SOCIAL MOBILE MARKETING Andreina Mandelli - lumsa.it · Introduzione: idee, pratiche e regole per...

Fabio Botti L.U.M.S.A. AA 2014 - 2015

SOCIAL MOBILE MARKETING Andreina Mandelli - Cosimo Accoto

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Sapevo che un buon numero di studenti non era realmente in grado di laurearsi

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Bruce Lipton professore universitario

Siamo 50.000 miliardi di cellule

Durante i miei anni di docenza, ho imparato che nell’ambiente accademico gli studenti di medicina sono più competitivi e agguerriti di un branco di avvocati

Lamark diversamente da Darwin mette in primo piano l’importanza della comunità

Il sistema nervoso ha la funzione di percepire l’ambiente e di coordinare il comportamento di tutte le altre cellule della comunità

Lasciarono andare la loro mentalità da sopravvivenza del più adatto

Gli studenti più bravi aiutarono i più deboli, e così tutti divennero più forti

Alla fine tutti furono premiati imitando il comportamento delle cellule intelligenti, unendo le forze per diventare ancora più intelligenti

Dopo 4 mesi, chiarendo sempre più a me stesso, attraverso l’insegnamento, il mio pensiero sulle cellule e sulle lezioni che sono in grado di offrirci, ero sulla buona strada per comprendere la Nuova Biologia

Epigenetica: i geni non controllano la nostra biologia, sono invece l’ambiente e le credenze a influenzare il comportamento delle cellule

Introduzione: idee, pratiche e regole per il Social Mobile Marketing

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Per gli autori mettere al centro dell’interesse per l’interazione uomo-macchina l’uomo e le sue socialità, va di pari passo con il mettere al centro del marketing i consumatori, gli attori di mercato, le pratiche, le loro reti e le loro comunità. Il marketing va ripensato in questa direzione.

Il libro affronta il tema del Social Mobile Marketing (SMM) – il marketing negli Ubiquitous Social Media (USM) environment –, con un approccio che consideriamo originale proprio perché lo concepisce non come un modo tecnico-specialistico di fare marketing, che si somma al marketing tradizionale, ma come il marketing nella sua totalità che cambia visione del mondo e pratiche grazie all’interazione continua con la trasformazione digitale. Il mondo in rete è oggi immerso nella spazialità come luogo di «pratiche» e socialità.

Con l’espressione «social media» intendiamo «ambienti e pratiche di selezione (gatekeeping), produzione, distribuzione e scambio di contenuti, da una parte, e di conversazioni ed interazioni dall’altra, ad ampia partecipazione da parte degli utenti»

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La rete geosocial, intesa come rete che combina la mobilità, la socialità, la geolocalizzazione e le tecnologie della realtà aumentata, è la naturale evoluzione della ricerca di connessione totale, di ibridazione tra fisico e cognitivo, tra digitale e analogico a lungo progettata e perseguita nel filone del cosiddetto ubiquitous computing


wirelessness - con questo termine viene qualificata, la tendenza contemporanea all’esperienza della comunicazione mobile senza fili, incorporata nelle connessioni tra oggetti, dispositivi, servizi, piattaforme e infrastrutture, esperienza che viene riconfigurando senso e confini di luoghi domestici, spazi pubblici, realtà metropolitane e connessioni sociali. In questi nuovi spazi mobili, sociali e aumentati, le relazioni tra imprese e consumatori, e tra i consumatori stessi, non sono inquadrabili semplicemente in una prospettiva di multicanalità o cross-medialità.

Nella società in rete lo spazio degli spazi scompare a favore di uno spazio dei flussi. La compressione dello spazio, poi, ha il suo riflesso nella compressione del tempo. Il tempo nella società in rete è un «tempo privo di tempo» (timeless time). Così, nella società della simultaneità delle comunicazioni in network, tutto è, non diviene. Tutto è in «tempo reale».

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La riscoperta del «luogo» (più o meno aumentato tecnologicamente) dell’esperienza e l’aumento di rilevanza dei network sociali mediati dalla tecnologia ci danno, anche, l’occasione per riflettere sui processi di formazione del valore e sul ruolo che il marketing può svolgere in questa prospettiva di co-produzione e collaborazione nel mercato.

Per questi nuovi «altrove elettronici» (Berry et al., 2010) si tratta di cominciare a capire meglio come funziona quello che in Mandelli (2000) è definito come ubiquitous marketing e ubiquitous branding, dove le esperienze di marca sono vissute non in parallelo, ma come brani della stessa storia, raccontati collaborativamente da imprese e consumatori.

