StartUp e Business Modeling c/o AdottUp 27.09.2014
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GIOVANNI CARUSO #freelance #businessdesigner about.me/giovanni.caruso linkedin.com/in/giocaruso [email protected] @GioCaru
Sabato 27 Domenica 28 ma@
na
pomeriggio
Introduzione & meccanismi del BM
Business model AS – IS Prossimi Passi / tesIng
Value ProposiIon Canvas & meccanismi del VPC
?
Un Modello di Business descrive la modalità a1raverso la quale un’organizzazione crea, distribuisce e ca;ura valore
A. Osterwalder – Business Model GeneraIon
Definizione di Business Model
STARTUP: COS’E’?
Un’ organizzazione temporanea
Proge;ata per cercare ed individuare
Un modello di business
RipeEbile e scalabile
STARTUP: COS’E’?
Un’ organizzazione temporanea
Proge;ata per cercare ed individuare
Un modello di business
RipeEbile e scalabile
STARTUP: COS’E’?
Un’ organizzazione temporanea
Proge;ata per cercare ed individuare
Un modello di business
RipeEbile e scalabile
STARTUP: COS’E’?
Un’ organizzazione temporanea
Proge;ata per cercare ed individuare
Un modello di business
RipeEbile e scalabile [Steven Blank]
“Not all those who wander are lost” Bilbo Baggings
STARTUP: COS’E’? 1. Mappare e descrivere i principali ecosistemi
di startup sul pianeta ( l ’Europa è rappresentata da Londra, Parigi, Mosca e Berlino).
2. Verificare scienEficamente che esiste un CICLO DI VITA specifico per una Startup, cara1erizzato da fasi e livelli, e che le probabilità di successo di una Startup dipendono da come a;raversa quesE livelli (con che obie@vi, con quali risultaI, in quanto tempo).
STARTUP: COS’E’? ‘FARE’ una Startup non è un processo disordinato, aleatorio, freneEco e paralizzante allo stesso tempo – ma ESISTONO REGOLE, METODI, APPROCCI DISCIPLINATI che – se compresi e messi in praIca – aumentano drasEcamente le possibilità di successo (inteso come trasformazione di un’idea in un’impresa profi1evole).
La verifica scienIfica è avvenuta con i metodi della ricerca qualitaIva, Ipica delle scienze umane e sociali, ovvero (a) formulazione di ipotesi, (d) raccolta daI, (c) validazione (o invalidazione).
STARTUP: COS’E’? • I Founder (il team dei fondatori) che imparano hanno più successo: le
Startup che imparano dai propri mentor, che tracciano le metriche in modo accurato riescono a raccogliere 7 volte più capitali ed avere una migliore crescita degli utenE;
• Startup con uno solo founder impiegano molto più tempo (3.6x) per raggiungere la fase di “scale” rispe1o a Startup con due founder, e hanno meno probabilità di effe1uare Pivot (-‐2.3x);
• Startup con un team equilibrato (founder tecnico e founder manager) hanno una probabilità del 30% superiore di raccogliere fondi, registrano una crescita dei utenI superiore (di 2.9 volte) e hanno il 19% in meno di probabilità di scalare prematuramente rispe1o a Startup con founder solo tecnici o solo commerciali.
STARTUP: COS’E’? • I founder di maggior successo sono quelli guidaE dall’impa;o dei loro
test sul mercato, piu1osto che dall’esperienza pregressa o dal denaro;
• In grandissima misura i founder sopravvalutano nella misura del 255% il valore di IP (proprietà intelle1uale) prima di avere una validazione del mercato (product-‐market fit);
• Per validare il proprio mercato, le Startup impiegano un tempo molto maggiore di quanto i founder si aspe[no (2-‐3x rispe1o alle aspe1aIve). Questa so1ovalutazione è alla base della pressione per scalare prematuramente;
• Startup che non hanno raccolto fondi sopravvalutano la dimensione del mercato di circa 100 volte, e spesso fraintendono il loro mercato interpretandolo come nuovo.
STARTUP: COS’E’? Capire dove una Startup si posiziona all’interno del suo ciclo di vita ci perme;e di valutare i suoi progressi.
