Storybusters: l'intervista narrativa

Raffaele Boiano

ITALIAN IA SUMMIT 2014

Tarantino, Adorno, Lazarsfeld e altri individui trascurabili

@rainwiz @5thbeat

storybusters

@rainwiz #storybusters #iias14

J. Kritz

Ogni ricerca è un lungo sentiero con molti bivi e diramazioni, e a ogni bivio deve essere presa una decisione […] Nessuna regola, nessun algoritmo può dire qual è la decisione giusta […]. Più il ricercatore concepisce il metodo come una sequenza rigida di passi, più decisioni prenderà senza riflettere e senza rendersene conto.

about me[chi] rainwiz a.k.a. Raffaele Boiano

[dove] 5th Beat, Rainwiz, Cocoon Projects, Abstract, Fondazione Enasarco

[cosa] User eXperience researcher

[perché] Perché fare interviste, ma soprattutto come?

[addictions] Rugby, Refn, Radiohead, Renato Rosaldo, Remo Remotti

@rainwiz

A intro B intervista how toC hands onD outroE

Voi...

RIsposte al questionario inviato per email

in-depthinterviews

groupinterviews

focusgroup

surveys

nessuna poca abbastanza molta è il mio lavoro

5 1

observation


4 4 2

8 5 3

10 4 2

4 8 2 2

4 6 3 2 1

Mi piacerebbe sentir parlare di:


• storytelling per engagement content to commerce storytelling in ambito eCommerce

• Lo storytelling funziona anche con i dirigenti della PA? (per presentare progetti, obiettivi, analisi, ecc.)

• Community building • Scegliere e creare il giusto deliverable in base al tipo di intervista condotto. • Oltre al resto, mi piacerebbe approfondire secondo quali dinamiche/

valutazioni/pratiche selezionare le persone da intervistare [campionamento]. • Come intervistare sconosciuti senza metterli a disagio. Come facilitare

un'intervista non concordata. • Mi piacerebbe avere indicazioni sui requisiti minimi necessari per ottenere

insight usabili e quale può essere il modo migliore per introdurre attività di user research in un ambiente in cui sono completamente assenti

• Content strategy, progettazione di contenuti in-depth adattati al consumo su smartphone

• La questione della distanza tra intervistatore ed intervistato. Come costruire il rapporto.


Chi è seduto al vostro fianco?


• 8 UX Designer (team leader, servizi amministrativi) • imprenditore in diverse realtà nel campo innovazione aziendale fra cui una

specializzata nel content marketing • 2 Content strategist • supporto tecnico, pre sales e project management in produzioni televisive di

eventi sportivi live partendo da una laurea in Antropologia Culturale • sono product manager e lavoro nel campo dell'usabilità software. • intranet manager e comunicazione interna • digital planner • web designer • mi occupo dei progetti web di una agenzia di comunicazione dal design al

marketing • curo la produzione di audiovisivi, con una particolare attenzione per

documentari che raccontino il mio territorio di appartenenza


Stories

Proverbs

Personas

Scenarios

Content Inventories Analytics

User SurveysConcept MapsSystem MapsProcess Flows

Wireframes

Storyboards

Concept Designs

Prototypes

Narrative Reports

Presentations

PlansStyle Guides

SpecificationsDesign Patterns

User EXperience Treasure Mapby Jeffery Callender and Peter Morville

http://semanticstudios.com/publications/semantics/000228.php


http://semanticstudios.com/publications/semantics/000228.php

l’intervista

Rita Bichi, L’intervista biografica, 2003

interazione tra un intervistato e un intervistatore provocata dall’intervistatore avente finalità di tipo conoscitivo guidata dall’intervistatore sulla base di uno schema di interrogazione rivolta a un numero di soggetti scelti sulla base di un piano di rilevazione.

Quentin Tarantino

Se un film d'azione funziona veramente, lo spettatore dovrebbe volere vestirsi come il suo eroe. Dopo aver visto Chow Yum-Fat in "A Better Tomorrow Part II", di John Woo, comprai immediatamente un lungo impermeabile, degli occhiali da sole e me ne andavo in giro con uno stuzzicadenti in bocca.

Quentin Tarantino

Se a una ragazza piace sedere in terza fila al cinema è una cosa fantastica. Potrei pensare a una relazione seria con lei, potrebbe essere l'inizio di una storia molto lunga

“

”

QT: There’s is actually a dialogue going on… KGM: Why do you like making violent movies?

