StartUp e Business Modeling c/o AdottUp 27.09.2014

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1 Entri con un’idea, esci con un’impresa Business Modeling 27 e 28 Se1embre 2014, Giovanni Caruso

Transcript of StartUp e Business Modeling c/o AdottUp 27.09.2014

1

Entri con un’idea, esci con un’impresa

Business  Modeling  27  e  28  Se1embre  2014,  Giovanni  Caruso  

GIOVANNI CARUSO #freelance #businessdesigner about.me/giovanni.caruso linkedin.com/in/giocaruso [email protected] @GioCaru

ALCUNE REFERENZE

Sabato  27   Domenica  28  ma@

na  

pomeriggio  

Introduzione  &    meccanismi  del  BM  

Business  model  AS  –  IS   Prossimi  Passi  /  tesIng  

Value  ProposiIon  Canvas  &  meccanismi  del  VPC  

?  

5

INTRODUZIONE  

Un   Modello   di   Business   descrive   la   modalità  a1raverso   la   quale   un’organizzazione   crea,  distribuisce  e  ca;ura  valore  

A.  Osterwalder  –  Business  Model  GeneraIon  

Definizione  di  Business  Model  

Business  Model:  PERCHE’?  

8

STARTUP  

Come si immagina la vita da

startupper

Come realmente è

Come immaginate di trascorrere le vostre

giornate

Come sta andando

Raccolta fondi

secondo (alcuni) media

La VOSTRA raccolta

fondi

STARTUP:  COS’E’?  

Un’  organizzazione  temporanea  

Proge;ata  per  cercare  ed  individuare  

Un  modello  di  business  

RipeEbile  e  scalabile  

STARTUP:  COS’E’?  

Un’  organizzazione  temporanea  

Proge;ata  per  cercare  ed  individuare  

Un  modello  di  business  

RipeEbile  e  scalabile  

STARTUP:  COS’E’?  

Un’  organizzazione  temporanea  

Proge;ata  per  cercare  ed  individuare  

Un  modello  di  business  

RipeEbile  e  scalabile  

STARTUP:  COS’E’?  

Un’  organizzazione  temporanea  

Proge;ata  per  cercare  ed  individuare  

Un  modello  di  business  

RipeEbile  e  scalabile  [Steven  Blank]  

“Not  all  those  who  wander  are  lost”  Bilbo  Baggings  

STARTUP:  COS’E’?  1.  Mappare  e  descrivere  i  principali  ecosistemi  

di   startup   sul   pianeta   ( l ’Europa   è  rappresentata   da   Londra,   Parigi,   Mosca   e  Berlino).  

2.   Verificare   scienEficamente   che   esiste   un  CICLO   DI   VITA   specifico   per   una   Startup,  cara1erizzato   da   fasi   e   livelli,   e   che   le  probabilità   di   successo   di   una   Startup  dipendono  da  come  a;raversa  quesE  livelli  (con   che   obie@vi,   con   quali   risultaI,   in  quanto  tempo).    

STARTUP:  COS’E’?  ‘FARE’   una   Startup   non   è   un   processo  disordinato,  aleatorio,  freneEco  e  paralizzante  allo   stesso   tempo   –   ma   ESISTONO   REGOLE,  METODI,   APPROCCI   DISCIPLINATI   che   –   se  compresi   e   messi   in   praIca   –   aumentano  drasEcamente  le  possibilità  di  successo  (inteso  come   trasformazione   di   un’idea   in   un’impresa  profi1evole).  

La   verifica   scienIfica   è   avvenuta   con   i   metodi   della   ricerca   qualitaIva,   Ipica   delle   scienze  umane   e   sociali,   ovvero   (a)   formulazione   di   ipotesi,   (d)   raccolta   daI,   (c)   validazione   (o  invalidazione).    

STARTUP:  COS’E’?  •  I  Founder  (il  team  dei  fondatori)  che  imparano  hanno  più  successo:  le  

Startup  che   imparano  dai  propri  mentor,  che   tracciano   le  metriche   in  modo  accurato  riescono  a  raccogliere  7  volte  più  capitali  ed  avere  una  migliore  crescita  degli  utenE;  

•  Startup   con   uno   solo   founder   impiegano  molto   più   tempo   (3.6x)   per  raggiungere   la   fase   di   “scale”   rispe1o   a   Startup   con   due   founder,   e  hanno  meno  probabilità  di  effe1uare  Pivot  (-­‐2.3x);  

•  Startup  con  un  team  equilibrato  (founder  tecnico  e  founder  manager)  hanno   una   probabilità   del   30%   superiore   di   raccogliere   fondi,  registrano  una  crescita  dei  utenI  superiore  (di  2.9  volte)  e  hanno  il  19%  in  meno   di   probabilità   di   scalare   prematuramente   rispe1o   a   Startup  con  founder  solo  tecnici  o  solo  commerciali.    

STARTUP:  COS’E’?  •  I  founder  di  maggior  successo  sono  quelli  guidaE  dall’impa;o  dei  loro  

test  sul  mercato,  piu1osto  che  dall’esperienza  pregressa  o  dal  denaro;    

•  In  grandissima  misura  i  founder  sopravvalutano  nella  misura  del  255%  il   valore  di   IP   (proprietà   intelle1uale)   prima  di   avere  una   validazione  del  mercato  (product-­‐market  fit);  

•  Per  validare  il  proprio  mercato,  le  Startup  impiegano  un  tempo  molto  maggiore   di   quanto   i   founder   si   aspe[no   (2-­‐3x   rispe1o   alle  aspe1aIve).   Questa   so1ovalutazione   è   alla   base   della   pressione   per  scalare  prematuramente;  

•  Startup  che  non  hanno  raccolto   fondi   sopravvalutano   la  dimensione  del  mercato  di  circa  100  volte,  e   spesso   fraintendono   il   loro  mercato  interpretandolo  come  nuovo.  