Il ciclo di vita che è stato rilevato dai risultaI di questa indagine è cosItuito da 6 stadi di sviluppo, dove ogni stadio è a sua volta suddiviso in so1o fasi. I primi qua1ro stadi rispecchiano le fasi individuate da Steve Blank nel suo “4 Steps to Epiphany”.
1. Discovery (Esplorazione, scoperta, di seguito: Discovery)
2. ValidaEon (Convalida, validazione, di seguito: ValidaIon)
3. Efficiency (Efficienza, o@mizzazione di seguito: Efficiency)
4. Scale (Crescita scalare, di seguito: Scale)
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STARTUP: COS’E’?
DEFINITE IN QUALE PUNTO VI TROVATE!
STARTUP: COS’E’?
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STARTUP: COS’E’?
Una startup NON E’ una versione in miniatura di una azienda presente sul mercato.
§ Grandi aziende eseguono modelli di business noI e consolidaI.
§ Startup iniziano con una serie di incognite, quindi ricercano modelli di business adeguaI.
Le startup falliscono perché confondono la ricerca con l’esecuzione
STARTUP: COS’E’?
Le startup necessitano di strumenE propri e di una domanda decisiva:
Possiamo costruire un processo di ricerca di validazione del nostro modello di business, prima di andare sul
mercato?
VS
Business Plan 1. AMBIENTE ESTERNO
• L’economia
• Analisi di mercato e tendenze chiave
• Analisi della Concorrenza
• Vantaggi compeIIvi
2. MODELLO ECONOMICO
• Vision, Mission e Valori
• Come lavora il nostro modello di business
• Proposizione di Valore
• MercaI di sbocco
• Piano di MarkeIng
• Risorse e A@vità chiave
LA SQUADRA • Profilo del
Management • Perché siamo un
team vincente
3. ANALISI FINANZIARIA • Analisi di Break Even
• Scenari di vendita e proiezioni
• Spese in Conto Capitale
• CosI OperaIvi
• Necessità di Finanziamento
4. PIANO DI IMPLEMENTAZIONE
• Proge@
• Tappe Principali
• Tabella di Marcia
5. ANALISI DEL RISCHIO
• Fa1ori limitaIvi e ostacoli
• Fa1ori criIci di successo
• Rischi specifici e contromisure
Business Plan: un insieme di ipotesi
36
“I CLIENTI non si comportano come PREVISTO dal Business Plan”
Alexander Osterwalder, author Business Model Genera=on
“Nessun Business Plan SOPRAVVIVE al primo conta1o con i CLIENTI”
Steven Blank, author The Startup Owner's Manual
“Tu@ hanno un PIANO finché non prendono il PRIMO PUGNO in faccia”
Mike Tyson
Business Plan: un insieme di ipotesi
“Build and they will come” is not a
strategy, it’s a prayer” - Steve Blank
Un Modello di Business descrive la modalità a1raverso la quale un’organizzazione crea, distribuisce e ca;ura valore
A. Osterwalder – Business Model GeneraIon
Definizione di Business Model
OGNI modello di business può essere descri1o a1raverso NOVE ELEMENTI BASE
denominaI
BUILDING BLOCKS
Business Model CANVAS
Cost structure Revenue streams
Key resources
Key acIviIes
Key partners
Value proposiIon
Customer relaIonships
Customer segments
Channels
Business Model CANVAS
Cost structure Revenue streams
Key resources
Key activities
Key partners
Value proposition
Customer relationships
Customer segments
Channels InfrastruCura
[HOW?] ClienJ [WHO?]
AspeL Economici -‐ Finanziari
Offerta [WHAT?]
Business Model CANVAS
#1 – CUSTOMER SEGMENTS
Persone e/o Organizzazioni che desideriamo raggiungere e servire
I ClienI sono il cuore del modello di business
Ho idenEficato un problema (o un insieme di problemi) che val la pena risolvere?
Image by JAM
E’ opportuno, sopra1u1o nel b2b, idenIficare i ruoli del processo di acquisto: uElizzatore, decisore, buyer, influenzatore, …..
#1 – CUSTOMER SEGMENTS
Ho idenEficato un problema (o un insieme di problemi) che val la pena risolvere?
