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Università degli Studi Dipartimento di di Brescia Economia Aziendale Dicembre 2011 Paper numero 121 Anna CODINI STRATEGIE DI SERVITIZATION E VALORE PER IL CLIENTE: UNA PROPOSTA METODOLOGICA

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Università degli Studi Dipartimento didi Brescia Economia Aziendale

Dicembre 2011

Paper numero 121

Anna CODINI

STRATEGIE DI SERVITIZATIONE VALORE PER IL CLIENTE:

UNA PROPOSTA METODOLOGICA

Università degli Studi di BresciaDipartimento di Economia AziendaleContrada Santa Chiara, 50 - 25122 Bresciatel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814e-mail: [email protected]

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STRATEGIE DI SERVITIZATION

E VALORE PER IL CLIENTE:

UNA PROPOSTA METODOLOGICA

di

Anna CODINI

Ricercatore

di Economia e Gestione delle Imprese

Università degli Studi di Brescia

Paper accettato al XXXIV Convegno Annuale AIDEA

―Aziende di servizi e servizi per le aziende‖

Perugia, 13-14 Ottobre 2011

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Indice

Abstract

1. L’evoluzione del concetto di “prodotto-servizio” e

l’avvento della Servitization ...................................................................... 1

2. Le sfide legate alla Servitization: l’orientamento al cliente ....................... 6

3. I modelli di misurazione del valore per il cliente applicati

alla Servitization: le potenzialità della conjoint analysis ......................... 11

3.1 Individuazione dei value driver per la configurazione

dei profili ―prodotto-servizio‖ ............................................................ 12

3.2 Analisi della strategia di Servitization in essere ................................ 15

3.3 Individuazione dei processi critici e valutazione

del potenziale di una riprogettazione .................................................. 17

Bibliografia .................................................................................................. 20

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Abstract

Nonostante il filone della Servitization conti oggi numerosi contributi, molte

rimangono ancora le sfide aperte in merito allo studio di tale fenomeno.

L’adozione di una strategia di Servitization richiede, innanzi tutto, un cam-

biamento “culturale” della stessa impresa, che consiste, in primo luogo,

nell’adozione di un maggior orientamento al cliente, indispensabile alla con-

figurazione di combinazioni “prodotto-servizio” di valore. L’analisi della

letteratura sulla Servitization condotta nella prima parte del presente paper

evidenzia come scarsi siano gli studi che forniscono indicazioni precise su

come vadano progettate e conseguentemente erogate offerte integrate real-

mente competitive. A ciò si aggiungano alcune limitazioni sulle metodolo-

gie finora adottate nel trattare questo tema, essenzialmente basate sullo stu-

dio di casi aziendali e quindi con una finalità puramente descrittiva.

Poste tali premesse, l’obiettivo del presente paper sarà quindi quello di

sviluppare un modello per la valutazione e la formulazione di strategie di

Servitization adottate dalle imprese manifatturiere che siano definibili come

“customer-centric”. In particolare, il presente lavoro intende fornire un con-

tributo su come una fra le più diffuse tecniche di misurazione del valore per

il cliente, la conjoint analysis, possa rivelarsi utile per la formulazione di

strategie di Servitization orientate appunto al valore.

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

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1. L’evoluzione del concetto di “prodotto-servizio” e l’avvento della

Servitization

L’idea che i servizi abbiano progressivamente assunto un ruolo cruciale nel-

la creazione di valore per le imprese manifatturiere e che questi possano in-

fluire in maniera rilevante sulla redditività aziendale è oramai consolidata

sia in letteratura sia nella prassi aziendale. Nonostante il dibattito attorno al

concetto di “prodotto-servizio” si focalizzi oggi sulla necessità di una con-

vergenza tra le due componenti di tale binomio, l’analisi della letteratura al

riguardo evidenzia tuttavia come, fino a poco tempo fa, gli studi sul tema

fossero maggiormente orientati a delineare le peculiarità che distinguono i

servizi dai beni, più che a ricercare elementi di convergenza tra i due.

Da quando la letteratura ha iniziato ad occuparsi del tema dei servizi, la

principale preoccupazione è stata quella di definire tale concetto in maniera

residuale rispetto al prodotto fisicamente inteso. Proprio tale impostazione

ha portato, soprattutto gli studiosi del marketing, a concentrare l’attenzione

sull’individuazione di quelle specificità che, connotando per l’appunto i ser-

vizi in maniera specifica, ne rendessero utile una trattazione ad hoc1.

Pur concordando sul fatto che molti dei servizi erogati dalle imprese sono

effettivamente accomunati dalla contemporanea presenza delle caratteristi-

che identificate dalla letteratura – intangibilità, eterogeneità, inseparabilità

tra produzione e consumo e deperibilità, solo per citare le più note – e che

1 Secondo Rispoli e Tamma (1992), tre sembrano essere le categorie di diversità tra beni

e servizi che hanno richiamato l’attenzione sia degli economisti industriali che degli eco-

nomisti aziendali e degli studiosi di marketing condizionandone la separazione teorica: i)

alcune differenze generalmente osservate nelle caratteristiche degli output, cioè del risultato

delle attività di produzione; ii) alcune differenze che caratterizzano i processi di produzio-

ne/distribuzione; iii) differenze nell’atteggiamento e nel comportamento degli utilizzatori,

siano essi aziende di produzione o consumatori. Quanto alle prime si possono ricordare

quelle maggiormente richiamate da coloro che si sono occupati di servizi (Sasser, 1976)

(Berry, 1980) (Cherubini, 1981) (Pivato, 1982) (Shostack, 1982) (Lovelock, 1983) (Flipo,

1989) (Lejeune, 1989) (e cioè: tangibilità, conservabilità, trasportabilità, possibilità di pre-

sentare o mostrare il risultato della produzione), caratteri che, ben presenti nei beni, non lo

sarebbero nei servizi. Per quanto attiene invece alle differenze nel processo produtti-

vo/distributivo gli aspetti che vengono solitamente posti in evidenza sono: la simultaneità

fra produzione e fruizione, l’interazione fra addetti dell’azienda produttrice e utilizzatori,

l’importanza dei fattori umani diretti nella produzione, la replicabilità e quindi il grado di

standardizzabilità, che appaiono diversamente presenti nella produzione di beni e in quella

dei servizi (fra gli altri (Lovelock, 1983) (Vicari, 1983) (Eiglier e Langeard, 1988)). Infine,

in relazione agli atteggiamenti e ai comportamenti degli utilizzatori, è sufficiente ricordare

che sono state generalmente citate le seguenti caratteristiche: il grado di soggettività della

valutazione da parte degli utilizzatori e la possibilità di ostentazione da parte dei consuma-

tori, la prima tipica dei servizi, la seconda tipica dei beni (Cherubini, 1981) (Parasuraman,

Zeithaml e Berry, 1985) (Cercola, 1990).

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da queste derivi inevitabilmente la necessità di adottare strumenti di gestio-

ne ad hoc, alcuni dubbi sorgono in merito alla capacità di tali elementi di di-

stinguere effettivamente i servizi dai prodotti.

Si potrebbe quindi affermare che un primo spunto di riflessione

sull’opportunità di trattare la gestione dei servizi distintamente da quella dei

beni fisici derivi proprio dal fatto che molte delle caratteristiche individuate

in letteratura come specifiche dei servizi, tanto “specifiche” non sono, es-

sendo anche, in taluni casi proprie dei beni.

A questo proposito, si pensi alla sola caratteristica dell’immaterialità.