STARTUP:  COS’E’?  Capire   dove  una   Startup   si   posiziona   all’interno  del   suo   ciclo   di   vita   ci  perme;e  di  valutare  i  suoi  progressi.    

Il   ciclo   di   vita   che   è   stato   rilevato   dai   risultaI   di   questa   indagine   è  cosItuito  da  6  stadi  di  sviluppo,  dove  ogni  stadio  è  a  sua  volta  suddiviso  in  so1o   fasi.   I   primi   qua1ro   stadi   rispecchiano   le   fasi   individuate   da   Steve  Blank  nel  suo  “4  Steps  to  Epiphany”.    

1.   Discovery  (Esplorazione,  scoperta,  di  seguito:  Discovery)    

2.   ValidaEon  (Convalida,  validazione,  di  seguito:  ValidaIon)    

3.   Efficiency  (Efficienza,  o@mizzazione  di  seguito:  Efficiency)    

4.   Scale  (Crescita  scalare,  di  seguito:  Scale)  

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STARTUP:  COS’E’?  

DEFINITE  IN  QUALE  PUNTO  VI  TROVATE!  

STARTUP:  COS’E’?  

STARTUP:  COS’E’?  

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STARTUP:  COS’E’?  

Una   startup  NON   E’   una   versione   in   miniatura   di   una  azienda  presente  sul  mercato.  

§ Grandi   aziende   eseguono   modelli   di   business   noI   e  consolidaI.  

§ Startup   iniziano   con   una   serie   di   incognite,   quindi  ricercano  modelli  di  business  adeguaI.  

Le  startup  falliscono  perché  confondono  la  ricerca  con  l’esecuzione    

STARTUP:  COS’E’?  

Le   startup   necessitano   di   strumenE   propri   e   di   una  domanda  decisiva:  

Possiamo  costruire  un  processo  di  ricerca  di  validazione  del  nostro  modello  di  business,  prima  di  andare  sul  

mercato?  

VS  

STARTUP:  COS’E’?  

30

BUSINESS  MODEL  

Business  Plan  vs  Business  Model  

Business  Plan  1.   AMBIENTE  ESTERNO  

•  L’economia  

•  Analisi  di  mercato  e  tendenze  chiave  

•  Analisi  della  Concorrenza  

•  Vantaggi  compeIIvi  

2.   MODELLO  ECONOMICO  

•  Vision,  Mission  e  Valori  

•  Come   lavora   il   nostro   modello   di  business  

•  Proposizione  di  Valore  

•  MercaI  di  sbocco  

•  Piano  di  MarkeIng  

•  Risorse  e  A@vità  chiave  

LA  SQUADRA  •  Profilo  del  

Management  •  Perché  siamo  un  

team  vincente  

3.   ANALISI  FINANZIARIA  •  Analisi  di  Break  Even  

•  Scenari  di  vendita  e  proiezioni  

•  Spese  in  Conto  Capitale  

•  CosI  OperaIvi  

•  Necessità  di  Finanziamento  

4.   PIANO  DI  IMPLEMENTAZIONE  

•  Proge@  

•  Tappe  Principali  

•  Tabella  di  Marcia  

5.   ANALISI  DEL  RISCHIO  

•  Fa1ori  limitaIvi  e  ostacoli  

•  Fa1ori  criIci  di  successo  

•  Rischi  specifici  e  contromisure  

business plan?

finiscono qui….

…o qui…

Business  Plan:  un  insieme  di  ipotesi  

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“I  CLIENTI  non  si  comportano  come  PREVISTO  dal  Business  Plan”  

Alexander  Osterwalder,  author  Business  Model  Genera=on  

“Nessun  Business  Plan  SOPRAVVIVE  al  primo  conta1o  con  i  CLIENTI”  

Steven  Blank,  author  The  Startup  Owner's  Manual  

“Tu@  hanno  un  PIANO  finché  non  prendono  il  PRIMO  PUGNO  in  faccia”  

Mike  Tyson  

Business  Plan:  un  insieme  di  ipotesi  

“Build and they will come” is not a

strategy, it’s a prayer” - Steve Blank

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BUSINESS  MODEL:  Definizione  

Definizione  di  Business  Model  

Un  PROGETTO  per  descrivere  ciò  che  vogliamo  costruire  

Definizione  di  Business  Model  

Una  MAPPA  per  guidarci  dove  vogliamo  arrivare  

Definizione  di  Business  Model  

Uno  STIMOLO  a  trovare  un’idea  nuova  

Un   Modello   di   Business   descrive   la   modalità  a1raverso   la   quale   un’organizzazione   crea,  distribuisce  e  ca;ura  valore  

A.  Osterwalder  –  Business  Model  GeneraIon  

Definizione  di  Business  Model  

Definizione  di  Business  Model  

….  E  molI  altri….  

Business  Model  CANVAS:  UTILIZZATORI  

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BUSINESS  MODEL  CANVAS  

OGNI  modello  di  business  può  essere  descri1o  a1raverso  NOVE  ELEMENTI  BASE  

denominaI  

BUILDING  BLOCKS  

Business  Model  CANVAS  

Cost  structure   Revenue  streams  

Key  resources  

Key  acIviIes  

Key  partners  

Value  proposiIon  

Customer  relaIonships  

Customer  segments  

Channels  

Business  Model  CANVAS  

Business  Model  CANVAS  

LEFT CANVAS Efficiency

RIGHT CANVAS

Value

Cost structure Revenue streams

Key resources

Key activities

Key partners

Value proposition

Customer relationships

Customer segments

Channels InfrastruCura  

[HOW?]  ClienJ  [WHO?]  

AspeL  Economici  -­‐  Finanziari  

Offerta  [WHAT?]  

