SOCIETA’ SPORTIVE D’ECCELLENZA: NUOVI MODELLI DI … · saper comandare e farsi ubbidire ......

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SOCIETA’ SPORTIVE D’ECCELLENZA: NUOVI MODELLI DI GESTIONE Dott. Paolo Piani Segretario Settore Tecnico FiGC Docente Master Master SportCESENA, 13 febbraio 2014

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SOCIETA’ SPORTIVE D’ECCELLENZA: NUOVI MODELLI DI GESTIONE

Dott. Paolo Piani

Segretario Settore Tecnico FiGC

Docente Master “Master Sport”

CESENA, 13 febbraio 2014

- Modelli organizzativi - Le società sportive e le prospettive presenti e future - Il valore della specializzazione e dell’organizzazione nelle società sportive - Il ruolo delle società per territorio e comunità - Il dirigente - Ruoli e mansioni dei dirigenti sportivi moderni

DI COSA PARLARE?

non vedere una cosa che c’è

vedere una cosa che non c’è

vedere una cosa ma non un altra

La mappa non è ….

…. il territorio

Apparentemente nulla! Come e perché lo andremo a vedere……

CHE CI AZZECCA TUTTO CIO’?

PSICOLOGIA

COMUNICAZIONE

PERSONALITA’

Gestire riunioni Gestire i conflitti

Delegare

Motivare

Negoziare Programmare

Valutare

Conoscere

IL DIRIGENTE SPORTIVO

By Antonio Daino

è il responsabile dei risultati, obiettivi raggiungibili tramite altre persone che dipendono più o meno direttamente da lui;

deve mettere altri in condizioni di apportare risultati all’impresa;

deve attuare concretamente le scelte di fondo

IL DIRIGENTE / MANAGER

E’ manager, quindi, la casalinga che, gestendo bene lo stipendio del marito, conduce la casa, alleva i figli, accumula risparmio, mentre non lo è il marito anche se cassiere di banca. E’ manager lo studente «capo» di un gruppo (sportivo o culturale) di cui amministra finanze e organizza attività, mentre non lo è il docente universitario

IL DIRIGENTE / MANAGER

saper decidere rischiando saper diagnosticare e valutare saper programmarsi e programmare saper motivare se stesso e i collaboratori sapere il proprio mestiere tecnico saper comunicare ed esprimersi saper delegare compiti e responsabilità saper negoziare e gestire i conflitti saper comandare saper innovarsi ed innovare saper lavorare in gruppo saper lavorare duro FONTE: Indagine Gram sulle competenze manageriali

CARATTERISTICHE DEL BUON MANAGER

Tutte le mattine la gazzella deve correre per non essere

mangiata

Tutte le mattine il leone deve correre per mangiare

In ogni caso, che tu sia leone o gazzella devi correre

IL CAMBIAMENTO

L’EQUAZIONE DEL SUCCESSO S = C x V

S=successo C=cambiamento V=velocità

saper programmarsi e programmare saper innovarsi ed innovare saper negoziare e gestire i conflitti saper lavorare in gruppo saper comunicare ed esprimersi saper delegare compiti e responsabilità saper diagnosticare e valutare saper decidere rischiando saper motivare se stesso e i collaboratori saper comandare e farsi ubbidire saper lavorare duro sapere il proprio mestiere tecnico FONTE: Indagine Gram sulle competenze manageriali

CARATTERISTICHE CARENTI NEI MANAGER

«Capacità di ottimizzare il rapporto produzione tempo». Tutti abbiamo lo stesso numero di ore da vivere ogni settimana. Alcuni di queste ore le «viviamo», altre le «occupiamo», altre ancora le «trascorriamo». E’ una risorsa che non ritorna e non si ricrea: non si può risparmiare, né guadagnare. Tutti: poveri e ricchi, ds, presidenti, segretari e allenatori hanno la stessa ricchezza in termini di tempo Sono gli stessi manager che danno importanza alla padronanza e al rispetto del tempo, alla capacità di prevedere, pianificare e programmare le azioni nel tempo. Al contempo, però, posizionano la mancanza di padronanza del tempo come prima carenza. Questo nonostante una ricerca su 1.860 manager ha avuto come risultato che il 66% dei manager lavora almeno 10 ore al giorno e il 90% almeno 9. Non si può gestire il tempo se non lo si conosce!

