STRATEGIA NELLE AZIENDE DI SERVIZI SANITARI

Management strategico n  filosofia gestionale improntata all’attenzione verso l’ambiente

esterno all’azienda e verso la ricerca di coerenza tra scelte strategiche e organizzative.

n  In un azienda sanitaria, utilizzare un approccio gestionale del tipo management strategico significa avere costante attenzione all’ambiente istituzionale, cioè ai rapporti con il Ministero, la Regione e con gli Enti Locali, all’ambiente sociale, all’ambiente competitivo, all’ambiente economico e all’ambiente organizzativo interno.

n  Lo sviluppo di una maggiore capacità strategica diventa quindi fondamentale nelle aziende sanitarie che non devono focalizzarsi, come spesso accade, solo sulla fase di pianificazione, ma anche su aspetti implementativi e di controllo, configurando quindi un sistematico ciclo di gestione strategica

Mission e strategia n  Per qualsiasi azienda, e in particolare in contesti fortemente

mutevoli, la definizione ragionata di una specifica missione, di un orientamento strategico di fondo che esprima le idee guida assunte dagli attori chiave e delinei la propria identità, diventa una necessità improrogabile

n  Si tratta di stabilire: n  il campo di attività in cui si intende operare e i relativi criteri di

scelta e di selezione delle priorità; n  Le finalità e gli obiettivi di fondo dell’impresa; n  la filosofia gestionale e organizzativa; n  le linee guida per gestire le relazioni con i diversi stakeholder; n  i criteri di verifica del successo/insuccesso.

n  E’ proprio dalla capacità di assumere una fisionomia specifica e coerente con il contesto di relazioni socio-economiche che un’impresa trova legittimazione del proprio ruolo.

Mission e Vision

MISSION n  Definisce il profilo attuale

dell’Azienda in termini di “Scopo distintivo e ragione d’essere”

n  Dovrebbe prevedere: n  Definizione di tipologia di

pazienti n  Individuazione mercato n  Filosofia organizzativa/valori/

priorità n  Definizione immagine aziendale

n  Alla definizione della mission si giunge attraverso:

n  Traccia di riferimento istituzionale

n  Interpretazione management

VISION n  Esprime ciò che

l’organizzazione aspira ad essere nel futuro

n  Idea intuitiva su un possibile stato futuro dell’azienda

n  Riflette le aspettative dei portatori di interesse

n  E’ influenzata dalla storia dell’organizzazione

STRATEGIA E OBIETTIVI STRATEGICI

STRATEGIA n  DECISIONI CHE DEVONO

ASSUMERSI OGGI PER DETERMINARE IL FUTURO DELL’AZIENDA

n  DETERMINA L’IDENTITA’ EFFETTIVA O RICERCATA DELL’AZIENDA (cosa fa e cosa vuole fare, perché lo fa o lo vuole fare, come lo fa o lo vuole fare)

n  Creare coerenza tra Mission e Vision (ciò che voglio fare) con ciò che l’ambiente mi consente di fare e con ciò che sono in grado di fare

n  Capacità di coevolvere allineandosi alle modifiche esterne n  Analisi SWOOT n  K e N partono da ipotesi che è possibile pianificare la strategia

OBIETTIVI STRATEGICI n  DISCENDONO DA

STRATEGIE DIREZIONALI n  RISULTATI AUSPICATI n  SMART

n  SPECIFICI ( ESPRIMONO ESATTAMENTE COSA SI INTENDE FARE)

n  MISURABILI n  AUSPICABILI (PRESTIGIOSI MA

NON IMPOSSIBILI) n  REALISTICI (RISORSE) n  TEMPO

Fase 1. Definire accuratamente le strategie

IDENTIFICAZIONE DI

MISSION VALORI DI RIFERIMENTO

VISION OBIETTIVI STRATEGICI

AZIENDA OSPEDALIERA MISSION (PERCHE’ ESISTIAMO)

Erogare prestazioni sanitarie specialistiche, di media/elevata complessità, secondo criteri di appropriatezza e qualità e in una logica di corretto utilizzo delle risorse;

contribuire alla creazione di un centro “dedicato” alla didattica, alla formazione ed alla ricerca

VALORI (IN CHE COSA CREDIAMO)

n  appropriatezza, efficacia e qualità delle prestazioni; n  accessibilità, accoglienza e partecipazione all’assistenza;

n  completezza della risposta offerta al paziente; n  economicità ed efficienza nella gestione delle risorse;

n  orientamento ad innovazione, didattica, formazione e ricerca; n  professionalità e sicurezza sul lavoro.

VISIONE (CHE COSA VOGLIAMO ESSERE) Essere un A.O. di eccellenza

che ha completato l’offerta assistenziale in una logica di sistema regionale e ha sviluppato un orientamento metabolico e che ha coniugato l’attività istituzionale di

assistenza e cura per acuti ( e nel territorio) alla natura di Polo Universitario di rilievo;

Le strategie direzionali dell’ASL

Missione L’Azienda Sanitaria Locale si propone di interpretare il cambiamento che dalla Sanità conduce alla Salute, individuando e presidiando il percorso che, dalla

semplice offerta di servizi, si indirizza verso la tutela complessiva della salute dei cittadini della propria area territoriale.