Questa, intesa come la mancanza di una forma fisica, viene infatti da sempre

riconosciuta come una delle principali caratteristiche di un servizio. Tale

immaterialità avrebbe un impatto negativo sulla capacità del cliente di valu-

tare preliminarmente all’acquisto la qualità del servizio, di stabilire in gene-

rale degli standard qualitativi per una sua valutazione, nonché di compren-

dere e comunicare i requisiti che un servizio deve possedere nel momento in

cui questo debba essere riposizionato (Johns, 1999) (Lovelock e Gummes-

son, 2004). Analogamente ad altre caratteristiche individuate come specifi-

che dei servizi, l’immaterialità sarebbe invece presente anche in alcuni beni

fisici, tanto da indurre numerosi studiosi a sostituire alla generale contrap-

posizione tra materiale e immateriale una sorta di “continuum”. Beni e ser-

vizi indistintamente si distribuirebbero così lungo tale continuum, in cui il

carattere di assoluta materialità da un lato e quello di assoluta immaterialità

dall’altro ne costituiscono i due estremi (Sasser, Olsen, e Wyckoff, 1978)

(Shostack, 1982).

A tutto ciò debbono necessariamente aggiungersi alcune riflessioni in

merito all’offerta e alla domanda di servizi. L’analisi della realtà empirica

evidenzia infatti come sia proprio l’emersione di nuovi modelli d’offerta da

un lato e di nuovi modelli di consumo dall’altro ad imporre un cambiamento

nell’analisi della dicotomia tra beni e servizi.

La necessità di passare dalla gestione di offerte “semplici”, costituite uni-

camente da beni fisici o da servizi, a “sistemi d’offerta” più complessi, in

cui beni e servizi convergono fino a divenire un tutt’uno, pare oggi rappre-

sentare per le imprese manifatturiere l’opportunità di sfuggire al fenomeno

della “commoditization”2, tale per cui le offerte aziendali tendono ad omo-

geneizzarsi tra loro3. Ciò porta dunque ad un cambiamento dal lato

2 Per approfondimenti sul tema della “commoditization” si rinvia a Anderson e Narus

(2004). 3 Sempre dal lato dell’offerta, va detto che la progressiva convergenza tra beni e servizi

e la conseguente opportunità che questa offre in termini di differenziazione dell’offerta a-

ziendale scaturisce in parte anche da un’evoluzione nei processi produttivi e dell’industria

manifatturiera e dei servizi. Se, infatti, nella produzione industriale, le applicazioni della

microelettronica e dell’informatica hanno favorito un graduale passaggio da una produzione

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

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dell’offerta, attraverso l’affermazione sul mercato del “Total Solution Pro-

vider”. Questa strategia, diffusasi verso la metà degli anni novanta, consiste

nella realizzazione di offerte che, con l’obiettivo di generare valore per il

cliente, combinano beni fisici con elementi di servizio (Reis e Peña, 2000)

tutto ciò nel tentativo, da un lato, di ridurre i rischi associati alla citata

“commoditization” e, dall’altro, di accrescere le opportunità di ricavo rispet-

to a quelle derivanti dalla semplice vendita di beni4.

Il bisogno di svincolarsi da una logica di contrapposizione tra beni e ser-

vizi deriva in parte anche da evoluzioni che riguardano la domanda. La let-

teratura di marketing che recentemente si è occupata di servizi ha infatti e-

videnziato come la dicotomia tra beni e servizi perda oggi qualsiasi rilevan-

za se, al punto di vista del produttore, si sostituisce quello del cliente-

utilizzatore. È infatti evidente come oggi il focus del cliente sia sempre più

rivolto verso la ricerca di offerte in grado di creare valore, indipendentemen-

te dal fatto che queste siano costituite da beni o da servizi5: ciò che rileva è

che l’offerta nel suo complesso generi valore, al di là del contenuto materia-

le o immateriale che la contraddistingue. Anche questo costituisce una delle

motivazioni che impongono di spostare il focus dalla contrapposizione tra

beni e servizi all’offerta di “pacchetti” o “sistemi” d’offerta in grado di ge-

nerare valore per il cliente.

Fra i tanti filoni di studio che negli anni hanno affrontato il tema della

commistione tra beni e servizi, il presente paper ha scelto di focalizzarsi su

quello della cosiddetta “Servitization”, espressione coniata da Vandermerwe

di massa indifferenziata a una produzione più personalizzata, nel campo dei servizi, tale

passaggio si è concretizzato grazie all’introduzione di nuove tecnologie (Levitt, 1976)

(Thomas, 1978) (Rullani, 1992). 4 Si aprono così per le imprese che scelgono di utilizzare il servizio come arma competi-

tiva nuovi scenari tali per cui queste iniziano a vendere sia prodotti che servizi, spostandosi

verso un business misto, fino ad arrivare, in taluni casi, a trasformare i propri beni in servizi

generando quel fenomeno noto come “dematerializzazione” dell’offerta. In un simile scena-

rio può così capitare che i servizi arrivino a contare più dei prodotti, influendo in maniera

significativa anche sui ricavi realizzati nel tempo. A questo proposito si veda l’attenta de-

scrizione del passaggio da produttore di beni a fornitore di servizi estesi tratteggiata da Sac-

cani e Gaiardelli (2010), che identificano ben quattro strategie di erogazione del servizio

post-vendita tra loro alternative: il product support, il cash generator, il business generator

e il brand fostering. Passando da una strategia all’altra il servizio passa da semplice ele-

mento di supporto volto a garantire la funzionalità del prodotto a vera e propria fonte di

redditività aziendale, a strumento di fidelizzazione del cliente. 5 A questo proposito, la letteratura di marketing evidenzia come sia più opportuno con-

centrare l’attenzione sulle operazioni di scambio in generale piuttosto che sull’artificiale

distinzione tra beni e servizi, che generalmente conduce alla formulazione di strategie ec-

cessivamente semplicistiche e inadeguate (Vargo e Lusch, 2004a). Riprendendo Gummes-

son (1995), Vargo e Lusch (2004b) sottolineano: “Customers do not buy services or goods:

they buy offerings which render services to create value”.

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e Rada (1998) con la quale si è per l’appunto soliti denominare il processo

di creazione di valore mediante l’aggiunta di servizi ai beni fisici6. Fin dalla

fine degli anni ottanta, l’adozione di questo approccio da parte delle imprese

manifatturiere è stata al centro dell’attenzione di numerosi Autori7 (Wise e

Baumgartner, 1999) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Slack, 2005). Il vivo inte-

resse attorno al tema della Servitization deriva dalla convinzione che tale

approccio possa realmente rappresentare un valido mezzo a disposizione

delle imprese produttrici di beni per poter creare valore e per costruire un

vantaggio duraturo e più facilmente difendibile nelle economie low-cost.

L’espressione “Servitization” sta quindi ad indicare quel processo di

cambiamento che porta alla progressiva trasformazione dell’impresa mani-

fatturiera in impresa “mista”. Nel tentativo di fornire una spiegazione esau-

stiva al termine, Vandermerwe e Rada (1998) sottolineano come, mentre le

aziende originariamente fossero solite identificarsi come appartenenti ad un

settore piuttosto che ad un altro in maniera molto chiara – o operavano nei

beni o nei servizi – con l’avvento della Servitization queste abbiano matura-

to la possibilità di occupare una sorta di posizione intermedia, in cui

l’offerta è rappresentata da una commistione di beni, servizi, conoscenza,

supporto e così via.