KGM: But why are you so sure that there’s no link between enjoying movie violence and enjoying real violence? QT: I don’t… I’m going to tell you why I’m so sure? Don’t ask me a question like that – I’m not biting. I refuse your question. KGM: Why? QT: Because I refuse your question. I’m not your slave and you’re not my master. You can’t make me dance to your tune. I'm not a monkey. KGM: I can’t make you answer anything. I’m asking you interesting questions. QT: And I’m saying… and I’m saying I refuse. KGM: OK. I was just asking you why. That’s fine. But you see, Jamie Foxx has said: “We can’t turn our back and say that violence in films, that anything that we do… QT: Then you should talk to Jamie Foxx about that. And I think he’s actually here, so you can! KGM: I’d love to, but, I mean, you know… It’s interesting that you have a different view, and I’m just trying to explore that. QT: And I don’t want to! ‘Cause I’m here to sell my movie. This is a commercial for the movie – make no mistake.

QT: It’s none of your damn business what I think about that! KGM: Well, it’s my job to ask you why you think that because… QT: And I’m saying no! And I’m shutting you down.

Indirizzo sui contenuti delle risposte

direttività

libertà dell’intervistato di decidere i contenuti delle risposte

È massima se gli intervistati non possono scegliere di cosa parlare

possibilità del ricercatore di stabilire i contenuti

dell’intervista


uniformità degli stimoli offerti per ordine

standardizzazione

interventi eterogenei

È massima se gli interventi dell’intervistatore sono sempre gli stessi

interventi standard


attiene alla forma della traccia d’intervista

strutturazione

È massima quando la traccia di intervista precisa tutti gli argomenti


l’intervista non ha argomenti specifici

tutti i temi su cui verterà l’intervista sono previsti

alta media bassa

alta intervista strutturata

media intervista semistrutturata

bassa intervista non strutturata

tipologiastandardizzazione

dire

ttiv

ità


L’intervista individuale, non strutturata o semi-strutturata, in profondità, funziona se la ricerca vuole indagare motivazioni, credenze, atteggiamenti, significati/simboli, valori e l’ambito della loro produzione/elaborazione: il vissuto temporale.

quando e perché


how toguida marziana per intervistatori

do your homeworksla preparazione


questa è la fase più delicata e quella che di solito viene data per scontato o saltata.

obiettivi cognitivi


scegliere la giusta domanda della ricerca è fondamentale sia per la ricerca quantitativa che per quella qualitativa: precede la costruzione del metodo.

Rende meno impliciti gli assunti della ricerca e specifica la direzione delle risposte che il committente sta cercando.

research question?


C’è una relazione tra la posizione del miele in un determinato scaffale e la propensione all’acquisto in diverse stagioni dell’anno?

1


C’è differenza in termini di soddisfazione sul lavoro tra i membri di due unità organizzative diverse improntate alla transformational leadership o transactional leadership?

2


Quali sono gli elementi che accrescono la motivazione al lavoro del team di ACME inc?

3


“

”HCD Toolkit, IDEO

The reason this process is called “human-centered” is because it starts with the people we are designing for. The HCD process begins by examining the needs, dreams, and behaviors of the people we want to affect with our solutions.We seek to listen to and understand what they want. We call this the Desirability lens. We view the world through this lens throughout the design process. Once we have identified a range of what is Desirable, we begin to view our solutions through the lenses of Feasibility and viability. We carefully bring in these lenses during the later phases of the process.

motivazione viene abitualmente usato per indicare i motivi che spingono gli individui ad agire.

Diverse teorie tendono a interpretare tali fattori come spinte “a tergo” - utilizzando i concetti di istinto, bisogno e pulsione - oppure come “sollecitazioni poste davanti" all'individuo, utilizzando i concetti di meta, scopo o incentivo.

l’impianto motivazionale


un filone della ricerca scientifica e delle ricerche di mercato aggiunge anche delle ipotesi alla domanda della ricerca.

Diverse teorie tendono a interpretare tali fattori come spinte “a tergo” - utilizzando i concetti di istinto, bisogno e pulsione - oppure come “sollecitazioni poste davanti" all'individuo, utilizzando i concetti di meta, scopo o incentivo.

abbiamo delle ipotesi?


