanno notato che le aziende con una cultura che enfatizza le

“key managerial constituencies” (clienti, stockholders e impiegati) e la leadership a tutti i

livelli ottiene ampi margini a differenza di quelle ce non posseggono queste caratteristiche.

In undici anni, le prime hanno aumentato il loro reddito del 628% , hanno espanso le loro

forze lavoro del 282%, hanno visto crescere i loro stock prices del 901% e le entrate del

756%. I valori per le aziende in cui non è radicata la cultura organizzativa, sono molto

ridotti: 166% per il reddito, 36% per la forza lavoro, 74% per i prezzi delle azioni e 1% per

le entrate.

b) Corporate culture will probably be an even more important factor in determining the

success or failure of firms in the next decade. Le organizzazioni senza una solida cultura

hanno impatti finanziari negativi a causa della tendenza ad inibire l’adozione di necessari

cambiamenti tattici o strategici.

c) Corporate cultures that inhibit strong long- term financial performance are not rare; they

develop easily, even in firms that are full of reasonable and intelligent people. I sistemi

che incoraggiano l’adozione di comportamenti inappropriati e inibiscono il cambiamento

cresceranno più lentamente, vedranno le loro performance economiche degradare e i propri

dipendenti lasciare l’organizzazione.

d) Although tough to change, corporate cultures can be made more performance enhancing.

Il cambiamento per esser completo richiede tempo ed una forte leadership che è qualcosa

38

Ibidem.

35

di differente da ogni eccellente management. Questa leadership deve guidare attraverso

una realistica vision che migliori la performance aziendale 39

.

La cultura organizzativa può migliorare la performance economica di lungo periodo se i manager

prestano attenzione ai clienti, agli stockholders, e agli impiegati, così come ai processi che

generano il cambiamento. Con questo sistema i managers creeranno ed implementeranno strategie

sensibili ai bisogni di tutti i portatori di interesse: dipendenti soddisfatti saranno incentivati a

produrre beni e servizi rispettando i reali desideri dei clienti e ad utilizzare con maggior

accortezza le risorse materiali e finanziarie disponibili. Queste azioni aiuteranno le organizzazioni

a crescere, permetteranno ai margini di restare stabili o di aumentare, i quali incrementeranno le

entrate e i valori di mercato.

Queste organizzazioni dimostrano di esser maggiormente adattative, «the cultural ideal in that

managers throughout the hierarchy should provide leadership to initiate change in strategies and

tactics whenever necessary to satisfy the legitimate interests of not just stockholders, or

customers, or employees, but all three».

Le differenze tra culture adattative e non adattative sono riportate schematicamente nella seguente

tabella:

39

Ibidem.

36

Adaptive Corporate Cultures

CORE VALUES

Most managers care

deeply about

customers,

stockholders, and

employees.

They also strongly

value people and

processes that can create

useful change.

Unadaptive Corporate Cultures

Most managers care mainly about

themselves, their immediate work

group, or some product associated

with that wok group. They value

the

orderly and risk reducing

management

process much more highly than

leadership initiatives.

COMMON BEHAVIOR

Managers pay close attention

to all their constituencies, especially

customers, an initiate change when

needed to serve their legitimate

interests, even if that entails

taking some risks.

Managers end to behave somewhat

insularity, politically and

bureaucratically.

As a result, they do not change their

strategies quickly to adjust to or

take advantage of changes in their

business environments.

Nelle successive tabelle si può invece osservare come una cultura adattativa lavora e si sviluppa:

37

The Context

Increasing competition for Success requires one or more of the following:

customers, employees or - lowering costs

investor - creating higher quality or

more innovative

products/services

- increasing the attractiveness

of wages or working conditions

- increasing dividends or

other forms of returns to

financiers

Fit remains very good despite changes in the context

The Culture

Shared Values Pervasive behaviour/practices

High regard for constituencies Because manages are focused on

and leadership throughout the external constituencies and

management hierarchy their need, they are

quick to see a changing

competitive situation.

Because they value

leadership, they are willing

and able to devise new

strategies to continue to

satisfy customers,

stockholders, and

employees, and to

implement those strategies,

even if changes must be

made in culturally

38

engrained behaviors.

Nelle aziende con una forte cultura aziendale, i managers lavorano affinché vi sia allineamento,

motivazione, organizzazione, controllo a vantaggio della performance finale, «performance will

not enhanced if the common behaviors and methods of doing business do not fit the need of a

firm’s product or service market, financial market and labor market. Strong culture with practices

that do not fit a company’s context can actually lead intelligent people to behave in was that are

destructive that systematically undermine an organization’s ability to survive and prosper»40

.

I due autori dimostrano che se in alcuni contesti i valori condivisi e le pratiche istituzionalizzate

possono determinare un’ottima performance, in alcune aziende la cultura è impregnata di

arroganza, burocrazia, interessi contrapposti, che non favoriscono l’adattabilità al cambiamento

esterno, al rinnovamento continuo dei mercati e alle sfide dei concorrenti, con ripercussioni sui

risultati economici di lungo periodo.

40

Ibidem.

39

Una sintesi delle origini delle dannose culture d’impresa è racchiusa in questo schema proposto

dagli autori:

40

«More and more companies are looking inward to see what has gone wrong and looking outward

for answers They are questioning the quality of their management systems and their ability to

inculcate and reinforce values that benefit the firm, its various constituencies, and the wider

world. Rather than wall themselves off from critics, more companies are listening to them and

41

looking for new ideas. And more firms are taking action to turn their corporation’s values into a

competitive asset».

Lo studio dimostra che:

Ethics counts. Companies are not putting up with executives who place their business

at risk through unethical behaviour. Of the 89% of companies that have a written

corporate values statement, 90% specify ethical conduct as a principle.

Values practices vary significantly by region. Asian and European companies are more

likely than North American firms to emphasize values related to the corporation’s

broader role in society, such as social and environmental responsibility. Meanwhile,

ethics is emphasized in the values statements of more North American companies

(95%) than firms in Europe (84%) and Asia (85%).

The CEO’s tone really matters. A full 77% say such support is one of the “most

effective” practices for reinforcing the company’s ability to act on its values. It is

considered the most effective practice among respondents in all regions, industries and

company sizes.

There is a link between values and financial performance: companies reporting

superior financial results emphasize values such as commitment to employees and

adaptability far more than their peers. Nearly all financial leaders say they have

practices to ensure their values are aligned with those of their suppliers, distributors

and partners, compared with 64% for other public companies.

L’esortazione finale degli autori racchiude l’autentico potere della corporate culture «If your

economic organizations are going to live up to their potential, you must find, develop and

encourage more people to lead in the service of others. Without leadership, firms cannot adapt to a

fast moving world. But if leaders do not have the hearts of servants, there is only the potential for

tyranny» 41

.

1.6 Brand e valore

L’immagine aziendale è l’identità percepita da parte dei pubblici rilevanti, nel triplice senso di

identificazione, conoscenza, credibilità. La promozione dell’immagine significa rendere visibili al

pubblico e valorizzarle presso di esso, quelle che sono le caratteristiche vitali dell’impresa, quei

41

Ibidem.

42

fattori che la distinguono rispetto a tutte le altre imprese dello stesso settore operanti nel

medesimo mercato, la promozione dell’immagine si configura dunque come un valore aggiunto

rispetto alla concorrenza. Il valore della marca è un insieme di risorse legate al nome o al simbolo

che identifica tale marca che aggiunge il valore fornito da un prodotto o servizio da un’impresa ai

suoi clienti.

La condizione di eccesso di offerta, in particolare, impone alle aziende di perseguire linee di

sviluppo caratterizzate da un predominio dei fattori immateriali di prodotto e di impresa, senza i

quali risulta impossibile consolidare e migliorare i risultati raggiunti. Nell’ambito dei fattori

immateriali di prodotto, la marca, o brand, intesa come “specifica relazione istituita con un dato

mercato per l’affermazione di una particolare offerta” 42

, assume una criticità fondamentale per il

successo delle attività aziendali, dal momento che ad ogni brand viene associato un insieme di

attributi che rispecchiano il patrimonio valoriale dell’organizzazione.

Il processo di branding viene presentato secondo una logica di innovazione che oltrepassa la

tradizionale logica di solo marketing e che intercetta numerose e diverse variabili aziendali, da

quelle organizzative a quelle dei processi operativi e dei flussi di comunicazione.

Il successo della gestione del brand viene assicurato dalla capacità di sviluppare coerentemente e

di mantenere allineati gli elementi costitutivi: vision, cultura e immagine. La vision rappresenta le

aspirazioni manageriali in relazione a ciò che l’azienda può diventare; la cultura racchiude i valori

e gli atteggiamenti delle persone verso la comunità di lavoro rappresentata dall’azienda,

cristallizzati nei processi operativi e nei modi tipici di lavorare; l’immagine simboleggia gli

stakeholders, i loro bisogni e aspettative che l’azienda deve soddisfare.

I brand aziendali sono diventati un asset di valore enorme perché rispondono ai seguenti obiettivi:

42 Morelli M, “L’immagine d’impresa. Le leve strategiche della comunicazione nell’epoca del cambiamento”, FrancoAngeli,

Milano, 2002.

43

1) Efficienza: un brand consolidato consente la realizzazione di economie di scala con la

riduzione dei costi di marketing e pubblicità.

2) Creazione di una community: un brand fa sentire le persone appartenenti ad una comunità

virtuale che condivide lo stile di vita, i significati e i valori.

3) Omogeneizzazione dei riferimenti culturali: un brand favorisce diverse interpretazioni

anche all’interno di un quadro di riconoscimento comune.

4) Sigillo di garanzia: i clienti sanno cosa aspettarsi, sono garantiti in termini di qualità e

affidamento da parte del brand di aziende forti 43

.

Un’azienda che desidera avvalersi di un brand che esemplifichi la propria cultura e i valori

fondanti deve seguire un percorso che interroghi costantemente i propri stakeholders, allinei

strategie, aggiorni tutte le unità dell’organizzazione come illustrato dalla tabella:

Obiettivi

CICLO 1: Definire

Fondare il brand su

una vision coerente

CICLO 2:

Collegare

Collegare la vision

alla cultura e ai

processi

organizzativi

aziendali

CICLO 3: Coinvolgere e

Integrare

Collegare gli

stakeholders interni ed

esterni e integrare le unità

organizzative

43

Erlicher L., “Il management del brand aziendale”, Sviluppo & Organizzazione, Luglio/Agosto 2004, pag. 19.

Valore del Brand

Riduce i costi di

marketing

Aumenta la leva sul

trade

Nuovi consumatori

Crea il legame

Motivazione

d’acquisto

Differenziazione

Prezzo

Estensione

Aiuta i processi di

gestione

dell’informazione

Atteggiamento

positivo ed estensioni

Vantaggio

Competitivo

Fedeltà

Notorietà

Qualità percepita

Associazioni

Altre proprietà

Genera valore per il

consumatore

aumentando:

Gestione informazione

Sicurezza nell’acquisto

Soddisfazione d’uso

Dà valore all’

impresa aumentando:

Efficienza/Efficacia

Fedeltà alla marca

Prezzo/margini

Estensioni

Leva sul trade

Vantaggio competitivo

44

Modalità

realizzative

Quesiti

Decentrate

“Che cosa vogliamo

essere?”

Centralizzate

“Come ci

riorganizziamo

sotto la guida del

brand

aziendale?”

Decentrate/Centralizzate

“Come coinvolgiamo e

integriamo il personale e

gli stakeholders?”

Output

principali

- Risultati di Audit

sul brand

- Eredità del brand

e storia aziendale

rivisitata

- Architettura

brand

- Statement vision

- Disegno e

implementazione

di processi

coerenti alla

strategia di brand

- Soluzioni

coordinate ed

esercizio della

leadership

- Nuova cultura aziendale

condivisa

- Inclusione di

percezione, bisogni e

aspirazioni

L’obiettivo della promozione dell’immagine dell’impresa è di render minima, o annullare, la

differenza che esiste tra l’identità di impresa e la percezione che di essa ha il mercato facendo

convergere gli sforzi per rafforzare il brand come le linee di azione qui indicate:

Dimensioni

Processi di governance

Azioni

Riorganizzare il board di direzione e rifocalizzare

il posizionamento e la direzione strategica

Disegnare il processo di gestione del brand

Nominare l’owner del processo di gestione del

brand

Processi operativi e soluzioni

organizzative

Ridisegnare i processi impattati dalla strategia di

brand (Marketing, R&D, Vendite…)

Creare aree di responsabilità per il brand nella

Business unit

Creare brand teams per attività trasversali alle

funzioni

Processi di comunicazione Riorganizzare la comunicazione corporate

Pianificare le attività e gli strumenti della

comunicazione

Raccordare e allineare la comunicazione

interna/esterna

La rapida espansione di prodotti e servizi ha determinato un’attenzione maggiore attenzione alla

reputazione delle società che offrono un servizio o un bene, quale fattore discriminante nelle

decisioni di acquisto. Di conseguenza non è più sufficiente per un’azienda offrire prodotti e

45

servizi di qualità, essa deve esser percepita come «cittadina responsabile di un sistema allargato»

44.

Ad esempio le discutibili pratiche lavorative adottate dalla Nike in Pakistan hanno indotto molti

clienti fidelizzati a riconsiderare l’immagine dell’azienda come all’avanguardia e socialmente

responsabile, ed in alcuni casi a boicottarne i prodotti. Per tali clienti la Nike non veicola solo

l’immaginario sportivo, bensì si fa portatrice di una determinata visione del mondo.

Le aziende che non riescono a rispondere alle aspettative sociali emergenti dei propri consumatori

rischiano di perdere anche i sostenitori più ardenti; viceversa le organizzazioni che hanno

compreso che la gestione delle constituencies rappresenta un’opportunità di crescita, uno

strumento di ottimizzazione della strategia aziendale che genera valore di marca riescono

contemporaneamente a valorizzare la propria reputazione ed accrescere i profitti. La gestione delle

constituencies implica il processo di identificazione, valutazione e coinvolgimento di quel

complesso sistema di parti che si trovano ad essere interessate alla vita aziendale. L’obiettivo è

influenzarle positivamente e di dar forma alle loro percezioni, ai loro comportamenti e alle loro

azioni al fine di indirizzarle verso modelli favorevoli all’azienda.

L’allineamento dei valori al brand è un fattore cruciale per la gestione efficace delle

constituencies. Esso si realizza quando le aziende di impegnano a definire i propri obiettivi di

reputazione sulla base di quegli attributi di marca che aspirano a generare nella percezione dei

pubblici target.

Il corporate branding è quell’insieme di scelte uniche e differenzianti mediante le quali

un’azienda allinea la propria organizzazione e le proprie risorse per soddisfare i bisogni dei clienti

in modo da creare associazioni positive verso di sé stessa e verso i propri prodotti e servizi.

Quando gli attributi del marchio d’azienda sono utilizzati come guida per influenzare attività e

comportamenti di coloro che ne fanno parte, la probabilità che l’azienda sia in grado di soddisfare

e superare le aspettative dei clienti e referenti principali risulta essere maggiore.