Se ci limitassimo tuttavia ad identificare la Servitization come il semplice

approccio volto ad aggiungere servizi ai beni, non potremmo certamente af-

fermare che questa abbia avuto origine verso la fine degli anni ottanta. Già

molto tempo prima, infatti, le imprese manifatturiere erano solite affiancare

servizi alla vendita di beni fisici. Tuttavia, ciò che è certamente cambiato

nel corso del tempo è il modo di intendere tale approccio. Originariamente,

infatti, la tendenza dei manager era quella di vedere i servizi come un “male

necessario” nell’ambito delle strategie di marketing (Wise e Baumgartner,

1999) (Gebauer e Friedli, 2005) (Gebauer, Friedli e Fleisch, 2006). In un

simile contesto, si era soliti ritenere che la maggior parte del valore aggiunto

derivasse dalla vendita di beni fisici e che il servizio costituisse semplice-

mente un “di più” rispetto alla componente materiale, che comunque conti-

6 Per un’esaustiva disamina delle definizioni di Servitization che gli Autori appartenenti

al filone di studio in oggetto hanno elaborato nel corso degli anni si rinvia a Baines et al.

(2009). 7 È opportuno ricordare che gli Autori richiamati in questa sintetica rassegna della lette-

ratura sono coloro che vengono riconosciuti come appartenenti al filone della Servitization,

in quanto vi fanno esplicito riferimento nelle loro trattazioni. Va tuttavia segnalato come in

letteratura vi sia un discreto numero di Autori che, pur se non rientranti in questo specifico

filone, affrontano temi del tutto simili. A questo proposito merita menzione il filone scan-

dinavo dedicato al “Product-Service System” (PSS) (Goedkoop et al., 1999) (Mejkamp,

2000) (Mont, 2000) (Manzini e Vezzoli, 2002) (Baines et al., 2007), in cui il tema della

combinazione prodotto-servizio viene affrontato in stretta connessione con quello della so-

stenibilità e della riduzione dell’impatto ambientale.

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

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nuava a rappresentare il core dell’attività manifatturiera (Gebauer e Friedli,

2005). Ciò che cambia con l’avvento della cosiddetta “Servitization” è

quindi il modo con cui i servizi vengono erogati e venduti sul mercato da

parte delle aziende manifatturiere. L’offerta di servizi diviene così una solu-

zione consapevole ed esplicita e gli stessi servizi diventano il principale e-

lemento di differenziazione di offerte perfettamente integrate in cui beni e

servizi si amalgamano tra loro trasformandosi in un’unica offerta. I servizi

diventano così la vera fonte di valore aggiunto (Vandermerwe e Rada, 1998)

(Quinn, Doorley e Paquette, 1990) (Gebauer, Friedli e Fleisch, 2006), al

punto tale da ridurre il bene fisico a semplice componente dell’offerta (Oli-

va e Kallenberg, 2003) (Gebauer, Friedli e Fleisch, 2006). È solo a questo

punto, quando cioè le imprese iniziano ad intravedere nell’offerta di servizi

il vero business del futuro, che si può parlare di Servitization. A tal proposi-

to la figura 1 riporta una schematizzazione delle varie forme di Servitization

possibili, interpretabili come una sorta di evoluzione lungo un continuum,

nel quale ad offerte prevalentemente tangibili in cui il servizio rappresenta

un semplice elemento accessorio si sostituiscono gradualmente offerte meno

tangibili nelle quali è proprio il prodotto fisico a divenire elemento accesso-

rio.

Figura 1 – Il continuum “bene-servizio”

Fonte: adattamento su Oliva e Kallenberg (2003)

Posizionamento

attuale

Posizionamento

obiettivo

Servizi come

elementi

aggiuntivi

Beni tangibili

come elementi

aggiuntivi

Importanza

relativa dei beni

tangibili

Importanza

relativa dei

servizi

Cosa offri oggi? Perché desideri

ampliare la tua

offerta di servizi?

Perché non vuoi

spingerti oltre?

Cambiamenti

realizzatiPiani attuali

Quale posizione l’azienda dovrebbe occupare lungo la linea del cambiamento?

In che modo dovrebbero avvenire i cambiamenti (gradualmente o drasticamente)?

Quali sono gli aspetti più critici di tale cambiamento?

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2. Le sfide legate alla Servitization: l’orientamento al cliente

Nonostante oggi siano numerosi i contributi attorno al filone della Servitiza-

tion, molti rimangono ancora gli aspetti da approfondire nello studio di tale

fenomeno. L’analisi della letteratura dedicata al tema in questione evidenzia

come, finora, questa si sia focalizzata soprattutto sull’individuazione dei

driver del fenomeno, soffermandosi in modo particolare sui principali van-

taggi derivanti dall’adozione di tale strategia.

A questo proposito, tre sarebbero i principali fattori che spingerebbero

un’impresa ad optare per una strategia di Servitization (Mathe e Shapiro,

1993) (Mathieu, 2001) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Gebauer e Friedli, 2005)

(Gebauer et al., 2006) (Gebauer e Fleisch, 2007):

a) fattori finanziari;

b) fattori strategici (legati all’acquisizione di vantaggio competitivo);

c) fattori di marketing.

Il principale fattore finanziario citato in letteratura sarebbe legato

all’opportunità che la Servitization offre in termini di incremento dei margi-

ni di profitto e di stabilizzazione dei ricavi (Wise e Baumgartner, 1999)

(Gebauer e Friedli, 2005). La combinazione “bene-servizio”, essendo infatti

meno sensibile ad una competizione basata sul prezzo, sarebbe in grado di

garantire più elevati livelli di redditività rispetto alle offerte incentrate uni-

camente sui beni fisici (Frambach, Wels-Lips e Gündlach, 1997). A ciò si

aggiungerebbe il fatto che le vendite dei beni-servizi aiuterebbe tali offerte

ad affrontare meglio la ciclicità a cui sono invece soggetti i beni fisici, stabi-

lizzando le vendite e bilanciando gli andamenti negativi a cui sono soggetti i

mercati maturi (Oliva e Kallenberg, 2003) (Brax, 2005) (Malleret, 2006)

(Gebauer e Fleisch, 2007).

Il ricorso ad elementi di servizio costituisce una soluzione finalizzata a

differenziare l’offerta manifatturiera e a conquistare posizioni di vantaggio

competitivo. L’impatto strategico della Servitization deriva dunque dal fatto

che una posizione di leadership conquistata mediante l’erogazione di servizi

sarebbe più facilmente difendibile, essendo legata a una “formula” difficil-

mente identificabile – data l’intangibilità dell’offerta – e dunque più difficile

da imitare – data la natura “labour dependent” della stessa offerta (Oliva e

Kallenberg, 2003) (Gebauer e Friedli, 2005) (Gebauer et al., 2006).

Tra i vantaggi di marketing legati all’adozione di strategie di Servitiza-

tion, molti concordano sul fatto che l’erogazione di servizi amplierebbe le

opportunità di vendita dei beni fisici. Ciò sarebbe particolarmente vero per i

mercati business to business in cui la domanda di servizi associati ai prodot-

ti sarebbe in forte crescita (Vandermerwe e Rada, 1998) (Oliva e Kallen-

berg, 2003) (Auramo e Ala-Risku, 2005) (Slack, 2005). La Servitization sa-

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

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rebbe però associata anche ad altri vantaggi di marketing, quali il potenzia-

mento della customer loyalty (Vandermerwe e Rada, 1998) (Correa et al.,

2007) e la differenziazione dell’offerta (Mathieu, 2001) (Malleret, 2006).