Image by JAM
I gruppi di clienI rappresentano segmenI disInI se: • Hanno bisogni e/o comportamenE differenI; • Sono raggiunI a1raverso canali differenI; • Richiedono Ipi di relazioni differenI; • Creano margini differenI; • Sono interessaI ad aspe[ differenE dell’offerta.
#1 – CUSTOMER SEGMENTS
" . . . i l n o s t r o t a r g e t d i riferimento sono tutti gli utenti con una connessione internet..."
#1 – CUSTOMER SEGMENTS
#FRASIDASTARTUP
"...riceviamo molte richieste da quel la c l iente la, ma non rientrano nel target..."
#1 – CUSTOMER SEGMENTS
#FRASIDASTARTUP
”… il mio prodotto identifica o evidenzia molto bene un p r o b l e m a , m a n o n l o risolve…"
#1 – CUSTOMER SEGMENTS
#FRASIDASTARTUP
#BASTACAZZATE
#2 – VALUE PROPOSITION
Ho costruito “qualcosa” che le persone vogliono?
Insieme di prodo[ e/o servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela
Image by JAM
La VP è un insieme di benefici, dalla prospe@va del cliente, che sinteIzza il perché i clienI ci scelgano. La VP differenzia la nostra azienda dalle altre. Traducete l’offerta nella prospe[va del cliente
#2 – VALUE PROPOSITION
Ho costruito “qualcosa” che le persone vogliono?
Image by JAM
Una VP per un CS Una VP per ogni ruolo idenEficato all’interno del CS B2B: almeno 3 VP (uElizzatore, decisore, buyer)
#2 – VALUE PROPOSITION
Ho costruito “qualcosa” che le persone vogliono?
Image by JAM
”…il mio progetto è un mix tra LinkedIn, Facebook, Twitter e Instagram. Però diverso…."
#2 – VALUE PROPOSITION
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP
#3 – CHANNELS
I Canali sono i punE di conta;o con i segmenI di clientela e sono decisivi per la customer experience. I Canali riguardano sia la comunicazione che la distribuzione.
Come fanno i ClienE a trovare ed acquistare i nostri prodo[?
Image by JAM
#3 – CHANNELS
Come fanno i ClienE a trovare ed acquistare i nostri prodo[?
Image by JAM Tre principali funzioni (ma non solo): • Far crescere nei clienti la consapevolezza
riguardo ai prodotti e ai clienti; • Presentare la propria offerta ai clienti; • Fornire ai clienti un servizio post-vendita.
#4 – CUSTOMER RELATIONSHIPS
Descrive le Ipologie di relazioni che un’azienda stabilisce con uno specifico segmento di clientela.
Come fanno i ClienE a
relazionarsi con noi?
Image by JAM
#4 – CUSTOMER RELATIONSHIPS
Come fanno i ClienE a
relazionarsi con noi?
Image by JAM
OBIETTIVI: • Acquisizione di clienI; • Fidelizzazione; • Incremento delle Vendite (upselling).
"... se il prodotto è figo, marketing & vendite non servono…."
#3 & #4 – CHANNELS & CUSTOMER RELATIONSHIPS
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP
#5 – REVENUE STREAMS
Come generiamo ricavi?
MACRO – TIPOLOGIE: • Ricavi da transazione: pagamenI in un’unica
soluzione; • Ricavi ricorrenE: pagamenI conInui.
Image by JAM
“…l’advertising è il nostro modello di ricavi. Arrivati a 1 milione di utenti, faremo un sacco di soldi…."
#5 – REVENUE STREAMS
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP
#6 – KEY RESOURCES
Esempi: • Risorse Fisiche; • Risorse Intelle1uali; • Risorse Umane; • Risorse Finanziarie.
Image by JAM
"...io sono CEO, CTO, CFO, CMO, BizDev, UX e UI della mia startup..."
#6 – KEY RESOURCES
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP
Le a@vità più importanI che un’azienda deve fare affinché il suo modello di business funzioni.