L’importanza del brand e della reputazione delle società aumenterà man mano che le aziende

saranno capaci di riconoscere i legami di interdipendenza fra i propri interessi economici e la

crescente influenza dei propri stakeholders.

Il disegno, lo sviluppo, l’esecuzione di un efficace programma di gestione delle constituencies,

basato sui valori aziendali e sulle aspirazioni legate al brand, devono essere considerati fra le

principali componenti dello sforzo aziendale nell’implementare con successo la propria strategia e

mantenere una salda reputazione per la propria azienda 45

.

44

Pagano B., Sala G., “Constituency management”, L’Impresa, n. 5/2005, pag. 37.

45

Ibidem.

46

2. Corporate Social Responsibility motore di sviluppo economico e civile della società

La riflessione all’interno della società capitalistica pone sempre più la sua attenzione al ruolo

dell’impresa come istituzione sociale oltre che come attore economico, le cui decisioni assumono,

pertanto, un’importanza maggiore non solo per il proprio business ma anche per il benessere

collettivo locale e nazionale. Il mercato globalizzato, i consumatori, i legislatori e le istituzioni

finanziarie spingono ormai in modo sempre più pervasivo le imprese all’adozione di

comportamenti eticamente corretti e al rispetto di valori che garantiscano un business sostenibile

nel lungo periodo.

L’etica trova nel mercato e nella concorrenza un momento fondamentale, ed esige una piattaforma

di valori condivisi che fissi come proprio obiettivo la creazione di pilastri sociali e ambientali

destinati a sorreggere la nuova economia globale e ad armonizzare la crescita economica con la

protezione dei diritti umani attraverso una sorta di responsabilità etico-sociale, e quindi un

coinvolgimento del mondo economico.

In Europa si era diffusa la convinzione che etica e profitto fossero in contrasto per loro stessa

natura, in quanto il profitto si genererebbe attraverso lo sfruttamento, la competizione sleale, la

sopraffazione del dipendente o del concorrente più debole. Questa convinzione era frutto di un

contesto in cui i sistemi economici erano chiusi in ambito nazionale, con componenti

monopolistiche, con strutture di potere monocratiche od oligarchiche, in cui vivevano cittadini

poco scolarizzati e scarsamente informati sulla res publica, con mass-media praticamente

inesistenti.

L’apertura dei sistemi economici prima a livello continentale e poi a livello globale, la

parcellizzazione imprenditoriale e la diffusione delle Public Companies e quindi dell’azionariato

diffuso anche tra gli stessi lavoratori, l’introduzione e il rispetto sempre più esteso di regole

cogenti a tutela della libera concorrenza (World Trade Organization, Unione Europea, North

American Free Trade Agreement), l’attivazione di normative e di Authority competenti in nei

diversi campi economici, compreso quello etico (Council on Economic Priorities Accreditation

Agency), la velocità di diffusione delle informazioni anche verso i potenziali clienti, hanno

modificato radicalmente lo scenario e quindi rendono necessari nuovi strumenti di analisi e di

gestione delle attività economiche.

Un quadro analitico utile a tal proposito è quello proposto dallo studioso americano A. Carroll46

, il

quale articola la responsabilità dell’impresa in quattro livelli che compongono la “Piramide delle

responsabilità sociali”.

46

Carroll A. B., “The pyramid of Corporate Social Responsibility: toward the moral management of organizational

stakeholders”, Business Horizons, vol.34, 1991,n.4.

47

Alla base vi è la responsabilità economica connessa alla produzione di beni e servizi per

soddisfare il mercato e alla creazione di valore da dividere tra i partecipanti diretti. La

responsabilità legale si situa al secondo livello ed indica la necessità per l’impresa di operare

nell’ambito delle norme e delle leggi. Al terzo livello Carroll individua la responsabilità etica, la

cui assunzione costituisce per l’impresa un valore aggiunto dal momento che essa si carica delle

aspettative della comunità di appartenenza. Al vertice della piramide vi è la responsabilità

filantropica (o comunitaria) che sintetizza il coinvolgimento dell’azienda in iniziative e

programmi volti a promuovere il miglioramento della qualità della vita. A differenza del livello

precedente questo impegno non è atteso dalla comunità di riferimento, infatti per quanto concerne

la responsabilità etica le obbligazioni aziendali derivano dalle conseguenze dell’agire di impresa

sul benessere di lungo periodo dei consumatori, nel secondo caso invece è l’impresa che si assume

un impegno verso problematiche o cause sociali per contribuire al miglioramento del benessere

della collettività e per innalzarne la qualità della vita 47

.

«L’impresa sostenendo investimenti discrezionali a favore della comunità, estranei all’agire

aziendale riconosce a se stessa una soggettività sociale che le impone una serie di doveri di

socializzazione della ricchezza prodotta, al di là dei processi distributivi assicurati dai meccanismi

di mercato e contrattuali»48

.

Questo nuovo modo di concepire l’impresa strettamente collegata alla società e alle sue dinamiche

deriva dal riemergere, dopo anni di predominio della razionalità economica unidimensionale e

assoluta, di quei valori che accanto all’individuo riconoscono il valore e il ruolo della comunità.

Se negli Stati Uniti la sensibilità in tema di responsabilità sociale è da ricondurre ai primi codici

etici introdotti negli anni Sessanta, in Italia l’argomento viene affrontato a partire dagli anni

Settanta, ma è soprattutto negli ultimi tre anni, dopo la pubblicazione del Libro verde della

Commissione europea nel luglio 2001, che il dibattito si è fatto acceso. A tale consapevolezza

hanno sicuramente contribuito i recenti scandali finanziari sia italiani che esteri, inoltre la

pressione dell’opinione pubblica internazionale e il livello di conoscenza dell’operato delle

aziende da parte del pubblico è aumentato enormemente parallelamente alla sensibilità verso il

progressivo deterioramento dell’ambiente ad opera di alcune attività economiche. A questo

scenario bisogna aggiungere che la globalizzazione in atto e lo sviluppo delle tecnologie della

comunicazione comportano una maggiore attenzione ai comportamenti delle imprese nei paesi in

cui sono situate determinando che le stesse imprese che operano sui mercati globali avvertono la

necessità di comportarsi da “good corporate citizens”, buoni cittadini del villaggio globale per non

vedere intaccata la loro reputazione, asset immateriale fondamentale per il loro funzionamento.

47

Fabris G., “La comunicazione d’impresa”, Sperling & Kupfer Editori S.p.a., Milano, 2003. 48

Giaretta E., “Business ethics e scelte di prodotto”, CEDAM, Padova, 2000.

48

Per evidenziare le potenzialità dello scenario del business etico Webley ha proposto la seguente

analisi SWOT 49

:

Strengths

a) Larger businesses,

governments, international

organisations as well as

the general public now see

the topic as important.

b) In the Western world, the

importance of establishing

ethical standards is

increasingly understood:

more than half the larger

corporations have codes of

conduct and ethics

programmes.

c) Models and techniques are

available which enable

moral issues to be

addressed within

companies in ways which

lead to solutions consistent

with the purposes of

business and the common

good.

Weaknesses

a) Far too many business

leaders still can see no point

in having an ethics policy or

code of conduct in their

organisations.

b) Where ethics programmes

and codes exist, far too few

are embedded in the

corporate culture.

c) The values inherent in most

corporate ethics

programmes are obscure or

non-existent.

d) There is insufficient

involvement of corporations

in the evolving discussions

to produce a Global

Statement of Business

Principles.

Opportunities

a) A growing demand by the

general public for

transparency and

accountability in public and

corporate life.

b) A worldwide understanding

of the importance of basic

human rights and

environmental standards.

c) The globalisation of

economic activity.

Threats

a) Law and regulation will

gradually usurp the

discretionary nature of

ethics.

b) Demands for measurement

of ethical performance will

concentrate on the negative

rather than positive aspects

of the subject.

c) The topic is not widely or

imaginatively enough taught

on corporate training

courses or at business

schools.

Riprendendo il pensiero di Renzo Serra 50

, dal punto di vista teorico l’approccio etico al

capitalismo può rappresentare la via di soluzione della contrapposizione tra la dottrina del salario

49

Webley S., “Business ethics: a SWOT exercise”, Business Ethics: A European Review, Jul2001, Vol. 10, p267.

49

come variabile indipendente e la dottrina liberista del salario come livello minimo di sussistenza

stabilito dal mercato. Infatti il primo approccio non soddisfa le esigenze della globalizzazione

mentre il secondo è contraddetto dalla storia economica, almeno nei Paesi sviluppati. Si rivela

dunque necessario individuare una terza via e la visione di capitalismo sorretto da principi etici

sembra attualmente la più funzionale al raggiungimento del massimo profitto con il

contemporaneo rispetto dei valori umani. Va anche ricordato che la responsabilità individuale sta

alla base dei sistemi democratici e determina la possibilità di realizzare quello che Michael Novak

chiama “capitalismo democratico”.

Appare sempre più errato attribuire agli Stati il massimo ruolo di pianificazione e controllo,

mentre si sta affermando il concetto di sussidiarietà, quale soluzione di collaborazione tra

istituzioni pubbliche e privati per garantire la soddisfazione delle esigenze dei cittadini e del

singolo individuo. La strada migliore sembra quella di restituire la libertà di scelta e di azione agli

individui e alle organizzazioni, all'interno di regole condivise che garantiscano i valori

fondamentali.

Dal punto di vista logico è intuitivo che comportamenti corretti verso gli interlocutori esterni e

verso i dipendenti debbano indurre vantaggi in efficienza ed efficacia: il migliore rapporto con i

clienti, i fornitori e le istituzioni pone l’azienda in posizione di vantaggio, il massimo

coinvolgimento dei lavoratori stimola l’orgoglio aziendale e l’impegno personale. Inoltre, se si

considerano valori sia il profitto che l’etica risulta razionale che la loro sinergia ottimizzi le

performances delle organizzazioni.

L’etica non solo contrasta efficacemente gli aspetti negativi del capitalismo, ma consente uno

sviluppo più armonico e più repentino dell’economia nei Paesi industrializzati e in quelli in via di

sviluppo, combattendo la dissipazione di risorse dovuta a fenomeni di corruzione e di elusione

delle regole di comportamento corretto e consentendo una giusta competizione globale.

Una sfida non solo per il Meridione d’Italia, ma per l’intera penisola, se consideriamo il grado di

competitività che si trova ad affrontare la nostra nazione. Viviamo in un’Europa allargata a

venticinque Stati, c’è un rapporto sempre nuovo e dinamico con i paesi del Mediterraneo, vi è

l’ascesa incessante dei paesi orientali, con le loro necessità, ma anche con il desiderio di

confrontarsi e relazionarsi con istanze differenti dalle proprie, ci sono infine trasformazioni

industriali e fusioni economiche d grandi portate. Diventa dunque prioritario saper guardare e

leggere il futuro, essere informati e agire non più soli, ma promuovendo un’ottica comune 51

.

50

Serra R., “Responsabilità Sociale: la nuova sfida per la competizione”, Qualità, Giugno 2000. 51

“La Responsabilità Sociale dell’Impresa: il ruolo della Formazione Manageriale”, atti della terza Giornata della Formazione

Manageriale ASFOR.

50

2.1 Implicazioni, concetti connessi, aree di intervento, normativa

Etica e responsabilità sociale sono a torto considerati sinonimi, se, come afferma Alberto Batoli,

Direttore amministrativo SABAF S.p.a., «…l’etica è un “dover essere”, la CSR si inserisce

nell’etica, ma rappresenta un “voler essere”. Inoltre l’etica probabilmente non si aspetta dai propri

interlocutori una risposta simmetrica, mentre la responsabilità sociale per forza di cose lo

pretende, diventando modo di essere dell’azione imprenditoriale da condursi secondo condizioni

di efficacia ed efficienza di lungo periodo» 52

.

Le implicazioni del termine “responsabilità” concernono in primo luogo la tensione a soddisfare le

legittime attese, economiche e non, di tutti gli stakeholders; secondariamente postulano la

presenza di spazi di discrezionalità nel perseguire i fini istituzionali, cioè l'esistenza di gradi di

libertà nel decidere ambiti e modalità di azione; infine palesano la volontà di rispondere, cioè la

volontà di rendere conto dei propri comportamenti e risultati, di stabilire un dialogo costruttivo,

improntato alla reciproca fiducia, con gli stakeholders.

La responsabilità sociale di impresa ha, come accennato in precedenza, radici molto profonde, la

sua formulazione originaria ha infatti quasi cinquanta anni e negli ultimi anni è stata affiancata da

modelli che contribuiscono a rafforzarne il significato come riassunto nella figura che segue 53

:

Legata a questa evoluzione è l’affermarsi di concetti quali sviluppo sostenibile, cittadinanza di

impresa e triple bottom line.

Con sviluppo sostenibile il Brundtland Report “World Commission on Environment and

Development” del 1987 indica lo sviluppo che soddisfa i bisogni del mondo presente senza

compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare, a loro volta, i propri bisogni.

52

Idem. 53

“Primo Rapporto sulla Responsabilità Sociale d’Impresa in Italia” a cura dell’Istituto per i Valori d’Impresa, 2005.

51

La triple bottom line si propone di incorporare il concetto di sviluppo sostenibile nella

misurazione delle performance aziendali, le prestazioni globali di un’impresa devono essere

misurate in funzione del suo contributo combinato alla prosperità, alla qualità dell’ambiente e al

capitale sociale.

La Cittadinanza d’impresa è la gestione della totalità dei rapporti esistenti tra un’impresa e il suo

contesto d’azione locale, nazionale e mondiale. Essa implica l’oltrepassare i propri doveri (“oltre

la legge”) per contribuire a creare benessere nella comunità in cui l’azienda opera fondandosi sulla

convinzione che non esiste antitesi tra risultati economici di lungo termine e responsabilità

sociale.

Il percorso di sviluppo della Corporate social responsibility si articola nelle seguenti fasi:

I. Rispetto delle norme e leggi vigenti in tema di consumatori, lavoratori e ambiente.

II. Tactical Corporate Responsibility consistente nell’implementazione del Cause Related

Marketing e nel miglioramento della reputation.

III. Strategic Corporate Responsibility si realizza attraverso l’innovazione di processi e

prodotti e la concezione di RSI quale strumento di posizionamento strategico.

IV. Ridisegno del vantaggio competitivo attraverso la costituzione di multistakeholders

forum e di frequenti rapporti con la filiera produttiva, le istituzioni e la comunità locale.