L’associazione di servizi ai beni stimolerebbe la ripetizione degli acquisti,

favorendo così le opportunità di contatto con i clienti. Come in un circolo

virtuoso, una maggiore vicinanza al cliente aiuterebbe l’azienda a meglio

comprenderne i bisogni e a sviluppare combinazioni di “bene-servizio”

nuove e tailor-made.

Al di là del riconoscimento dei vantaggi sottostanti al passaggio da una

strategia di “pure manufacturing” ad una di “Servitization”, è opportuno e-

videnziare come tale transizione porti con sé anche numerose sfide, sulle

quali la letteratura pare aver sorvolato o che, perlomeno, sono state finora

affrontate in un’ottica puramente descrittiva, limitandosi cioè a riportare ca-

si di successo o di insuccesso, senza tuttavia proporre vere e proprie guide-

lines.

L’adozione di una strategia di Servitization richiede, innanzi tutto, un

cambiamento “culturale” della stessa impresa (Vandermerwe e Rada, 1998)

(Oliva e Kallenberg, 2003) (Brax, 2005), su questo sembrano non esservi

dubbi. Ma in che cosa consiste realmente questo cambiamento?

In primo luogo, le imprese che decidano di optare per un orientamento al

servizio devono necessariamente passare attraverso un adattamento del loro

assetto organizzativo, che porti ad un ripensamento radicale di strutture e

processi8 (Mathieu, 2001) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Gebauer e Friedli,

2005) (Gebauer e Fleisch, 2007). Tale ripensamento non deriva unicamente

dal fatto che i servizi comportano attività di progettazione ed erogazione

nettamente diverse da quelle richieste nel caso di beni. La vera criticità as-

sociata all’offerta di pacchetti combinati sta nel fatto che, spesso, tale com-

binazione richiede l’intervento congiunto di più soggetti (nel caso più bana-

le il produttore di beni e l’erogatore dei servizi) appartenenti in molti casi a

settori diversi e abituati ad agire sul mercato con logiche opposte tra loro. È

evidente come, in tali condizioni, la capacità dell’offerta di “bene-servizio”

di soddisfare le richieste del cliente venga a dipendere pesantemente

dall’abilità con cui i diversi soggetti coinvolti vengono formati alle nuove

logiche imposte dalla Servitization e opportunamente coordinati tra loro9.

8 La stessa definizione di Servitization fornita da Baines et al. (2009) nella loro puntuale

ricostruzione della letteratura sul tema evidenzia come siano proprio abilità e processi or-

ganizzativi a costituire il fondamento di tale strategia. Secondo gli Autori “Servitization is

the innovation of an organizations capabilities and processes to better create mutual value

through a shift from selling products to selling PSS (Product –Service Systems)”. 9 A questo proposito, Mathieu (2001) sottolinea come il passaggio da azienda incentrata

sul prodotto ad azienda incentrata sul servizio possa essere frenato dalla resistenza opposta

da aree aziendali che, o perché distanti dalla logica del servizio faticano a comprenderne la

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La struttura organizzativa che si viene quindi a creare e che dovrebbe

supportare il completamento del processo di Servitization non può tuttavia

prescindere dalla necessità di erogare combinazioni di “beni-servizi” che

siano il più possibile “customer-oriented”. L’organizzazione deve perciò es-

sere in grado di fornire soluzioni attraverso offerte personalizzate, ossia cen-

trate sui clienti, sulle loro aspettative e sulle loro richieste (Miller et al.,

2002). Si giunge così alla seconda sfida cruciale che accompagna il proces-

so di Servitization, ossia l’abbandono di una logica product-centric, tipica

dei processi manifatturieri, a favore di una logica customer-centric (Foote et

al., 2001) (Galbraith, 2002) (Windahl e Lakemond, 2006).

Nonostante l’intero filone dedito al tema della Servitization richiami più

volte la necessità di adottare, nella realizzazione di tale strategia, un mag-

giore orientamento al cliente, per trovare significativi contributi in grado di

offrire spunti concreti e guidelines più precise su come tale orientamento

possa essere realizzato, è stato necessario ricercare in un altro filone di stu-

dio, quello cioè del Product-Service System (PSS).

Gli elementi testé citati appaiono infatti ben sintetizzati in alcuni frame-

work teorici di recente introduzione, che, nel richiamare l’evoluzione che il

concetto di sistema “bene-servizio” ha subìto nel corso degli anni, invitano a

riflettere sul ruolo chiave che l’orientamento al cliente assume nella proget-

tazione e nella successiva erogazione di offerte vincenti.

La ricostruzione della letteratura dedicata alla transizione dai prodotti fi-

sici all’offerta di combinazioni “beni-servizi” proposta da Pawar et al.

(2009) identifica tre diversi filoni di studio che, seppur accomunati dallo

stesso monito – tutti invitano le imprese ad effettuare il processo di transi-

zione noto come “Servitization” – indicherebbero a supporto di tale invito

motivazioni differenti.

Come si può infatti notare dalla sintesi riportata nella tabella 1, mentre il

primo filone sottolinea i vantaggi “ambientali” del passaggio di cui si discu-

te, il secondo indica nella sostenibilità finanziaria la motivazione principale

dello stesso, come se l’aggiunta di servizi costituisse la soluzione ideale per

fronteggiare il rischio di profitti decrescenti che attualmente colpisce

l’industria manifatturiera. Il terzo, e ai nostri fini più interessante filone di

studio, tenderebbe invece ad interpretare il passaggio in parola come un pas-

saggio chiave per le imprese che desiderino far vivere ai propri clienti quella

che viene definita un”esperienza memorabile” (Pine, Gilmore, 1999). Tale

rilevanza, o che per timore del cambiamento non sono disposte ad accettare tale transizione.

Non si dimentichi poi la rilevanza che in tal senso assume la gestione delle risorse umane.

Nella creazione di un ambiente “service-oriented” una delle chiavi del successo sta infatti

proprio nella ricerca e nella selezione delle persone che poi si occuperanno della gestione

del servizio (Mathieu, 2001), il che costituisce uno dei passaggi più critici nella trasforma-

zione di azienda manifatturiera in azienda di servizi.

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

9

visione identifica dunque la combinazione “beni-servizi” come un mezzo di

interazione con il cliente e come uno strumento di “co-creazione” di valore.

Tabella 1 – I tre filoni di studio sulle combinazioni “bene-servizio”

Primo filone: sistema

“prodotto-servizio”

Secondo filone: soluzioni integrate

Terzo filone: servizi sperimentali

Obiettivi della transizione

Sostenibilità ambientale

Sostenibilità finanziaria

Co-creazione di valore

Modalità di raggiungimento degli obiettivi

Combinazione di beni e servizi al fine di generare valore attraverso i prodotti e la riduzio-ne dell’impatto am-bientale

Aggiunta di servizi ai beni, generando valore per i clienti e garantendo pro-fitti sostenibili nel lungo periodo

Creazione di un ambiente che tra-sformi l’offerta di servizi e beni in un’esperienza me-morabile

Fonte: Pawar et al. (2009)

Fra i numerosi Autori che Pawar et al. identificano come appartenenti a

questo terzo filone, non vi è alcun dubbio sul fatto che, parlando di centrali-

tà del cliente e di co-creazione di valore nell’ambito dell’offerta di “beni-

servizi”, il contributo più significativo venga dall’ormai noto filone della

“Service Dominant Logic” (SDL) (Vargo e Lusch, 2004b), espressione co-

niata proprio con l’intento di inglobare in un’unica dizione i concetti di bene

e di servizio, prima intesi come distinti tra loro, e alla quale oramai vengono

ricondotti numerosissimi contributi nell’ambito del marketing.