Business  Model  CANVAS  

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BUSINESS  MODEL  CANVAS:  BUILDING  BLOCKS  

#1  –  CUSTOMER  SEGMENTS  

Persone  e/o  Organizzazioni  che  desideriamo  raggiungere  e  servire  

I  ClienI  sono  il  cuore  del  modello  di  business  

Ho  idenEficato  un  problema  (o  un  insieme  di  problemi)  che  val  la  pena  risolvere?  

Image  by  JAM  

E’   opportuno,   sopra1u1o   nel   b2b,   idenIficare   i  ruoli   del   processo   di   acquisto:   uElizzatore,  decisore,  buyer,  influenzatore,  …..    

#1  –  CUSTOMER  SEGMENTS  

Ho  idenEficato  un  problema  (o  un  insieme  di  problemi)  che  val  la  pena  risolvere?  

Image  by  JAM  

I   gruppi   di   clienI   rappresentano   segmenI   disInI  se:  •  Hanno  bisogni  e/o  comportamenE  differenI;  •  Sono  raggiunI  a1raverso  canali  differenI;  •  Richiedono  Ipi  di  relazioni  differenI;  •  Creano  margini  differenI;  •  Sono  interessaI  ad  aspe[  differenE  dell’offerta.  

#1  –  CUSTOMER  SEGMENTS  

" . . . i l n o s t r o t a r g e t d i riferimento sono tutti gli utenti con una connessione internet..."  

#1  –  CUSTOMER  SEGMENTS  

#FRASIDASTARTUP

"...riceviamo molte richieste da quel la c l iente la, ma non rientrano nel target..."  

#1  –  CUSTOMER  SEGMENTS  

#FRASIDASTARTUP

”… il mio prodotto identifica o evidenzia molto bene un p r o b l e m a , m a n o n l o risolve…"  

#1  –  CUSTOMER  SEGMENTS  

#FRASIDASTARTUP

#BASTACAZZATE

#2  –  VALUE  PROPOSITION  

Ho  costruito  “qualcosa”  che  le  persone  vogliono?  

Insieme  di  prodo[  e/o  servizi  che  creano  valore  per  uno  specifico  segmento  di  clientela  

Image  by  JAM  

La  VP  è  un  insieme  di  benefici,  dalla  prospe@va  del  cliente,  che  sinteIzza   il  perché  i  clienI  ci  scelgano.  La  VP  differenzia  la  nostra  azienda  dalle  altre.  Traducete  l’offerta  nella  prospe[va  del  cliente  

#2  –  VALUE  PROPOSITION  

Ho  costruito  “qualcosa”  che  le  persone  vogliono?  

Image  by  JAM  

Una  VP  per  un  CS  Una  VP  per  ogni  ruolo  idenEficato  all’interno  del  CS  B2B:  almeno  3  VP  (uElizzatore,  decisore,  buyer)  

#2  –  VALUE  PROPOSITION  

Ho  costruito  “qualcosa”  che  le  persone  vogliono?  

Image  by  JAM  

”…il mio progetto è un mix tra LinkedIn, Facebook, Twitter e Instagram. Però diverso…."  

#2  –  VALUE  PROPOSITION  

#BASTACAZZATE

#FRASIDASTARTUP

"...rendiamo il mondo un posto migliore..."  

#2  –  VALUE  PROPOSITION  

#BASTACAZZATE

#FRASIDASTARTUP

#3  –  CHANNELS  

I   Canali   sono   i  punE  di   conta;o   con   i   segmenI  di  clientela  e  sono  decisivi  per  la  customer  experience.  I   Canali   riguardano   sia   la   comunicazione   che   la  distribuzione.  

Come  fanno  i  ClienE  a  trovare  ed  acquistare  i  nostri  prodo[?  

Image  by  JAM  

#3  –  CHANNELS  

Come  fanno  i  ClienE  a  trovare  ed  acquistare  i  nostri  prodo[?  

Image  by  JAM  Tre principali funzioni (ma non solo): •  Far crescere nei clienti la consapevolezza

riguardo ai prodotti e ai clienti; •  Presentare la propria offerta ai clienti; •  Fornire ai clienti un servizio post-vendita.

#4  –  CUSTOMER  RELATIONSHIPS  

Descrive   le   Ipologie   di   relazioni   che   un’azienda  stabilisce  con  uno  specifico  segmento  di  clientela.  

Come  fanno  i  ClienE  a    

relazionarsi  con  noi?  

Image  by  JAM  

#4  –  CUSTOMER  RELATIONSHIPS  

Come  fanno  i  ClienE  a    

relazionarsi  con  noi?  

Image  by  JAM  

OBIETTIVI:  •  Acquisizione  di  clienI;  •  Fidelizzazione;  •  Incremento  delle  Vendite  (upselling).  

"... se il prodotto è figo, marketing & vendite non servono…."  

#3  &  #4  –  CHANNELS  &  CUSTOMER  RELATIONSHIPS  

#BASTACAZZATE

#FRASIDASTARTUP

Il  cash  generato  da  ogni  Customer  Segments  

#5  –  REVENUE  STREAMS  

Come  generiamo  ricavi?  

Image  by  JAM  

#5  –  REVENUE  STREAMS  

Come  generiamo  ricavi?  

MACRO  –  TIPOLOGIE:  •  Ricavi  da  transazione:  pagamenI  in  un’unica  

soluzione;  •  Ricavi  ricorrenE:  pagamenI  conInui.  

Image  by  JAM  

“…l’advertising è il nostro modello di ricavi. Arrivati a 1 milione di utenti, faremo un sacco di soldi…."  

#5  –  REVENUE  STREAMS  

#BASTACAZZATE

#FRASIDASTARTUP

#6  –  KEY  RESOURCES  

Gli  assets  più  importanI  affinché  il  modello  di  business  funzioni.  