#7 – KEY ACTIVITIES
Image by JAM
#8 – KEY PARTNERS
Rete di Fornitori e Partner che perme1e al modello di business di funzionare
Image by JAM
Possibili scopi delle partnerships: • O@mizzazione ed economia di scala; • Riduzione di rischi e/o di incertezze; • Acquisizione di risorse speciali.
#8 – KEY PARTNERS
Image by JAM
#9 – COST STRUCTURE
Business Model orientaI a: • Cost Driven: minimizzazione dei cosI; • Value Drive: Focus sulla creazione del valore
Image by JAM
"...faremo così tanti ricavi che i costi non sono importanti..."
#9 – COST STRUCTURE
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP
LA SQUADRA
• profilo gesIonale
• perché siamo una squadra vincente
ANALISI DEL RISCHIO Fa1ori limitanI e ostacoli Fa1ori criIci per il successo Rischi specifici e contromisure
IL MODELLO DI BUSINESS Vision, Mission e Values Come lavora il tuo modello di business Proposizione di valore Mercato di riferimento Risorse e a@vità chiave
ANALISI FINANZIARIA Breakeven Analysis Scenari di vendita Spese di capitale CosI operaIvi Esigenze di finanziamento AMBIENTE ESTERNO L’economia Analisi di mercato e tendenze chaive Analisi della concorrenza Vantaggi compeIIvi del tuo modello di business SCHEMA DI REALIZZAZIONE Proge@ Tappe Schema
Business Model vs Business Plan
Business Plan vs Business Model
Spreadsheet finanziario
Analisi ambientale
Schema di realizzazione
SWOT e analisi dell’incertezza
Business Model Vs
Business Plan Cosa I servirà, quanto tempo e quanI soldi per il tuo modello di
business
Un unico schema del tuo business
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
Stampare il CANVAS su un
cartellone di grandi dimensioni
Appendere il CANVAS al muro
Disegnare il proprio modello di business uIlizzando i Post-‐it®
I Post-‐it® sono uno strumento indispensabile per chiunque voglia rifle1ere sul proprio modello di business. • Funzionano come dei contenitori di idee che possono essere aggiunE, rimossi e facilmente spostaE tra i vari building blocks. Questo è importante poiché durante le discussioni esploraIve, alcuni elemenI potrebbero essere rimossi e sosItuiI molIssime volte per esplorare nuove idee.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
• Forniscono la stru;ura. Se si uIlizzano Post-‐it® con colori diversi, è possibile mostrare chiaramente le relazioni tra i diversi BB. I Post-‐it® aiutano a focalizzarsi. Non è possibile scrivere tesI infiniI su un Post-‐it®: è decisivo essere chiari e concisi.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
• La discussione che conduce alla versione finale del modello di business creata da tu[ i Post-‐it® è altre;anto importante quanto il risultato. Discussioni riguardo a quali Post-‐it® inserire o togliere dal Canvas e i diba@I su come un elemento influenza gli altri danno ai partecipanE una profonda comprensione del modello di business e delle sue dinamiche.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
In un Modello di Business non sono sempre cruciali tu[ i blocchi del CANVAS
Ma è importante studiarli tu@ per cercare debolezze o possibilità di miglioramento.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
Individuate quelli che sono i vostri punE disEnEvi nella cornice e il vostro epicentro.
C$ R$
KR
KA KP VP CR CS
CH
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
Capite come sono collegaE tra di loro e il percorso che genera valore.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
C$ R$
KR
KA KP VP CR CS
CH
C$ R$
KR
KA KP VP CR CS
CH
Gli altri blocchi sono coerenE con il vostro Modello? Il percorso di Generazione di Valore fluisce corre1amente?.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
Tu@ i blocchi, tu[ i reparE dell’azienda devono essere coerenE e aver chiaro il Business Model.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
C$ R$
KR
KA KP VP CR CS
CH
C$ R$
KR
KA KP VP CR CS
CH
Il team sa sempre qual è il suo obie[vo. Il management è consapevole di TUTTE le componenE cruciali del business.
Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
Nespresso
Una delle crescite più
rapide all’interno del
gruppo Nestlé
Crescita media del 30% annuo dal 2000
Oltre 3 billion CHF di ricavi annui
1 sola linea di prodo[
Nespresso
MarketingMarketing
Distribution Channel
ProductionFacilities
Brands Patents
Coffè
PatentsBrands
Mail Order
NespressoMachines
Call Center
Production
Nespresso Pads
B2C Distribution
MarketingMarketing
MachineManufacturer
Repetitive pads sales
Households
Nespresso Club
Retail
Households
Nespresso.com
1 MachineSales
NespressoStores
B2CDistributionProduction
BusinessBusiness
Nespresso Club
Nespresso
Marketing
PatentsBrands
NespressoMachines
B2C Distribution
MarketingMachine
ManufacturerHouseholds
Retail
1 MachineSales
Business
Marketing
Distribution Channel
ProductionFacilities
Brands
Coffè
PatentsMail Order
Call Center
Production
Nespresso Pads
Marketing
Repetitive pads sales
Nespresso Club
Households
Nespresso.com
NespressoStores
B2CDistributionProduction
Business
Nespresso Club
Nel 1997, a causa di un modello di business
errato*, quasi fallì
Stessa Tecnologia
Stessi Prodotti
1 sola linea di prodotti
Nespresso: Failed Business Model
* Venduto come una so l u z i one comp le t a , ma c c h i n e e c affè a ristoranI e uffici, con prezzo per n° di caffè
Nespresso: Failed Business Model
NespressoSystem
MachineManufacturer
JV Machine Manufacturer
Offices
Dal conce1o di “Portafoglio di Prodo@” a portafoglio di Modelli di Business
Nespresso Oggi: Business Model
Comunità
Negozi diElettronica
Musica
e-Commerce
Guadagni da vendita lettore
(Elevati)
Mass Market
Marketing e Vendite
HRProduzione
Marketing
Progettazione Hardware
Conoscenza del Mercato
Produttori di Hardware
CASE STUDY: RIO – Fine anni ‘90
Apple lancia il primo iPod, un le1ore di mp3 grande in formato tascabile. Per sincronizzarlo si uIlizza un nuovo so�ware, iTunes. E’ il primo passo in un cammino che ha portato Apple ad essere il più grande rivenditore di musica al mondo.
23 o;obre 2001
CASE STUDY: RIO – iPod
CASE STUDY: iPod
Comunità
Negozi diElettronica
Musica
Guadagni da vendita lettore
(Elevati)
e-Commerce
Mass Market
Marketing e Vendite
HRProduzione
Marketing
Progettazione Hardware
Conoscenza del Mercato
Produttori di Hardware
Apple Stores
iTunes StoreGuadagni da
vendita musica
(moderati)
Marchio Apple
iPod + iTunes
Content & Agreements
Case Discografiche
iTunes
L’idea per un nuovo Business Model può arrivare da uno qualunque dei nove se;ori della cornice. Ciascuno di quesI ha un forte impa;o su tu@ gli altri se1ori.
Guidato dall’Offerta
Guidato dalle Finanze
Guidato dalle Risorse
Guidato dal Cliente
EPICENTRI MULTIPLI
Business Model INNOVATION
“Per pa1ern, in archite1ura, si intende l’individuazione dei conce[ fondamentali della proge1azione archite1onica e la loro trasformazione in descrizioni archeIpiche riuElizzabili.”
[Christopher Alexander, Architect]
PATTERNS
UN SINGOLO BUSINESS MODEL PUO’ INCLUDERE MOLTI DI QUESTI PATTERN
PATTERNS
LONG TAIL
OPEN BM
FREE MULTI SIDED BM
UNBUNDLING
LONG TAIL
FREE
OPEN
MULTI SIDED
PATTERNS
• I Pa1erns descrivono modelli di business con simili cara;erisEche, simili disposizioni e organizzazioni degli elemenI di base e/o simili comportamenE.
• L'obie[vo, nel definire e descrivere tali pa1erns, è quello di riformulare conceO di business ben no= in un formato standard -‐ il Canvas -‐ in modo che siano immediatamente u=lizzabili per la progeQazione e/o l’innovazione del modello di business.