Pur non essendo la SDL oggetto specifico del nostro studio, va tuttavia

evidenziato come tale concetto risulti essenziale nel comprendere quali sia-

no le sfide che oggi accompagnano il passaggio alla “Servitization” specie

in termini organizzativi. Secondo gli Autori riconducibili a tale filone, infat-

ti, la presente transizione non costituirebbe semplicemente un passaggio da

un tipo di offerta (bene o servizio) ad un’altra (bene più servizio), ma im-

porrebbe un nuovo modo di intendere la relazione con il cliente, non più

come transazione occasionale ma come vera e propria relazione di lungo pe-

riodo. A ciò si aggiungano il focus sul valore che la combinazione “beni-

servizi” sarebbe in grado di fornire ai clienti – il che rappresenterebbe la ve-

ra chiave per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile

(Grönroos, 1997) – e il concetto di “co-creazione” di valore (Vargo e Lusch,

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Anna Codini

10

2004a), al quale si accompagnerebbe l’inevitabile passaggio da un modello

di business “firm-centric” a uno più interattivo di tipo “customer-centric”.

Rinviando alla letteratura specializzata per approfondimenti sul tema

della SDL, possiamo tuttavia evidenziare come da molti dei concetti esposti

emerga la convinzione che il processo di Servitization non sia confinabile a

un semplice cambiamento nella composizione dell’offerta, ma che questo

richieda sempre più l’introduzione di cambiamenti organizzativi.

Nel tentativo di sintetizzare in un unico framework la necessità di costitu-

ire organizzazioni in grado di offrire combinazioni “beni-servizi” di valore,

Pawar et al. (2009) elaborano quello che, nella figura 2, viene etichettato

con l’espressione “PSO triangle”10

.

Tale modello poggia sul presupposto che il valore di un sistema “bene-

servizio” possa essere più efficacemente erogato attraverso la costituzione di

reti di imprese che collaborano tra loro e che, in questo modo, riescono ad

integrare beni e servizi in grado di generare proposte che siano di valore e al

contempo coerenti con le richieste dei clienti.

Il framework così elaborato si propone quindi come un modello iterativo

articolato in tre fasi:

1. definizione del valore, coincidente con l’individuazione del valore per il

cliente, dei suoi bisogni e dei costi associati alla messa a punto di tale

offerta, così da avere una prima indicazione sulla redditività del sistema

PSO;

2. progettazione del valore, la quale coincide con la progettazione del si-

stema “bene-servizio”e con l’identificazione dei requisiti organizzativi

disponibili o necessari a realizzare l’offerta;

3. erogazione del valore, che rappresenta la fase in cui si progetta la rete di

partner che, essendo in possesso delle necessarie abilità, è in grado di

garantire ai propri clienti l’erogazione dell’offerta di valore testé proget-

tata.

10

Il concetto di PSO triangle (Product Service Organization) costituirebbe, secondo gli

Autori, un’evoluzione del concetto di PSS (Product Service System), inglobando nel con-

cetto di progettazione congiunta di “bene-servizio” anche quello di “organizzazione”. Tale

sviluppo del concetto partirebbe dal presupposto che l’erogazione di soluzioni complesse

come quelle “bene-servizio” richiedano competenze, risorse, abilità che difficilmente risie-

dono in un’unica impresa e che quindi necessiterebbero dell’attivazione di collaborazioni

con altri partner.

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

11

Figura 2 – The PSO framework

Fonte: adattamento su Pawar et al. (2009)

3. I modelli di misurazione del valore per il cliente applicati alla Serviti-

zation: le potenzialità della conjoint analysis

L’analisi della letteratura sulla Servitization condotta nella prima parte del

paper evidenzia come limitati siano gli studi che forniscono indicazioni pre-

cise su come vadano progettate e conseguentemente erogate offerte integrate

realmente competitive. A ciò si aggiungano alcune limitazioni sulle metodo-

logie finora adottate nel trattare il tema, essenzialmente basate sullo studio

di casi aziendali e quindi con obiettivi puramente descrittivi.

Poste tali premesse, in questo paragrafo ci si propone di sviluppare un

modello per la valutazione e la formulazione di strategie di Servitization a-

dottate dalle imprese manifatturiere che siano definibili come “customer-

centric”, in quanto orientate ai principali driver di valore individuati dai

clienti. Partendo dal presupposto che una strategia di Servitization “custo-

mer-centric” debba necessariamente partire dalla misurazione del valore che

DEFINIZIONE

DEL VALORE

PROGETTAZIONE

DEL VALORE

EROGAZIONE

DEL VALORE

Definire la proposizione di

valore che soddisferà il

cliente

Stimare i costi e individuare

i rischi associati

all’erogazione del servizio

durante tutto il suo ciclo di

vita

Progettare il sistema integrato

“prodotto-servizio” che crea il

valore definito

Progettare l’organizzazione in

termini di abilità richieste per

completare le competenze

chiave dell’impresa

Identificare, selezionare e

gestire il network di partner che

insieme erogheranno l’offerta

di valore

Definire le misure di

performance e gestire i trade-

off per assicurare qualità e

accessibilità dell’offerta

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Anna Codini

12

i clienti attribuiscono alle differenti combinazioni di “beni-servizi”, il mo-

dello proposto suggerisce di utilizzare la tecnica della conjoint analysis

(Green e Srinivasan 1978) (Green e Srinivasan 1990) (Auty, 1995) (Green

et al., 2001) (Green e Krieger, 2002) (Busacca, 1997) per individuare i prin-

cipali driver di valore.

L’applicazione della conjoint analysis così elaborata si propone quindi di

fronteggiare quelle sfide che la letteratura ha identificato come alla base del-

la realizzazione di una strategia di Servitization, ossia: orientamento al cli-

ente da un lato e riprogettazione dell’organizzazione dall’altro. In merito al

primo punto, è evidente che una delle maggiori difficoltà sia legata alla pos-

sibilità di valutare se e come un “bene-servizio” sia in grado di creare valore

per il cliente. A questo proposito, la conjoint analysis offre ottime opportu-

nità nell’individuazione dei principali attributi in grado di generare valore in

relazione all’offerta attuale. La conjoint analysis si rivela utile non solo in

sede di progettazione ex novo di offerte combinate o di valutazione delle so-

luzioni in essere, ma anche e soprattutto in sede di riprogettazione delle stra-

tegie di Servitization. Se dunque una delle sfide legate alla Servitization è

quella di riuscire a riprogettare l’organizzazione che ne costituisce la base,

attività complessa e molto costosa, è necessario disporre di tecniche adegua-

te in grado di indirizzare gli sforzi di tale riprogettazione verso quelle attivi-

tà che generano maggior valore. La conjoint analysis – in modo particolare

le elaborazioni degli indicatori di soddisfazione e delle quote di preferenza

che da essa derivano – costituisce in tal senso un ottimo supporto.

Poste tali premesse, i successivi paragrafi saranno quindi dedicati alla de-

scrizione dei diversi passaggi che è necessario compiere ai fini della defini-

zione di strategie di Servitization “customer-based”:

1. individuazione dei value-driver per la configurazione dei profili “bene-

servizio” (§ 3.1);

2. analisi della strategia di Servitization in essere (§ 3.2);

3. individuazione dei processi critici e valutazione del potenziale di una ri-

progettazione (§ 3.3).