Di recente sui temi della RSI si sono moltiplicate sia le leggi sovranazionali, nazionali, locali) sia

le iniziative di autoregolamentazione e l’emanazione di standard, il quadro normativo si può così

sinteticamente delineare:

Leggi

• Sarbanes-Oxley Art (Usa, 2002)

• Direttiva della Commissione UE relativa all’abuso di informazioni privilegiate e alla

manipolazione del mercato del 2001

• Responsabilità amministrativa (e di fatto penale) degli amministratori (dlg. 231, Italia,

2001)

• Leggi regionali per la certificazione sociale

Autoregolamentazione e standard

• ISO 14001, standard per i sistemi di gestione ambientale emanato dall’International

Standard Organization

• EMAS (EcoManagement and Audit Scheme), Regolamento 761/2001 del Consiglio

Europeo sull’adesione volontaria a un sistema comunitario di ecogestione e audit

• Codice di autodisciplina (Codice Preda)

52

Nell’Ottobre del 1997 è stata pubblicata la prima norma sulla responsabilità sociale: Social

Accountability 8000, a cura del CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency),

organizzazione americana che riunisce rappresentanti del Governo, dei Sindacati, delle Università,

delle Catene Distributive, delle Società di Consulenza e degli Enti di Certificazione.

La spinta iniziale venne dall’esigenza di rispondere alla richiesta dell’opinione pubblica di avere

delle garanzie di tipo sociale sui sistemi di fabbricazione dei prodotti proposti dal mercato. Lo

sviluppo del sistema nel lungo periodo si basa sulla convinzione delle Organizzazioni che la

Responsabilità Sociale è una leva competitiva. Lo scopo della norma è definire lo standard di

auditing etico e sociale. I contenuti sono i requisiti di responsabilità sociale: contrastare il lavoro

minorile e forzato, assicurare elevati standard di salute e sicurezza, garantire la libertà di

associazione e i diritti di rappresentanza collettiva, abolire la discriminazione, implementare

pratiche disciplinari, promettere un adeguato orario di lavoro e la relativa retribuzione, monitorare

i sistemi di gestione. L’architettura della Norma e il metodo di certificazione si ispirano alla ISO

9000.

A fine Marzo 2000 risultavano 31 Organizzazione certificate e 4 Organismi di Certificazione

accreditati dal CEPAA.

La Responsabilità Sociale rappresenta un aspetto dell’Etica aziendale attorno al quale è possibile

sviluppare l'intero Codice Etico dell'Organizzazione, estendendo lo scopo e l'applicabilità agli altri

aspetti:

Relazioni Industriali

Gestione delle Risorse e Formazione

Rapporti con i Clienti e i Fornitori

Politica di Gestione Ambientale, Salute e Sicurezza

Politica fiscale e contributiva

Rapporti con le Istituzioni

Politica degli interventi sociali

Comunicazioni della Politica e dei Risultati verso il Personale e verso l'esterno

Visite Ispettive Interne Etiche e Gestione dei Reclami

Per illustrare i temi tipici della RSI si fa riferimento alla classificazione dell’ Osservatorio sulla

Responsabilità Sociale delle Aziende, il database italiano sulla responsabilità sociale collegato alla

rete promossa da CSR Europe. Le sezioni sono così illustrate 54

:

54

“Primo Rapporto sulla Responsabilità Sociale d’Impresa in Italia” a cura dell’Istituto per i Valori d’Impresa, 2005.

53

I. valori, codici, programmi concerne l’esplicitazione formale di missione, visione, valori; la

realizzazione dei Codici di comportamento e codici etici; la creazione di un Comitato

etico.

II. sistema di governance è connesso alla composizione e al funzionamento degli organi di

governo; all’esistenza di un sistema di controllo interno; alla programmazione di forme

di partecipazione ai risultati e di un piano di azionariato ai dipendenti; alla garanzia della

tutela degli azionisti di minoranza.

III. accountability, auditing e reporting si manifesta attraverso la predisposizione di Bilanci

ambientali, Bilanci sociali (o di sostenibilità), Report tematici (sicurezza, qualità),

House-organ/newsletter contenenti informazioni significative in tema di RSI.

IV. finanza è collegato al finanziamento dell’economia sociale a organizzazioni non-profit

oppure a soggetti che normalmente non avrebbero accesso ai servizi bancari (coloro che

non sono in grado di offrire garanzie reali/personali proprie/di terzi; oppure che

appartengono a categorie svantaggiate).

V. rapporti con il personale, è la sezione che riguarda i sistemi di comunicazione e dialogo

con i dipendenti; le relazioni lavoratore/sindacato/azienda di tipo collaborativi; l’attività

di formazione;le pari opportunità nelle politiche del personale; la certificazione per la

sicurezza del lavoro; la tutela della privacy dei collaboratori; la conciliazione

lavoro/famiglia; l’assunzione di extra-comunitari e connesse politiche di inserimento;

l’assunzione di disabili, detenuti/internati ed infine le ristrutturazioni responsabili.

VI. politiche di marketing si riferisce alla tutela del consumatore; all’integrità delle pratiche

commerciali; all’advertising sociale; alle sponsorizzazioni di manifestazioni

sportive/culturali; al Cause Related Marketing (campagne promozionali sul prodotto

sostenendo una causa di utilità sociale); alle indagini di customer satisfaction.

VII. rapporti con la comunità è un tema attinente alle donazioni; alla cessione gratuita o a

condizione di favore dei propri prodotti/servizi; al volontariato d’impresa; all’acquisto di

beni da soggetti che svolgono attività di interesse sociale; alla partnership con enti non

profit per effettuare investimenti nella comunità; agli interventi a favore di gruppi

marginalizzati; alla costituzione di Fondazioni d'azienda e Community Foundation.

VIII. ambiente si caratterizza per l’impegno nella riduzione dei consumi energetici, dei

consumi di acqua, materie prime, delle emissioni inquinanti; nella riciclabilità dei

prodotti, del packaging; Eco-label dei prodotti; promozione di Certificazioni ambientali;

nell’adesione a programmi di sviluppo sostenibile e nell’adozione di procedure di

controllo fornitori.

IX. diritti umani e sviluppo si esplica attraverso il controllo della supply chain; la

Certificazione sociale (SA 8000); il ricorso al commercio equo e solidale; le donazioni a

54

favore di popolazioni bisognose o aree svantaggiate; l’adesione a programmi di risposta

a situazioni di emergenza (interventi umanitari di aiuto e sostegno).

La figura che segue sintetizza le aree aziendali coinvolte nella ricerca di un agire responsabile:

I tipici strumenti espressivi dell’orientamento alla responsabilità da inglobare nelle aree

rintracciate sono i seguenti:

Codice di comportamento

Carta dei valori

Modello organizzativo e gestionale ex dlgs. 231/01

Bilancio ambientale

Bilancio sociale

Bilancio socio-ambientale o di sostenibilità

Certificazione sociale (tipo SA8000)

Cause related marketing

Adesione a standard global

Probabilmente siamo all'inizio di un processo analogo alla qualità: dieci anni fa il Total Quality

Management veniva generalmente considerato con scetticismo, un lusso per aziende ricche, oggi è

raro incontrare un manager che non lo tratti come un requisito fondamentale per la profittabilità

dell’impresa. La metodologia applicativa della responsabilità sociale segue il percorso già

tracciato dalla qualità: ha come sostrato la normativa di riferimento su cui poggia il lavoro degli

organismi di certificazione accreditati da un Ente di vigilanza e a cui corrisponde la possibilità

per le organizzazioni di richiedere la certificazione di conformità del proprio Sistema di

Responsabilità Sociale.

55

Concretamente oggi il management può decidere la politica etica aziendale, sviluppare il Manuale

e le Procedure necessari, progettandoli secondo la Norma SA 8000 e ottenere la certificazione di

conformità alla stessa Norma rilasciata da un Organismo indipendente con validità internazionale.

2.2 Responsabilità sociale in Italia: l’indagine dell’ISVI

In anni recenti, dopo aver realizzato attività di ricerca, sensibilizzazione e promozione su scala

locale e nazionale delle tematiche relative alla Responsabilità Sociale delle Imprese, Unioncamere

ha stipulato nel novembre 2003 un protocollo d’intesa con il Ministero del Lavoro e delle

Politiche Sociali volto alla costituzione di sportelli presso le Camere di Commercio dove gli

imprenditori possono recarsi per ricevere notizie sui diversi strumenti di gestione e

rendicontazione della responsabilità sociale.

L’impegno delle Camere di Commercio italiane nella diffusione della cultura della Corporate

Social Responsibility non rappresenta un caso isolato, infatti Eurochambres, l’associazione delle

Camere di Commercio europee, ha partecipato agli incontri del Forum sulla CSR promosso nel

2002 dall’Unione Europea fino a risultare un interlocutore prezioso della Commissione.

«Il nostro impegno -sintetizza Claudio Gagliardi, Direttore del Centro Studi Unioncamere- si

fonda sulla convinzione che la via italiana alla responsabilità sociale passi necessariamente

attraverso il ricco tessuto di piccole e medie imprese che caratterizza la nostra economia:un

tessuto fatto di attività tradizionalmente legate al territorio e che esprimono un forte contenuto

sociale legato alla qualità della vita. Se è vero che la responsabilità sociale agisce in chiave di

sussidiarietà sono infatti proprio le piccole e medie imprese e non certo le grandi multinazionali a

vantare questa vicinanza e integrazione con la comunità economica e sociale in cui sono inserite».

Piccole e medie imprese oggetto anche, insieme alle banche, del Primo Rapporto sulla

Responsabilità Sociale d’Impresa in Italia condotto dall’Istituto per i valori d’impresa (ISVI) in

collaborazione con l’Istituto Doxa, grazie al contributo economico della Banca Popolare di

Milano, delle Ferrovie Nord e dell’Unioncamere.

L’indagine sulle PMI non ha precedenti in Italia quanto al numero dei casi analizzati e

all’ampiezza dei temi toccati.

Il campione, composto da 427 imprese, è stato estratto attingendo alle anagrafiche di

Unioncamere e stratificato per le due classi dimensionali (20-50 e 51-250 addetti), per i due

56

macrosettori economici Industria e Servizi per le quattro grandi aree territoriali (Nord Ovest, Nord

Est, Centro, Sud e Isole).

Sono state incluse nello studio anche 60 imprese aventi un numero di addetti compreso

nell’intervallo 251-500, attinte in parte dal database utilizzato per le PMI, in parte dal segmento

Star della Borsa italiana. Questa decisione è stata effettuata allo scopo di confrontare il

comportamento sulla RSI in base alle classi dimensionali.

Sulle aziende individuate, Doxa ha realizzato interviste con metodo CATI (Computer Aided

Telephone Interwiews), in armonia con le norme del codice di comportamento ASSIRM

(Associazione tra Istituti di Ricerche di Mercato), relative a sette aree illustrate in precedenza:

Rapporti con il personale; Corporate governance; Salute, sicurezza, ambiente; Rapporti con la

comunità; Rapporti con clienti e fornitori; Strumenti per favorire/comunicare la RSI;

Orientamento culturale verso la RSI.

La situazione del contesto italiano nel 2003, anno di pubblicazione della ricerca così si presentava

rispetto all’avvio di enti creati ad hoc per la RSI o di attività in aziende già esistenti:

Per quanto concerne la sezione “Rapporti con il Personale”, essi risultano ben presidiati dalle

PMI. In particolare si registra la presenza di sistemi di comunicazione prevalentemente informali,

in particolare nel Nord-Est sono maggiormente adottati strumenti quali: incontri periodici,

intranet, giornale aziendale, questionari, cassetta della idee. Per quanto concerne i servizi ai

dipendenti: oltre il 50% delle aziende propone l’orario flessibile e possibilità di aspettativa,

inoltre essi crescono con le dimensioni e risultano essere maggiori nel Nord-Est e nel Nord-Ovest.

I corsi di formazione sono largamente diffusi e in crescita con l’aumentare delle dimensioni

aziendali, oltre il 30% delle imprese minori coinvolge più della metà dei collaboratori e le

tematiche affrontate riguardano per il 30% la protezione ambientale e la sicurezza per il 70%. Tra

le aree con spazi di miglioramento si segnalano: le pari opportunità, soprattutto con riferimento

alle donne (poco presenti in posizioni di responsabilità), e i servizi di supporto per i lavoratori

extra-comunitari.

57

La “Corporate governance” delle PMI italiane presenta ancora i tradizionali punti di debolezza

propri del contesto nazionale. Non vanno però taciuti alcuni miglioramenti rispetto al passato:

cresce la presenza dei rappresentanti di soci di minoranza (attorno al 40%) e dei consiglieri

indipendenti nel Consiglio di Amministrazione (i quali aumentano parallelamente alle

dimensioni), cresce la frequenza delle riunioni del CdA, si incrementa il ricorso a incentivi

(soprattutto economici) legati ai risultati.

Il Decreto Legislativo 626/1994 costituisce il principale fattore di mobilitazione delle imprese

rispetto alle tematiche “Salute, sicurezza, ambiente”, ma circa un’impresa su tre percepisce i

benefici in termini di azione commerciale, efficienza, risultati economici. Nel complesso i temi

ecologici sono presidiati in misura crescente, sebbene con maggiore sistematicità da parte delle

imprese di maggiori dimensioni. Si registrano possibilità di miglioramento in numerose aree,

come ad esempio: risparmio energetico, riduzione dei consumi di materie prime e delle emissioni

inquinanti, riciclabilità.

Nella sezione “Rapporti con la comunità” si conferma il profondo radicamento delle PMI italiane

nel territorio in cui operano. Ciò è dimostrato dal frequente ricorso a donazioni (il 64,4% delle

PMI e il 73,3% delle maggiori si dimostrano solidali soprattutto nei confronti di soggetti attivi

nella promozione sociale, nella ricerca scientifica e nell’assistenza sociale e sanitaria) e dalle

crescenti iniziative di partnership con la comunità, quali lo sport per le imprese di medie

dimensioni e le attività legate a spettacoli, restauro,mostre, educazione e università per le grandi.

Nelle PMI è stata invece rilevata una limitata diffusione delle nuove forme di coinvolgimento con

la comunità quali, ad esempio, il volontariato d’impresa (15%) il Cause Related Marketing.

Nell’ambito “Rapporti con clienti e fornitori”, la certificazione sociale della supply chain inizia ad

essere considerata fattore di competitività. E’ assai significativo che il 15-20% delle imprese

richieda ai propri fornitori un’attestazione della eticità dei propri processi produttivi o sia oggetto

di analoghe richieste da parte delle aziende a valle. Il problema del controllo delle unità produttive

all’estero è scarsamente rilevante visto il bassissimo numero di PMI aventi siti produttivi

all’estero. Il 15,7% delle piccole e medie imprese acquista beni da cooperative o altri enti aventi

fini sociali. Questo valore cresce presso le imprese di maggiori dimensioni (26,7%). Infine il

commercio equo e solidale è un fenomeno ancora marginale.