PATTERNS
SKYPE: FREEMIUM
Payment provider
Sviluppo dei so�ware
Sviluppatori
Video chiamate tramite internet
graIs
Self Service AutomaIzzato
Headset partnerships
UtenI
Peer to Peer
GesIone dei reclami
Free
UtenI
PC to Mobile/Home
Chiamate poco costose
(SkypeOut)
SkypeOut prepagato o abbonamento
Vendita di hardware
Produ1ori di Hardware
Telco partners So�ware
Sviluppo dei so�ware
Skype.com
Assistenza dedicata
MIcroso� Microso�
Payment provider
Sviluppo dei so�ware
Brand
Sviluppatori
So�ware
Brand
Vendita di hardware
Licenza di produrre Hardware Skype
Partner Fees
MarkeIng Telecom Costs
GesIone dei Reclami
Partner Fees Partner Fees Sviluppo dei so�ware Sviluppo dei so�ware
MarkeIng MarkeIng
Il modello “freemium” è cara1erizzato da una vasta base di utenE con servizi gratuiE, fino a un piccolo numero di utenI a pagamento. Gli utenI godono di un
servizio base gratuito e possono pagare per un servizio premium che offre benefici aggiunIvi
La relazione con il cliente deve essere automaIca e a basso costo, per perme1ere di gesIre un vasto numero di utenI
gratuiI.
I cosI della stru1ura di questo modello sono triparII: sostanziali cosI fissi, bassi cosI marginali per servizi degli account gratuiI e
(separaI) cosI per gli account premium
La pia1aforma è l’asset più importante nel
modello “freemium”, perché perme1e di offrire servizi base gratuiI a bassi cosI
marginali
Importante è monitorare la percentuale degli account gratuiI si convertono in account premium
TASSO DI CONVERSIONE medio 10%
Servizi base
gratuiE
Vasto numero di utenE “graEs”
Stru;ura
Servizi base gratuiE CosE fissi
GesEone e promozione della stru;ura
Servizi premium
Piccolo numero di utenE
“a pagamento”
Servizi Premium a pagamento
Costo del servizio per utenE premium
Costo del servizio per utenE graEs
AutomaEzzata e a basso costo
FREEMIUM Business Models
FREEMIUM Business Models
• Avete un VASTO NUMERO di utenI GRATUITI?
• Avete un SET di FEATURES interessanI per gli utenI a pagamento?
• I servizi gratuiI, sono AUTOMATIZZATI?
• Riuscite a monitorare il TASSO DI CONVERSIONE? Ad aumentarlo?
GILLETTE: BAIT & HOOK
Rasoio
Lame di ricambio
ClienI ClienI LOCK – IN
RASOIO: 1 Tantum
FREQUENTI acquisI di lame
LOCK – IN
Retail Retail
MarkeIng
LogisIca
R&D
MarkeIng
R&D
LOGISTICA
BRAND
BREVETTI
RIVENDITORI
PRODUTTORI
MarkeIng PRODUZIONE
R&D
MarkeIng
R&D
PRODUZIONE
BRAND
BREVETTI
RIVENDITORI
PRODUTTORI
I clienI sono a@raI da
un’istantanea graEficazione di un prodo1o o
servizio
Economici o gratuiI, alle1anI richiami per i clienI, ed è collegato a successivi arIcoli/
servizi usa e ge1a
ImportanI cosI della stru1ura sono il
sovvenzionamento del prodo;o iniziale e i cosI dei prodo@ o
servizi successivi
FocalizzaI sulla consegna dei
prodo@ o servizi successivi
La vendita iniziale genera un piccola entrata, ma è fa1a per generare successive vendite di prodo[ o servizi, a alto
margine di rendita.
Prodo[ “esca” (bait)
Breve;o/
Brand
Acquisto del prodo;o
Produzione e/o
consegna del servizio Segmento
della clientela
Produzione di servizi
Diminuzione dei prodo[ “esca”
Prodo[ o servizi “amo”
(hook)
Ripetuta vendita dei prodo[ o servizi “hook”
“Lock in”
Generalmente richiede un brand
molto forte
Questo modello è cara1erizzato da un forte legame (“lock in”) tra il prodo1o iniziale e i
prodo@ o servizi successivi
BAIT & HOOK Business Models
• Avete un prodo1o o un servizio che può venir reso RIPETIVIVO?