Nella società in rete lo spazio degli spazi scompare a favore di uno spazio dei flussi. La compressione dello spazio, poi, ha il suo riflesso nella compressione del tempo. Il tempo nella società in rete è un «tempo privo di tempo» (timeless time). Così, nella società della simultaneità delle comunicazioni in network, tutto è, non diviene. Tutto è in «tempo reale».

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Libro Mobile Marketing - unità didattiche

• Non solo mobile: l’interfaccia smart e social

• Social Mobile Marketing: i fondamenti concettuali

• Mercati, piattaforme e consumatori

• Il Social Mobile Marketing management

• Brand storytelling ed experience management

• C’è nuovo «spazio» per Internet

• Casi di studio, best practice e innovazione

• Da qui verso dove?

• Nuove logiche di valutazione: metriche e oltre

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C’è nuovo «spazio» per Internet

Stiamo assistendo a una nuova rivoluzione tecnologica. Secondo una recente nota della Harvard Business School si tratta di un cambio di paradigma che ha la sua base nella diffusione delle potenzialità di produzione, distribuzione e accesso broadband a contenuti e servizi attraverso device mobili connessi in rete

Le cinque dinamiche del paradigma digitale

Fonte: nostra elaborazione da Bradley, Bartlett (2011).

Il SMM non deve essere concepito come rincorsa al nuovo dispositivo di comunicazione in mobilità o all’ultima app o servizio di geosocializzazione lanciati sul mercato, con un approccio ai nuovi strumenti di marketing come semplice aggiunta di nuovi canali/media al mix.

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Oggi, non esistono i due estremi: il virtuale e il reale. Esiste, piuttosto, una serie continua – come si dice un continuum – di «realtà miste» (Mixed Realities, MR). Con questo termine si individuano gli ambienti e le pratiche che combinano, in forma varia, la realtà spaziale e l’informazione digitale. In questa nuova prospettiva, l’ambiente virtuale e quello reale sono solo gli estremi di un mondo più ampio di possibilità concrete che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione mettono oggi a disposizione dei mercati e dei consumatori. Gli esempi di realtà miste sono già oggi diversi e aumenteranno, indubbiamente, nel corso del futuro prossimo. Un primo esempio concreto di realtà mista deriva dall’uso degli smartphone o dei tablet per scansionare i codici stampati su prodotti o altri oggetti e leggere sullo schermo del proprio dispositivo caratteristiche e informazioni integrative. L’accesso a questi dati avviene grazie a etichettature fisiche (sono marcatori speciali chiamati QR code, Quick Response Code) che, interpretate dal device mobile, sono in grado di attivare un collegamento via Internet a materiali testuali, audio e video.

Vita reale e vita digitale non sono realtà separate

Fonte: Tenno (2009), foto: Dreilinger Sean (via Flickr).

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Un secondo esempio di realtà mista che utenti e consumatori stanno oggi sperimentando è la realtà aumentata in mobilità (Mobile Augmented Reality, MAR). Con la tecnologia della realtà aumentata mobile, gli utenti, mentre inquadrano con le videocamere dei propri smartphone o tablet ambienti e oggetti reali incontrati nei loro movimenti, possono visualizzare sullo schermo del proprio device mobile informazioni aggiuntive, direttamente sovrapposte alle immagini catturate all’istante: per esempio, l’immagine aumentata del giocattolo della Lego sovraimpressa all’inquadratura del suo contenitore

Per questo si dice che la realtà concreta in cui siamo immersi viene «aumentata», cioè arricchita e integrata con annotazioni e contenuti relativi al luogo o oggetto fisico che si sta inquadrando

Fonte: iTunes App Store (2012).

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Alla luce di queste applicazioni, digitalità e spazialità non possono più essere considerate in opposizione tra di loro, ma vanno valutate, piuttosto, nelle loro molteplici connessioni. Connessioni che sono in grado di generare un mondo dinamico in tempo reale, multiforme e ricco di spazialità aumentate, sempre più intelligente e connesso in rete.

Lo spazio non è, dunque, una semplice estensione geometrica statica. Piuttosto, si modula attraverso l’attività creativa del codice progettato e innestato in oggetti e processi. Per qualificare questo processo generativo di nuove spazialità via programmazione software, la teoria digitale più avanzata parla di trasduzione dello spazio (Dodge, Kitchin, 2011). Con trasduzione dello spazio si indica il processo produttivo che il codice software, innestato dentro le architetture fisiche e informatiche della realtà (mobile quanto fissa), è in grado di attivare per rendere operativi oggetti, funzioni e processi.