Principi della missione - appropriatezza, efficacia e qualità delle prestazioni di prevenzione e cura;

- integrazione delle risposte; - dignità, tempestività, equità e libertà nell’accesso;

- economicità ed efficienza nella gestione delle risorse; - formazione continua del personale

- educazione alla salute

Visione “Dalla Sanità alla Salute: la ricerca dell’offerta ragionata, appropriata, integrata e

responsabile”.

Fattori di complessità nelle aziende sanitarie

n  Visibilità sociale. Le aziende sanitarie sono strutturalmente più visibili nei loro comportamenti, nei processi decisionali e nei risultati. La posizione di centralità che la sanità ha nel contesto genera variegati interessi a osservare ciò che avviene all’interno. (vedi stampa)

n  Differenziazione. pluralità di servizi che hanno caratteristiche profondamente differenti: dall’attività di prevenzione, a quella diagnostica, alla cura delle patologie, alla riabilitazione e a tutta una serie di servizi di tipo socio-sanitario. All’interno della medesimo gruppo di attività esiste poi un ulteriore grado di differenziazione e di specializzazione che determina una maggiore difficoltà di interpretazione e di rilevazione dei bisogni, nonché, spesso, una rilevante frammentazione delle informazioni e dei relativi processi decisionali.

n  Interdipendenza. I processi operativi sono connessi a numerose professionalità che partecipano in via diretta all’erogazione dei servizi.

n  Esternalità. In particolare i risultati attesi dall’offerta di specifiche prestazioni a determinati utenti implicano spesso la produzione di effetti esterni che vanno ad incidere sulle condizioni di vita, economiche di ambiente di soggetti diversi da quelli direttamente serviti

n  Complessità tecnologica. Lo sviluppo delle conoscenze e delle ricerche e la continua diversificazione di metodiche assistenziali, caratterizzano, appieno, le aziende sanitarie, che vedono nelle modalità di utilizzo delle tecnologie, uno dei fattori di discontinuità ambientale più rilevanti. Lo sviluppo tecnologico spesso richiede una forte attenzione al ridisegno dei processi di diagnosi e cura.

segue n  Autonomia clinico-professionale. è attraverso un professionista che la domanda

di prestazioni si esplicita e assume rilevanza organizzativa. In questo contesto le aziende sanitarie divengono strutture di produzione di servizi, che sono decisi da medici o altri professionisti, che, in autonomia, sono chiamati a scegliere quali prestazioni erogare e quindi rendere disponibili al consumo Le aziende sanitarie devono quindi garantire al medico la possibilità di operare in autonomia, senza vincoli o comunque con un ampio grado di libertà, pur promuovendo azioni tese a favorire il coordinamento e a influenzare i processi decisionali propriamente clinici.

n  Personalizzazione delle prestazioni. Nelle aziende sanitarie la qualità dell’intervento e dei suoi risultati dipende, in ampia misura, dal comportamento e della caratteristiche dell’utente, sia come destinatario dei servizi, che come direttamente partecipe all’erogazione della prestazione. In questi sistemi il momento di interazione tra l’operatore e il paziente diventa centrale

n  Non standardizzabilità dei processi. Ciò che rileva individuare è l’impossibilità di definire, anticipatamente, la quantità di risorse assorbite per ciascun caso, secondo criteri e modalità predefinite.

n  Appartenenza al sistema pubblico. Non da ultimo va ricordato che le aziende sanitarie appartengono ad un più complessivo sistema, rispetto al quale le decisioni aziendali devono risultare coerentemente integrate e negoziate.

Livelli di strategia n  la strategia complessiva: l’impresa deve scegliere, in primis, i

campi o le aree di affari in cui operare secondo una strategia, che può essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni;

n  la strategie di ASA o strategie competitive, in cui l’impresa definisce gli obiettivi e le politiche da adottare per fronteggiare la concorrenza e acquisire la clientela (comportamenti da assumere nei confronti dei competitor in ciascuna delle aree prescelte puntando sui vantaggi competitivi conseguibili, individuando quindi “come” competere);

n  le strategie funzionali (strategie di produzione, di vendita, di finanza, etc.) che devono essere strumentali rispetto alle strategie competitive prescelte (strategie operative, visto che riguardano le modalità di attuazione delle funzioni di gestione).

PRINCIPALI FINALITÀ

SCELTE STRATEGICHE (sviluppo, ridimensionamento, mantenimento linee di produzione)

Iniziative

Analisi dell’ Ambiente esterno

Analisi dei punti di forza e debolezza

interni

PIANO di SVILUPPO DEL DIPARTIMENTO

Feedback PIANIFICAZIONE

PROGRAMMAZIONE

AZIONI BUDGET

Matrice swot

“Evitare”

Proteggere

Investire?