• E’ possibile creare un forte LOCK – IN? • Come può essere resa IRRESISTIBILE l’ESCA?
• Il BRAND è sufficientemente forte?
BAIT & HOOK Business Models
GOOGLE: MULTI SIDED
PUBBLICITARI
NAVIGATORI DEL WEB
GRATIS
ASTE Keywords
PUBBLICITA’ con TARGET
SERVIZI WEB FREE
GESTIONE PIATTAFORMA E
DEI SERVZI
ESPANSIONE ESPANSIONE
GESTIONE PIATTAFORMA E
DEI SERVIZI
PIATTAFORMA DI RICERCA
PIATTAFORMA DI RICERCA
COSTI RELATIVI ALLA
PIATTAFORMA
COSTI RELATIVI ALLA
PIATTAFORMA
Platorm
Due o più segmenE, ognuno dei quali ha la propria proposizione di valore e un associato flusso dei ricavi. Inoltre, un segmento potrebbe
non esistere senza gli altri
La proposizione di valore crea valore in tre principali aree: a1razione di gruppi di utenI, combinazione tra
segmenI della clientela, riduzione dei cosI
I principali cosI sono connessi al mantenimento e allo sviluppo della stru1ura
La risorsa chiave è la pia1aforma. Le tre a@vità chiave sono la direzione della stru1ura, le condizioni dei servizi e la
promozione della stru1ura.
Ogni segmento della clientela produce un diverso flusso dei ricavi. Uno o più segmenI potrebbe godere di offerte libere o prezzi rido@ a causa dei ricavi provenienI dagli altri segmenI. Scegliere quale segmento ridurre potrebbe essere una cruciale decisione per
determinare i prezzi
Proposizione di valore
1
SegmenE della clientela
1
Etc.. Etc..
Flusso dei ricavi 1 GesEone e Sviluppo
della Pia;aforma
Proposizione di valore
2
SegmenE della clientela
2
Flusso dei ricavi 2
Etc..
Possibile sussidio del flusso dei ricavi
Platorm Management
Service Provisioning Platorm PromoEon
MULTI SIDED Business Models
METRO: ADVERTISING
DISTRIBUZIONE SPAZI
PUBBLICITARI IN GIORNALI AD ALTA
CIRCOLAZIONE
ACQUISIZIONE PUBBLICITA
RI
FEES PER SPAZI PUBBLICITARI
PENDOLARI GIORNALI GRATIS
GIORNALI FREE
VETTORI DI TRASPORTO PUBBLICO
DISTRIBUZIONE E LOGISTICA
PRODUZIONE DEL QUOTIDIANO
VENDITA DI PUBBLICITÀ
TRASPORTI PUBBLICI
BRAND
SCRIVERE E PRODURRE UN QUOTIDIANO
DISTRIBUZIONE PRODUZIONE DEL QUOTIDIANO
RETENTION
SCRIVERE E PRODURRE UN QUOTIDIANO
ADVERTISING Business Models
Spazio per gli annunci +
alta frequenza Advertisers
Struttura
Costo degli annunci
Due Value ProposiIon MOLTO DIVERSE
Sviluppo e mantenimento della struttura
MolI cosI sono in relazione per sviluppare e mantenere
la stru1ura; potrebbero nascere anche cosI per la
determinazione e la conservazione di un traffico
Prodotti o servizi Clienti
Gratis
Prodo@ o servizi gratuiI generano un alto traffico e fanno aumentare l’a1ra@va per gli adver=sers
Struttura dei costi
Costi di acquisizione
dei clienti
La presenza di una Ipologia di CS ATTIRA
la seconda
• Servite DIVERSI segmenI che hanno BISOGNO gli uni degli altri?
• Avete uno o più segmenI di clientela in grado di ATTRARRE invesImenI pubblicitari?
• Potreste stru1urarvi come una PIATTAFORMA per me1ere in conta1o due diversi segmenI?
• Potreste SACRIFICARE il guadagno di uno dei segmenI per MASSIMIZZARE quello degli altri?
• Riuscite a raggiungere la massa criEca, sopra1u1o dal lato sovvenzionato?