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Oltre al venir meno della contrapposizione tra digitalità e realtà, un’ulteriore conseguenza è la ridefinizione dei concetti di «locale» e «globale». Se le relazioni spaziali vengono mediate dal codice distribuito nelle infrastrutture e negli oggetti connessi in rete, è evidente che diventa difficile distinguere quello che accade localmente da quello che accade globalmente (in termini spaziali e sociali). Per fare un esempio, un consumatore che usa il proprio smartphone per confrontare o condividere i prezzi di un prodotto che sta acquistando in uno store o per fare una ricerca in mobilità è, sicuramente, collocato fisicamente in un luogo preciso. Ma, ovviamente, la sua azione che diciamo localizzata, è abilitata dall’azione diffusa di database, algoritmi, capacità di calcolo e comunicazione diffuse tra oggetti, reti sociali e infrastrutture distribuite e a volte distanti anche culturalmente.

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IoT o Internet of Things, rappresentata dal numero – crescente in maniera esponenziale – di oggetti e beni (automobili, elettrodomestici, accessori) che si collegano alla rete per raccogliere feedback, elaborare dati e comunicare informazioni. Secondo stime recenti saranno circa quindici miliardi gli oggetti intelligenti che saranno connessi alla rete Internet nel 2015

Tassonomia dei componenti del computing ubiquo

Fonte: nostra elaborazione da Mühlhaüser, Gurevych (2010).

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Oggi, tornano a essere rilevanti, per chi si pone un problema di communication management nei nuovi ambienti digitalizzati, la comprensione e lo studio di come cambiano i processi e la nostra stessa idea di comunicazione nel mondo della connessione mobile, geosociale e aumentata. Questo incontro tra social media e ubiquitous communication lo possiamo, allora, definire Ubiquitous Social Media (USM), un’espressione che richiama lo scenario delle tecnologie dell’informazione ubiqua integrate con le nuove dimensioni della comunicazione via social media.

Dal linguaggio agli USM

Fonte: nostra rielaborazione da Mandelli (2000).

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Singularity

•Founder and CEO presso Pick1

•Precedentemente: 500 Startups e Start-Up Chile

https://www.facebook.com/pick1?ref=br_rs

https://www.facebook.com/500startups

https://www.facebook.com/500startups

https://www.facebook.com/startupchile



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I am now back from the future. Brain exponentially enlarged and made more sensible to see

broader and more forward, to better connect the dots of the present and be more aware of the

macro dynamics of where we are going. The glimpse of the exponential technologies we

touched during these 168 hours (AI & Robotics, Medicine & Neuroscience, Biotechnology &

Bioinformatics, Nanotechnology, Energy & Environmental Science, Networks & Computing

Systems) will help us better address the world’s grand challenges.

One of the thousands of notions learned is that disruption is super elusive, and almost

everytime comes not from your market but instead from other fields, that’s the reason why

often people and companies face the big revolutions when it's too late.

One of the secrets is to be aware as much as possible of what is happening in the other

markets, extra reason to broaden your knowledge, and Singularity is teaching this concept

very well.

This has been the best investment and the most amazing educational experience I ever had.

Thank you.

Ventimiglia anche lui a singularity .. 'Today, any one of you can develop a technology that can positively impact the lives of a billion

people. And if you can do that, why would you not?…You can and let no one tell you you

cannot.'

Singularity University Executive Program Silicon Valley at NASA Research Park on this 8’” day

of February, 2014.

Ray Kurzweil Peter H. Diamandls, MD Rob Nail Chancellor & Co-Founder Chairman & Co-

Founder CEO & Associate Founder

— con Pick1.

Singularity

https://www.facebook.com/singularityu



https://www.facebook.com/pick1

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The ingredients for success? courage, metaphor and timing. A night in the future with Ray Kurzweil at Singularity https://medium.com/p/e283723a2b6f

The ingredients for success? courage, power of metaphor and timing. A tentative transcript from a fascinating night in the future with Ray Kurzweil at Singularity University. No worries! It’s just Ray Kurzweil few feet from me, who, after having had dinner with us, at 8pm into the NASA campus is giving us a mind bending speech about the future explaining that it can be predicted by doing reverse engineering and studying how our brain works. Some of the topic and elements touched during the night with Ray Kurzweil have been: courage, success, consciousness, moment of singularity, philosophy, exponential technology, events horizon, time machines, black holes, brain expansion, quantum computers, intelligence enhancement, evolution, emotions … in one word “Life”.