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#6  –  KEY  RESOURCES  

Esempi:  •  Risorse  Fisiche;  •  Risorse  Intelle1uali;  •  Risorse  Umane;  •  Risorse  Finanziarie.    

Image  by  JAM  

"...io sono CEO, CTO, CFO, CMO, BizDev, UX e UI della mia startup..."  

#6  –  KEY  RESOURCES  

#BASTACAZZATE

#FRASIDASTARTUP

Le  a@vità  più  importanI  che  un’azienda  deve  fare  affinché  il  suo  modello  di  business  funzioni.    

#7  –  KEY  ACTIVITIES  

Image  by  JAM  

#7  –  KEY  ACTIVITIES  

Esempi:  •  Produzione;  •  Problem  Solving;  •  Pia1aforma;  

Image  by  JAM  

#8  –  KEY  PARTNERS  

Rete  di  Fornitori  e  Partner  che  perme1e  al  modello  di  business  di  funzionare  

Image  by  JAM  

Possibili  scopi  delle  partnerships:  •  O@mizzazione  ed  economia  di  scala;  •  Riduzione  di  rischi  e/o  di  incertezze;  •  Acquisizione  di  risorse  speciali.    

#8  –  KEY  PARTNERS  

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Quanto  costa  il  modello  di  business?  

#9  –  COST  STRUCTURE  

Image  by  JAM  

#9  –  COST  STRUCTURE  

Business  Model  orientaI  a:  •  Cost  Driven:  minimizzazione  dei  cosI;  •  Value  Drive:  Focus  sulla  creazione  del  valore    

Image  by  JAM  

"...faremo così tanti ricavi che i costi non sono importanti..."  

#9  –  COST  STRUCTURE  

#BASTACAZZATE

#FRASIDASTARTUP

Business  Model  CANVAS  

PROFITTO:  Revenue  Streams  >  Cost  Structure  

Image  by  JAM  

LA  SQUADRA  

•   profilo  gesIonale  

•   perché  siamo  una  squadra  vincente  

ANALISI  DEL  RISCHIO        Fa1ori  limitanI  e  ostacoli        Fa1ori  criIci  per  il  successo        Rischi  specifici  e  contromisure  

IL  MODELLO  DI  BUSINESS        Vision,  Mission  e  Values        Come  lavora  il  tuo  modello  di  business        Proposizione  di  valore        Mercato  di  riferimento        Risorse  e  a@vità  chiave  

ANALISI  FINANZIARIA        Breakeven  Analysis        Scenari  di  vendita        Spese  di  capitale        CosI  operaIvi        Esigenze  di  finanziamento  AMBIENTE  ESTERNO        L’economia        Analisi  di  mercato  e  tendenze  chaive        Analisi  della  concorrenza        Vantaggi  compeIIvi  del  tuo  modello  di  business  SCHEMA  DI  REALIZZAZIONE        Proge@        Tappe        Schema  

Business Model vs Business Plan

Business  Plan  vs  Business  Model  

Spreadsheet  finanziario  

Analisi  ambientale  

Schema  di  realizzazione  

SWOT  e  analisi  dell’incertezza  

Business  Model  Vs  

Business  Plan  Cosa  I  servirà,  quanto  tempo  e  quanI  soldi  per  il  tuo  modello  di  

business  

Un  unico  schema  del  tuo  business  

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COME  SI  UTILIZZA?  

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

Stampare  il  CANVAS  su  un  

cartellone  di  grandi  dimensioni  

Appendere  il  CANVAS  al  muro  

Disegnare  il  proprio  modello  di  business  uIlizzando  i  Post-­‐it®  

I   Post-­‐it®   sono   uno   strumento   indispensabile   per  chiunque  voglia  rifle1ere  sul  proprio  modello  di  business.    •  Funzionano   come   dei   contenitori   di   idee   che   possono  essere  aggiunE,  rimossi  e  facilmente  spostaE  tra   i  vari  building  blocks.  Questo  è  importante  poiché  durante  le  discussioni   esploraIve,   alcuni   elemenI   potrebbero  essere  rimossi  e  sosItuiI  molIssime  volte  per  esplorare  nuove  idee.  

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

•  Forniscono   la   stru;ura.   Se   si   uIlizzano   Post-­‐it®   con  colori   diversi,   è   possibile   mostrare   chiaramente   le  relazioni  tra  i  diversi  BB.  I  Post-­‐it®  aiutano  a  focalizzarsi.  Non   è   possibile   scrivere   tesI   infiniI   su   un   Post-­‐it®:   è  decisivo  essere  chiari  e  concisi.  

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

•  La   discussione   che   conduce   alla   versione   finale   del  modello   di   business   creata   da   tu[   i   Post-­‐it®   è  altre;anto   importante   quanto   il   risultato.   Discussioni  riguardo  a  quali  Post-­‐it®  inserire  o  togliere  dal  Canvas  e  i  diba@I  su  come  un  elemento  influenza  gli  altri  danno  ai  partecipanE   una   profonda   comprensione   del  modello  di  business  e  delle  sue  dinamiche.  

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

In  un  Modello  di  Business  non  sono  sempre  cruciali  tu[  i  blocchi  del  CANVAS  

Ma  è  importante  studiarli  tu@  per  cercare  debolezze  o  possibilità  di  miglioramento.

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

Individuate  quelli  che  sono  i  vostri  punE  disEnEvi  nella  cornice  e  il  vostro  epicentro.  

C$   R$  

KR  

KA  KP   VP   CR   CS  

CH  

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

Capite  come  sono  collegaE  tra  di  loro  e  il  percorso  che  genera  valore.  