L’incremento di attenzione alla RSI è testimoniato dalla crescente diffusione degli “Strumenti

tipici per favorire/comunicare la RSI”. Le PMI, peraltro, dimostrano la propria sensibilità sociale

più nei fatti che attraverso gli strumenti formali di comunicazione. Ciò può essere imputato alla

mancanza di tempo, ai costi connessi a tali strumenti, alla necessità di competenze specialistiche e

alla scarsa attenzione alle politiche di comunicazione caratterizzanti molte PMI. Si sottrae a

questa considerazione la certificazione di qualità, ISO 9000 e di Vision 2000, ormai percepita

come essenziale da tutte le imprese. La presenza del codice etico e del bilancio sociale,

l’esplicitazione dei valori, la loro diffusione cresce sensibilmente all’aumentare delle dimensioni

58

aziendali. Le interviste hanno messo in luce come l’Industria effettui maggiormente investimenti

negli strumenti connessi ad ambiente e sicurezza e il settore dei Servizi nel bilancio sociale e

codice di comportamento.

“Orientamento culturale verso la RSI”: l’importanza della RSI è ormai riconosciuta dalla quasi

generalità dei soggetti. Le ragioni di tale riconoscimento sono nell’ordine: motivi etici, rapporti

con i dipendenti, fidelizzazione della clientela, relazione con la comunità. E’ rilevante notare

come gli ambiti connotati da comportamenti maggiormente orientati alla RSI (quali l’area del

Nord-Est) attribuiscano minor peso a motivazioni esclusivamente etiche, sottolineando invece la

rilevanza degli influssi attesi sui risultati competitivi ed economici.

Lo studio sulla responsabilità sociale nelle banche è stato effettuato tramite: un censimento dei

bilanci sociali delle otto banche italiane più sensibili ai temi della RSI (Banca Intesa, San Paolo

IMI, BNL, Banca MPS, UniCredito Italiano, Banca Popolare di Bergamo- Credito Varesino,

Banca Popolare dell’Emilia Romagna, Banca Popolare di Lodi) e l’analisi di studi e

documentazione sull’argomento.

Le banche esplicitano la propria sensibilità per i temi socio-ambientali principalmente nei seguenti

documenti: statuto (quattro banche sul campione di otto intervistate), missione e codice di

comportamento (quattro su otto), bilancio sociale (sei intervistate) e nelle sottoscrizioni di

dichiarazioni di organismi sovranazionali (UNEP Financial Services Iniziative, Global Compact

ONU, World Business Council of Sustainable Development, Programma Green Light della

Commissione Europea).

Sia per il bilancio sociale che per il codice di comportamento, una forte spinta alla loro adozione è

provenuta dall’elaborazione del “Modello di redazione del bilancio sociale per il settore del

credito” avvenuta nella primavera 2001 ad opera dell’Associazione Bancaria Italiana (ABI) e

dell’Istituto Europeo per il Bilancio Sociale (IBS).

Aumenta il numero di istituti di credito che offrono fondi etici e che si dotano di certificazioni di

vario genere, mentre l’adozione del modello organizzativo ex D. Lgs 231/2001 è solo ai primi

passi. Le banche dimostrano la loro responsabilità sociale anche attraverso servizi di social

banking e numerose attività di prossimità al territorio (strumenti finanziari per le aziende che

vogliono una certificazione EMAS o ISO 14001; concessione di finanziamenti con garanzia

dell’European Investment Fund per le PMI che intendono investire per migliorare l’impatto

ambientale della propria attività produttiva; sostegno al programma comunitario EQUAL per

combattere ogni genere di discriminazione sul posto di lavoro; finanziamenti a tassi agevolati

all’imprenditorialità femminile).

Emerge inoltre come nel settore non si sia ancora affermato un unico modello organizzativo di

riferimento per la gestione della RSI (alcune banche non hanno ancora identificato un referente -

59

persona fisica o unità organizzativa - specifico; altre distinguono due livelli: il livello di vertice,

con la creazione di un comitato etico, e il livello operativo).

I contenuti del bilancio sociale riguardano le attività promosse nei confronti dei dipendenti, dei

clienti, dei fornitori, delle Istituzioni, degli azionisti, del modo dell’istruzione e dell’ambiente.

2.3 Il sentiero europeo della Responsabilità sociale

Il concetto di responsabilità sociale delle imprese emerso dal Libro Verde Promuovere un quadro

europeo per la responsabilità sociale delle imprese, presentato dalla Commissione Europea nel

2001 indica l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese

nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate.

La crescente attenzione a questo ambito è motivata dal fatto che la responsabilità sociale potrebbe

recare un contributo positivo all’obiettivo strategico definito nel Consiglio europeo di Lisbona del

2000: «divenire l’economia della conoscenza più competitiva e più dinamica del mondo, capace

di una crescita economica sostenibile accompagnata da un miglioramento quantitativo e

qualitativo dell’occupazione e da una maggiore

coesione sociale».

In questo paragrafo verranno presentate le principali considerazioni della Commissione europea

sviluppate nel Libro Verde il cui prioritario obiettivo è di sensibilizzare e di stimolare la

discussione sulle nuove forme di promozione della responsabilità sociale delle imprese.

Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici,

ma anche andare al di là investendo “di più” nel capitale umano, nell’ambiente e nei rapporti con

le altre parti interessate. L’esperienza acquisita con gli investimenti in tecnologie e prassi

commerciali ecologicamente responsabili suggerisce che, andando oltre gli obblighi previsti dalla

legislazione, le imprese potevano aumentare la propria competitività. L’applicazione di norme

sociali che superano gli obblighi giuridici fondamentali, ad esempio nel settore della formazione,

delle condizioni di lavoro o dei rapporti tra la direzione e il personale, può avere dal canto suo un

impatto diretto sulla produttività. Quando la responsabilità sociale dell’impresa costituisce un

processo di gestione dei suoi rapporti con tutta una serie di parti interessate che possono realmente

influire sul suo libero funzionamento, gli argomenti commerciali sono chiari. Di conseguenza la

responsabilità sociale dell’impresa, così come la gestione della qualità, deve essere considerata

come un investimento e non come un costo.

60

Quest’affermazione può essere supportata anche dall’atteggiamento delle istituzioni finanziarie, le

quali fanno ricorso sempre più spesso ad elenchi di criteri sociali ed ecologici per valutare il

rischio di prestito o di investimento nei confronti delle imprese. Inoltre, il fatto di essere

riconosciuta come un’impresa socialmente responsabile, ad esempio in quanto rappresentata in un

indice borsistico di valori etici, può giocare a favore della quotazione di un’impresa e reca quindi

un vantaggio finanziario concreto.

Gli indici sociali dei mercati borsistici costituiscono riferimenti utili per provare le ripercussioni

positive, sulle prestazioni finanziarie, di una selezione fondata su criteri sociali: dal suo lancio, nel

maggio 1990, il Domini 400 Social Index (DSI) ha superato dell’1% lo S&P500 in termini di

rendimento globale annualizzato (tenuto conto di un adeguamento dei rischi), mentre il Dow

Jones Sustainable Index è progredito del 180% dal 1993, contro il 125% del Dow Jones Global

Index.

È difficile valutare con precisione ciò che determina la redditività finanziaria di un’impresa

socialmente responsabile. Gli studi (Industry Week, 15 gennaio 2001) mostrano che il 50% degli

eccellenti risultati delle imprese socialmente responsabili sono imputabili al loro impegno sociale,

mentre l’altra metà si spiega dalle prestazioni dei loro settori. Ci si aspetta che un’impresa

socialmente responsabile registri benefici superiori alla media poiché la sua attitudine a risolvere

con successo problemi ecologici e sociali può costituire una misura credibile della qualità della

gestione.

La comunicazione della Commissione sullo sviluppo sostenibile, cui ha aderito il Consiglio

europeo di Göteborg, ha messo in evidenza l’importanza della responsabilità sociale delle

imprese: «L’azione dei pubblici poteri è inoltre essenziale per incoraggiare le imprese a prendere

ulteriormente coscienza delle loro responsabilità sul piano sociale e per creare un quadro che

consenta di garantire che le imprese integrino gli aspetti ambientali e sociali nelle loro attività...

Occorre incoraggiare le imprese ad integrare in modo attivo lo sviluppo sostenibile nelle attività

che esse realizzano all’interno dell’Unione europea e nel mondo».

Questo dibattito è inoltre collegato alla riflessione della Commissione in merito al Libro bianco

sul sistema di governo delle imprese nell’UE. Considerando il fatto che essa contribuisce

notevolmente a creare un clima favorevole allo spirito imprenditoriale, la responsabilità sociale si

ricollega in tal modo all’obiettivo della Commissione di creare “l’impresa Europa”, vale a dire

un’Europa dinamica, innovativa e aperta.

La responsabilità sociale si articola su due livelli:

1) Nella dimensione interna implica un maggiore coinvolgimento e una maggiore

motivazione del personale; una politica di trasparenza nei confronti degli azionisti e

di dialogo nei rapporti con le organizzazioni sindacali; un’ adesione ai principi di

lotta alla corruzione e, nel caso di imprese internazionalizzate, rispetto dei diritti

61

umani e dei principi di sicurezza e protezione sul lavoro anche se questi non sono

previsti dalla normativa del paese in cui si opera.

2) Nella dimensione esterna un’impresa socialmente responsabile adotterà tecniche di

produzione che rispettino l’ambiente e politiche di tutela dei consumatori; si servirà

di fornitori che rispondano a determinati requisiti, quali per esempio il rispetto dei

diritti sindacali; istituirà iniziative a beneficio della comunità locale; promuoverà la

trasparenza e la pubblicazione delle informazioni. In virtù della loro natura di

imprese globali e del forte impatto che hanno nelle economie dei paesi in cui

operano, le imprese multinazionali sono state maggiormente interessate al dibattito

sulla RSI, ma la Comunicazione della Commissione Europea del luglio 2002 auspica

che questo possa investire anche le PMI che, grazie al forte radicamento nella

comunità locale, sono un ambito ideale di applicazione della RSI, in particolare nel

campo dell’emersione del lavoro nero e dell’integrazione razziale.

Dal momento che i temi della responsabilità sociale divengono sempre più parte integrante della

pianificazione strategica delle imprese e delle loro operazioni quotidiane, i dirigenti e i dipendenti

devono basare le loro decisioni professionali su criteri diversi da quelli che sono stati

tradizionalmente formati a prendere in considerazione. I modelli tradizionali di comportamento

organizzativo, di gestione strategica e anche di etica dell’impresa non preparano sempre alla

gestione della società in questo nuovo ambiente.

Di fronte alla necessità di incorporare la responsabilità sociale delle imprese alla formazione dei

dirigenti e dei dipendenti, e a quella di prevedere le qualifiche di cui avranno bisogno in futuro, i

corsi o i moduli sull’etica d’impresa si generalizzano nelle preparazioni ai diplomi commerciali.

Tuttavia essi comprendono abitualmente solo una parte limitata del concetto di responsabilità

sociale delle imprese.

CSR Europa e il Centro di Copenaghen hanno lanciato un programma il cui fine è riunire il

mondo delle imprese e delle università affinché identifichino insieme i bisogni di formazione delle

imprese in materia di responsabilità sociale e possano essere introdotti e diversificati corsi in

materia a tutti i livelli di studio.

Un maggiore investimento in formazione e nell’identificazione di strumenti a supporto dell’agire

sociale è motivato dall’incoraggiamento rivolto dai pubblici poteri alle imprese nel presentare

relazioni sui loro risultati nel settore sociale e ambientale.

La raccomandazione relativa alla “presa in considerazione degli aspetti ambientali nei conti e

nelle relazioni annuali delle società: iscrizione contabile, validazione e pubblicazione di

informazioni”, adottata il 30 maggio 2001, dovrebbe arrecare un contributo significativo

all’elaborazione di informazioni pertinenti e comparabili riguardanti i problemi dell’ambiente

nell’Unione Europea.

62

In questi ultimi anni,inoltre, l’investimento socialmente responsabile (ISR) ha segnato

l’incremento della sua quota di popolarità presso i grandi investitori. Politiche responsabili nel

settore sociale e in quello della tutela dell’ambiente costituiscono per gli investitori una

indicazione importante di corretta gestione interna ed esterna. Tali politiche contribuiscono a

minimizzare i rischi anticipando e prevenendo le crisi suscettibili di nuocere alla reputazione

dell’impresa e di provocare una spettacolare caduta dei prezzi e delle azioni. La domanda di fondi

ISR è in aumento in Europa, per cui le principali società d’investimento reagiscono proponendo

sempre più fondi che collocano i loro capitali in imprese che rispettano criteri sociali e ambientali

specifici. Tali criteri possono essere negativi, escludendo il settore del tabacco o dell’alcool, o il

commercio delle armi. Possono anche essere positivi e comprendere imprese che adottano

volontariamente pratiche innovative nel settore sociale e della tutela dell’ambiente.

L’impegno nell’attivismo azionario costituisce un’altra grande opzione offerta agli investitori per

incitare la direzione delle imprese ad adottare prassi socialmente responsabili. L’attivismo

azionario dovrebbe acquisire ampiezza parallelamente all’aumento dell’importanza attribuita al

sistema di governo dell’impresa e allo sviluppo dei fondi pensione.

Tuttavia, le imprese sono a volte gravate da un eccessivo carico di richieste di informazioni che

vengono loro rivolte. Di conseguenza, lo sviluppo dell’investimento socialmente responsabile

potrebbe incontrare una crescente avversione e la mancanza di cooperazione da parte delle

imprese. I primi sforzi di normalizzazione dedicati alle relazioni di audit sociale, a cui si sono

associate le grandi agenzie di valutazione, costituiscono una prima risposta positiva a questa

situazione. È tuttavia necessario garantire una maggiore convergenza degli indicatori concepiti

dalle imprese e i criteri utilizzati dagli analisti per valutare le loro prestazioni sociali e ambientali.

Inoltre, la mancanza di trasparenza che caratterizza i metodi di valutazione impiegati dalle agenzie

potrebbe dissuadere i grandi investitori dall’orientarsi massicciamente verso l’investimento

socialmente responsabile.

È quindi opportuno progredire ancora sulla via della normalizzazione, dell’armonizzazione e della

trasparenza degli strumenti di selezione delle agenzie.

Considerata la natura del Libro Verde, le istituzioni europee (Parlamento, Consiglio dei ministri e

Commissione)nonché il Comitato economico e sociale e il Comitato delle regioni intendono

stimolare il dibattito, recare un sostegno politico e organizzare uno scambio di informazioni e di

conoscenze sulla responsabilità sociale delle imprese.

Le principali questioni rimaste aperte concernono:

◊ Il ruolo dell’Unione europea

63

Come potrebbe l’UE promuovere lo sviluppo della responsabilità sociale delle

imprese a livello europeo e internazionale? L’UE dovrebbe in particolare completare

le attività socialmente responsabili esistenti e apportare un valore aggiunto:

– Elaborando un quadro europeo globale, in partnership con i principali attori della

responsabilità sociale delle imprese, al fine di promuovere la trasparenza, la

coerenza e le buone prassi in questo settore?

– Favorendo un consenso sulle buone prassi in materia di valutazione e di verifica

della responsabilità sociale delle imprese e sostenendo tali buone prassi, e/o

attraverso quali altri mezzi?

◊ Le imprese e la loro responsabilità sociale

– Qual è il ruolo della responsabilità sociale nella strategia commerciale delle

imprese?