Tempo di lavoro autonomo (10-30%) Tempo dedicato al telefono (> 10%) Tempo dedicato alla corrispondenza (8-13%) Tempo di acculturazione (<5%) Tempo dedicato al colloquio (20-30%) Tempo dedicato alle riunioni (>15%) Tempo per impegni extra sede (15-25%) Tempo di trasferimento Tempo residuo (<5%)

Ma valori minimi o massimi per essere buoni manager! Non lo è chi dedica meno di mezz’ora al giorno (3 ore alla settimana) all’acculturazione ma anche chi ne dedica troppa!

Non lo è chi non frequenta od organizza almeno 2-3 riunioni alla settimana (10% tempo) ma anche chi è in riunione per più del 30% del suo tempo

Non lo è chi non ha rapporti interpersonali per almeno il 2 ore al giorno (20% tempo) ma anche chi dialoga per oltre il 50% del suo tempo….

Non lo è chi si comporta da «culo di pietra» ma anche chi è sempre fuori sede!

SCHOPENHAUER, La volontà della natura

Saper decidere rischiando prendere decisioni nel momento critico, apertura al cambiamento in tempi rapidi Saper innovarsi ed innovare voglia di imparare, aggiornarsi, essere curiosi, capacità di migliorarsi, studiare, avere idee innovative, Saper essere corretti leali, sinceri, onesti

LE CAPACITA’ MANAGERIALI

La DELEGA è il processo organizzativo che porta un dirigente ad affidare a collaboratori certe attività dotandoli dell’autorità necessaria per effettuarle. Autorità è il diritto di fare qualcosa, o di farla fare a qualcuno, per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Responsabilità è l’obbligo che il collaboratore del manager assume accettando la delega.

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper delegare compiti e responsabilità

A ciascuno il suo lavoro

Il dirigente non può fare tutto da solo

Per guadagnare tempo: ci sono compiti di routine che sarebbe dispendioso lasciare al dirigente e possono essere facilmente svolti da altre persone

Per portare le decisioni il più vicino possibile a dove si producono i loro effetti (coinvolgendo persone che conoscono meglio la situazione).

Per coinvolgere: migliora lo staff, aumenta la soddisfazione per il proprio lavoro, fa crescere

Paura di perdere autorità, visibilità, controllo, indispensabilità……

Si può delegare l’autorità, ma se sbagli individuo, la responsabilità è tua, non sua

La maggior parte dei team non sono squadre, ma una semplice somma di rapporti individuali con il capo

Delegare il lavoro fa perdere tempo

È difficile trovare la persona giusta

Delegare significa accettare di coinvolgere persone che hanno competenze migliori delle proprie in un determinato ambito

Decidere cosa delegare e, nel caso, delegare gradualmente

Spiegare perché si fa il lavoro e che risultati ci si aspetta (dare indicazioni chiare, precise e coerenti)

Rendere disponibili tutte le informazioni rilevanti

Evitare sovrapposizioni di deleghe, definire chiaramente i confini dei diversi compiti assegnati

Delegare lavori completi

Accettare solo lavori ultimati, non risultati parziali: le persone devono essere capaci di reagire da sole difficoltà, senza l’aiuto del capo che può aiutare e dare assistenza quando richiesto, ma lasciando che la gente torni a riva da sola!

Scegliere persone motivate e in grado di svolgere i compiti

Monitorare il processo (senza risultare invasivi)

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper negoziare e gestire i conflitti

Struttura del compito complessa

Ambiguità ruoli, perdita di vista obiettivi comuni

Risultati negativi in ambiente ad elevata competitività

Sottogruppi con finalità contrastanti

Lotta per il potere

COMPROMESSO

Accomodamento Confronto

Evitamento Competizione

Obiettivi

Relazione

Accomodamento: alto interesse per il mantenimento della relazione e basso per l’ottenimento degli obiettivi. Una delle parti asseconda completamente l’altra, pur di mantenere la relazione Competizione: massimo interesse al raggiungimento dei propri obiettivi (strategie come la minaccia, l’attacco, porre ultimatum) Evitamento: una delle parti non è interessata né alla relazione, né agli obiettivi Confronto: quando si ritiene importante mantenere un alto livello di relazione e nel contempo il raggiungimento degli obiettivi Compromesso: c’è un interesse medio sia per gli obiettivi sia per la relazione. Si è disposti a cedere qualcosa per ottenere qualcosa in cambio (relazione/ obiettivi).