Hypotheses

Before the hypotheses are presented, one issue that needs to bediscussed is the relationships among the transformational leader-ship dimensions. Although some research has indicated that thefour dimensions of transformational leadership are empiricallyseparable (Avolio, Bass, & Jung, 1999), other research has sug-gested that the dimensions may lack discriminant validity (Bycioet al., 1995). In the latest version of the MLQ, the mean correlationamong the four transformational leadership measures was .83.When corrected for unreliability on the basis of the mean coeffi-cient alpha (mean ! ! .89), this correlation was .93. Because thedimensions are very highly correlated, many researchers havecombined the factors (e.g., Howell & Hall-Merenda, 1999; Judge& Bono, 2000). Accordingly, we treat the dimensions of transfor-mational leadership as indicators of a higher order transforma-tional leadership factor. Our hypotheses and tests reflect thisperspective.Given both the theoretical context and empirical support for

transformational leadership, one would expect leaders who engagein such behavior to engender many positive outcomes. Indeed,empirical evidence has suggested that transformational leadershipis linked to outcomes that most organizations, individuals, andleaders presumably would value. Followers of transformationalleaders should be more satisfied with their leaders (Bass, 1999)and, by extension, their jobs as a whole. Furthermore, Avolio(1999) commented, “transformational leadership involves motivat-ing others” (p. 41). Evidence has indicated strong correlationsbetween scores on transformational leadership and extra effort asassessed by the MLQ (e.g., Bycio et al., 1995). Managers atFederal Express who were rated as transformational receivedhigher performance evaluations (Hater & Bass, 1988). Transfor-mational leadership appears to produce higher performance at thegroup (Sosik, Avolio, & Kahai, 1997) and organization or businessunit (Howell & Avolio, 1993) levels as well. As a result of thesepositive effects, transformational leaders should be rated as moreeffective by others in a position to observe their behavior.

Hypothesis 1: Transformational leadership will have positive,nonzero relationships with the following leadership criteria:(a) follower job satisfaction, (b) follower leader satisfaction,(c) follower motivation, (d) leader job performance, (e) groupor organization performance, and (f) rated leader effective-ness.

There is not unanimity of opinion regarding whether transfor-mational and charismatic leadership are functional equivalents forone another. Bass (1985) argued that charisma is part of transfor-mational leadership, but it, in and of itself, is insufficient to“account for the transformational process” (p. 31). Thus, Basswould have viewed transformational theory as subsuming charis-matic theory (House & Aditya, 1997). The charisma dimension,however, is “clearly the most influential” of the four transforma-tional dimensions, and typically, it is the dimension that has thestrongest relationship with outcome variables (Conger & Kanungo,1998, p. 15). Both Burns’s (1978) and Bass’s (1985) conceptual-izations of transformational leadership and House’s (House &Shamir, 1993) conception of charismatic leadership emphasize theimportance of intrinsic rewards. Both theories view the most

effective leaders as those who cause followers to identify with thegoals the leader articulates. Furthermore, many, if not most, schol-ars have concluded that the differences between the two theoriesare small. House and Podsakoff (1994) characterized the disagree-ments among authors of these theories as “modest,” “minor,” and“fine tuning” (pp. 71–72). Conger and Kanungo (1998) noted“there is little real difference” between charismatic and transfor-mational leadership (p. 15). Finally, two other meta-analyses,focusing specifically on charismatic leadership (DeGroot, Kiker,& Cross, 2000; Fuller, Patterson, Hester, & Stringer, 1996), pro-vided essentially the same pattern of results as the previouslymentioned meta-analysis of transformational leadership (Lowe etal., 1996). Thus, although this is the first study to explicitlycompare transformational and charismatic leadership, there is am-ple reason to believe that the validities of both concepts are similar.

Hypothesis 2: Transformational and charismatic leadershipwill exhibit similar overall validities.

Of the transactional leadership dimensions, contingent reward isthe most effective. The Lowe et al. (1996) meta-analysis revealedthat the validity of contingent reward leadership was distinguish-able from zero, whereas the validity of management by exceptionwas not. (The study did not separate management by exceptioninto active and passive types and did not include laissez-faireleadership.) In Bass and Avolio’s (1994) full range of leadershipmodel, contingent reward leadership was the only leadership be-havior that was seen as effective. As Avolio (1999) noted, contin-gent reward leadership is “reasonably effective” because settingclear expectations and goals and rewarding followers for goalattainment are likely motivating to a certain point. As for the otherforms of transactional leadership, management by exception—active leadership was seen as neither effective nor ineffective inBass and Avolio’s (1994) full range of leadership model. Bothmanagement by exception—passive and laissez-faire leadership,however, were seen as ineffective leadership behaviors. Avolio(1999) noted that laissez-faire leadership is “poor, ineffectiveleadership and highly dissatisfying for followers” (p. 55). Thus, wehypothesized the following.

