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Esercitazioni in preparazione all’Esame di Stato

Strumenti e Materiali - Economia Aziendale

CASO AZIENDALE 2 analisi delle strategie, delle aree di business e delle politiche aziendali della granarolo s.p.a.

a cura di Giorgia Lorenzato

Dopo aver letto attentamente i materiali di lavoro presentati nelle pagine seguenti, il candidato proceda a svolgere le attività proposte.

1. Quale orientamento traspare dalla lettura della vision e della mission aziendale? È possibile intravedere l’impegno del gruppo in termini di CSR? Se sì, da quali elementi si può desumere?Il candidato discuta la consegna esprimendo le proprie considerazioni in non più di 15 righe.

2. Il candidato esamini le strategie del gruppo Granarolo e risponda ai seguenti quesiti.a. Quali sono i fattori critici di successo che distinguono la Granarolo?b. In cosa si concretizza il suo “vantaggio competitivo”?c. Cosa si intende con il termine ‘azienda di fi liera’?d. Quali strategie persegue il gruppo?

3. Dall’esame del gruppo emerge che esso è strutturato in due differenti aree sinergiche, il candidato illustri:• il ruolo svolto dal Consorzio Granlatte;• l’attività svolta dalla Granarolo s.p.a.;• la diffusione sui mercati esteri e la tipologia di business presente su tali mercati;• i rapporti di partecipazione al capitale dei diversi partner del gruppo.

4. La tabella che illustra la presenza del gruppo Granarolo sui mercati in relazione ai diversi business, evidenzia che l’azienda è tradizionale per quanto riguarda il latte.a. Quale trend hanno avuto le vendite di latte dal 2011 al 2012? b. Quali considerazioni si possono fare con riferimento al posizionamento dei vari prodotti all’interno della curva del ciclo di vita?c. È possibile diversifi care i prodotti del settore lattiero-caseario? Se sì, in quale modo?d. Quale area di business ha registrato il maggiore sviluppo nel biennio considerato?e. In quale settore si profi lano le maggiori opportunità di sviluppo?f. Che cosa si intende con il termine “private label”?g. In che modo le private label possono insidiare il primato di mercato della Granarolo?

5. Analizzando le politiche aziendali il candidato illustri su quali punti chiave si focalizza l’impegno del gruppo e in quale modo si esplicita l’in-teresse nei confronti della società e dell’ambiente.

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schede di lavoro

Visione e missione

strategia

L’agroalimentare è il secondo settore del Paese per importanza dopo il manifatturiero ed è un settore importante per le diverse produzioni DoP che godono di appeal sul mercato domestico e internazionale, ciò impli-ca la protezione di conoscenze legate al territorio e a lavorazioni che par-tono dalla materia prima, il latte, la cui qualità è condizionata dall’alimen-tazione dei capi e dai sistemi igienico-sanitari adottati alla produzione.

il vantaggio competitivo del gruppo granarolo all’interno del comparto lat-tiero-caseario italiano ed europeo è rappresentato principalmente dal pre-sidio dell’intera filiera produttiva, che consente di attuare insieme ai pro-duttori una programmazione mirata e fortemente orientata all’eccellenza.

Lo sviluppo dell’azienda è da attribuire a tre principali fattori di eccellenza:• un controllo integrale della filiera e del network produttivo agro-in-dustriale;• un costante orientamento alla qualità, abbinato a capacità d’inno-vazione;

VisioneProdurre benessere e piacere italiano con il miglior latte.

Anticipare con successo le sfide globali per una società ed un’economia sostenibili, favorendo con la crescita del Gruppo il Sistema Paese.

MissioneSiamo il più grande gruppo lattiero caseario italiano di matrice cooperativa, che offre il miglior latte e i migliori prodotti derivati che la natura e il progresso tecnologico possano dare.