MULTI SIDED Business Models
LONG TAIL: Focalizzato su un grande numero di prodo@, ognuno venduto in piccole quanItà.
TOP: Focalizzato su un piccolo numero di prodo@, ognuno venduto in grandi quanItà.
Sono modelli che prevedono di vendere “less of more”. Si focalizzano sulla offerta di un grande numero di prodo[ di nicchia, ognuno dei quali vende relaEvamente poco. QuesI modelli hanno bisogno di bassi cosE delle giacenze e di una stru1ura consistente per rendere i contenuI di nicchia a disposizione dei compratori interessaI.
LONG TAIL Business Model
LONG TAIL Business Model: LEGO
LEGO non ha ancora completamente
ada;ato le proprie risorse e a[vità, che sono o[mizzate per il mercato di massa
L’esistenza di LEGO Factory dipende fortemente dal canale Web.
Migliaia di nuovi kit proge1aI dai clienI completano i set
standard di ma1oncini Lego.
Lego Factory
conne1e i clienI che creano proge@ personalizzaI con
altri clienI
Il leverage della produzione e dei cosI della logisIca dell’industria LEGO è sostenuto dal suo tradizione modello
di vendita.
LEGO Factory mira a generare piccoli ricavi da un grande
numero di prodo@ su misura del cliente.
ClienI che creano nuovi LEGO design e li pubblicano
online, diventano key partner,
creando contenuI e valore
Lego Factory allarga la portata dell’offerta dei kit di serie, fornendo ai fan di Lego gli strumenI per costruire,
presentare e vendere i propri kit
personalizzaI
LEGO gesIsce la stru1ura e la logisIca,
perme1endo l’imballaggio e la consegna del gioco
su misura
Lego Factory costruisce una
comunità long tail intorno ai clienI interessaI ai
contenuI di nicchia e superare gli
standard
Può servire produ1ori di contenuI sia
professionali che amatoriali e può
creare una stru;ura mulE-‐
sided
Fornitori
dei contenuE di nicchia
ContenuE di nicchia
Numerosi SegmenE di nicchia
Contenuto generato dall’utente
StrumenE di produzione
Fornitori dei contenuE di nicchia Pia;aforma
Internet
Vendere “less of more” GesEone e Sviluppo della Pia;aforma
GesEone della pia;aforma Service
Provisioning Promozione
della pia;aforma
La Value ProposiIon è cara1erizzata dall’offerta di una ampia gamma di prodo[ non di successo che
probabilmente co-‐esistono con prodo@ di successo.
Questo modello è basato sull’aggregazione di piccoli ricavi da un grande numero di arIcoli. Il flusso dei ricavi varia: possono derivare dalla pubblicità, dalla vendita di prodo@
o da quote associaIve
La risorsa chiave è la pia;aforma, le a@vità chiave includono lo sviluppo e il
mantenimento della pia1aforma e
l’acquisizione e la produzione del
contenuto di nicchia
Il focus è rivolto a clienI di nicchia
I fornitori del contenuto di nicchia sono partners
chiave
Il principale costo ricopre lo sviluppo e la manutenzione della pia;aforma
Internet cosItuisce sia un elemento di relazione con il cliente sia un
elemento di canale transazionale.
LONG TAIL Business Model
• Riuscite a focalizzarvi su VENDITE RIPETUTE DI PICCOLE QUANTITA’?
• Riuscite ad offrire una VASTA GAMMA di PRODOTTI?
• Avete una infrastru1ura AUTOMATIZZATA?
LONG TAIL Business Models
Le aziende possono ricorrere a Modelli di Business AperI per creare e conquistare valore collaborando sistemaEcamente con partner esterni, integrando nei proprio processi di innovazione, le conoscenze, i beni e i prodo@ provenienI dall’esterno.
I prodo@, le tecnologie, la conoscenza e i beni rimasE fermi all’interno della compagnia, possono essere resi disponibili a parE esterne, a1raverso le licenze, joint venture e spin-‐off.
OPEN Business Models
Kill Your Business Model Before It Kills You
Harvard Business Review, R. Ashkenas, O1obre 2012
DO YOU REMEMBER?
WEB
• h1p://alexosterwalder.com/
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