Hypothesis 3: Contingent reward transactional leadership willhave positive, nonzero relationships with the following lead-ership criteria: (a) follower job satisfaction, (b) followerleader satisfaction, (c) follower motivation, (d) leader jobperformance, (e) group or organization performance, and (f)rated leader effectiveness.

Hypothesis 4: Management by exception—passive andlaissez-faire leadership will have negative, nonzero relation-ships with the following leadership criteria: (a) follower jobsatisfaction, (b) follower leader satisfaction, (c) follower mo-tivation, (d) leader job performance, (e) group or organizationperformance, and (f) rated leader effectiveness.

Finally, the augmentation hypothesis proposes that transforma-tional leadership adds to the base of transactional leadership.Implicit in this hypothesis is the expectation that transformationalleadership will predict the leadership criteria controlling for trans-actional leadership (Bass, 1997). What is not entirely clear is

757TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP

Non c’è alcuna relazione diretta tra la motivazione al lavoro e la possibilità di commentare pubblicamente un contenuto su una intranet

esempio di ipotesi


all’interno dell’intricato impianto motivazionale ci sono delle dimensioni che ci interessano più di altre, probabilmente perché su queste possiamo agire.

Il focus ha l’obiettivo di indirizzare l’approfondimento verso delle aree che si ritengono primarie non perché lo siano da un punto di vista ontologico quanto per la specificità del committente.

abbiamo un focus?


capire le attività della routine lavorativa che sono a basso valore aggiunto e automatizzabili/delegabili a un digital workplace

esempio di focus


La ricerca orientata a progettare esperienze – contesti in cui rendere possibili esperienze non predeterminabili – ha come unità di analisi le esperienze stesse.

taglio della ricerca: ux


esperienzaun ritaglio di senso all’interno di questo fluire indistinto che chiamiamo esistenza.

[es-pe-rien-za]

n.

io, appoggiandomi sulle capienti spalle di Weber, 1922


“

”P. Montesperelli

esperiamo il tempo attraverso i significati che gli attribuiamo. Un ricordo riaffiora lungo un nesso di significati tra presente e passato; a loro volta questi significati scaturiscono dagli ambiti di produzione simbolica, tra la vita quotidiana e l’orizzonte della nostra storicità.


quando parliamo delle nostre esperienze, il nostro discorso assume i caratteri del racconto.

La struttura narrativa si esprime attraverso un frasare orientato alla temporalità, cioè esprime una sequenza temporale di eventi.

struttura narrativa


Hannah Arendt

storytelling reveals meaning without committing the error of defining it.

domanda e risposta sono la trama e l’ordito del testo dell’intervista. La capacità di fare le domande nella giusta direzione, determina il risultato della relazione d’intervista

la traccia, ossia l’arte di porre delle domande


Le domande “perché” nascondono un grappolo di altre domande e possono essere interpretate secondo diversi sentieri.

l’arte di chiedere perché


Perché ha ACQUISTATO questo libro? Perché ha acquistato QUESTO libro? Perché ha acquistato questo LIBRO?

la domanda più inutile è quella che implica come risposta un si/no, che si esaurisce in un monosillabo

- descrittiva: “Come descriverebbe il suo lavoro?” - strutturale: “Mi può elencare alcune attività che

fa al lavoro?” - comparativa: “In che si differenzia questo lavoro

dagli altri?”

a domanda racconto


- campionamento e dimensione della ricerca - problemi di accesso al campo

non parlerò di


il patto d’intervistala performance


2 cents: non dilungarsi troppo e rimandare a dopo il caffè.

il preambolo


da evitare (e che farete)gli errori


il peso delle reciproche

aspettative

1


una risposta per avere un datoforzare

2


non ha risposto alla mia domanda. Gliela ripeto:…

..si prenda tutto il tempo che le serve…

dopo aver contato sino a 10…

!

"

assumere un atteggiamento

valutativo

3


sono d’accordo. Forse anche io mi sarei comportato così…

se l’intervistato chiede: ma lei non è d’accordo?