– Quali sono le ragioni che spingono le imprese ad assumere la loro responsabilità

sociale? Quali sono le attese che sottendono tali impegni? Su quali settori si

concentrano tali impegni? Quale vantaggio ne traggono le imprese?

– Quali sono per le imprese le principali buone prassi che consentono loro di

assumere e di gestire la responsabilità sociale? Quali migliori prassi esistono per

le PMI?

– Com’è possibile cogliere al meglio l’invito rivolto alle imprese nella proposta

della Commissione su una strategia di sviluppo sostenibile di pubblicare, nelle

loro relazioni annuali destinate agli azionisti, il “triplice approccio” che consenta

loro di misurare i loro risultati in rapporto a taluni criteri economici, ambientali e

sociali?

– Quali sono i migliori modi di stabilire legami tra le dimensioni sociale e

ambientale della responsabilità sociale delle imprese?

– Quali sono i migliori modi di promuovere la conoscenza relativa agli argomenti

commerciali a favore della responsabilità sociale delle imprese?

◊ Principali attori e parti interessate

– Quali sono i migliori modi di instaurare e sviluppare un processo di dialogo

strutturato tra le imprese e le varie parti interessate sulla responsabilità sociale?

– Quali dovrebbero essere i ruoli rispettivi delle principali parti interessate, vale a

dire le imprese, le parti sociali, i pubblici poteri e le ONG, nella promozione

della responsabilità sociale delle imprese?

– Come può l’Unione europea promuovere una più ampia applicazione dei principi

della responsabilità sociale attraverso le sue politiche, sia in Europa che a livello

64

internazionale, anche nel quadro del suo dialogo politico e dei suoi accordi di

partnership, nell’ambito dei suoi programmi e grazie alla sua presenza nelle

istanze internazionali?

◊ Valutazione ed efficacia

– Qual è il miglior modo di sviluppare, valutare e garantire l’efficacia e

l’affidabilità degli strumenti della responsabilità sociale delle imprese, come i

codici di condotta, le relazioni e gli audit sociali, le etichette sociali ed

ecologiche o l’investimento socialmente responsabile?

◊ Azioni a sostegno della responsabilità sociale delle imprese

– Quali sono le azioni più adeguate per incoraggiare e sostenere lo sviluppo della

responsabilità sociale delle imprese? Quali sono i livelli d’intervento (di impresa,

locale, regionale, settoriale, nazionale, europeo e internazionale) più adeguati per

realizzare tali azioni?

Tali azioni potrebbero comprendere:

o un sostegno alla formazione e al riadeguamento affinché il personale

direttivo disponga di qualifiche e di competenze necessarie allo sviluppo e

alla promozione della responsabilità sociale delle imprese;

o la diffusione e lo scambio di informazioni, in particolare sulle buone prassi

di responsabilità sociale delle imprese, la definizione di norme, l’analisi

comparativa e la sorveglianza, la contabilità, l’audit e la redazione di

relazioni;

o le analisi e ricerche vertenti sulla politica sociale a medio termine;

o l’analisi del ruolo del quadro giuridico.

Il principale contributo della Commissione europea sarà di arrecare un valore aggiunto alle azioni

esistenti e di completarle instaurando prioritariamente un quadro globale europeo destinato a

favorire la qualità e la convergenza delle procedure osservate nel settore della responsabilità

sociale delle imprese, grazie all’elaborazione di principi, approcci e strumenti generici e alla

promozione di nuove prassi e idee innovative, e infine sostenendo le buone prassi destinate a

garantire una valutazione efficiente in termini di costi e una verifica indipendente delle procedure

di responsabilità sociale delle imprese, garantendo in questo modo la loro efficacia e la loro

credibilità.

65

2.4 Lo scenario internazionale nell’indagine Eurisko

Il Corporate Social Responsibility Monitor è un’indagine internazionale che viene realizzata

annualmente somministrando un identico questionario alle imprese di venti Paesi dei cinque

continenti. L’ultima rilevazione è databile tra il dicembre 2000 e il gennaio 2001 e si è articolata

con mille interviste in ciascun Paese.

Eurisko è il partner italiano dell'istituto canadese Environics che promuove e coordina la ricerca.

I risultati ai quali si è giunti hanno messo in luce l’ampia condivisione, pur in Paesi molto diversi

dal punto di vista economico, sociale e giuridico, del concetto di “responsabilità sociale

dell'impresa” 55

. In tutti i Paesi coinvolti vi è infatti una maggioranza di cittadini/consumatori che

condivide l’opinione che le imprese dovrebbero andare oltre il loro tradizionale ruolo economico e

dunque non limitarsi a “realizzare profitti, creare occupazione, pagare le tasse e rispettare le

leggi”.

In un mercato dove il consumatore/cittadino/cliente ha capito che attraverso le sue azioni può

condizionare il comportamento delle imprese, ed è disposto a pagare una cifra superiore per il

bene o il servizio richiesto, a patto che l’azienda affermi e si impegni a rispettare standard, valori,

diritti internazionali, per le imprese diventa difficile contare solo sull’immagine o su un prezzo

55

Eurisko “Un’indagine internazionale sulla responsabilità sociale delle imprese”, 2002.

66

appetibile.

Si auspica una “corporate responsibility” in grado di contribuire alla qualità sociale oltre che al

benessere economico dei Paesi in cui l’impresa opera. Le tematiche in cui le aspettative nei

confronti delle imprese sono più forti sono l’impegno per la salute e la sicurezza dei lavoratori,

l’astensione dal pagamento di tangenti, il rispetto dell’ambiente e il trattamento equo dei

dipendenti.

L’attribuzione alle imprese di una responsabilità sul piano sociale sembra dunque coincidere con

il rispetto di norme “etiche” fondamentali mentre non comprende il sostegno attivo a cause sociali

“esterne” (non viene considerato compito delle imprese impegnarsi per ridurre le differenze tra

ricchi e poveri o battersi contro la violazione di diritti umani nel mondo).

Non essendo disponibili le informazioni relative al comportamento delle singole aziende

l’indagine evidenzia come il settore di appartenenza sia un elemento decisivo di valutazione del

grado di responsabilità sociale di un’impresa.

Le aziende con un tasso più alto di innovazione (informatica, telecomunicazioni, biotecnologie…)

ottengono le valutazioni più positive, seguono le aziende alimentari, le farmaceutiche e quelle di

abbigliamento che con i loro prodotti soddisfano bisogni primari e dunque sembrano contribuire

per questa via ad una migliore qualità del vivere. Le aziende che offrono prodotti dannosi o

rischiosi per la salute (sigarette, cibi transgenici, alcolici) e quelle con i processi e i prodotti a più

elevato impatto ambientale (le petrolifere e le chimiche) ottengono per convesso valutazioni molto

negative.

67

Un caso particolare è rappresentato dalle banche e dalle società finanziarie, le quali ottengono

valutazioni molto critiche nella maggioranza dei paesi sviluppati mentre ricevono giudizi

decisamente più positivi nei Paesi del Terzo Mondo dove vengono evidentemente percepite come

uno strumento indispensabile per il finanziamento dei progetti di sviluppo del paese. Analogo è il

caso delle aziende farmaceutiche che nei paesi più poveri (Nigeria, India, Cile, Indonesia…) sono

vissute come socialmente responsabili mentre nei paesi sviluppati ottengono giudizi decisamente

più critici.

Il CSR Monitor indica che una percentuale significativa di cittadini ha avuto nel corso dell’ultimo

anno più di un’occasione per esprimere un giudizio sul comportamento etico o sociale di

un’azienda, in tutti i Paesi esiste una minoranza che dichiara di avere boicottato i prodotti o i

servizi di un’azienda per il suo comportamento socialmente irresponsabile.

68

La dimensione etico-sociale sembra dunque acquisire una rilevanza crescente nella valutazione

dei comportamenti dei soggetti economici. Risulta essere molto probabile che in futuro la “qualità

etica” diventi una componente di rilievo della “corporate reputation” e un effettivo criterio di

scelta di prodotti e servizi da parte di consumatori sempre più attenti e informati.

2.5 Aree critiche, proposte e formazione

Il decollo della RSI dipende dalla capacità di connettere/dimostrare la convenienza economica

dell’impegno sociale.

Gli elementi di elementi di criticità per le piccole e medie imprese sono classificabili nei

costi

scarse competenze/attitudini per le attività di comunicazione

vantaggi limitati se considerati nell’ottica di breve periodo

limitata diffusione della cultura della RSI presso i vari stakeholders.

69

Ne deriva l’importanza di tali interventi:

iniziative di comunicazione e sensibilizzazione (informazione, formazione,

creazione/ pubblicizzazione di label sociali);

ricerche tese a misurare la correlazione tra impegno sociale e performance

economiche;

lo sviluppo dell’impegno sociale dipende dalla capacità di evitare la deriva

burocratica di tale impegno;

gli strumenti tipici della RSI dovranno essere adattati alle esigenze e alla necessità

espressive delle PMI;

associazioni imprenditoriali ed enti pubblici dovranno contribuire con supporto e

fondi al contenimento dei costi della RSI;

introduzione di criteri premianti (incentivi fiscali e priorità negli appalti pubblici) a

cura delle Istituzioni.

Nelle PMI l’attenzione alla comunicazione è rilevante per un duplice motivo:

1. la possibilità di valorizzare un impegno già assunto, anche a beneficio dei risultati

competitivi e sociali;

2. lo stimolo, che sempre ne deriva, a procedere nella sostanza dei problemi (processi

interni, relazione con gli interlocutori esterni).

In questo contesto le organizzazioni devono diventare portatrici di logiche e modelli formativi che

oltre alla conoscenza dei metodi e delle tecniche di management, siano in grado di rafforzare la

capacità degli imprenditori, manager e quadri di adoperare tali strumenti per generare nella società

70

un valore inteso in termini più ampi e più diffuso. Le parole chiave su cui si deve fondare tale

formazione sono così individuate 56

:

a. riconoscere le specificità dei differenti contesti in cui operano le imprese e inserire le

strategie in una visione, in una prospettiva di sviluppo globale di tali realtà;

b. sostenere la responsabilità attiva degli imprenditori, manager e quadri nel

promuovere la più stretta integrazione impresa- società- ambiente senza aspettare

l’imposizione di vicoli di legge;

c. accettare il principio che la razionalità economica è sempre parziale e relativa e,

quindi, deve essere inserita e valorizzata all’interno di una razionalità più ampia e

complessiva;

d. garantire una coerenza dei comportamenti, nel senso che la responsabilità sociale non

deve essere considerata una moda, né un semplice strumento di marketing, ma dee

essere considerata un cambiamento radicale del modo di concepire l’impresa e la

società.

56

“La Responsabilità Sociale dell’Impresa: il ruolo della Formazione Manageriale”, atti della terza Giornata della Formazione

Manageriale ASFOR.

71

3. Bilancio Sociale quale strumento per esplicitare la creazione del valore sociale

Lo strumento più adatto per dare visibilità alla necessità di informazione e trasparenza del

proprio pubblico di riferimento, è il Bilancio Sociale.

Esso è un modello di rendicontazione sulle quantità e sulle qualità di relazione tra l’impresa

ed i gruppi di riferimento rappresentativi dell’intera collettività, mirante a delineare un quadro

omogeneo, puntuale, completo e trasparente della complessa interdipendenza tra i fattori

economici e quelli socio-politici connaturati e conseguenti alle scelte compiute.

Il bilancio sociale rappresenta un fattore decisivo per la promozione dell’immagine aziendale,

in quanto pone in risalto la mission dell’impresa; quelli che sono i criteri in base ai quali essa

pianifica ed attua i suoi programmi di gestione; l’impegno che essa manifesta nei confronti

delle proprie risorse umane; nel modo con il quale l’impresa partecipa alla vita della comunità

di riferimento in un’ottica di sussidiarietà delle pubbliche istituzioni; nell’intervento attivo

alla tutela dell’ambiente e della sicurezza dei lavoratori, attraverso un impegno costante e

fattivo; nello sviluppo dell’innovazione 57

.

Esso è uno strumento potenzialmente straordinario, rappresenta infatti la certificazione di un

profilo etico, l’elemento che legittima il ruolo di un soggetto, non solo in termini strutturali

ma soprattutto morali, agli occhi della comunità, un momento per enfatizzare il proprio

legame con il territorio, un’occasione per affermare il concetto di impresa come “buon

cittadino”, un soggetto economico che perseguendo il proprio interesse prevalente

contribuisce a migliorare la qualità della vita dei membri della società in cui è inserito.

Il Bilancio Sociale sta a quello tradizionale come gli indicatori di qualità della vita stanno al

Prodotto Interno Lordo di un Paese; esso ha la funzione di descrivere il più analiticamente

possibile le ragioni per cui si sostengono o si sono sostenuti determinati costi, più lontani

rispetto all’attività caratteristica, ma anch’essi produttori di vantaggi per alcune categorie di

stakeholders. Non esiste infatti una utilità globale ma una serie di utilità, ognuna per ogni

pubblico di riferimento. Il Bilancio Sociale diviene pertanto la somma di una serie di bilanci,

unificati per il fatto che l’impresa è una ed è l’unico soggetto in grado di compierne una

sintesi.

È palese che il Bilancio Sociale non potrà essere mai totalmente neutrale come può esserlo il

bilancio d’esercizio, ma deve essere il quanto più possibile verificabile ed oggettivo, in caso

contrario assai scarso potrebbe essere l’interesse degli stakeholders più avveduti, che

57

Morelli M, “L’immagine d’impresa. Le leve strategiche della comunicazione nell’epoca del cambiamento”, FrancoAngeli,

Milano, 2002.

72

potrebbero considerare tali informazioni incomplete, non significative, o cosa più grave,

inattendibili.

Il Primo Rapporto sulla Responsabilità Sociale d’Impresa in Italia condotto dall’Istituto per i

valori d’impresa (ISVI) in collaborazione con l’Istituto Doxa nel 2003 fotografa così la

presenza dei bilanci sociali in Italia, in valore assoluto e per le diverse tipologie di attività :

73

Viviani58

ha individuato due modelli teorici di riferimento nei quali calare la redazione del

bilancio sociale:

1) Libera interpretazione: in tale modello è l’impresa che si fa interprete del punto di

vista dei differenti stakeholders e ne descrive interessi e soddisfazione. È il modello

più diffuso.

2) Diligente descrizione: l’impresa si rivolge direttamente agli stakeholders,

chiedendo loro parere e giudizio. Non essendo possibile censire ed ascoltare

tutti gli stakeholders, sarà necessario ricorrere a tecniche campionarie di

analisi. È un modello in sviluppo, grazie alla maggiore attenzione verso lo

stakeholders’ engagement.

Il bilancio sociale, a differenza del bilancio di esercizio, manca del requisito di autoreferenzialità:

per farlo funzionare e, affinché abbia il ruolo di ridurre il differenziale informativo nel mercato (il

quale fa sì che in presenza di informazione asimmetrica degli operatori chi ha una visione più

completa della situazione può avvantaggiarsi e sfruttare tale differenziale a suo vantaggio),

occorre accordarsi sul suo contenuto e sul suo significato.