3.1 Individuazione dei value driver per la configurazione dei profili “bene-

servizio”

Come sopra accennato, l’applicazione della conjoint analysis che si intende

proporre in questa sede può avere due finalità: da un lato, quella di analizza-

re la strategia di Servitization attualmente in essere, attraverso la misurazio-

ne del grado di soddisfazione del cliente e delle quote di preferenza associa-

te ai profili “bene-servizio” esistenti e, dall’altro, quella di valutare il po-

tenziale di eventuali azioni di riprogettazione.

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

13

In entrambi i casi, si pone tuttavia la necessità di configurare profili

d’offerta, attuali o potenziali, che risultino dalla combinazione tra i vari li-

velli dei diversi attributi preliminarmente definiti11

.

Le elaborazioni dei risultati della conjoint analysis che verranno esamina-

te nei successivi paragrafi richiedono infatti che i clienti intervistati abbiano

espresso, in relazione ai diversi profili d’offerta, dei giudizi di preferenza in

scala, dai quali è possibile inferire i valori di utilità associati ai differenti at-

tributi. Il calcolo di tali valori di utilità è possibile attraverso la seguente re-

lazione:

dove:

Gi = giudizio formulato dal cliente sul profilo d’offerta i-esimo;

b0 = costante;

k = numero totale di attributi dell’offerta;

Wji = livello del j-esimo attributo del profilo d’offerta i-esimo;

UjWji = valore utilità associato a Wji.

La formula sopra riportata evidenzia come la fase legata alla definizione

degli attributi e dei rispettivi livelli costituisca una fra le più delicate

nell’applicazione della conjoint. Anche nel caso in cui i profili d’offerta si

configurino, come in questa sede, come combinazioni diverse di bene-

servizio, è infatti opportuno che tale fase di individuazione degli attributi sia

particolarmente accurata. A tal fine, un utile strumento può essere rappre-

sentato, in maniera del tutto analoga a quello che si utilizza in caso di confi-

11

È opportuno sottolineare come, nel nostro caso, i profili d’offerta ai quali ci si riferi-

sce possano configurarsi come differenti combinazioni “bene-servizio” o, in alternativa,

come sole combinazioni di servizi associati al medesimo bene. In entrambe i casi per la de-

finizione degli attributi è opportuno che questi corrispondano a differenti tipologie di servi-

zio, a loro volta articolabili in livelli. Se, per esempio, dovessimo ipotizzare di configurare

differenti combinazioni di servizio associati all’acquisto di un bene durevole, gli attributi,

ossia le differenti tipologie di servizio che potremmo utilizzare potrebbero essere: la tempe-

stività della consegna (articolabile in livelli quali: consegna entro le 24 ore, consegna tra le

24 e le 48 ore, consegna tra le 48 e le 72 ore), la durata della garanzia (2 anni, corrispon-

dente ad una garanzia standard, 2 anni + 2, 2 anni + 4, corrispondenti a garanzie estese), il

ritiro dell’usato (articolabile in due livelli a seconda della presenza o meno del servizio),

l’assistenza tecnica (estesa, ossia 24 ore su 24 o limitata ai soli giorni lavorativi),

l’installazione (anch’essa articolabile in due livelli a seconda della presenza o meno del

servizio). I differenti profili, in questo caso, deriverebbero dalla combinazione dei diversi

livelli degli attributi così identificati.

k

j

jiji WUbG1

0

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Anna Codini

14

gurazioni di prodotti fisici, dalla catena mezzi-fini12

. La ricostruzione della

customer value chain è infatti indispensabile per identificare i nessi cogniti-

vi attraverso i quali il cliente collega i beni-servizi ai benefici funzionali e

simbolici che essi possono offrire. È infatti evidente che, anche nel caso del

bene-servizio, il valore scaturisce dal confronto tra benefici e costi e che,

pertanto, la ricostruzione della catena mezzi-fini debba costituire un suppor-

to in tale senso.

A questo proposito viene qui di seguito riportato un esempio di scompo-

sizione del valore nel caso dei servizi alla vendita.

Come è possibile notare dalla scomposizione riportata nella fig. 3, ogni

tipologia di servizio incide in maniera diversa sulle differenti componenti

del valore13

; ciò consente di meglio identificare gli spazi di crescita del va-

lore legati al potenziamento dei servizi.

12

Per approfondimenti sulla catena mezzi-fini si rinvia alla vasta letteratura dedicata al

tema (Gutman, 1982) (Olson e Reynolds, 1983) (Reynolds e Gutman, 1984) (Reynolds e

Gutman, 2001). 13

Così è possibile identificare tipologie di servizio che impattano sulle componenti “gi-

ve” del valore, riducendo generalmente la percezione del costo associato al bene acquistato:

il servizio addestramento del personale di vendita, semplificando la fase di ricerca delle in-

formazioni, favorisce una riduzione dei costi informativi/valutativi, il pagamento rateale

un’analoga riduzione dei costi di acquisto, la consegna una diminuzione dei costi di reperi-

mento del bene, l’installazione una riduzione dei costi di utilizzo e apprendimento,

l’omaggio di accessori e ricambi una diminuzione dei costi di manutenzione e obsolescenza

del prodotto e, infine, il ritiro dell’usato una riduzione dei costi di riacquisto. Vi sono poi

servizi che garantiscono l’opportunità di agire sia sulla componente “give” sia sulla compo-

nente “get” del valore. Fra questi vi sono, per esempio, i servizi di estensione di garanzia,

che, da un lato, impattano sui benefici funzionali/psico-sociali e, dall’altro, sui costi di ma-

nutenzione.

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

15

Figura 3 – Scomposizione del valore e servizi alla vendita

VALORE

PER IL

CLIENTE

Benefici ricercati nel prodotto

Costi di acquisizione dei benefici

Benefici

funzionali

Benefici psico-

sociali

Benefici

esperienziali

Costi

informativi

Costi

valutativi

Costi di

acquisto

Costi di

utilizzo

Costi di

riacquisto

Addestramento Pagamento rateale Consegna

Installazione

Accessori e ricambi omaggio

Ritiro dell’usato

Estensione di garanzia

Fonte: adattato da Busacca e Bertoli (2009)

3.2 Analisi della strategia di Servitization in essere

La prima opportunità offerta dalla conjoint analysis è quella di valutare la

strategia di Servitization in essere, attraverso la misurazione del grado di

soddisfazione del cliente e delle quote di preferenza relative alle combina-

zioni di bene-servizio già presenti sul mercato.

A tal fine è necessaria una rielaborazione dell’output standard della con-

joint analysis – solitamente rappresentato dai coefficienti di utilità – che

permetta di calcolare, da un lato, il cosiddetto value ratio, indicatore del

grado di soddisfazione di un cliente in relazione a uno specifico profilo

d’offerta e, dall’altro, le quote di preferenza, indici della posizione competi-

tiva di cui una determinata combinazione “bene-servizio” gode nel mercato

di riferimento.

La quantificazione del valore di utilità associato da ciascun cliente ai di-

versi livelli degli attributi dell’offerta considerati permette di calcolare il li-

vello di customer satisfaction raggiunto dall’impresa. Più precisamente, in

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16

relazione ad ogni combinazione “bene-servizio” configurata, è possibile cal-

colare il cosiddetto value ratio, attraverso la seguente relazione:

dove:

VRi = value ratio della combinazione prodotto-servizio i;

UjWji = valore utilità associato al livello Wji del j-esimo attributo della com-

binazione bene-servizio i-esima;

max UjWji = valore utilità massimo associato al livello Wji del j-esimo attri-

buto della combinazione bene-servizio i-esima;

b0 = costante;

k = numero totale di attributi dell’offerta.