…ritorneremo su questo punto più avanti. Lei mi diceva… !

"non so. non so che pensare.

delle risposte, anche con il tono di voce

suggerire4


mi sta dicendo che lei passa molto tempo con i suoi figli?

tema: cura dei figli

…parliamo dei suoi figli. Che mi racconta di loro? !

"lei si sente più un padre assente o presente?

a migliorare lo strumento di ricercarinunciare

5


Se alcune interviste mostrano che delle domande sono sgradite all’intervistato, rifiutate, l’intervistatore s’impegnerà di meno e si accontenterà di risposte vaghe, trasmettendo questa sua sfiducia all’intervistato.

problemi di standardizzazione


equivale a non poter fare il probingnon ascoltare

6


M. Mead

Immergersi nella vita del campo va bene, ma bisogna stare attenti a non affogare. Si deve mantenere il delicato equilibrio tra partecipazione empatica e autocoscienza, da cui dipende l’intero procedimento di ricerca

Margareth Mead

Thomas Adorno, minima moralia, 102

Sei amato solo dove puoi mostrarti debole senza provocare in risposta la forza

n.

[prohbing]

il termine probe o probing indica tutti quegli accorgimenti e interventi dell’intervistatore finalizzati a verificare, chiarire o incrementare qualità e quantità delle informazioni nel corso dell’intervista.

probing


sollecita l’interlocutore a rendere conto del suo percorso mentale

Come è arrivato a darmi questa risposta? Quanto è stato facile/difficile rispondere? Ho notato che su questo aspetto ha esitato, mi può dire cosa ha pensato?

general 1


richiede all’interlocutore uno sforzo per chiarire quale sia il significato che attribuisce ad un certo termine

Cosa vuol dire il termine qualità? Mi può spiegare meglio?

comprehension 2


richiede all’interlocutore una riformulazione dell’espressione con cui comunica un pensiero

Può spiegarmelo con altre parole?

paraphrasing 3


ha lo scopo di sondare il livello di confidenza che l’interlocutore ha sulla risposta fornita

Quanto è sicuro che il report annuale sia pubblicato seguendo un calendario?

confident 4


è una richiesta di ulteriori argomentazioni a sostegno di una risposta fornita (con convinzione, con immediatezza ecc)

Perché lei pensa che sia proprio la trasparenza il problema più importante?

specific 5


indaga i percorsi di memoria/ricordo dell’interlocutore

Negli ultimi 5 anni quante volte è avvenuto quello che mi ha raccontato?

recall 5


Quando lei parlava di… a cosa si riferiva?

Vorrei capire meglio una cosa che ha detto

Mi sembra importante approfondire…

3 evergreen

il testo come terzo attorela review


“

”P. Montesperelli

Anche il discorso, scaturito dall’intervista, non è un oggetto inerte, ma un attore […] l’interpretazione fa rivivere il testo il quale retroagisce provocando nuove domande, proprio come fosse un soggetto in rapporto con altri.


È un errore ipostatizzare l’opinione del parlante come misura del comprendere.

L’analisi di un’intervista (come di ogni testo) è un’interpretazione, cioè un’immagine obliqua, modificata dai valori/ricordi/atteggiamenti di chi compie l’atto interpretativo.

comprensione?


Il ricercatore, inferendo significati dal testo (scritto/parlato) dell’intervista, lo carica di altri significati e lo apre al mondo.

Un testo ha valore per gli spunti che offre, non per le informazioni che contiene.

referenza


peer reviewevaluation of a person's work or performance by a group of people in the same occupation, profession, or industry.

[peer ri-vyoo]

n.

dictionary.com


http://dictionary.com

Identificando le storie nella traccia audio, si lavora per distinguere la fabula - la sequenza ordinata, logica e cronologica degli eventi raccontati - dall’intreccio - il modo di raccontarli.

L’intreccio, con le sue anafore, ci offre gli elementi di rilevanza e la dimensione emozionale

fabula e intreccio


Il contatto impossibile

N1

Not found

Il pensionando Adriano ci scrive una email [B2] di Complimenti, molto sardonici, dall’area riservata. La sua è una protesta sull’impossibilità di visitare la sede [N1] di Padova. Dice che anche chiamare per chiedere info [M4] gli è reso impossibile dalla complicazione gratuita con cui sono organizzate le informazioni [A7]. A questo punto decide di chiedere informazioni al canale dei suggerimenti e complimenti [B2]: «Quando comincerete a liquidare la prima rata mensile della mia pensione che è stata da voi accettata»? La domanda viene girata internamente ai colleghi del contact center [M4]. La risposta [M4] gli arriva in 6 ore: «Pensione accolta in data 22/06/2012 calcolo validato in data 12/07/2012 il pagamento avverrà in agosto con il rateo agosto settembre. inviata mail».