Il modello di libera interpretazione non riduce il differenziale, poiché è l’azienda che sceglie

liberamente le informazioni da inserire e, quindi, mostra solo ciò che vuole mostrare.

Il modello diligente descrizione parimenti non riduce il differenziale, poiché sono gli stakeholders

che in via del tutto discrezionale definiscono i parametri e i criteri di valutazione.

58

Viviani M., “Specchio Magico. Il bilancio sociale e l’evoluzione delle imprese”, Il Mulino, Bologna, 1999.

74

La soluzione ideale implica che una prima stesura venga fatta dall’azienda; ad essa segue un

confronto con gli stakeholders, ognuno per la propria area di interesse, al fine di valutare la “bontà

comunicativa” (ossia il fatto che ogni singola valutazione sia compresa e condivisa da entrambe le

parti) ed eventualmente attuare i necessari correttivi.

Le funzioni a cui tale strumento deve far fronte sono così sintetizzate:

Funzione di comunicazione e promozione

Riduzione dei conflitti interni ed esterni legati all’azienda, rendendo palesi gli

interventi nel sociale.

Creazione di una migliore immagine aziendale.

Miglioramento dei rapporti con gli stakeholders, in forza della trasparenza alla base

del bilancio stesso.

Aumento del consenso sociale e della reputazione.

Funzione programmatica e gestionale

Possibilità di includere negli obiettivi della gestione, oltre a quelli economico-

finanziari, quelli di natura sociale, relativi al rapporto dell’impresa con gli

stakeholders.

Monitorare il clima entro il quale si opera, quantificando interventi che migliorano

lo stesso.

Visione più ampia del business.

Funzione di partecipazione, organizzazione interna e di verifica istituzionale

La redazione di un bilancio sociale migliora il clima di lavoro, coinvolgendo i

dipendenti delle diverse funzioni, aumentando il loro senso di appartenenza e la loro

motivazione.

La partecipazione anche dei non addetti ai lavori, può apportare nuove idee e

consentire un maggior consenso in ambito interno.

Un buon bilancio sociale consente al top-management di monitorare quello che è il

ruolo dell’impresa nella società, le sue relazioni e di definirne aree di miglioramento

e azioni da intraprendere.

Il bilancio sociale diventa misurazione di coerenza tra missione e gestione, come

coerenza tra diritto e responsabilità, come sistema per verificare se gli assunti sui

quali l’impresa si è costituita ed è cresciuta sono rispettati nell’attività gestionale.

75

Funzione strategica verso la comunità locale

Consapevolezza del ruolo sociale delle imprese.

Da strumento di comunicazione a strumento di gestione e strategia.

Fonte di analisi delle problematiche e delle aree di miglioramento, da inserire nel

Piano Industriale.

Distribuzione strategica degli interventi nel sociale, tendendo a privilegiare le masse

critiche di stakeholders.

Bilancio sociale come strumento di supporto delle decisioni operative.

Il Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del bilancio sociale (GBS),

costituito nel 1998 e formato da studiosi e professionisti provenienti dal mondo accademico e

della consulenza, ha proposto una struttura articolata in tre parti obbligatorie:

1. identità aziendale,

2. produzione e distribuzione del valore aggiunto,

3. relazione sociale,

per la realizzazione di questo strumento di rendicontazione sociale che, insieme agli strumenti

informativi tradizionali, consente alle aziende di perseguire una strategia di comunicazione diffusa

e trasparente, in grado di generare il consenso e la legittimazione sociale che sono la premessa per

il raggiungimento di qualunque altro obiettivo, compresi quelli di tipo reddituale e competitivo.

3.1 La Pubblica Amministrazione e le esigenze di accountability

Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da notevoli trasformazioni che hanno investito in

particolare l’ambito politico, economico e soprattutto pubblico. Riferendosi alla realtà locale, il

principale sintomo dello spirito riformatore fa riferimento alla figura del cittadino, principale

interlocutore dell’organizzazione. Esso, non è più il soggetto che assiste passivamente alle

decisioni prese dall’Amministrazione subendone gli effetti, bensì viene chiamato a partecipare

attivamente alla vita dell’ente. Ciò comporta il dovere da parte dell’organizzazione di saper

soddisfare le diverse aspettative dei cittadini. In particolare, oggi, la Pubblica Amministrazione

deve saper anticipare i bisogni dei cittadini mantenendo un atteggiamento di attenzione costante

nella soluzione dei problemi mostrando una forte disponibilità all’ascolto per superare la

76

convinzione che le organizzazioni pubbliche siano distanti dai problemi della gente. Ciò comporta

l’esigenza di assumere un orientamento che non sia più reattivo ma anticipatore, focalizzato, cioè,

verso una riforma di tipo strategico, sostenuto da una visione chiara e a lungo termine. A tal fine

occorre che nell’ambito delle singole istituzioni si sviluppi una forte attenzione all’attività di

definizione delle decisioni strategiche affinché si sostituisca il modello gerarchico e unidirezionale

con uno partecipato e circolare.

Questo cambiamento può aver luogo solo se si riconosce alla comunicazione interna la capacità di

essere un elemento strategico per modificare l’organizzazione, facilitare la comprensione delle

scelte, ottenere le motivazioni per raggiungere gli obiettivi prefissati, valorizzare il ruolo dei

dipendenti e dilatarne il raggio di azione 59

.

La comunicazione interna è soprattutto una comunicazione di valori, facendone elementi condivisi

dalle Istituzioni, dai dipendenti e dai cittadini.

La figura sottostante racchiude quelli che sono i peculiari valori della comunicazione interna:

Per garantire e affermare una tale comunicazione diventa decisiva la professionalità di chi è

chiamato a gestire questa attività, diventa dunque indispensabile

o motivare i dipendenti nei confronti delle strategie aziendali;

o rafforzare il senso di appartenenza;

o favorire le relazioni tra i diversi uffici e settori dell’ente;

o diffondere un’immagine positiva dell’ente attraverso i comportamenti e gli

atteggiamenti dei dipendenti;

o riaffermare i valori peculiari di ogni ente;

o creare identità dentro e fuori le Istituzioni 60

.

59

Rovinetti A., “Diritto di parola. Strategie, professioni, tecnologie della comunicazione pubblica”, Il Sole 24 Ore

S.p.a, Milano, 2003. 60

Ibidem.

77

Tali premesse sono la conseguenza della presa di coscienza del fatto che l’ente locale non è un

sistema chiuso, quanto bensì aperto nei confronti dell’esterno, in continua interazione con una

molteplicità di interlocutori, portatori di interesse in grado di incidere sulla sua stessa

sopravvivenza. Conseguentemente gli enti ricorrono a strumenti volti a coinvolgere i vari

interlocutori nell’organizzazione e nel soddisfacimento dei relativi bisogni creando valore per

l’intera collettività.

È proprio in questo contesto che gli enti locali, più tardi rispetto alle realtà private, si sono

cimentati alla stesura del bilancio sociale, documento che integra quello tradizionale

soffermandosi sugli aspetti di natura qualitativa, focalizzando l’attenzione sul modo attraverso cui

viene creato benessere per la collettività. Il bilancio di esercizio tradizionale non costituisce uno

strumento sufficiente a rendere conto ai cittadini dell’operato di un’amministrazione pubblica. I

dati economico-finanziari, infatti, non leggono l’attività e i risultati dell’amministrazione dal

punto di vista del cittadino, che è interessato principalmente a capire in che modo essa svolge il

suo mandato, quali sono le priorità e gli obiettivi di intervento, quali i livelli di prestazione attesi e

realizzati e soprattutto gli effetti prodotti dalla propria azione.

Il bilancio sociale è innanzi tutto uno strumento per riaffermare e legittimare il ruolo delle

amministrazioni pubbliche nella società, per esplicitare il rapporto tra il processo di formulazione

e attuazione delle politiche pubbliche o di erogazione di servizi e il livello di benessere della

collettività, di valore prodotto per i cittadini.

Esso può assumere importanti valenze che fanno riferimento all’ambito della rendicontazione

sociale, della comunicazione interna ed esterna ed infine della pianificazione strategica. Come

strumento di rendicontazione, il bilancio sociale ha la funzione di ridefinire il dialogo con il

cittadino, interlocutore principale dell’organizzazione, e di rapportare l’attività dell’ente

all’esterno. L’obiettivo è stato, in definitiva, quello di delineare un quadro complessivo,

trasparente e puntuale delle interrelazioni economiche e sociali che l’ente instaura con gli

stakeholders di riferimento.

Se realizzato correttamente (il riferimento non è tanto ai principi di redazione, quanto alla logica

sottostante ed alle azioni antecedenti alla stessa), il bilancio sociale piuttosto che un semplice

strumento di comunicazione, dovrebbe essere un documento che rappresenta la logica strategica

sottostante l’organizzazione. Non solo, quindi, strumento di comunicazione ma anche di gestione

sia all’interno che all’esterno. A tal fine, è indispensabile che esso esprima con chiarezza e

trasparenza, la connessione tra principi e politiche dichiarate, scelte effettuate, risorse impiegate,

risultati ed effetti ottenuti. In un’ottica strategica, il bilancio sociale concorre alla definizione della

mission dell’azienda pubblica e, soprattutto, fa sì che l’ente possa verificare l’attinenza con le

aspettative del pubblico.

78

Il manuale Rendere conto ai cittadini. Il bilancio sociale nelle amministrazioni pubbliche 61

, è

stato realizzato nell’ambito del Programma Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica e si

è posto l’obiettivo di osservare e comprendere tale fenomeno, innanzitutto per interpretarne il

significato profondo e analizzarne le forme, e secondariamente per fornire una riflessione

metodologica e un supporto operativo per tutte le amministrazioni interessate

a sperimentare strumenti di rendicontazione sociale.

Se ne comprendono appieno le esigenze all’interno di un deficit di accountability delle

amministrazioni pubbliche e del sistema complessivo della pubblica amministrazione italiana.

L’accountability può essere definita come “l’esigenza di rendere conto da parte di coloro che

hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate al loro operato ed

alle loro azioni”. Nella pubblica amministrazione il concetto di accountability si traduce nella

capacità di creare valore economico e sociale in modo correlabile al valore delle risorse impiegate

e di darne conto alla società in modo trasparente ed esaustivo.

È evidente come in ambito pubblico la ricerca di accountability si colleghi allo sviluppo del grado

di fiducia, di credibilità e di legittimazione sociale dell’ente da parte della comunità di

riferimento.

La risposta richiesta alla pubblica amministrazione non è fare il bilancio sociale, ma dar conto del

proprio operato, rendersi accountable, cioè responsabile ed efficace agli occhi della società.

Schematizzando il rapporto che esiste tra accountability, rendicontazione e bilancio sociale,

potremmo dire che:

• il miglioramento del livello di accountability di un’amministrazione è l’obiettivo di fondo

dei processi di riqualificazione e rilegittimazione dell’operato delle amministrazioni

pubbliche;

• il processo di rendicontazione sociale è uno dei modi per perseguire questo obiettivo,

migliorando le modalità di definizione, misurazione e comunicazione delle azioni e dei

risultati delle amministrazioni;

• il bilancio sociale è una delle forme che tale processo di rendicontazione può assumere,

configurandosi come lo strumento principale per dar conto ogni anno degli obiettivi

perseguiti, delle azioni realizzate e dei risultati raggiunti dall’amministrazione, dal punto

di vista dei destinatari finali 62

.

Scopo della rendicontazione sociale di un’amministrazione è dar conto degli impegni, dei risultati

e degli effetti sociali della propria azione. Al di là dell’oggetto specifico (bilancio sociale, di

61

Tanese A., “Rendere conto ai cittadini. Il bilancio sociale nelle amministrazioni pubbliche”, Edizioni Scientifiche Italiane Spa,

Roma, 2004.

62

Ibidem.

79

mandato, ambientale, ecc.), ciò che un documento di rendicontazione sociale deve dire è cosa ha

prodotto l’amministrazione dal punto di vista del contesto sociale e ambientale in cui è inserito.

Rendicontare vuol dire esporre gli effetti misurabili dell’azione amministrativa dal punto di vista

dei portatori d’interesse e quindi il valore sociale delle azioni, degli interventi e dei servizi erogati

dall’ente attraverso una catena di senso che unisce i diversi momenti del processo di

programmazione – attuazione – valutazione 63

:

Il punto di vista del cittadino è, in ultima analisi, il punto di partenza e il punto di arrivo del

processo di rendicontazione sociale.

Realizzare il bilancio sociale è un modo per costringere l’amministrazione a ricordare che il senso

e la legittimazione del proprio operato dipende dalla valutazione che ne danno questi soggetti,

dipende dalla capacità di dialogare con loro, di identificarli, ascoltarli, coinvolgerli, soddisfarli.

Volendo tradurre questo concetto possiamo considerare la rendicontazione sociale come una

modalità relazionale di dar conto della propria responsabilità. La volontà e la capacità di

rendicontazione sociale non possono nascere dal nulla, ma acquistano valore se strettamente

connesse ad un processo di cambiamento culturale, istituzionale e organizzativo-gestionale

all’interno delle amministrazioni pubbliche.

Volendo precisare le finalità del processo di rendicontazione sociale, le ricadute che può generare

all’interno e all’esterno del sistema di relazioni in cui l’amministrazione è inserita, possiamo

individuare sei diverse dimensioni:

la dimensione contabile: il bilancio sociale serve a dare risposta all’esigenza di

integrare e rivitalizzare il sistema di rendicontazione dell’uso delle risorse

economico-finanziarie già adottato e disponibile per le amministrazioni

pubbliche, in attuazione delle disposizioni normative vigenti;

la dimensione comunicativa: il bilancio sociale pone al centro dell’azione

amministrativa il governo delle relazioni con l’esterno al fine di garantire una

63

Rogate C., “Il bilancio sociale negli enti locali”, Maggioli, Rimini, 2004.

80

maggiore qualità dei processi di comunicazione e di scambio con i portatori di

interesse;

la dimensione politica: esso consente di riqualificare e rilegittimare socialmente

l’azione amministrativa e il sistema della rappresentanza, attraverso una

maggiore trasparenza e visibilità delle scelte politiche e una possibilità di

valutazione condivisa della capacità di buon governo;

la dimensione di governance interna: rappresenta uno strumento del sistema

amministrativo per responsabilizzare le amministrazioni alla sostenibilità della

spesa pubblica, anche con riferimento ai nuovi vincoli posti dal patto di stabilità

europeo e dalle azioni di risanamento del deficit pubblico;

la dimensione strategico-organizzativa: è uno strumento efficace per riorientare i

processi di pianificazione, programmazione e controllo dell’ente in un’ottica

diversa (dal punto di vista del cittadino) e ripensare l’assetto organizzativo

dell’ente;

la dimensione professionale: il bilancio sociale permette di ridare senso al lavoro

pubblico, riorientando l’organizzazione del lavoro alla consapevolezza e al

miglioramento dei risultati prodotti per i destinatari, valorizzando e sviluppando

le competenze e le professionalità, trovando nuove occasioni di motivazione e di

responsabilizzazione degli operatori.