Rispondiamo ai bisogni delle persone e ai loro gusti, attenti alla loro salute e alla loro qualità di vita. Con prodotti buoni, genuini, sicuri, rispettosi dell’ambiente, favoriamo una sana nutrizione, stili di vita positivi e scelte alimentari più consapevoli.

Operiamo al fianco dei soci e dei produttori per migliorare le loro capacità, le loro tecniche e la loro efficienza e per valorizzare al massimo l’eccellenza del loro latte; aumentiamo la loro capacità di stare sul mercato italiano ed estero, investendo in innovazione, tecnologia, ricerca.

Crediamo nelle persone che lavorano con noi, impegnate e partecipi nell’esplorare costantemente nuovi orizzonti di sviluppo. Senso di responsabilità, dialogo e coraggio sono i principi ispiratori del nostro lavoro.

Contribuiamo al progresso sociale e al benessere delle comunità nelle quali operiamo e tuteliamo l’ambiente e il territorio. Favoriamo il dialogo e la collaborazione tra gli attori economici e sociali costruendo relazioni stabili basate sull’etica, la fiducia, la trasparenza, il rispetto delle regole e la coerenza dei comportamenti.

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• una spiccata propensione alla generazione di relazioni co-operative con gli attori istituzionali, economici e sociali dei contesti in cui opera.

tre punti di forza valorizzati e alimentati da strategie commerciali e di marketing.il Dna di granarolo è quello di un’azienda di filiera, abituata a ragiona-re collettivamente, a considerarsi parte di un sistema che abbraccia più soggetti: il mondo agricolo, quello industriale, gli operatori della distribu-zione, i consumatori, il territorio.

• Il controllo della filierail network granarolo è saldamente ancorato al settore agro-zootecnico attraverso il Consorzio granlatte, che raccoglie la materia prima e la con-segna agli stabilimenti del gruppo. La presenza di questi ultimi in tutta la penisola offre ai soci del Consorzio un saldo punto di riferimento e assi-cura ai consumatori il latte prodotto nella propria regione o nelle regioni attigue. il presidio dell’intera filiera ha consentito a granarolo di orientare la cultura d’impresa alla qualità delle produzioni sin dal 1982, con l’in-troduzione di un sistema incentivante che prevede una remunerazione variabile al produttore, in funzione di parametri qualitativi.

• Alta Qualità, perno del valorePer granarolo la qualità del prodotto è un concetto dinamico, frutto di un costante lavoro di ricerca e aggiornamento. Per eccellenza nella qualità non si intende la mera conformità del prodotto alle disposizioni di leg-ge in materia alimentare bensì una caratteristica distintiva, difficilmente imitabile, connaturata al proprio sistema di filiera e quindi a un articolato processo che segue il prodotto dalla sua origine fino alla tavola del con-sumatore.L’azienda individua tra le principali ragioni della propria attività il concor-rere ad elevare la qualità alimentare, garantendo al consumatore prodotti freschi, buoni e sicuri. nonostante situazioni di mercato con intensa con-correnza e comportamenti differenziati, granarolo crede nella strada che ha cominciato ad intraprendere circa tre lustri fa: quella dell’alta qualità e della tracciabilità dei prodotti, ottenute attraverso un approccio integrato che contempera obiettivi di tipo economico, ambientale ed etico in tutta la catena alimentare.

• InnovazioneLa capacità di innovare rappresenta l’altro punto di forza di granarolo che – tra le altre cose – è stata la prima azienda italiana a commercializzare il latte di alta Qualità, la prima ad introdurre il latte a media shelf life attra-verso la pastorizzazione elevata, la prima a lanciare un paniere completo di prodotti lattiero-caseari da agricoltura biologica, la prima a presentarsi sul mercato con un’offerta casearia per intolleranti al lattosio, riuscendo sempre a rispondere ai più evoluti bisogni di genuinità e benessere dei consumatori, nell’evoluzione dei gusti e delle tendenze.