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

C$   R$  

KR  

KA  KP   VP   CR   CS  

CH  

C$   R$  

KR  

KA  KP   VP   CR   CS  

CH  

Gli  altri  blocchi  sono  coerenE  con  il  vostro  Modello?  Il  percorso  di  Generazione  di  Valore  fluisce  corre1amente?.

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

Tu@  i  blocchi,  tu[  i  reparE  dell’azienda  devono  essere  coerenE  e  aver  chiaro  il  Business  Model.

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

C$   R$  

KR  

KA  KP   VP   CR   CS  

CH  

C$   R$  

KR  

KA  KP   VP   CR   CS  

CH  

Il  team  sa  sempre  qual  è  il  suo  obie[vo.  Il  management  è  consapevole  di  TUTTE  le  componenE  cruciali  del  business.

Business  Model  Canvas:  COME  SI  UTILIZZA?  

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CASE  STUDIES  

Nespresso  

Una  delle  crescite  più  

rapide  all’interno  del  

gruppo  Nestlé  

Crescita  media  del  30%  annuo  dal  2000  

Oltre  3  billion  CHF  di  ricavi  annui  

1  sola  linea  di  prodo[  

Nespresso  

MarketingMarketing

Distribution Channel

ProductionFacilities

Brands Patents

Coffè

PatentsBrands

Mail Order

NespressoMachines

Call Center

Production

Nespresso Pads

B2C Distribution

MarketingMarketing

MachineManufacturer

Repetitive pads sales

Households

Nespresso Club

Retail

Households

Nespresso.com

1 MachineSales

NespressoStores

B2CDistributionProduction

BusinessBusiness

Nespresso Club

Nespresso  

Marketing

PatentsBrands

NespressoMachines

B2C Distribution

MarketingMachine

ManufacturerHouseholds

Retail

1 MachineSales

Business

Marketing

Distribution Channel

ProductionFacilities

Brands

Coffè

PatentsMail Order

Call Center

Production

Nespresso Pads

Marketing

Repetitive pads sales

Nespresso Club

Households

Nespresso.com

NespressoStores

B2CDistributionProduction

Business

Nespresso Club

Nel  1997,  a  causa  di  un  modello  di  business  

errato*,  quasi  fallì  

Stessa  Tecnologia  

Stessi Prodotti

1 sola linea di prodotti

Nespresso:  Failed  Business  Model  

*   Venduto   come   una  so l u z i one   comp le t a ,  ma c c h i n e   e   c affè   a  ristoranI   e   uffici,   con  prezzo  per  n°  di  caffè  

Nespresso:  Failed  Business  Model  

NespressoSystem

MachineManufacturer

JV Machine Manufacturer

Offices

Dal  conce1o  di  “Portafoglio  di  Prodo@”  a  portafoglio  di  Modelli  di  Business  

Nespresso  Oggi:  Business  Model  

CASE  STUDY:  RIO  –  Fine  anni  ‘90  

Comunità

Negozi diElettronica

Musica

e-Commerce

Guadagni da vendita lettore

(Elevati)

Mass Market

Marketing e Vendite

HRProduzione

Marketing

Progettazione Hardware

Conoscenza del Mercato

Produttori di Hardware

CASE  STUDY:  RIO  –  Fine  anni  ‘90  

Apple   lancia   il   primo   iPod,   un   le1ore   di   mp3  grande  in  formato  tascabile.  Per   sincronizzarlo   si   uIlizza   un   nuovo   so�ware,  iTunes.    E’   il   primo  passo   in  un   cammino   che  ha  portato  Apple   ad   essere   il   più   grande   rivenditore   di  musica  al  mondo.  

23  o;obre  2001  

CASE  STUDY:  RIO  –  iPod  

CASE  STUDY:  iPod  

Comunità

Negozi diElettronica

Musica

Guadagni da vendita lettore

(Elevati)

e-Commerce

Mass Market

Marketing e Vendite

HRProduzione

Marketing

Progettazione Hardware

Conoscenza del Mercato

Produttori di Hardware

Apple Stores

iTunes StoreGuadagni da

vendita musica

(moderati)

Marchio Apple

iPod + iTunes

Content & Agreements

Case Discografiche

iTunes

~ 25,2%

~ 19,9%

~ 27,9%

~ 5,1% ~ 21,9%

Luglio 1979

E  la  Sony?  

107

INNOVAZIONE  DEL  MODELLO  DI  BUSINESS  

L’idea  per  un  nuovo  Business  Model  può  arrivare  da  uno  qualunque  dei  nove  se;ori  della  cornice.  Ciascuno  di  quesI  ha  un  forte  impa;o  su  tu@  gli  altri  se1ori.  

Guidato  dall’Offerta

Guidato  dalle  Finanze

Guidato  dalle  Risorse

Guidato  dal  Cliente

EPICENTRI  MULTIPLI

Business  Model  INNOVATION  

TOCCA  A  VOI!  

110

PATTERNS  

“Per   pa1ern,   in   archite1ura,   si   intende   l’individuazione   dei  conce[   fondamentali   della   proge1azione   archite1onica   e   la   loro  trasformazione  in  descrizioni  archeIpiche  riuElizzabili.”  

[Christopher  Alexander,  Architect]  

PATTERNS  

UN  SINGOLO  BUSINESS  MODEL  PUO’  INCLUDERE  MOLTI  DI  QUESTI  PATTERN  

PATTERNS

LONG TAIL

OPEN BM

FREE MULTI SIDED BM

UNBUNDLING  

LONG  TAIL  

FREE  

OPEN  

MULTI  SIDED  

PATTERNS  

•  I   Pa1erns   descrivono   modelli   di   business   con   simili  cara;erisEche,   simili   disposizioni   e   organizzazioni   degli  elemenI  di  base  e/o  simili  comportamenE.    