Il processo di rendicontazione sociale di un’amministrazione pubblica è strettamente connesso al

sistema di pianificazione, programmazione e controllo che si è dato, il rapporto può svilupparsi su

tre livelli, ai quali corrispondono anche tre stadi diversi di maturità e integrazione tra i due

sistemi:

1. la rendicontazione sociale come processo aggiuntivo al processo di programmazione

e controllo dell’ente;

2. la rendicontazione sociale come una delle modalità previste in

modo strutturale dal sistema di rendicontazione dell’ente;

3. la rendicontazione sociale come visione e approccio di fondo del

sistema di programmazione e controllo dell’ente.

La struttura del modello GBS per il settore pubblico, che riflette l’impostazione del documento

generale che ha avuto ampio riconoscimento in campo privato, è la seguente:

Identità

aziendale

• Focalizzazione sul contesto di riferimento e il sistema

di governo

• Enunciazione dei principi e valori di fondo che

81

ispirano il perseguimento della mission

• Declinazione delle strategie e delle politiche

Riclassificazione

dei dati contabili

e calcolo del

valore

aggiunto

• Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto e

riclassificazione dei dati patrimoniali

Relazione sociale

• Specificazione delle aree di intervento

• Descrizione delle risorse impiegate e dei risultati

raggiunti dall’azienda nelle aree di intervento

• Il giudizio degli stakeholders

Indipendentemente dalla forma che assumono la modalità di costruzione dei documenti di

rendicontazione sociale possa essere sostanzialmente la stessa, articolata in tre fasi:

1. la fase di impostazione in cui occorre rispondere ai seguenti quesiti

• Perché si vuole fare il bilancio sociale? Quali sono gli obiettivi

in termini strategico-gestionali e di comunicazione e partecipazione che si

vogliono raggiungere?

• Chi sono i destinatari del documento?

• Da dove partire per costruire il bilancio sociale?

• Quali attori bisogna coinvolgere all’interno e all’esterno

dell’amministrazione?

• In cosa consiste l’attività da progettare?

• Quanto tempo e quante risorse occorre prevedere?

• Quali sono gli errori da evitare?

2. la fase di costruzione della struttura di rilevazione in cui si presentano queste

problematiche

• Che tipo di dati e informazioni sono necessarie per la rendicontazione?

• Che cosa significa costruire un sistema di rilevazione ?

• Come si collega ai sistemi contabili e come può essere gestito dall’ente?

• Quali indicatori ci servono? Quantitativi o qualitativi?

• Che uso fare dei dati di bilancio?

• Quali sono le fonti interne ed esterne delle informazioni e come organizzare la

raccolta dei dati?

3. la fase di redazione del documento in cui si prospetta una soluzione a queste domande

82

• Rispetto ai destinatari individuati in fase di impostazione, è sufficiente una

versione del documento o sono necessarie diverse versioni?

• Come costruire il documento (o i documenti)?

• A chi si affida la redazione?

• Qual è l’impostazione grafica ed editoriale del documento?

• Chi verifica e valuta i contenuti del documento?

Esistono infine delle attività trasversali alle diverse fasi di redazione del bilancio sociale (o delle

altre forme di rendicontazione), la cui risposta condiziona l’efficacia gestionale e comunicativa

del processo:

1. la gestione dei processi di comunicazione interna ed esterna;

2. la promozione della partecipazione dei cittadini;

3. l’utilizzo del processo di redazione del bilancio sociale come occasione di apprendimento

organizzativo;

4. la considerazione della rendicontazione sociale come oggetto di una specifica politica

pubblica.

Un modo per capire quali siano i fattori critici di successo all’interno di un’amministrazione nella

realizzazione del bilancio sociale, consiste nell’andare a leggere i principali ostacoli incontrati

dalle amministrazioni che sinora lo hanno sperimentato, facendo tesoro della loro esperienza.

Nella tabella sono riportate le percentuali relative al grado di importanza di tredici diversi fattori

rilevati nelle amministrazioni che hanno realizzato documenti di rendicontazione sociale e

partecipato al Laboratorio del Programma Cantieri sul bilancio sociale nelle amministrazioni

pubbliche.

83

L’obiettivo è sperimentare in modo trasversale tra soggetti pubblici e privati una cultura condivisa

della responsabilità sociale. Se questo può essere uno spazio di azione interessante per i prossimi

anni, va infine sottolineato ancora una volta che è molto difficile intervenire in questo ambito in

modo normativo. Il bilancio sociale, per la sua novità, non è un tema che può essere irrigidito in

una formula o in uno schema codificato. Può essere, sì, un documento con una struttura e un taglio

predefiniti, ma ciò che racconta (e il modo in cui lo racconta) non possono essere mai

indipendenti dal soggetto (o più propriamente dai soggetti) che ne sono all’origine. Il bilancio

sociale è anch’esso, per definizione, una costruzione sociale 64

.

3.2 Sanpaolo: meno banca più persone

Il ruolo delle banche nello sviluppo dell’economia e della società è sempre stato un ruolo attivo,

che ha condizionato tale processo, dato che si trovano al centro di un sistema di relazioni che lega

strettamente istituzioni, imprese, operatori finanziari e persone.

Alle tradizionali funzioni svolte (monetaria, creditizia e di servizi) è possibile affiancare anche

una funzione sociale. La banca è un’impresa che offre servizi, e l’attività da essa svolta può

considerarsi d’interesse pubblico: i risparmi dei cittadini devono essere tutelati e per questo la

legge stabilisce condizioni necessarie e indispensabili per svolgerla. La banca è un’impresa, e

64

Tanese A.,“Rendere conto ai cittadini. Il bilancio sociale nelle amministrazioni pubbliche”, Edizioni Scientifiche Italiane Spa,

Roma, 2004.

84

come tale deve svolgere la sua attività in modo economico e profittevole. In particolare, la

funzione di raccordo svolta in termini di finanziamento delle attività economiche e di ripartizione

del valore aggiunto rende le medesime soggetti attivi nell’orientamento della produzione e del

consumo verso una nuova e condivisa responsabilità sociale. Il sistema finanziario rappresenta un

punto di snodo obbligato per quasi tutti i percorsi di allocazione delle risorse e, dunque, un luogo

dove la responsabilità delle imprese può avere conseguenze di grande rilievo sociale, per i propri

impatti diretti ed indiretti. Esso può infatti esercitare un ruolo di grande rilievo nel rendere più

compatibile il sistema economico con le esigenze dello sviluppo sostenibile, sia assicurando che il

flusso esistente di capitali possa essere diretto in via preferenziale a progetti di sviluppo che, ad

esempio, minimizzano il danno per l’ambiente, sia indirizzando specificamente i capitali su

progetti diretti ad migliorare il grado di sostenibilità dell'intero sistema economico.

Le banche sono consapevoli che il perseguimento dello sviluppo economico e della propria

attività bancaria sono strettamente collegati e che la sostenibilità è un obiettivo da condividere, in

modo responsabile e collettivo, in una relazione continua in cui il mondo degli affari, gli individui

e le comunità hanno ognuno uno specifico ruolo da giocare. In tale contesto si inserisce

l’opportunità di adottare strumenti di rendicontazione sociale, dalla semplice dichiarazione di

missione al più elaborato bilancio sociale.

L’Associazione Bancaria Italiana con l’intento di contribuire a sviluppare la cultura su questi temi

ha esteso il proprio campo d’azione ali argomenti connessi alla responsabilità sociale, dotandosi di

un proprio Codice di autodisciplina e mettendo a punto uno schema di redazione del bilancio

sociale.

Il bilancio sociale nasce come un prospetto informativo e propositivo dell’immagine dell’impresa:

è legato all’esigenza di valorizzare e salvaguardare la piena dignità e integrità delle persone e

dell’ambiente al fine di promuovere un’immagine dell’attività bancaria che conquisti il consenso

della collettività. Esso è uno strumento in grado di esprimere e conciliare armonicamente le

quantità economiche e le qualità delle relazioni tra l’istituto e i suoi stakeholders, nonché un

documento di comunicazione che riesce a far emergere ed apprezzare un quadro sempre più

puntuale, completo e trasparente della complessa interdipendenza fra i fattori economici e quelli

socio-politici, connaturati e conseguenti alle scelte d’impresa, stimolando e facendo risaltare, la

consapevolezza del management nel perseguire con responsabilità un efficace ruolo sociale.

Il bilancio sociale degli istituti di credito si ispira al principio di massima trasparenza

dell’operatività, delle scelte e dei risultati ottenuti, previsto dalla normativa vigente e ribadito dal

Comitato di Basilea, pur non essendo esplicitamente obbligatorio. Tale documento deve essere

interpretato come uno specchio della propria missione sociale, per cui non deve essere utilizzato

per fini meramente strumentali, cioè con la sola intenzione di accreditare i tradizionali costi di

85

trasformazione e di gestione quali vantaggi sociale, nell’idea secondo cui ciò che rappresenta un

costo per la banca costituisce sempre una risorsa per le altre parti. Questa errata impostazione

porterebbe a pensare che essa sia sempre erogatrice di benessere anche quando non persegue

consapevolmente un ruolo sociale. Invece proprio la consapevolezza di essere coerente con i

valori, oltre con la produzione di valore aggiunto, consente alla banca di valutare la volontà di

gestire e migliorare le relazioni con i suoi stakeholders, ciò costituendo l’elemento di effettiva

credibilità di questo strumento.

Il bilancio sociale serve a dimostrare se l’intento dell’istituto di credito di qualificarsi come

protagonista socialmente responsabile sia rimasto solo un proposito, oppure se si è tradotto in atti

concreti e coerenti con i valori di riferimento, con la missione condivisa e con la strategia

elaborata.

L’attenzione in questo paragrafo verrà posta sulla decisione di un prestigioso istituto bancario

italiano di dotarsi del bilancio sociale quale valore aggiunto della propria attività che si colloca in

un nuovo modo di comunicare e diffondere la propria immagine come avvenuto per la

sponsorizzazione dei XX Giochi Olimpici Invernali e di Partner Ufficiale dei IX Giochi

Paralimpici Invernali Torino 2006, e lungo un sentiero di valorizzazione delle proprie risorse

umane e del rapporto con i clienti rimarcato nel 2005/2006. La nuova campagna pubblicitaria

vede infatti come testimonial i dipendenti provenienti da ogni parte d'Italia e da tutte le Banche

del Gruppo. Il punto chiave del progetto di comunicazione consiste nel trasmettere il concetto di

una banca diversa: professionale ma al contempo umana, diretta e più vicina al cliente:

“Sanpaolo: meno banca più persone”.

86

Il Sanpaolo IMI nasce dalla fusione, avvenuta nel novembre del 1998, di due prestigiose banche

private, ciascuna leader in Italia nel proprio segmento operativo di riferimento: l’una, l’Istituto

Bancario San Paolo di Torino, di più antica origine e specializzata soprattutto nell’attività

creditizia retail, l’altra, l’Istituto Mobiliare Italiano, fondato come Ente di diritto pubblico nel

1931.

La missione di Sanpaolo IMI è esercitare l’attività finanziaria e creditizia attraverso servizi di

eccellenza rivolti alla gestione prudente delle risorse delle famiglie e all’impegno per lo sviluppo

sostenibile del sistema imprenditoriale, anche ai fini di contribuire alla complessiva crescita

economica del Paese.

L’obiettivo della creazione di valore per gli azionisti viene perseguito nell’ottica della sua

sostenibilità nel tempo e nel contesto di un’attenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti

i diversi interlocutori dell’azienda65

.

I valori che sottendono l’attività sono così descritti:

◊ Creazione di valore: l’idea di valore che perseguiamo integra le dimensioni dello

sviluppo sostenibile, cioè:

la creazione di ricchezza economica;

la promozione della coesione sociale;

la tutela dell'ambiente e delle risorse naturali.

65

www.grupposanpaoloimi.com

87

◊ Integrità. Orientiamo le azioni e i comportamenti di tutti coloro che agiscono per

conto della banca verso criteri di integrità e rettitudine, nel pieno e sostanziale

rispetto delle norme dell’ordinamento giuridico e del sistema finanziario e creditizio

e dello spirito degli accordi sottoscritti con le nostre controparti.

◊ Crescita nel rispetto delle specificità. Vogliamo coniugare la grande dimensione con

il radicamento territoriale; essere una banca che riesce a pensare in grande e non

perdere di vista l'individuo.

◊ Orientamento al cliente. Poniamo il cliente al centro dei nostri obiettivi di

miglioramento continuo. È nostra responsabilità fare in modo che ogni singolo

cliente sia servito, in modo flessibile ed innovativo, al meglio delle nostre capacità,

garantendo lo stesso spirito di servizio anche verso il cliente interno.

◊ Tensione verso l’eccellenza. Vogliamo offrire servizi di alta qualità, ponendoci

costantemente l'obiettivo di migliorare, di guardare lontano, di anticipare le sfide e di

coltivare l'innovazione e la creatività.

◊ Responsabilità nell’utilizzo delle risorse. Miriamo ad un uso attento delle risorse

promuovendo comportamenti alieni dall’ostentazione e dallo spreco.

L’impegno di Sanpaolo IMI ad orientare strategie e gestione ispirandosi ai principi della

responsabilità sociale è continuo e progressivo.

1997 Nascita dei Fondi Etici.

2001 Costituzione del Comitato Etico all’interno del

Consiglio di Amministrazione, quale organo di

governance deputato alla promozione ed al

controllo sui temi socio/etico/ambientali;

inserimento del titolo Sanpaolo IMI all’interno del

paniere dell'indice FTSE4Good Europe.

2002 Adesione di Sanpaolo IMI ai principi di

protezione ambientale e supporto dello sviluppo

sostenibile dettagliati nella Dichiarazione

dell’UNEP per gli intermediari finanziari;

costituzione, congiuntamente con la BEI, di un

Forum Europeo per la diffusione di politiche e

pratiche ambientali;

adesione di Sanpaolo IMI al Forum per la Finanza

Sostenibile, associazione multi-stakeholder con

l’obiettivo di diffondere la cultura della

responsabilità sociale presso la comunità

finanziaria e rappresentante italiano di Eurosif.

2003 Adesione ai principi relativi ai diritti umani, ai

diritti dei lavoratori ed alla protezione

dell'ambiente di UN Global Compact;

88

pubblicazione del primo Bilancio Sociale, relativo

al 2002 e riferito alla Capogruppo;

approvazione del Codice Etico da parte del

Consiglio di Amministrazione, previo parere

favorevole da parte del Comitato Etico;

costituzione dell’Unità Iniziative e Responsabilità

Sociali.

Alcune iniziative di tipo operativo:

Introduzione di policy per la gestione dei rapporti

con la clientela: l’investment policy, centrata in

particolare sulla gestione del risparmio dei clienti

privati e la commercial policy per i clienti

imprese;

avvio del progetto di microcredito promosso dalla

Compagnia di San Paolo.