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iL grUPPo

il gruppo granarolo, uno dei principali player dell’agroalimentare italiano, comprende due realtà diverse e sinergiche: un consorzio di produttori di latte – granlatte – che opera nel settore agricolo e raccoglie la materia prima, una società per azioni – granarolo s.p.a. – che trasforma e com-mercializza il prodotto fi nito e conta 8 siti produttivi dislocati su tutto il territorio nazionale.il gruppo granarolo rappresenta così la più importante fi liera italiana del latte direttamente partecipata da produttori associati in forma cooperativa.

riunisce infatti circa 1.000 allevatori produttori di latte, un’organizzazione di raccolta della materia prima alla stalla con 70 mezzi, 1.200 automezzi per la distribuzione, che movimentano 750 mila tonnellate/anno e servo-no quotidianamente più di 60 mila punti vendita presso i quali 11 milioni di famiglie italiane acquistano prodotti granarolo.

Con l’acquisizione di Yomo nel 2004, granarolo è divenuto il più impor-tante produttore italiano di yogurt. Del 2011 invece l’acquisizione di Lat Bri, che ha fatto di granarolo il secondo operatore nazionale del compar-to lattiero-caseario e il primo a capitale italiano. a inizio 2013 è avvenuta l’acquisizione del gruppo caseario francese CiPF Codipal, facente capo alla holding Compagnie du Forum sas, consolidato operatore francese attivo nella produzione e distribuzione di formaggi freschi e stagionati.

il gruppo granarolo conta 2.023 dipendenti al 31/12/2012. il 77,48% del gruppo è controllato dal Consorzio granlatte, il 19,78% da intesa san-paolo, il restante 2,74% da Cooperlat.

Fatturato: nel 2012 la società ha realizzato 922,6 milioni di euro, di cui 49 milioni derivanti da innovazione.

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ruolo di granarolo s.p.a.

Come capogruppo industriale granarolo s.p.a.:• trasforma il latte crudo – acquistato sia da Granlatte sia, in misura ridot-ta, sul mercato nazionale ed estero;• determina le politiche industriali di trasformazione per sé e per le altre società del gruppo;• indirizza le scelte di investimento e di rinnovamento del patrimonio produttivo, tramite la partecipazione agli organi istituzionali delle società controllate.

Come capogruppo commerciale granarolo s.p.a. ha adottato già da tempo una forte politica di valorizzazione della propria immagine per po-ter trasmettere al consumatore i propri valori caratteristici: qualità, fre-schezza e sicurezza dei prodotti. Come subholding del gruppo, granarolo s.p.a. esercita anche un ruolo di coordinamento e di indirizzo generale delle politiche industriali, com-merciali, gestionali e fi nanziarie. Le condizioni normative ed economiche di tale ruolo sono identifi cate nell’ambito di un regolamento “intercom-pany”, approvato annualmente dagli organi decisionali di ciascuna delle società del gruppo.

aree Di BUsiness

il business del gruppo è declinato su 3 aree principali: “latte e panna”, “yogurt” e “caseari”, a cui si aggiungono altri prodotti (es. dessert, burro, uova, besciamella). nonostante la presenza crescente delle “private label”, granarolo è il più importante produttore italiano di latte fresco ed è secondo solo a Parma-lat nel latte UHt.

il latte rappresenta dunque ancor oggi l’attività principale di granarolo, anche se con l’acquisizione del gruppo Yomo (comprendente anche il marchio Pettinicchio) il portafoglio di business ha visto crescere signi-

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fi cativamente il peso dell’area yogurt e, con l’acquisizione di Lat Bri, si aprono ulteriori importanti sviluppi in area caseari.

Le PoLitiCHe aZienDaLi

Politiche per i consumatoriCostruire un rapporto di fi ducia con il consumatore, offrendogli un’ampia gamma di prodotti sicuri e affi dabili, grazie alla continua attenzione alla qua-lità delle materie prime utilizzate, all’autocontrollo esercitato in tutte le fasi del processo produttivo, all’impegno nella ricerca e sviluppo, al rapporto di partnership instaurato con i fornitori. assicurare la disponibilità all’ascolto, attivandosi per la migliore risposta e garantendo una comunicazione com-pleta, di facile comprensione e quanto più possibile personalizzata.