•  L'obie[vo,  nel  definire  e  descrivere  tali  pa1erns,  è  quello  di   riformulare   conceO  di   business   ben   no=   in   un   formato  standard  -­‐   il  Canvas  -­‐   in  modo  che  siano   immediatamente  u=lizzabili   per   la   progeQazione   e/o   l’innovazione   del  modello  di  business.  

PATTERNS  

CASE  STUDY:  SKYPE  

SKYPE:  FREEMIUM  

Payment  provider  

Sviluppo  dei  so�ware  

Sviluppatori  

Video  chiamate  tramite  internet  

graIs  

Self  Service  AutomaIzzato  

Headset  partnerships  

UtenI  

Peer  to  Peer  

GesIone  dei  reclami  

Free  

UtenI    

PC  to  Mobile/Home  

Chiamate  poco  costose  

(SkypeOut)  

SkypeOut  prepagato  o  abbonamento  

Vendita  di  hardware  

Produ1ori  di  Hardware  

Telco  partners   So�ware  

 Sviluppo  dei  so�ware  

Skype.com  

Assistenza  dedicata  

MIcroso�  Microso�  

Payment  provider  

Sviluppo  dei  so�ware  

Brand  

Sviluppatori  

So�ware  

Brand  

Vendita  di  hardware  

Licenza  di  produrre  Hardware  Skype  

Partner  Fees  

MarkeIng   Telecom  Costs  

GesIone  dei  Reclami  

Partner  Fees  Partner  Fees    Sviluppo  dei  so�ware    Sviluppo  dei  so�ware  

MarkeIng  MarkeIng  

Il  modello  “freemium”  è  cara1erizzato  da  una  vasta  base  di  utenE  con  servizi  gratuiE,  fino  a  un  piccolo  numero  di  utenI  a  pagamento.  Gli  utenI  godono  di  un  

servizio  base  gratuito  e  possono  pagare  per  un  servizio  premium  che  offre  benefici  aggiunIvi  

La  relazione  con  il  cliente  deve  essere  automaIca  e  a  basso  costo,  per  perme1ere  di  gesIre  un  vasto  numero  di  utenI  

gratuiI.  

I  cosI  della  stru1ura  di  questo  modello  sono  triparII:  sostanziali  cosI  fissi,  bassi  cosI  marginali  per  servizi  degli  account  gratuiI  e  

(separaI)  cosI  per  gli  account  premium  

La  pia1aforma  è  l’asset  più  importante  nel  

modello  “freemium”,  perché  perme1e  di  offrire  servizi  base  gratuiI  a  bassi  cosI  

marginali  

Importante  è  monitorare  la  percentuale  degli  account  gratuiI  si  convertono  in  account  premium  

TASSO  DI  CONVERSIONE  medio  10%  

Servizi    base    

gratuiE  

Vasto  numero    di  utenE  “graEs”  

Stru;ura  

Servizi  base  gratuiE  CosE    fissi  

GesEone  e  promozione  della  stru;ura  

Servizi    premium  

Piccolo  numero    di  utenE    

“a  pagamento”  

Servizi  Premium  a  pagamento  

Costo  del    servizio    per  utenE    premium  

Costo  del    servizio  per    utenE  graEs  

AutomaEzzata  e  a  basso  costo  

FREEMIUM  Business  Models  

FREEMIUM  Business  Models  

•  Avete  un  VASTO  NUMERO  di  utenI  GRATUITI?  

•  Avete   un   SET   di   FEATURES   interessanI   per   gli   utenI   a  pagamento?  

•  I  servizi  gratuiI,  sono  AUTOMATIZZATI?  

•  Riuscite   a   monitorare   il   TASSO   DI   CONVERSIONE?   Ad  aumentarlo?  

CASE  STUDY:  GILLETTE  

GILLETTE:  BAIT  &  HOOK  

Rasoio  

Lame  di  ricambio  

ClienI  ClienI  LOCK  –  IN  

RASOIO:  1  Tantum  

FREQUENTI  acquisI  di  lame  

LOCK  –  IN    

Retail  Retail  

MarkeIng  

LogisIca  

R&D  

MarkeIng  

R&D  

LOGISTICA  

BRAND  

BREVETTI  

RIVENDITORI  

PRODUTTORI  

MarkeIng  PRODUZIONE  

R&D  

MarkeIng  

R&D  

PRODUZIONE  

BRAND  

BREVETTI  

RIVENDITORI  

PRODUTTORI  

I  clienI  sono  a@raI  da  

un’istantanea  graEficazione  di  un  prodo1o  o  

servizio  

Economici  o  gratuiI,  alle1anI  richiami  per  i  clienI,  ed  è  collegato  a  successivi  arIcoli/

servizi  usa  e  ge1a  

ImportanI  cosI  della  stru1ura  sono  il  

sovvenzionamento  del  prodo;o  iniziale  e  i  cosI  dei  prodo@  o  

servizi  successivi  

FocalizzaI  sulla  consegna  dei  

prodo@  o  servizi  successivi  

La  vendita  iniziale  genera  un  piccola  entrata,  ma  è  fa1a  per  generare  successive  vendite  di  prodo[  o  servizi,  a  alto  

margine  di  rendita.  

Prodo[    “esca”  (bait)  

Breve;o/  

Brand  

Acquisto  del    prodo;o  

Produzione  e/o  

consegna  del  servizio   Segmento    

della  clientela  

Produzione    di  servizi  

Diminuzione    dei  prodo[    “esca”  

Prodo[  o    servizi  “amo”    

(hook)  

Ripetuta  vendita  dei  prodo[      o  servizi  “hook”  

“Lock  in”  

Generalmente  richiede  un  brand  

molto  forte    

Questo  modello  è  cara1erizzato  da  un  forte  legame  (“lock  in”)  tra  il  prodo1o  iniziale  e  i  

prodo@  o  servizi  successivi  

BAIT  &  HOOK  Business  Models  

•  Avete   un   prodo1o   o   un   servizio   che   può   venir   reso  RIPETIVIVO?  