A7 M4 B2

Too busy

M4

Closed

246/2012

B4

6. Entrare in confidenza

B1

Franco è un agente che il 2 giugno ha inviato una richiesta di aiuto dall’area riservata [B4] perché non riesce a fare il calcolo previsionale della pensione [B1]. Non riceve alcuna risposta. Allora scrive un feedback negativo [B2]. Il feedback management gli risponde informadolo che c’è un problema sul quale il team di sviluppo sta lavorando. Dopo due giorni il feedback management lo avvisa [B2] che il servizio è di nuovo disponibile e l’agente fruisce del calcolo previsionale [B1]. Dopo un mese, a problema ormai risolto, Franco scrive un nuovo feedback [B2], questa volta per condividere un’idea per migliorare il sito. La relazione con il touchpoint B2 ha prodotto fiducia.

B2 B2 B1 B2

Bug No answer

117/2013

Il secondo lavoro è la scomposizione dei topic, soprattutto se previsti nella traccia d’intervista.

I reviewer ritagliano e classificano i brani più significativi intorno a un certo topic.

topic


”5TH BEAT

comunicazione!

!

!

#ifis #databiz" ! ⋆

“ la banca si è adoperata molto per aumentare i mezzi di comunicazione con l’eventuale clientela (social network, twitter, facebook) e tutto quanto è legato a internet. Io ne sono un mero spettatore. Io subisco ma utilizzo il telefono che si ricarica due volte al giorno e l’email che lascia la traccia. Utilizzo il fax come espediente commerciale per creare avvicinabilità.

sono molto attenti nell’aggiornarci, arrivano mail, ma sono 4 o 5 a settimana e poi te lo dimentichi, non vai più nel forum (00:38:00)

sugli eventi vengo informato tempestivamente e funziona bene (00:44:00)

ci sono molti tipi di insight: quelli che io definisco “starred” sono quelli suggeriti direttamente dagli intervistati e che sembrano a basso costo di fattibilità e sostenibilità

actionable insight


5TH BEAT

commentare le procedure!

Vorrei poter proporre dei miglioramenti/adeguamenti a delle procedure aziendali che non sono tagliate sulle peculiarità del mio lavoro (business unit, ruolo, ecc). Provo a dirle certe cose, a mostrare i punti di debolezza

⋆

#ifis #databiz" # ⋆

5TH BEAT

integrazione!

Se il CRM fosse integrato con outlook e agenda, io avrei i numeri di tutti e anche gli appuntamenti. Tutto sarebbe più semplice (00:29:00)

⋆

#ifis #databiz" # ⋆

hands ondividetevi in gruppi da 4, ora!

STEP 1icebreaker

10 min


10 minuti

STEP 2


la traccia

20 min

20 minuti

- l’intervistatore - l’osservatore interno - l’intervistato A - l’intervistato B

dividete il gruppo


STEP 3


intervistare!

10 min

Gestione della traccia: pone le domande, formula i probes quando lo ritiene opportuno

l’intervistatore


Gestione della scheda di osservazione: prende nota delle risposte e delle difficoltà riscontrate. Può intervenire alla fine per riprendere punti non chiari/ poco approfonditi

l’osservatore interno


10 minuti

STEP 4


review + deliverables

40 min

20 minuti

STEP 5


showcase

5 min

5 minuti

so what?che mi porto a casa?

l’intervista non è una interazione comunicativa finalizzata ma è una

relazione

1


Hans Georg Gadamer

Il mio progetto ermeneutico non è molto diverso dall’esprimere la convinzione che ci avviciniamo alle cose solo colloquiando.

il lavoro sul testo è di

critica e inferenza

2


Clifford Geertz, thin description e thick description

i deliverables sono documenti che

raccontano storiestrumenti

3


La stesura del rapporto di ricerca deve essere nitida, asciutta.