Politica per i clientioffrire al cliente prodotti di qualità e un servizio effi ciente, affi dabile e moderno. rafforzare il rapporto fi duciario basato su dialogo, disponibilità e fl essibilità.

Politica per il personaleassicurare al personale informazione, formazione e pari opportunità di crescita professionale, valorizzando il contributo di ognuno per il conso-lidamento della cultura d’impresa. offrire un ambiente di lavoro salubre, sicuro e funzionale.

Politica per i fornitoriselezionare i fornitori con trasparenza, valutando standard qualitativi e la correttezza professionale. Consolidare il rapporto attraverso le partnership, l’attenzione alla qualità e l’integrazione delle competenze. stabilire e rispettare con tutti condi-zioni chiare, impegnandosi reciprocamente a rendere disponibili le ne-cessarie informazioni.

Politica per la società e il territorioagire come un buon cittadino, contribuendo allo sviluppo del territorio dove si opera e stabilendo rapporti con i principali attori locali. Coordina-

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re e razionalizzare gli interventi a sostegno della crescita socio-culturale del territorio, impegnandosi per la definizione di criteri di valutazione dei progetti e monitorando i risultati ottenuti.

Politica per la comunità finanziariaConsolidare il rapporto di fiducia con la comunità finanziaria e gli azioni-sti, garantendo la massima trasparenza e tempestività nella trasmissione delle informazioni.

Politica per le imprese del gruppoaiutare le imprese del gruppo a innovarsi, garantendo sinergie di investi-mento e condivisione di competenze. assicurare una gestione efficiente proiettata allo sviluppo. rafforzare l’immagine di gruppo attraverso il con-solidamento della cultura comune e l’attuazione di politiche omogenee.

Politica per l’ambienteConsolidare l’impegno a valutare, controllare e minimizzare gli impatti ambientali dei propri servizi, prodotti e processi, assicurando il miglio-ramento continuo e azioni dirette a prevenire l’inquinamento, anche con l’adozione di appositi sistemi di gestione. Diffondere i principi di politica ambientale attraverso strumenti di comunicazione, dialogo e sensibilizza-zione verso azionisti, fornitori, dipendenti, clienti e consumatori.

Fonte: sito istituzionale dell’azienda, www.granarolo.it

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svolgimento

1.

La vision suggerisce l’orientamento verso un’economia sostenibile, rea-lizzato attraverso la produzione di latte e di suoi derivati, e la promozione del made in italy nell’ottica della crescita del sistema Paese.La mission ribadisce come tutti i prodotti del gruppo granarolo siano ca-ratterizzati da elevati standard qualitativi e siano finalizzati a far raggiun-gere benessere e salute al consumatore. i punti di forza sono la genuinità e la bontà dei prodotti e dei suoi ingredienti.L’impegno nei confronti dei soci e dei produttori si manifesta valoriz-zando al massimo l’eccellenza del latte e l’investimento in tecnologia, nell’ottica di favorire il progresso e il benessere della comunità e la tutela dell’ambiente.i rapporti tra gli operatori economici e sociali sono prevalentemente ba-sati sull’etica, la trasparenza e la coerenza dei comportamenti.