•  E’  possibile  creare  un  forte  LOCK  –  IN?  •  Come  può  essere  resa  IRRESISTIBILE  l’ESCA?  

•  Il  BRAND  è  sufficientemente  forte?  

BAIT  &  HOOK  Business  Models  

CASE  STUDY:  GOOGLE  

GOOGLE:  MULTI  SIDED  

PUBBLICITARI  

NAVIGATORI  DEL  WEB  

GRATIS  

ASTE  Keywords  

PUBBLICITA’  con  TARGET  

SERVIZI  WEB  FREE  

GESTIONE  PIATTAFORMA  E  

DEI  SERVZI  

ESPANSIONE  ESPANSIONE  

GESTIONE  PIATTAFORMA  E  

DEI  SERVIZI  

PIATTAFORMA  DI  RICERCA  

PIATTAFORMA  DI  RICERCA  

COSTI  RELATIVI  ALLA  

PIATTAFORMA  

COSTI  RELATIVI  ALLA  

PIATTAFORMA  

Platorm  

Due  o  più  segmenE,  ognuno  dei  quali  ha  la  propria  proposizione  di  valore  e  un  associato  flusso  dei  ricavi.  Inoltre,  un  segmento  potrebbe  

non  esistere  senza  gli  altri  

La  proposizione  di  valore  crea  valore  in  tre  principali  aree:  a1razione  di  gruppi  di  utenI,  combinazione  tra  

segmenI  della  clientela,  riduzione  dei  cosI  

I  principali  cosI  sono  connessi  al  mantenimento  e  allo  sviluppo  della  stru1ura  

La  risorsa  chiave  è    la  pia1aforma.  Le  tre  a@vità  chiave  sono  la  direzione  della  stru1ura,  le  condizioni  dei  servizi  e  la  

promozione  della  stru1ura.    

Ogni  segmento  della  clientela  produce  un  diverso  flusso  dei  ricavi.  Uno  o  più  segmenI  potrebbe  godere  di  offerte  libere  o  prezzi  rido@  a  causa  dei  ricavi  provenienI  dagli  altri  segmenI.  Scegliere  quale  segmento  ridurre  potrebbe  essere  una  cruciale  decisione  per  

determinare  i  prezzi  

Proposizione  di  valore  

1  

SegmenE    della  clientela  

 1  

Etc..   Etc..  

Flusso  dei  ricavi  1  GesEone  e  Sviluppo  

della  Pia;aforma  

Proposizione  di  valore  

2  

SegmenE    della  clientela  

 2  

Flusso  dei  ricavi  2  

Etc..  

Possibile  sussidio  del    flusso  dei    ricavi  

Platorm  Management  

Service  Provisioning  Platorm  PromoEon  

MULTI  SIDED  Business  Models  

CASE  STUDY:  METRO  

METRO:  ADVERTISING  

DISTRIBUZIONE  SPAZI  

PUBBLICITARI  IN  GIORNALI  AD  ALTA  

CIRCOLAZIONE    

ACQUISIZIONE  PUBBLICITA

RI  

FEES  PER  SPAZI  PUBBLICITARI  

PENDOLARI  GIORNALI  GRATIS  

GIORNALI  FREE  

VETTORI  DI  TRASPORTO  PUBBLICO  

DISTRIBUZIONE  E  LOGISTICA  

PRODUZIONE  DEL  QUOTIDIANO  

VENDITA  DI  PUBBLICITÀ  

TRASPORTI  PUBBLICI  

BRAND  

SCRIVERE  E  PRODURRE  UN  QUOTIDIANO  

DISTRIBUZIONE  PRODUZIONE  DEL  QUOTIDIANO  

RETENTION  

SCRIVERE  E  PRODURRE  UN  QUOTIDIANO  

ADVERTISING  Business  Models  

Spazio per gli annunci +

alta frequenza Advertisers

Struttura

Costo degli annunci

Due  Value  ProposiIon  MOLTO  DIVERSE  

Sviluppo e mantenimento della struttura

MolI  cosI  sono  in  relazione  per  sviluppare  e  mantenere  

la  stru1ura;  potrebbero  nascere  anche  cosI  per  la  

determinazione  e  la  conservazione  di  un  traffico  

Prodotti o servizi Clienti

Gratis

Prodo@  o  servizi  gratuiI  generano  un  alto  traffico  e  fanno  aumentare  l’a1ra@va  per  gli  adver=sers  

Struttura dei costi

Costi di acquisizione

dei clienti

La  presenza  di  una  Ipologia  di  CS  ATTIRA    

la  seconda  

•  Servite  DIVERSI  segmenI  che  hanno  BISOGNO  gli  uni  degli  altri?  

•  Avete  uno  o  più  segmenI  di  clientela  in  grado  di  ATTRARRE  invesImenI  pubblicitari?  

•  Potreste  stru1urarvi  come  una  PIATTAFORMA  per  me1ere  in  conta1o  due  diversi  segmenI?  

•  Potreste  SACRIFICARE   il  guadagno  di  uno  dei  segmenI  per  MASSIMIZZARE  quello  degli  altri?  

•  Riuscite  a  raggiungere  la  massa  criEca,  sopra1u1o  dal  lato  sovvenzionato?  

MULTI  SIDED  Business  Models  

LONG  TAIL:  Focalizzato  su  un  grande  numero  di  prodo@,  ognuno  venduto  in  piccole  quanItà.  

TOP:    Focalizzato  su  un  piccolo  numero  di  prodo@,  ognuno  venduto  in  grandi  quanItà.  