2004 Invio del Codice Etico a tutti i dipendenti e

promotori finanziari del Gruppo;

pubblicazione del Bilancio Sociale 2003 riferito al

Gruppo;

corso di formazione sulla responsabilità sociale

d’impresa e sul Bilancio Sociale per il personale;

lancio della prima polizza etica.

2005 Corso di formazione sulla Responsabiltà

amministrativa dell’impresa e Codice Etico per il

personale;

pubblicazione del Bilancio Sociale 2004 di

Gruppo.

Il Bilancio Sociale di Sanpaolo IMI, giunto alla sua quarta edizione, costituisce un utile strumento

per seguire il percorso compiuto e per rendere conto con trasparenza e tempestività delle azioni

poste in essere e dei risultati conseguiti su tre fronti: dalle azioni volte a rafforzare la relazione di

fiducia con la clientela, a quelle rivolte all’interno per valorizzare e favorire la crescita e la

motivazione dei dipendenti, ai piani economico-finanziari per migliorare la performance,

all’attenzione verso l’ambiente e le generazioni future.

Con il Bilancio Sociale la banca intende anche affermare l’impegno continuo a promuovere lo

sviluppo sostenibile, che già la vede sostenere importanti programmi internazionali (il Global

Compact e l’Environment Program dell’ONU) e che l’ha vista recentemente aderire agli Equator

Principles ed ottenere la certificazione ambientale, nella convinzione che sia importante lavorare

per migliorare costantemente i processi e disporre di sistemi di gestione e di controllo sempre più

efficaci.

La predisposizione del Bilancio Sociale fa riferimento ai “Principi di redazione del Bilancio

Sociale” emanati dal GBS (Gruppo Bilancio Sociale), al “Modello di redazione del Bilancio

89

Sociale per il settore del credito” dell’ABI e, in particolare, alle Sustainability Reporting

Guidelines del GRI (Global Reporting Initiative), che costituiscono il principale riferimento

internazionale in materia di triple bottom line reporting.

Il documento è articolato nelle seguenti sezioni:

Identità e governance: ha lo scopo di presentare l’identità del Gruppo Sanpaolo

IMI - mission e valori - ed il suo profilo. Un’attenzione particolare è dedicata agli

aspetti di corporate governance e al governo della responsabilità sociale

dell’impresa. Per la prima volta vengono presentati insieme i diversi strumenti di

gestione della governance (le policy interne ed i sistemi di gestione certificati da

enti esterni accreditati). Vengono inoltre identificati gli stakeholders rilevanti.

La relazione sociale: è dedicata agli interlocutori con cui il Gruppo si relaziona.

Ogni sezione esamina, per ciascuno stakeholder, le politiche, le attività svolte e i

risultati raggiunti rispetto agli obiettivi fissati nel Bilancio Sociale 2004.

All’interno della relazione sono presenti appositi riquadri dedicati ad alcune

Società specializzate del Gruppo.

La relazione ambientale: presenta la performance ambientale del Gruppo sia per gli

aspetti ambientali diretti sia per quelli indiretti.

La relazione economica: presenta la performance economica del Gruppo e la

ripartizione del valore aggiunto fra i diversi stakeholders secondo le linee guida del

modello ABI.

Obiettivi di miglioramento: vengono definiti gli impegni prospettici verso gli

stakeholders in un’ottica pluriennale.

Attestazione di conformità da parte della società di revisione

PricewaterhouseCoopers.

Per comprendere il target di riferimento è stata realizzata la seguente mappa degli stakeholders a

cui sono riferiti i valori in precedenza elencati:

90

È ad ognuno di questi segmenti che sono diretti i seguenti obiettivi di miglioramento:

Clienti

Rafforzare la relazione di fiducia con i clienti a partire da un’attenta analisi dei

loro bisogni e attraverso un servizio altamente specializzato per rispondere in

modo mirato alle specifiche esigenze dei diversi segmenti di clientela.

Mantenere il forte impegno sulla trasparenza, anche tramite la semplificazione

di prodotti e servizi, e sviluppo di nuovi canali e modalità di comunicazione ed

informazione da e verso i clienti.

Incentivare l’uso dei canali diretti da parte della clientela ampliando le

funzionalità disponibili e ponendo la massima attenzione alla tutela della

sicurezza, per aumentare la comodità di utilizzo dei prodotti e servizi bancari.

Persone

Investire nelle competenze e nella qualità professionale delle persone per

favorire la piena realizzazione delle potenzialità individuali e per attrarre,

mantenere e valorizzare le risorse più qualificate, puntando anche su percorsi di

crescita che tengano in considerazione le diverse caratteristiche ed esigenze

delle persone.

91

Rafforzare la corporate identity di Gruppo, con particolare attenzione alla

sensibilità etica, valorizzando al contempo le diverse culture delle aziende che

sono state integrate nei recenti processi di razionalizzazione del Gruppo.

Integrare nei sistemi incentivanti l’ottica di breve con quella di medio periodo

attraverso lo sviluppo di nuovi strumenti retributivi a supporto del piano

triennale, focalizzati sul raggiungimento di obiettivi quantitativi e qualitativi.

Collettività

Mantenere uno stretto legame ed una proficua interazione con il territorio e le

economie locali.

Proseguire l’azione volta a favorire l’inclusione finanziaria dei soggetti deboli.

Azionisti

Consolidare la leadership italiana e l’appartenenza alla top league finanziaria

europea secondo le linee individuate nel Piano triennale.

Conservare un modello di corporate governance in linea con i migliori standard

internazionali, con particolare attenzione a garantire la massima trasparenza.

Mantenere forte l’impegno sulla trasparenza, tempestività, facilità di accesso e

completezza della comunicazione verso la comunità finanziaria.

Ambiente

Perseguire una riduzione dell’impatto diretto dell’attività sull’ambiente, in

particolare delle emissioni in atmosfera, attraverso:

un progressivo miglioramento dell’efficienza energetica, avendo cura di

garantire un adeguato livello di comfort per le persone e ispirandosi a

qualificati standard di best practice esistenti;

un incremento, ove possibile, dell’utilizzo di fonti di energia rinnovabile.

La valutazione 2005 su Sanpaolo cresce rispetto al giudizio 2004 e riflette un buon livello di

responsabilità sociale secondo il modello di valutazione di Avanzi SRI Research.Il miglioramento

si riscontra in tutte le aree oggetto di valutazione.

Il valore aggiunto di un’impresa esprime la ricchezza prodotta dall’azienda nell’esercizio, come

differenza tra produzione e consumo di beni e servizi e rappresenta il raccordo contabile tra il

bilancio d’esercizio ed il bilancio sociale. Il suo calcolo avviene infatti attraverso una diversa

classificazione delle voci del conto economico, finalizzata ad evidenziare sia il processo di

formazione del valore aggiunto aziendale sia la sua distribuzione, esprimendo in quantità

monetarie i rapporti tra l’impresa ed il sistema socio-economico con cui interagisce, con

92

particolare riferimento ad alcuni dei principali stakeholders. Il Valore aggiunto globale lordo

prodotto dal Gruppo ha subito un incremento di circa 948 milioni di euro rispetto all’esercizio

precedente, tutte le diverse categorie di stakeholder hanno beneficiato della crescita del valore

aggiunto.

L’incremento più importante riguarda la valutazione dei principi mentre la trasparenza cresce solo

lievemente rispetto all’anno precedente. Buono anche l’incremento della valutazione della

governance degli stakeholders mentre è meno marcato quello relativo alle relazioni con gli

stakeholders.

Sanpaolo IMI conduce regolarmente verifiche del proprio indice di brand equity, che secondo la

metodologia di Gfk Eurisko è composto dal patrimonio di visibilità, dai contenuti di immagine e

dalla propensione delle persone a divenire clienti di un’azienda, sia partecipando a ricerche di

settore condotte da istituti specializzati indipendenti, sia commissionando ricerche mirate.

Il valore del marchio, o brand equity, è sempre più importante per un’azienda, sia in termini

commerciali, sia sul più generale piano della reputazione.

In un contesto che ha visto la brand equity del settore bancario- finanziario italiano in calo

nell’ultimo decennio, Sanpaolo IMI è da tempo nelle posizioni di testa, e in controtendenza

rispetto al sistema.

In generale Sanpaolo IMI si conferma una banca attenta al rapporto con i propri stakeholders. Tale

comportamento nasce da un sistema di valori radicato sul quale si è, necessariamente, fondato il

processo di redazione del nuovo piano industriale che, oltre ad una forte attenzione al territorio,

evidenziata dal legame diretto delle aree con il vertice della società, ha chiaramente espresso un

impegno alla creazione di valore estesa a tutti gli stakeholders e in particolare a clienti, dipendenti,

collettività e ambiente oltre che agli azionisti.

93

Conclusioni

Nel novembre 2005 sono stati proclamati a Milano i vincitori della nona edizione del Premio

Impresa e Cultura, patrocinato dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri, dal Ministero

degli Affari Esteri, dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti e dal Ministero per i Beni

e le Attività Culturali. Il concorso nazionale che punta i riflettori sulle aziende che hanno

utilizzato la cultura per posizionarsi e distinguersi sul mercato, vuole mettere in luce e

incoraggiare le imprese, piccole, medie e grandi che realizzano progetti culturali coniugando

risultati aziendali a benefici per il territorio e la collettività. Nel corso delle nove edizioni il

Premio ha visto la partecipazione complessiva di oltre 800 aziende, divenendo una sorta di

certificazione di qualità per le imprese che hanno superato la tradizionale pratica della

sponsorizzazione occasionale e vedono nell’investimento in cultura una risorsa strategica di

sviluppo in grado di dare contenuto al ruolo sociale che sono chiamate a interpretare.

«L’investimento in cultura, per essere davvero efficace –ha sintetizzato Michela Bondardo,

ideatrice e vicepresidente del Sistema Impresa e Cultura 66

– non deve più essere il fiore

all’occhiello di un imprenditore appassionato, ma la risposta consapevole a consumatori

sempre più attenti ed evoluti. Per ottenere questo risultato occorre metodo e una competenza

specifica. L’investimento in cultura va considerato alla stregua di qualsiasi altro investimento

aziendale. Il nostro scopo finale è valorizzare e promuovere la cultura come risorsa strategica

e leva competitiva per le imprese italiane».

Questo processo, come è stato ripetutamente affermato in questa tesi, appare non solo compatibile

con l’obiettivo del profitto, ma addirittura costituisce un ingrediente fondamentale del profitto

nel lungo periodo.

L’obiettivo del profitto può essere raggiunto attraverso i seguenti vantaggi 67

:

◊ I Vantaggi esterni si riferiscono alle parti interessate all’attività dell’Organizzazione che

stanno all’esterno:

1) Rapporti con gli Azionisti: fiducia nell’investimento, maggiore valore degli assets e

orgoglio per il contributo dato ad una realtà economica dai riflessi sociali positivi.

2) Rapporti con i Clienti: riduzione dei reclami e dei contenziosi, riduzione delle spese

legali, fiducia e fidelizzazione.

3) Rapporti con i Fornitori: trasparenza delle transazioni nella catena di fornitura e

semplificazione nel trattamento delle non conformità, comakership più facilmente

66

www.impresacultura.com 67

Serra R.,“Responsabilità Sociale: la nuova sfida per la competizione”, Qualità, Giugno 2000.

94

realizzabile, riduzione dei costi di accettazione fino alla introduzione del “free-

pass”, autorevolezza e credibilità.

4) Rapporti con le Banche: le condizioni di finanziamento per Aziende ad elevata

reputazione risultano più vantaggiose, specialmente da parte di Istituti di Credito

Svizzeri, Inglesi e Statunitensi.

5) Rapporti con le Compagnie di Assicurazione: i premi si riducono (la stima è del

20%) per effetto del minor rischio ambientale e sociale.

6) Rapporti con i Concorrenti: lealtà nella competizione e riduzione dei contenziosi,

prestigio nella presenza sul mercato e autorevolezza nelle partnership.

7) Rapporti con le Istituzioni: riduzione dei contenziosi e miglioramento dei rapporti

con il Fisco, con gli Enti di Previdenza e Assistenza, con gli Enti di tutela della

sicurezza e dell’ambiente, con le Rappresentanze Sindacali, con le Organizzazioni

Non Governative, con le Autorità Religiose, Politiche e Amministrative.

8) Immagine aziendale e posizione nel mercato avvantaggiate da un contatto col

pubblico improntato alla trasmissione di messaggi positivi.

9) Gestione del rischio per danni provocati dalla diffusione di notizie di abuso o

sfruttamento sui lavoratori ad opera della stessa organizzazione o dei suoi

fornitori

◊ I Vantaggi interni interessano i dipendenti e il management:

1) Miglioramento delle relazioni industriali e quindi del clima sindacale improntato

alla correttezza dei rapporti alla chiarezza dei ruoli, alla collaborazione e alla

condivisione delle responsabilità del business tra management e dipendenti.

2) Corretta e trasparente politica di selezione e di assunzione del personale basata sulle

effettive capacità con inserimento nell’organizzazione solo di elementi validi e

quindi in grado di dare un effettivo contributo operativo.

3) Gestione delle carriere basata sul merito e sulle effettive prestazioni e potenzialità,

con conseguenze positive sulla efficienza aziendale.

4) Motivazione e fidelizzazione del personale basata sul clima di trasparenza e

collaborazione, sull’orgoglio di appartenenza ad un’organizzazione orientata verso

obiettivi etici, sul miglioramento continuo degli standard di lavoro, sulla formazione

equa e strutturata, sulla chiara struttura organizzativa e di responsabilità.

5) Rapporti di collaborazione tra il personale basati sulla possibilità di comunicare

direttamente o attraverso adeguati rappresentanti, sull’assenza di tensioni, invidie e

gelosie, maldicenze e pettegolezzi, divergenze tra interessi personali e aziendali,

95

situazioni di rischio operativo e possibili danni alla salute, casi di sfruttamento del

lavoro minorile, lavoro forzato, lavoro nero, di abuso e discriminazione.

6) Ritorni economici immediati legati ai risparmi di risorse ambientali e sociali: gli

investimenti rientrano in due/tre anni, poi i seguenti risultati sono annoverabili come

profitto.

Il discorso può essere più ampio per gli Enti pubblici o le organizzazioni che hanno scopi sociali,

in quanto l’introduzione dei Codici etici costituisce un indispensabile strumento di gestione,

mentre per le aziende di profitto tale strumento si propone come leva competitiva.

La pubblicazione della norma SA 8000 e la sua progressiva diffusione offre l’opportunità di

sviluppare i Codici Etici secondo una metodologia definita e condivisa, con la possibilità di

formalizzare il loro valore mediante certificazione da parte di un Ente indipendente.

Lo scenario è maturo per considerare questa strada come una concreta e stimolante sfida alla

capacità manageriali di un’organizzazione che si pone l’obiettivo dell’eccellenza utilizzando come

assets competitivi la Cultura aziendale e i corporate values.

96

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