Chi legge non ha il tempo (né la voglia) di perdersi tra la vostra verbosità, accademismi fumosi o espedienti ideologici a cui ricorrere per dare valore a una ricerca senza insights.

il report


CASSIOMEANS

REPUTATION

TOPLINE SUMMARY

Kick off: 19 agosto 2013Cocoon Projects

#

PAGINArainwiz cocoonprojects.com documento riservato | e-mail: [email protected]

Coconeness

Quanto impegno profonde/investe in Cocoon Projects e

perché?

REPUTATION

Che significa reputazione e quali sono gli indicatori

possibili?

INFO

Quali informazioni sono già disponibili e

quali è utile reperire?

CONTEXT

In che frangente si pensa di usare

Cassio?

$♥ & '

GLI OBIETTIVIour goals

2

http://www.cocoonprojects.com


CLAUDIA PELLICORI Founder

FRANCESCA PARRETTI Member

MICHELE LUCONI Contributor

ALESSANDRA CIANCHETTINI Founder

MATTIA MICHELANGELI Contributor

CRISTIANO CANELLA Contributor

JACOPO ROMEI Member

STELIO VERZERA Founder

GLI INTERVISTATI

3


LA TECNICAMolto informale. Il metodo scelto è l’intervista in profondità a domande aperte in stile colloquiale: uno scambio di opinioni.

([

I


Obiettivo Domanda

Coconeness Partiamo da Cocoon. Come spiegheresti cocoon projects a una persona che non ne sa nulla?

Coconeness Da quanto fai parte di Cocoon?

Coconeness A quanti progetti di Cocoon hai partecipato?

REPUTATION Che persone ci sono in Cocoon Projects?

REPUTATION Conosci personalmente tutti i member e i contributor di Cocoon Projects?

REPUTATION / CONTEXT Se dovessi proporre un nuovo progetto, sapresti già chi coinvolgere nel tem?

INFO / CONTEXT Riguardo alle persone che non conosci direttamente, come ti sei fatt* un’opinione su di loro?

INFO Quali informazioni ritieni essenziali per valutare la reputazione professionale di un collega?

L’INTERVISTAtraccia

5


VOICE OF CLIENT

Le citazioni fondamentali di questa sessione di ricerca

OII


COME SE FOSSE UN’AZIENDA

Diciamo che Cocoon è un network di persone smart che condividono una modalità di lavoro. È come se fosse un’azienda

CONSULENZA PER L’INNOVAZIONE

Cocoon è un’azienda for profit che si occupa di consulenza per l’innovazione con aziende, startup e individui.

ANONIMO Contributor

ANONIMO Founder

Coconenesscosa è Cocoon Projects?

7


INSIGHTSInformazioni delle quali ci sembra utile tenere conto in vista di scelte strategiche

(III


PROFILE

SKILL- Welcome letter - Ambassador - Skill API Linkedin - Skill riconosciute da CP (subset) - Soft skill

SOCIAL- Digital life - Blog post

RATING INTERNO- Progetti cliente (licitazione) - Open Governance

OPEN GOV.- Partecipazione - Impegno

CAREER- Progressione in CP

PROGETTI- Elenco progetti - Prossimità di network

Ü

)

*

⋆

,

-

GLI ELEMENTI DELLA REPUTAZIONE

16


permettetemi una

postilla

?


Martin Heidegger

Nel pensiero l'essere perviene al linguaggio. Il linguaggio è la casa dell'essere. Nella sua dimora abita l'uomo. I pensatori ed i poeti sono i custodi di questa dimora.

“”Friedrich Hölderlin

Molto ha esperito l’uomo Molti cieli ha nominato da quando siamo un colloquio e possiamo ascoltarci l’un l’altro

Raffaele Boiano

I love you guys!@rainwiz [email protected]

Mario Cardano Paolo Montesperelli Martin Heidegger Friedrich Hölderlin Jürgen Kriz Alberto Marradi Rita Bichi Max WeberQuantin TarantinoStefania Tusini

Hannah ArendtH. G. Gadamer Clifford Geetz Cocoon Projects Steve Portigal IDEO Gabriella Fazzi Paul Ricoeur Maria C. Pitrone Paul F. Lazarsfeld

John Locke Margaret Mead Thomas Adorno Bronislaw Malinowsi Felice Addeo Paul Auster Peter Morville Rudy Garcia Platone

Thanks to


mailto:[email protected]

Storybusters: l'intervista narrativa

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