2. risposte ai quesiti

a. tra i fattori critici di successo del gruppo rientra senz’altro la realiz-zazione di prodotti DoP, attività che implica una profonda conoscenza dell’ambiente e del territorio nel quale si opera. Un indubbio vantaggio è il controllo totale della filiera produttiva, l’abbinamento vincente del con-trollo costante della qualità, non disgiunto dalla ricerca dell’innovazione e l’attenzione agli attori istituzionali, economici e sociali.b. il vantaggio competitivo consiste nel fatto che è un’azienda di filiera, abituata a ragionare collettivamente, e la cui attività coinvolge più cate-gorie di soggetti: il mondo agricolo, quello industriale, gli operatori della distribuzione, i consumatori, il territorio.c. Un’azienda di filiera è un’azienda che cura tutti i passaggi del processo produttivo, del quale ha il controllo integrato: in campo alimentare fa riferi-mento a tutti i soggetti che, direttamente o indirettamente, operano lungo l’itinerario economico di un bene, dalla produzione al consumo. nello spe-cifico, il Consorzio granlatte raccoglie la materia prima e la consegna agli stabilimenti produttivi del gruppo. La presenza di questi ultimi in tutta la penisola offre ai soci del Consorzio un saldo punto di riferimento e assicura ai consumatori il latte prodotto nella propria regione o nelle regioni attigue. d. Le strategie seguite dal gruppo possono essere così sintetizzate: • l’eccellenza nella qualità, intendendo con tale espressione non solo la mera conformità del prodotto alle disposizioni di legge in materia ali-mentare, ma anche una caratteristica distintiva, difficilmente imitabile, connaturata al sistema di filiera e quindi a un articolato processo che segue il prodotto dalla sua origine fino alla tavola del consumatore; • l’innovazione, cioè la capacità di cambiare proponendo per prima novità sia in campo produttivo che commerciale: granarolo è stata la prima azienda italiana a commercializzare il latte di alta Qualità, la prima a introdurre il latte a media shelf life attraverso la pastorizzazione elevata, la prima a lanciare un paniere completo di prodotti lattiero-caseari da agricoltura biologica, la prima a presentarsi sul mercato con un’offerta casearia per intolleranti al lattosio.

3. analisi della struttura del gruppo

il Consorzio granlatte opera nel settore agricolo e cura la raccolta della materia prima, cioè del latte che viene poi distribuito agli otto stabilimenti produttivi operanti sul territorio.

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La granarolo s.p.a. trasforma e commercializza il prodotto attraverso gli otto siti produttivi. Dal punto di vista strettamente tecnico:• trasforma il latte crudo, acquistato sia da Granlatte sia, in misura ridot-ta, sul mercato nazionale ed estero;• determina le politiche industriali di trasformazione del Gruppo;• indirizza le scelte di investimento e di rinnovamento del patrimonio produttivo, tramite la partecipazione agli organi istituzionali delle società controllate.sotto il profilo commerciale e di marketing cura, oltre alla distribuzione dei beni, la trasmissio-ne al pubblico di valori quali freschezza, sicurezza e qualità.

sui mercati esteri la granarolo controlla il 70% della CiFs CoDiPaL fran-cese, il 51% della granarolo UK Ltd e il 100% della granarolo iberica sL.Le aree di business riguardano prevalentemente i comparti “latte e pan-na”, “yogurt” e “caseari”: il 52% del fatturato deriva dal segmento “latte”, mentre il comparto caseario concorre alla formazione del fatturato in ra-gione del 23% e il settore “yogurt” per l’11%. esiste poi una quarta area di business, definita “altro” e che comprende prodotti quali dessert, bur-ro, uova e besciamella, che concorre al fatturato nella misura del 14%.

il 77,48%% del gruppo è controllato dal Consorzio granlatte; intesa san Paolo detiene una partecipazione del 19,78% e la cooperativa agricola Cooperlat del 2,74%.