E’ molto rischioso negare il conflitto Bisogna stare attenti a non utilizzare schemi fissi di ragionamento che possono limitare la capacità di affrontare i problemi

La capacità di negoziazione è un’ottima alleata

Separare la persona dal problema definendo quali sono gli obiettivi in contrasto, facendo emergere una chiarificazione delle convinzioni e delle emozioni in gioco Uscire logica di “chi è la colpa”

Mettere in luce le differenze non appiattirle chiedendo

di chiarire i punti di vista fino a quando non sono

espressi in modo comprensibile per tutti

Cercare i punti di contatto fra le proposte espresse

Non mettere le ipotesi in concorrenza fra di loro, ma in

reazione ad obiettivi e compiti

Negoziazione è il processo di comunicazione a due vie per raggiungere un accordo partendo da diverse idee o bisogni.

L’accordo è in equilibrio win - win se si raggiunge una soluzione, attraverso la trattativa, gradita a entrambi, che aggiunge valore rispetto alle posizioni iniziali, e quindi, non di “compromesso”. Solo così si potrà avere equilibrio anche nel medio-lungo periodo. Il concetto di VAN (valore aggiunto negoziale) significa concentrarsi sul massimo raggiungibile e non sul minimo ottenibile, enfatizzare i punti in comune e le aree di accordo più che le zone grigie del disaccordo.

IL CONCETTO WIN-WIN

“Quest’estate vorrei andare al mare, anche se tu lo odi e preferisci la montagna!” La situazione si potrà concludere con: Vincitore e sconfitto Due insoddisfatti: compromesso della campagna

CERCHIAMO D’ INGRANDIRE LA TORTA DA

DIVIDERE

Ma nell’ottica Win Win si può arrivare a taluni accordi allargando la torta: Metà vacanza al mare e metà in montagna La Corsica Quest’anno al mare e l’anno prossimo in montagna Io in montagna e tu al mare (ogni tanto una vacanza separata fa bene…)

CERCHIAMO D’ INGRANDIRE LA TORTA DA

DIVIDERE

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper essere credibili

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper motivare se stesso e i collaboratori

Stimolatore di emozioni, cogliere il massimo dai propri collaboratori, saper trasmettere fiducia, passione, entusiasmo, coinvolgimento, far sentire tutti importanti, gratificare il proprio staff

Saper motivare ed orientare significa saper trasferire una visione. Le immagini arrivano dirette al cuore oltre che alla mente ed evocano emozioni...

Se devi costruire una nave non radunare gli uomini per raccogliere legna e distribuire compiti, insegna loro la nostalgia del mare

A. De Saint-Exupéry

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: 10. Saper motivare se stesso e i collaboratori

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper essere coerenti

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper programmarsi e programmare

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper comandare

Avere senso di responsabilità, capacità di controllo del lavoro in tutte le direzioni, imporsi caratterialmente, essere parafulmini, far rispettare le regole, saper correggere, disciplinare, dirigere tutte le componenti, decidere con saggezza, avere capacità decisionali, far mantenere allo staff ognuno il proprio ruolo

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper lavorare in gruppo

Essere collaborativi, saper tutelare, avere rispetto dei ruoli, legare con gli allenatori, gratificare i collaboratori, sviluppare le risorse umane, avere fiducia nei collaboratori, ad ognuno il proprio ruolo, muoversi in funzione di un obiettivo, saper costruire un'idea comune, creare un buono staff, aggregare, saper far fare, avere rispetto degli altri, capacità di creare appartenenza, sapersi confrontare, rispettare il lavoro altrui, coinvolgere tutti per raggiungere gli obiettivi, capacità di riconoscere le qualità negli altri, saper coordinare, saper programmare il proprio e il lavoro altrui

Le persone sono la risorsa primaria sulla quale fondare il proprio vantaggio

competitivo … ma riuscire a individuare e trattenere

persone competenti e motivate è sempre più difficile, tanto più per una organizzazione

calcistica

LA MAPPA DEGLI ATTORI

Presidente

Altri dirigenti

Allenatore e staff tecnico

Responsabile Settore Giovanile

Giocatori

Staff sanitario

Genitori

Staff amministrativo

Accompagnatori

Ufficio stampa

Volontari

LA MAPPA DEGLI ATTORI

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper comunicare ed esprimersi

Saper ascoltare, saper trasmettere le proprie idee, saper ascoltare i problemi extra calcio dei propri giocatori, comunicare con giocatori ed allenatore, avere dialettica, insegnare, avere un proprio stile consono nel vestiario, essere convincente, saper correggere, insegnare, essere televisivi, saper dare spiegazioni chiare

Gli imbottigliatori della Coca-Cola avevano sempre saputo che dovevano cercare di attrarre presto la prossima generazione di consumatori, nonostante le remore riguardo alla pubblicità diretta ai giovani di età inferiore ai dodici anni. Ora che i bambini potevano trovare la Coca-Cola nei loro frigoriferi, la Compagnia cominciò a corteggiare anche il mercato dei giovani in età scolare, facendo però attenzione a non mostrare mai esplicitamente nelle pubblicità un bambino nell'atto di bere la Coca-Cola. Questo approccio al mondo infantile finì per rimodellare la cultura popolare americana, attraverso l'arte di Haddon Sundblom.