Investire

Ambiente esterno

Opportunità Minacce

Ambiente interno

Punti di forza

Punti di debolezza

Uno strumento di supporto per individuare le scelte

strategiche di orientamento delle attività La matrice delle opportunità di sviluppo

sfruttare mantenere mantenere

disinvestire o ristrutturare transizione investire

disinvestire o investire

disinvestire o ristrutturare disinvestire C

OM

PE

TIT

IVIT

À

bas

sa

alta

ATTRATTIVITÀ bassa alta

o  incrocia l’«attrattività del segmento di attività (mercato)» con la «competitività dell’azienda ospedaliera»

o  dà prime indicazioni di massima sulle opzioni di sviluppo

LE DECISIONI STRATEGICHE: LA MATRICE DELLE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO Attraverso un’analisi critica dell’ambiente esterno ed interno è possibile individuare per ogni LINEA DI PRODUZIONE:

n  il livello di competività (presenza competenze, capacità produttiva, tecnologia in relazione ai concorrenti, immagine percepita dagli utenti)

n  il livello di attrattività (rapporto domanda- offerta complessiva, presenza o meno altre strutture altamente qualificate, coerenza con vocazione/obiettivi strategici azienda, governabilità induttori domanda)

Le Linee Produttive e DRG corrispondenti (1/3)

Area produttiva Linea produttiva DRG

ONCOLOGICA ONCOLOGIA CHIRURGICA 49 75 76 146 147 148 149 191 192 193 194 199 257 258 259 260 265 266 303 310 311 334 335 338 344 353 354 355 357 363 406 407 408 482 ONCOLOGIA MEDICA 10 11 64 82 172 173 203 239 274 275 318 319 346 347 366 367 400 401 402 403 404 405 409 410 411 412 413 414 473 492

MEDICA EMATOLOGIA 78 128 395 397 398 399 ENDOCRINO-DIABETOLOGIA 294 295 296 297 300 301 EPATOLOGIA 202 205 206 207 208 GASTROENTEROLOGIA 174 176 177 178 179 182 183 188 189 204 MALATTIE CARDIO-CIRC.TORIE 87 126 127 129 134 141 142 MALATTIE RESPIRATORIE 79 80 85 86 88 89 90 92 93 96 97 99 100 101 102 MALATTIE PELLE 272 273 283 284 MEDICINA GENERALE 130 131 132 133 144 145 238 242 271 277 278 320 321 416 419 420 447 449 450 454 455 463 464 467 NEFROLOGIA 315 316 317 REUMATOLOGIA 240 241

SEGUE

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20% 40% 60% 80%

attrattività

competitività

oncologia

materno-infantile

altre specialità

ortopedico-traumatologica

medica

altre specialità chirurgiche

chirurgia addominale e

generale

neurologica

chirurgia genito-urinaria

salute mentale

PRESIDIARE / CONSOLIDARE

MANTENERE / SVILUPPARE

TRASFORMARE / INVESTIRE

VALUTARE

cardiologica

Posizionamento Strategico Attuale Matrice Percorsi di Sviluppo ELEZIONE

Strategie deliberate e emergenti

n  La pianificazione strategica rappresenta infatti il processo attraverso cui si definisce l’insieme delle azioni che verranno realizzate nell’arco di tempo programmato;

n  essa comprende l’analisi strategica, la definizione della strategia, e la pianificazione nel dettaglio delle azioni future, ma non esaurisce il processo strategico, che, attraverso la fase di implementazione, consente di passare dalle strategie deliberate a quelle realizzate, a fronte dell’apporto del flusso di azioni che emerge spontaneamente dall’interno dell’organizzazione.

n  Secondo questo approccio le strategie non rappresentano mai il risultato di un processo completamente deliberato, ma nascono dall’insieme delle strategie intenzionali ed emergenti e trovano nell’apprendimento organizzativo e nello sviluppo di competenze, le principali determinanti del vantaggio competitivo.

Il coinvolgimento degli stakeholder nelle decisioni strategiche

n  Al riguardo esistono due scuole di pensiero: n  da un lato, la scuola razionalista, cui fanno capo Ansoff (1965),

Christensen (1965), Porter (1980), che ritiene che sia responsabilità dei vertici aziendali guardare al futuro e fronteggiarlo con piani, costruiti con appositi strumenti di logica economica e strategica;

n  dall’altro, la scuola più organizzativa, di cui Mintzberg (1994) rappresenta l’esponente di maggiore rilievo, che nega la possibilità di elaborare razionalmente la strategia da parte di qualsiasi vertice, ritenendo che, nella migliore delle ipotesi, le aziende sono in grado di mettere in atto semplici comportamenti adattivi, in risposta ai cambiamenti e agli stimoli ambientali, ma non di previsione degli stessi. Secondo questo filone la strategia è una razionalizzazione ex post di azioni intraprese autonomamente dai diversi soggetti.

Il ruolo della DG n  Il ruolo della Direzione Generale è dunque

centrale in questo processo di continua negoziazione e consente di n  ricercare e valutare eventuali strategie emergenti

all’interno dell’organizzazione; n  negoziare gli obiettivi strategici con i diversi

stakeholder interni ed esterni all’azienda; n  facilitare gli accordi attraverso adeguate azioni di

mediazione tra spinte confliggenti; n  esercitare la propria leadership, trovando una

soluzione il più possibile neutrale nelle situazioni non gestibili per via negoziale.