Oltre alla quantificazione del livello di soddisfazione, la rielaborazione

dei risultati della conjoint consente anche di determinare le quote di prefe-

renza in relazione a una specifica offerta, al fine di valutarne la posizione

competitiva sul mercato. Tra i modelli solitamente impiegati per effettuare

la stima delle quote di preferenza, quello che si consiglia di utilizzare in

questa sede è il modello Logit14

. Il ricorso a tale tecnica di misurazione con-

sente di calcolare la quota di preferenza relativa a una specifica offerta inte-

grata utilizzando la seguente relazione:

dove:

Pij = probabilità di scelta della j-esima combinazione “bene-servizio” da

parte del soggetto i-esimo;

UGij = valore utilità globale della j-esima combinazione “bene-servizio”

calcolato con riferimento al soggetto i-esimo;

14

Per approfondimenti sugli altri modelli simulativi e per una disamina dei pro e contro

legati alla loro applicazione si veda Molteni (1993).

k

j

jij

k

j

jij

i

WUb

WUb

VR

1

0

1

0

max

h

j

ij

ij

ij

eUG

eUG

P

1

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

17

h = numero delle combinazioni “bene-servizio” simulati;

e = costante neperiana o base dei logaritmi naturali pari a 2,7183.

È opportuno sottolineare come la stima delle quote di preferenza, indi-

pendentemente dalla tecnica che si scelga di utilizzare, si riveli utile, non so-lo per valutare il posizionamento competitivo delle offerte attualmente pre-senti sul mercato, ma anche in sede di valutazione di eventuali azioni di ri-progettazione dell’offerta.

3.3 Individuazione dei processi critici e valutazione del potenziale di una riprogettazione

L’applicazione più interessante della conjoint analysis alle strategie di Ser-vitization è certamente quella che consente di valutare il potenziale di de-terminate azioni di riprogettazione dell’offerta. Tale applicazione richiede tuttavia lo svolgimento di un iter articolato come segue:

1. individuazione delle componenti di servizio critiche; 2. valutazione dell’impatto dell’azione di riprogettazione sulla customer

satisfaction; 3. valutazione dell’impatto dell’azione di riprogettazione sulla posizione

competitiva.

L’individuazione delle componenti di servizio critiche, sulle quali poi in-centrare le strategie di Servitization, richiede l’analisi dei valori di impor-tanza relativa dei diversi attributi, che, nel nostro caso, corrispondono all’importanza assunta dalle diverse tipologie di servizio affiancate alla componente fisica dell’offerta.

I coefficienti di utilità relativi ai livelli in cui sono stati articolati gli attri-buti dell’offerta consentono infatti di quantificare il contributo che, nella prospettiva del cliente, ognuno di essi fornisce al valore complessivo attri-buito all’offerta integrata “bene-servizio”. La differenza fra il coefficiente di utilità più alto e quello più basso, calcolata per ogni attributo, rappresenta infatti lo scarto di utilità fra il livello migliore e il livello peggiore: quanto maggiore risulta quindi essere tale variazione tanto più critico risulta essere quel particolare servizio ai fini della creazione di valore per il cliente.

L’indice di importanza relativa di ogni attributo si calcola attraverso la seguente relazione:

k

i

jijjij

jijjijj

WUMinWUMax

WUMinWUMaxIR

1

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dove:

IRj= importanza relativa dell’attributo j;

k = numero degli attributi sui quali è stata condotta l’analisi;

Max [UjWji] = valore-utilità massimo associato al livello Wji del j-esimo at-

tributo della combinazione “bene-servizio” i-esima;

Min [UjWji] = valore-utilità minimo associato al livello Wji del j-esimo at-

tributo della combinazione “bene-servizio” i-esima.

Una volta individuate le componenti di servizio “critiche”, quelle cioè in

grado di generare maggior valore per il cliente, il processo di riprogettazio-

ne delle combinazioni “beni-servizi” esistenti necessita di un’ulteriore con-

ferma. A tal fine si suggerisce dunque un’operazione di misurazione

dell’impatto che le eventuali azioni di reengineering possono avere, da un

lato, sul livello di soddisfazione del cliente, e, dall’altro, sulle quote di pre-

ferenza.

La finalità di questa fase è quella di mettere a confronto varie offerte al-

ternative (solitamente si parte da una versione “base”, magari una combina-

zione “bene-servizio” simile ad una già presente sul mercato, alla quale

vengono affiancate alcune versioni alternative che si differenziano dalla

prima per la presenza, di volta in volta, di componenti di servizio aggiunti-

ve). Per ognuna di queste offerte viene inizialmente calcolato il value ratio;

ciò che consente di valutare quale delle versioni alternative offra le maggiori

opportunità di creazione di valore per il cliente è la variazione che il value

ratio subisce passando dalla versione base alla versione “migliorata”15

.

Se il calcolo del differenziale nel value ratio consente di apprezzare

l’impatto che un’azione di riprogettazione dell’offerta può avere sulla cu-

stomer satisfaction, la valutazione delle quote di preferenza e delle loro o-

15

Richiamando l’esempio citato in precedenza in relazione ai servizi associati

all’acquisto di un bene durevole, la versione “base” corrisponderebbe a quella caratterizzata

dal livello di servizio più basso (ossia tempestività della consegna tra e 48 e le 72 ore; dura-

ta della garanzia standard 2 anni; ritiro dell’usato assente; assistenza tecnica limitata ai soli

giorni lavorativi; installazione assente). Le versioni alternative potrebbero invece essere

rappresentate da tutte quelle in cui anche uno solo degli attributi di servizio identificati su-

bisce un miglioramento. Ciò consente di valutare l’impatto sulla soddisfazione del cliente e

sul posizionamento competitivo di ogni intervento migliorativo del servizio. L’obiettivo è

dunque quello di capire, per esempio, di quanto possa migliorare il livello di soddisfazione

del cliente e il posizionamento competitivo dell’azienda che decida di passare da un profilo

“base” ad un profilo in cui la tempestività della consegna migliora, passando da un tempo

compreso tra le 48 e le 72 ore ad un tempo compreso tra le 24 e le 48 ore. Analogamente,

per gli attributi articolari su due livelli discreti (presente/non presente), l’analisi offre

l’opportunità di valutare l’impatto dell’introduzione di un servizio prima assente.

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Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica

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scillazioni consente invece di valutare l’effetto che l’operazione di reengi-

neering può avere in termini competitivi.

In questo caso, si suggerisce di utilizzare la variazione subita dalle quote

di preferenza al modificarsi delle combinazioni di “bene-servizio” offerte

sul mercato. Se dunque ipotizzassimo che sul mercato sono presenti alcune

versioni alternative di offerte integrate, il calcolo delle quote di preferenza

assegnate ad ogni profilo fornirebbe indicazioni sulla ripartizione delle quo-

te di mercato nella situazione attuale. Ciò che risulta tuttavia più interessan-

te in tale sede è l’analisi di come le quote di preferenza possano cambiare al

variare delle caratteristiche dell’offerta – per esempio per effetto

dell’aggiunta, ad un profilo esistente, di componenti di servizio prima assen-

ti o del passaggio ad un profilo caratterizzato da un miglior livello di servi-

zio rispetto al profilo “base”.