“Sunny”, un forte bevitore svedese professionalmente brillante, ma sempre in ritardo, si rese indispensabile, malgrado le sue abitudini, inventando il classico Babbo Natale della Coca-Cola nel 1931. Il Babbo Natale di Sundblom era il perfetto uomo della Coca-Cola: più grosso del normale, di un rosso brillante, sempre allegro e colto in stravaganti situazioni che si concludevano con una famosa bibita come ricompensa per una dura notte di lavoro passata a consegnare giocattoli.

LEGGENDA O REALTA’?

Ogni Natale, Sundblom partoriva un'altra pubblicità, avidamente attesa, raffigurante il Babbo Natale della Coca-Cola. Quando morì il suo primo modello, un ex-venditore della Coca-Cola, Sundblom lo sostituì personalmente. Se si può dire che la Coca-Cola abbia esercitato una sottile, penetrante influenza nella cultura americana, occorre ammettere che essa ha forgiato direttamente il concetto americano di Babbo Natale. Prima delle illustrazioni di Sundblom, Babbo Natale (alias Santa Claus) era stato variamente dipinto con abiti blu, gialli, verdi o rossi; nell'arte europea era generalmente alto e macilento, mentre Clement Moore l'aveva dipinto come un elfo in “Una visita da St. Nicholas”. Dopo le pubblicità della bibita, invece, Babbo Natale sarebbe sempre stato un uomo enorme, grasso, sempre contento, con un ampio giro-vita e stivali neri fino all'anca, sempre rigorosamente vestito di rosso Coca-Cola.

Questo brano, tratto dal libro “Per Dio la Patria e la Coca Cola. La vera storia (non autorizzata) della bibita più famosa del mondo” di Mark Pendergrast, ci rende consapevoli di quanto la nostra società sia influenzata e influenzabile

LEGGENDA O REALTA’?

Due persone si incontrano. Ognuna ha in tasca un soldo: se lo

scambiano. Riprendono la loro strada. Con in tasca un

soldo, ciascuno. Stessa scena: due persone si incontrano.

In testa hanno un'idea. La condividono, se la scambiano.

Si salutano e riprendono la loro strada. Ognuno con in testa due idee

(Thomas Jefferson))

LA CIRCOLAZIONE DELLE IDEE

Dopo l’organizzazione di una trasferta il dirigente esclama al suo segretario: “lei non vale niente” “l’organizzazione di questa trasferta è sbagliata” “quanto alla trasferta organizzata è sbagliata rispetto alle esigenze dei ragazzi”

“che ne pensa lei della sua organizzazione?” “qual è lo scopo fondamentale dell’organizzazione

della trasferta?” “quali altri punti sente che andrebbero posti in

maggior evidenza tenendo conto anche delle esigenze dei ragazzi?”

Guarda l‘interno di questa immagine e concentrati. Cosa vedi?

Degli studi hanno dimostrato che i bambini non riconoscono questa immagine “intima“, perché la loro

memoria non conosce ancora questa situazione.

Ciò che vedono i bambini sono 9 delfini..

Li vedi anche tu ?

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LA COMUNICAZIONE

Non si può non comunicare:

ogni comportamento è un atto comunicativo

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L’IMPATTO DELLA COMUNICAZIONE

PARAVERBALE

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE

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Si tratta della posizione del corpo nello spazio

POSTURA

in piedi

seduta aperta

chiusa rigida

rilassata

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le espressioni facciali

i movimenti del capo, del tronco, degli arti inferiori e superiori

CINESICA

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sincronizzazione nel dialogo (nel passaggio del turno aumenta il battito delle ciglia)

indicatore di attenzione (diminuzione del battito, attenzione più viva)

SGUARDO

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper diagnosticare e valutare

Saper scegliere giocatori, allenatori, staff, squadra, collaboratori, gruppo di lavoro. Saper osservazione, capire il contesto, avere istinto, essere rapidi di mente, essere perspicaci, avere sensibilità, intuito, veloci a cogliere le situazioni, saper distinguere il singolo dalla squadra, scegliere giocatori adatti al sistema di gioco, migliorare i particolari che gli altri non vedono, avere una visione generale dei problemi, capire l'ambiente, conoscere i propri limiti e i propri punti forza, avere obiettività nei giudizi, saper leggere la partita, saperla interpretare, essere sagaci, saper studiare gli avversari, capacità di costruire alternative