Sono  modelli  che  prevedono  di  vendere  “less  of  more”.  Si  focalizzano  sulla  offerta  di  un  grande  numero  di  prodo[  di  nicchia,  ognuno  dei  quali  vende  relaEvamente  poco.  QuesI   modelli   hanno   bisogno   di   bassi   cosE   delle   giacenze   e   di   una   stru1ura  consistente   per   rendere   i   contenuI   di   nicchia   a   disposizione   dei   compratori  interessaI.  

LONG  TAIL  Business  Model  

LONG  TAIL  Business  Model:  LEGO    

LEGO  non  ha  ancora  completamente  

ada;ato  le  proprie  risorse  e  a[vità,  che  sono  o[mizzate  per  il  mercato  di  massa  

L’esistenza  di  LEGO  Factory  dipende  fortemente  dal  canale  Web.  

Migliaia  di  nuovi  kit  proge1aI  dai  clienI  completano  i  set  

standard  di  ma1oncini  Lego.  

 Lego  Factory  

conne1e  i  clienI  che  creano  proge@  personalizzaI  con  

altri  clienI  

Il  leverage  della  produzione  e  dei  cosI  della  logisIca  dell’industria  LEGO  è  sostenuto  dal  suo  tradizione  modello  

di  vendita.  

LEGO  Factory  mira  a  generare  piccoli  ricavi  da  un  grande  

numero  di  prodo@  su  misura  del  cliente.    

ClienI  che  creano  nuovi  LEGO  design  e  li  pubblicano  

online,  diventano  key  partner,  

creando  contenuI  e  valore  

Lego  Factory  allarga  la  portata  dell’offerta  dei  kit  di  serie,  fornendo  ai  fan  di  Lego  gli  strumenI  per  costruire,  

presentare  e  vendere  i  propri  kit  

personalizzaI  

LEGO  gesIsce  la  stru1ura  e  la  logisIca,  

perme1endo  l’imballaggio  e  la  consegna  del  gioco  

su  misura  

Lego  Factory  costruisce  una  

comunità  long  tail  intorno  ai  clienI  interessaI  ai  

contenuI  di  nicchia  e  superare  gli  

standard  

Può  servire  produ1ori  di  contenuI  sia  

professionali  che  amatoriali  e  può  

creare  una  stru;ura  mulE-­‐

sided  

 Fornitori    

dei  contenuE    di  nicchia  

ContenuE  di  nicchia  

 Numerosi  SegmenE    di  nicchia  

Contenuto    generato    dall’utente  

StrumenE  di  produzione  

Fornitori  dei  contenuE    di  nicchia  Pia;aforma  

Internet  

Vendere  “less  of  more”  GesEone  e  Sviluppo  della  Pia;aforma  

GesEone  della  pia;aforma  Service  

Provisioning  Promozione  

della  pia;aforma  

La  Value  ProposiIon  è  cara1erizzata  dall’offerta  di  una  ampia  gamma  di  prodo[  non  di  successo  che  

probabilmente  co-­‐esistono  con  prodo@  di  successo.  

Questo  modello  è  basato  sull’aggregazione  di  piccoli  ricavi  da  un  grande  numero  di  arIcoli.  Il  flusso  dei  ricavi  varia:  possono  derivare  dalla  pubblicità,  dalla  vendita  di  prodo@  

o  da  quote  associaIve  

La  risorsa  chiave  è  la  pia;aforma,  le  a@vità  chiave    includono  lo  sviluppo  e  il  

mantenimento  della  pia1aforma  e  

l’acquisizione  e  la  produzione  del  

contenuto  di  nicchia  

Il  focus  è  rivolto  a  clienI  di  nicchia  

I  fornitori  del  contenuto  di  nicchia  sono  partners  

chiave  

Il  principale  costo  ricopre  lo  sviluppo  e  la  manutenzione  della  pia;aforma  

Internet  cosItuisce  sia  un  elemento  di  relazione  con  il  cliente  sia  un  

elemento  di  canale  transazionale.  

LONG  TAIL  Business  Model  

•  Riuscite   a   focalizzarvi   su   VENDITE   RIPETUTE   DI   PICCOLE  QUANTITA’?  

•  Riuscite  ad  offrire  una  VASTA  GAMMA  di  PRODOTTI?  

•  Avete  una  infrastru1ura  AUTOMATIZZATA?  

LONG  TAIL  Business  Models  

Le   aziende   possono   ricorrere   a   Modelli   di   Business   AperI   per   creare   e  conquistare   valore   collaborando   sistemaEcamente   con   partner   esterni,  integrando  nei  proprio  processi  di   innovazione,   le  conoscenze,   i  beni  e   i  prodo@  provenienI    dall’esterno.  

I   prodo@,   le   tecnologie,   la   conoscenza   e   i   beni   rimasE   fermi   all’interno   della  compagnia,  possono  essere  resi  disponibili  a  parE  esterne,  a1raverso  le   licenze,  joint  venture  e  spin-­‐off.    

OPEN  Business  Models  

139

BUSINESS  MODEL:  Perché  Falliscono?  

Business  Models  PERCHE’  FALLISCONO?  

Kill  Your  Business  Model  Before  It  Kills  You  

Harvard  Business  Review,  R.  Ashkenas,  O1obre  2012  

DO  YOU  REMEMBER?  

142

Entri con un’idea, esci con un’impresa

Business  Modeling  27  e  28  Se1embre  2014,  Giovanni  Caruso  

BOOKS  and  WEB  SITES  

WEB  

•  h1p://alexosterwalder.com/  

•  h1p://strategyzer.com/    

•  h1p://www.businessmodelgeneraIon.com/  

•  h1p://www.businessmodelalchemist.com/  

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•  …..  

•  h1p://hugowitz.it/  

•  h1p://beople.me/  

•  h1p://businessmodelcanvas.it    

•  h1p://www.thedoers.co    

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