Supply networks distrettuali e centri strategici

Supply networks distrettuali e centri strategici

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/2007


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Supply chains e contesti distrettuali

• I distretti sono un’importante realtà produttiva del nostro Paese

• Se si usano determinati “occhiali” di distretti è pieno il mondo


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Le prospettive allo studio dei distretti

• La prospettiva distrettuale e la prospettiva dell’impresa distrettuale

• Oltre l’approccio macro e micro: la prospettiva “meso” attraverso l’impresa ad alta intensità relazionale

• Il distretto come sistema socio-tecnico e come sistema cognitivo


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Attori concentrati nella stessa area che si coordinano e vivono sotto la medesima “atmosfera industriale”

concentrazione geografica

divisione del lavoro

specializzazione

intenso scambio di informazioni

omogeneità culturale

molti attori differenti

imprenditorialità

ATTRIBUTI DEI DISTRETTI


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Il caso Tod’s

nata all’inizio del 1900; Diego Della Valle entra nel 1970s; quotazione in borsa nel 2000

scarpe di lusso, vestiti e meteriali in pelle: Tod’s, Hogan, Fay

Reddito 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and 18% Fay

scarpe: 64%

mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW 7%


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Fattori di successo:

qualità del prodotto

Qualità della materia prima

Design

Qualità dei processi di lavorazione

immagine di marca

“no price” policy


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Caratteristiche del business model

qualità del prodotto

posizionamento internazionale

strategie di marketing di prodotto e d’impresa

strategie di diversificazione (scarpe, borse)

distribuzione diretta

imprenditorialità innovativa


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Our products originate from the need for satisfying customers who have high purchasing power and look for high quality, beautiful, long term and practical goods

D. Della Valle

I clienti Tod’s:

30-55 anni

reddito medio-alto

stile di vita classico

acquisti sofisticati e attenti


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Il processo produttivo

1. Progettazione e sviluppo dei campioni

2. Avvio e programmazione della produzione

3. Acquisto della materia prima e prima lavorazione

4. Produzione ed assemblaggio

5. Distribuzione

6. Vendita


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I. Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2007: feb-aug-2006; F/W 2007: aug2006-feb 2007

II. Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini: S/S 2007: jul 2006_sept 2006; F/W 2007: feb 2006-apr 2006

III. Acquisti e processi produttivi: S/S 2007: oct2006-march 2007; F/W2007: apri2007-sept2007

IV. Consegne: S/S 2007: nov2006-may2007; F/W 2007: may-oct2007

Timing


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PURCHASINGPRODUCTION

3 fabbriche di scarpe e 2 per pellami; vestiti outsourced

SALES

Fornitori pellami Altri componenti

Terze parti (23 in relazioni stabili) Sub-fornitori


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TOD’S:

controllo qualità pellami e trasfer a terze parti

ordini dei componenti standard

qualche elemento assemblato

finiture

ordini e consegne

THIRD PARTIES

taglio e assemblaggio di alcune parti;

assemblaggio totale della scarpa

acquisto di alcune componenti


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TERZE PARTI:

16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione; competenze tecniche; business integration

NEW THIRD PARTIES:

controllo rigoroso

SUB-SUPPLIERS:

taglio

alcune lavorazioni come la cucitura


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Tod’s controlla ogni step

controllo diretto della fornitura di materia prima e di attività strategiche come la progettazione, il taglio, la cucitura e il controllo finale di qualità

focus sul marketing

relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati

relazioni orizzontali e continuo scambio di informazione; sistemi informativi

promozione dell’imprenditorialità


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In particolare:

Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori principali

Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto per lo scambio di informazioni

Tod’s controlla continuamente il processo produttivo

Tod’s controlla lo scambio tecnico

Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi


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Il processo di acquisto

COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti

COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono specifiche competenze tecniche Tod’s centralizza gli acquisti e alcune parti sono dirottate direttamente sulle terze parti

COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla il materiale e poi lo distribuisce alle terze parti


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Imprenditorialità individuale e collettiva nei distretti

• Imprenditorialità individuale

- è fonte di crescita; è forza propulsiva

- tuttavia può spingere oltre il distretto

• Imprenditorialità collettiva

- è fonte di sinergie di generazione di nuova conoscenza

- Tuttavia può essere un vincolo allo sviluppo


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I processi in atto

- ri-accorpamento di attività

- proiezione extra-distrettuale di attività

- maggior presidio del mercato di sbocco e delle materie prime

- selezione di attori commerciali e di fornitori chiave

- de-localizzazione della produzione nei paesi a basso costo del lavoro

- ricerca di fornitori eccellenti su scala globale


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L’impresa ad alta intensità relazionale

Centro strategico di connessione di diversi nodi

Propulsore di crescita e di innovazione

Baricentro di convergenza di conoscenza strategica

Formano costellazioni formali ma basate su meccanismi di funzionamento prevalentemente informali


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L’impatto delle ICT sulla supply chain?

1. Come può cambiare la struttura e le dinamiche delle supply chain l’uso e la diffusione delle ICT?

2. Quali vantaggi sono riconducibili ad un uso integrato di ERP, SCM e CRM?

3. Sono strumenti operativi o variabili strategiche?

4. Come può evolvere il distretto?


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Ipotesi possibili

1) I distretti spariranno

2) Si svilupperanno distretti virtuali e globali

3) I distretti si trasformeranno e si muoveranno globalmente

1) Le ICTs sono strumenti strategici

2) Le ICT s sono strumenti operativi e continuerà a prevalere la dimensione sociale


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L’uso effettivo delle ICTs

uso di alcuni strumenti ma non di tutti

uso crescente negli ultimi 5 anni

alcune resistenze per l’importanza delle relazioni sociali

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