«Ci sono squadre ricche e ci sono squadre povere. Poi ci sono venti metri di merda. Poi ci siamo noi». «Dobbiamo pensare in modo diverso!» Celebrato nel bellissimo film L’arte di vincere (con Brad Pitt) nel 2003 è diventato ancora più famoso Billy Beane, gm degli Oakland Athletics di Baseball che usò l'approccio sabermetrico non tradizionale nell'osservare i giocatori. Invece che affidarsi all'esperienza e all'intuizione degli osservatori, Brand seleziona giocatori basandosi quasi esclusivamente sulla loro "on base percentage" (OBP), ossia la percentuale che indica il numero delle volte in cui il giocatore conquista una base senza aiuto di penalità. Trovando giocatori con un'alta OBP, ma con caratteristiche che hanno portato gli osservatori a scartarli, Brand mette insieme una squadra che sfiorò il successo

«Ecco 25 giocatori sottovalutati da tutti: un'isola dei giocattoli difettosi». «Qui dentro c'è una squadra vincente che ci possiamo permettere».

LA VALUTAZIONE…

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Sapere il proprio mestiere tecnico

sapere cos’è una plusvalenza, un conto economico, uno stato patrimoniale

conoscere le problematiche legislative, giuridiche e fiscali del proprio sport di riferimento

conoscere i regolamenti e le carte federali leggere le sentenze sviluppare e usare le tecniche della comunicazione e i relativi

codici sapere di gestione delle risorse umane saper gestire una riunione conoscere norme in materia di sicurezza trasporti e

soggiorno etc.

LE CONOSCENZE

CHI E’?

Mobutu Sese Seko Koko Ngbendu Wa Zabanga, ovvero «Mobutu il guerriero che va di vittoria in

vittoria senza che alcuno possa fermarlo»

LE CAPACITA’ MANAGERIALI: Saper gestire uomini e situazioni

Gestione del gruppo, del singolo, gestire le criticità, i rapporti, gestire il presidente e l’allenatore, tranquillizzare l’ambiente nei momenti difficili, adattarsi alle diverse situazioni, gestire l’ambiente esterno e la stampa, sapersi adattare, essere duttili, saper fronteggiare le pressioni

“La leadership si guadagna con il consenso, si deve instaurare un'autorità morale per

comandare. Il leader lo stabilisce il gruppo, non ha un ruolo assegnato, ad esempio,

da un organigramma” (E. Messina)

Processo di guida di individui o di gruppi nel raggiungimento di obiettivi.

Sviluppo e mantenimento di armonia e coesione

Organizzazione/ produttività ottimale

LA LEADERSHIP

IL LEADER SA COGLIERE I DIVERSI PUNTI DI VISTA

Sei

Nove

Democrazia sul palcoscenico

A New York è attiva da trent'anni un'orchestra senza direttore. I ventotto componenti della Orpheus si scelgono da soli il repertorio, si scambiano i ruoli, si autogestiscono. Un gioco di squadra che è diventato un modello di management. (da «Ventiquattro», agosto 2003)

L’ORPHEUS ORCHESTRA

I manager di grandi aziende sono deliziati dall’idea di assistere a una prova della Orpheus, dove musicisti di grande levatura si addentrano nelle pagine di compositori di tutti i tempi, dal barocco alla musica contemporanea, in un regime democratico dove i conflitti vengono risolti col dialogo, con la pazienza e, come ultima spiaggia “con il voto per alzata di mano”

L’ORPHEUS ORCHESTRA

“L’interpretazione di ogni brano richiede di prendere molte decisioni -spiega Ronnie Bauch, il violinista- e per questo motivo parliamo e proviamo molto: molte orchestre stabili con un direttore preparano un concerto in due giorni. Per questa esibizione alla Carnegie Hall, noi abbiamo fatto diciotto prove”

“Non è vero che la nostra sia un’orchestra senza leadership - osserva Bausch- ha solo una leadership distribuita”. Lui stesso è stato eletto, per l’incarico che ricopre. Così come Kay, che ha il compito di scegliere il repertorio (un’altra prerogativa dei direttori d’orchestra), ovviamente raccogliendo suggerimenti e pareri da tutti. O come i violoncellisti Melissa Meel e Eric Bartlett, che sono rispettivamente capo del personale e coordinatore artistico