4. risposte ai quesiti

a. Le vendite di latte dal 2011 al 2012 hanno avito un decremento percentua-le dell’8% circa per quanto riguarda il latte fresco e del 3% per quello UHt.b. alcuni prodotti, come i formaggi, sono in fase di leggera espansione delle vendite; trattandosi comunque di beni alimentari di consumo quo-tidiano, non si può parlare di un vero e proprio ciclo di vita del prodotto. ad esempio, i beni indicati non raggiungeranno mai la fase dell’obsole-scenza e del declino. La sfida consiste piuttosto nel ricercare sempre la diversificazione nell’ambito della gamma di prodotti esistente allo scopo di soddisfare le nuove tendenze di gusto dei consumatori e mantenere la posizione dominante sul mercato.c. La diversificazione dei prodotti lattiero-caseari può avvenire creando una nuova variante di un prodotto tradizionale; ad esempio granarolo ha ottenuto questo obiettivo producendo e commercializzando il latte alta Qualità, realizzando una linea di prodotti per i soggetti intolleranti al latto-sio, e creando una linea di prodotti biologica.d. nessuna area di business è cresciuta in modo particolare nel biennio 2011-2012; tuttavia, il gruppo mantiene la posizione dominante sul mer-cato per quanto riguarda il latte fresco e lo yogurt intero.e. Con l’acquisizione del gruppo Yomo (comprendente anche il marchio Pettinicchio) il portafoglio di business ha visto crescere significativamen-te il peso dell’area yogurt e, con l’acquisizione di Lat Bri, si aprono ulte-riori importanti sviluppi nell’area dei prodotti caseari.f. Le “private label”, o marche private, sono beni o servizi prodotti o forniti da società terze (di solito note aziende industriali o di servizi) ma commercializzati con il marchio del distributore. Questi beni sono solita-mente competitivi sotto il profilo del prezzo, poiché non sono richiesti i costi di marketing che invece gravano sull’industria di marca. il distribu-tore consegue margini di profitto più elevati e il consumatore acquista un prodotto che ha un livello qualitativo molto vicino a quello dei prodotti di marca, ma a prezzi decisamente più contenuti.

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g. attualmente le “private label” presenti sul mercato si dividono in quat-tro tipologie: i “Primi Prezzi”, beni con il minor prezzo nella categoria, a volte inferiore del 50% rispetto a quello della marca leader; i Premium, prodotti con prezzo superiore rispetto a quello dei leader di mercato, ma caratterizzati da alti livelli qualitativi; i prodotti distribuiti con marchio dell’azienda commerciale, che si collocano di solito in una fascia di prez-zo inferiore del 20-25% rispetto a quella dei leader, e tutte le marche private diverse dalle precedenti, ma caratterizzate da una particolare connotazione (bio, equosolidale, ecc.). La concorrenza è rappresentata dalla crescita della quota di mercato che le “private label” hanno registra-to nell’ultimo quinquennio; in italia tuttavia le marche private non hanno ancora raggiunto livelli di penetrazione pari agli altri Paesi perché il con-sumatore italiano rimane tuttora fidelizzato ai prodotti di marca.

5.

L’attenzione principale della granarolo è rivolta ai consumatori e si tradu-ce nella politica di accurata selezione delle materie prime e di minuzioso controllo qualitativo in ogni fase del processo produttivo; il rapporto con il cliente-consumatore è improntato al dialogo e all’attenzione nei confronti delle richieste e delle esigenze del pubblico. La selezione dei fornitori av-viene sulla base della valutazione delle competenze professionali e degli standard qualitativi posseduti. La gestione del personale è basata sulla formazione e sulle pari opportunità di crescita professionale; ai dipen-denti viene offerto un ambiente di lavoro salubre, sicuro e funzionale.L’impegno sociale si manifesta nel coordinamento e nella razionalizzazio-ne degli interventi a sostegno della crescita socio-culturale del territorio, nel valutare, controllare e minimizzare gli impatti ambientali dei propri servizi, prodotti e processi, assicurando nel contempo il miglioramento continuo e un insieme di azioni dirette a prevenire l’inquinamento.nei confronti delle imprese del gruppo, granarolo garantisce sinergie di investimento e condivisione di competenze e rafforza l’immagine azien-dale attraverso il consolidamento della cultura comune e l’attuazione di politiche omogenee.