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DIPARTIMENTO DI ECONOMIA AZIENDALE PAPERS PUBBLICATI DAL 2008 AL 2011 :

74- Giuseppina GANDINI, Raffaella CASSANO, Sistemi giuridici a confronto: modelli di

corporate governance e comunicazione aziendale, maggio 2008.

75- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Michela APOSTOLO, Dominanza della

marca e successo del co-branding: una verifica sperimentale, maggio 2008.

76- Alberto MARCHESE, Il ricambio generazionale nell‘impresa: il patto di famiglia,

maggio 2008.

77- Pierpaolo FERRARI, Leasing, factoring e credito al consumo: business maturi e in

declino o ―cash cow‖?, giugno 2008.

78- Giuseppe BERTOLI, Globalizzazione dei mercati e sviluppo dell‘economia cinese,

giugno 2008.

79- Arnaldo CANZIANI, Giovanni Demaria (1899-1998) nei ricordi di un allievo, ottobre

2008.

80- Guido ABATE, I fondi comuni e l‘approccio multimanager: modelli a confronto, no-

vembre 2008.

81- Paolo BOGARELLI, Unità e controllo economico nel governo dell‘impresa: il con-

tributo degli studiosi italiani nella prima metà del XX secolo, dicembre 2008.

82- Marco BERGAMASCHI, Marchi, imprese e sociologia dell‘abbigliamento d‘alta

moda, dicembre 2008.

83- Marta Maria PEDRINOLA, I gruppi societari e le loro politiche tributarie: il dividend

washing, dicembre 2008.

84- Federico MANFRIN, La natura economico-aziendale dell‘istituto societario, dicem-

bre 2008.

85- Sergio ALBERTINI, Caterina MUZZI, La diffusione delle ICT nei sistemi produttivi

locali: una riflessione teorica ed una proposta metodologica, dicembre 2008.

86- Giuseppina GANDINI, Francesca GENNARI, Funzione di compliance e responsabili-

tà di governance, dicembre 2008.

87- Sante MAIOLICA, Il mezzanine finance: evoluzione strutturale alla luce delle nuove

dinamiche di mercato, febbraio 2009.

88- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Brand extension, counterextension, cobran-

ding, febbraio 2009.

89- Luisa BOSETTI, Corporate Governance and Internal Control: Evidence from Local

Public Utilities, febbraio 2009.

90- Roberto RUOZI, Pierpaolo FERRARI, Il rischio di liquidità nelle banche: aspetti e-

conomici e profili regolamentari, febbraio 2009.

91- Richard BAKER, Yuri BIONDI, Qiusheng ZHANG, Should Merger Accounting be

Reconsidered?: A Discussion Based on the Chinese Approach to Accounting for Busi-

ness Combinations, maggio 2009.

92- Giuseppe PROVENZANO, Crisi finanziaria o crisi dell‘economia reale?, maggio

2009.

93- Arnaldo CANZIANI, Le rivoluzioni zappiane— reddito, economia aziendale — agli

inizî del secolo XXI, giugno 2009.

94- Annalisa BALDISSERA, Profili critici relativi al recesso nelle società a responsabili-

tà limitata dopo la riforma del 2003, luglio 2009.

95- Marco BERGAMASCHI, Analisi ambientale della Cina e strategie di localizzazione

delle imprese italiane, novembre 2009.

96- Alberto FALINI, Stefania PRIMAVERA, Processi di risanamento e finalità

Serie depositata a norma di legge. L’elenco completo dei paper è disponibile al se-

guente indirizzo internet http://www.unibs.it/dipartimenti/economia-aziendale

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26

d‘impresa nelle procedure di amministrazione straordinaria, dicembre 2009.

97- Riccardo ASTORI, Luisa BOSETTI, Crisi economica e modelli di corporate gover-

nance, dicembre 2009.

98- Marco BERGAMASCHI, Imitazione e concorrenza nell‘abbigliamento di moda:

un‘interpretazione economico-aziendale della normativa vigente, dicembre 2009.

99- Claudio TEODORI, Monica VENEZIANI, Intangibile assets in annual reports: a di-

sclosure index, gennaio 2010.

100- Arnaldo CANZIANI, Renato CAMODECA, Il Bilancio dello Stato nel pensiero degli

aziendalisti italiani 1880-1970, febbraio 2010.

101- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Roberto GRAZIANO, La determinazione

del ―Royalty Rate‖ negli accordi di licesing, marzo 2010.

102- Antonio PORTERI, La crisi, le banche e i mercati finanziari, aprile 2010.

103- Elisabetta CORVI, Emozioniamoci! L‘imperativo del terzo millennio?, maggio 2010.

104- Sergio ALBERTINI, Caterina MUZZI, Innovation networking and SMEs: Open

communities and absorptive capacity. Two case studies along a continuum in the in-

novative process, ottobre 2010.

105- Guido ABATE, Lo sviluppo e le prospettive delle SGR immobiliari italiane, ottobre

2010.

106- Ilaria GREZZINI, Il bilancio d‘esercizio e la fiscalità asincrona: norme civilistiche,

eterointegrazione, Ias, ottobre 2010.

107- Ilaria GREZZINI, Finanziamento dell‘economia e <partite incagliate>: la Comit

1933-1935 nella perizia di Gino Zappa, ottobre 2010.

108- Mario MAZZOLENI, Elisa CHIAF, Davide GIACOMINI, Le cooperative mutualisti-

che tra eccellenza economica e sociale, novembre 2010.

109- Annalisa ZANOLA, The Annual Report: an Interdisciplinary Approach to a ‗Con-

taminated‘ New Genre, novembre 2010.

110- Elisa CHIAF, Le imprese sociali di inserimento lavorativo e la creazione di valore:

uno studio di casi, dicembre 2010.

111- Francesca GENNARI, Luisa BOSETTI, La governance delle agenzie di rating: prime

considerazioni alla luce delle riforme, dicembre 2010.

112- Roberto RUOZI, Pierpaolo FERRARI, Verso la ―deglobalizzazione‖ del sistema ban-

cario internazionale?, dicembre 2010.

113- Paolo BOGARELLI, L‘apprezzamento dell‘economicità nelle cooperative sociali: il

caso della cooperativa di Bessimo, dicembre 2010.

114- Annalisa BALDISSERA, Continuità d‘impresa e soci recedenti nella S.r.l.: conve-

nienze antitetiche delle aziende di produzione e familiari, dicembre 2010.

115- Sonia Rachele PIOTTI, On the Trail of the Vocabulary of Mathematical Science in

Early Modern English, giugno 2011.

116- Alberto MAZZOLENI, Elisa GIACOSA, Il progetto di risanamento dell‘impresa in

crisi: la recente esperienza italiana, giugno 2011.

117- Isabel COSTANZI, Paul Karl Feyerabend (1924- 1994) filosofo della scienza, set-

tembre 2011.

118- Valentina COSTA, Carlo GOBEO, Introduzione a Paul K. Feyerabend, settembre

2011

119- Giuseppina GANDINI, Luisa BOSETTI, Orientamento al mercato e sostenibilità fu-

tura nelle aziende di pubblica utilità, dicembre 2011.

120- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Celebrity endorsement, brand extension,

brand loyalty, dicembre 2011.

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Università degli Studi Dipartimento didi Brescia Economia Aziendale

Dicembre 2011

Paper numero 121

Anna CODINI

STRATEGIE DI SERVITIZATIONE VALORE PER IL CLIENTE:

UNA PROPOSTA METODOLOGICA

Università degli Studi di BresciaDipartimento di Economia AziendaleContrada Santa Chiara, 50 - 25122 Bresciatel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814e-mail: [email protected]

f. ap

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