Singularity

Today’s cellphone is several billion times more powerful per constant dollar than the computers 25 years ago, and it will do that again in the next 25 years. 7 billion!

https://medium.com/p/e283723a2b6f

https://medium.com/p/e283723a2b6f

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People may not be able to predict the future, but they can anticipate what it will be like. The key to being successful as inventor and entrepreneur is timing. By the time we finish a project the world will be a different place and we need to take this in account.

Beyond having the tools, the ideas and the ability to anticipate the future, we need the power of metaphor and courage.

65 millions of years ago after the big extinction, the mammals took over the conquest of the world by developing the neocortex, the part of our brains where we generate thoughts. Amygdala: part of our brain to process memory and emotions. Ray spent his whole life studying the neocortex. “Your Thoughts Create Your Brain and your brain creates your thoughts”. Most of our thinking is unconscious, with many failure modes, and few states of consciousness. Creativity is a process of metaphors. Human intelligence means being able to generate emotions and empathy. Cogito ergo sum — “I think, therefore I am”

Singularity

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Our brain is able to generate hundreds of billions of calculations per second. We need a lot of computing power to get closer to a software that can really emulate our brains and be really seamless and natural for us to use … when computers will pass Turing test. So that moment is exactly what is called SINGULARITY, is the “hypothetical moment in time when artificial intelligence will have progressed to the point of a greater-than-human intelligence”, overlapping with the concept of the “event of horizon” for the black holes. After that limit virtually anything will be possible, rules and laws we know today will break … time machines, black holes … we can have quantum computers in the brain, even though neurons are a messy place to have quantum computers. And this is not sci-fi, we are talking about reality. [ Ray Kurzweil is director of engineering at Google, one of the most prestigious world experts in artificial intelligence, transhumanism, technological singularity, and futurism, and having built precise predictions for the last 30 years ]

Singularity

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“The tools to changing the world are in everybody’s hands.”

To read more stories and my experience at Singularity University, follow me http://twitter.com/pppaolo I will be happy to share! Knowledge is open to all. Paolo Privitera — Singularity University #SingularityU #SUexecProgram Do you want to know more about Singularity, exponential growth, opinion graph, Italian cooking, hacking travels, extreme serendipity and enjoying life? Find me on Facebook, LinkedIn, Twitter and Instagram : )

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Singularity

http://www.youtube.com/watch?v=T9ZV85TCJLU

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Social Media Week febbraio 2014

http://socialmediaweek.org/milan/





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Social Media Week febbraio 2014

http://www.ninjamarketing.it/2014/01/16/tecnologia-mobile-e-benessere-il-caso-dellapp-buddhify/


















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Non solo mobile: l’interfaccia smart e social

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L’impatto della mobilità fisica sulle logiche culturali contemporanee è tale che la ricerca sociologica sta riorientando i suoi paradigmi analitici per fare proprio della mobilità la metafora interpretativa fondante della nostra realtà quotidiana

Con paradigma delle nuove mobilità (new mobilities) si intende un approccio di analisi che sposta l’attenzione dalla tradizionale sedentarietà e staticità delle strutture sociali alla valorizzazione delle pratiche di flusso, di moto, di circolazione e dislocazione di cose e persone. Si parla infatti sempre più di società mobili, di comunicazioni mobili, di stili di vita mobili, di media e device mobili.


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In questo nuovo scenario, non ci riferiamo solo alle esperienze di singoli individui o di collettività di consumatori equipaggiati con smartphone e dispositivi portatili. Ci riferiamo anche alle aziende che stanno sperimentando un’accelerazione spinta verso l’enterprise mobility intesa come applicazione delle tecnologie mobili e sociali dell’informazione in contesti d’impresa, un’accelerazione abilitata, per esempio, dall’uso delle comunicazioni wireless via notebook o tablet. E ci riferiamo inoltre alle opportunità di servizio per l’amministrazione pubblica nell’m-government che impiega le tecnologie mobili (e sempre più partecipative) per la costruzione e la gestione delle relazioni tra governo e cittadini, all’interno delle istituzioni o, ancora, tra enti pubblici e mercati.

A Roma prime multe «social» con le segnalazioni via Twitter Il comandante della polizia municipale conferma il giro di vite. I cittadini usano i cinguettii contro le automobili in doppia fila

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I device mobili sono concepiti e inglobati nei modelli di business in modo diverso dalle diverse industry; alcuni esempi

• l’industria delle telecomunicazioni li vede come strumenti per la comunicazione in mobilità e non solo ..

• i media come schermi ulteriori su cui veicolare i propri contenuti e non solo ..

• il settore dei computer e del software come estensioni del tradizionale personal computer e non solo ..

• il business del gaming come nuove console di gioco e non solo ..

• gli operatori della salute e del benessere come strumenti di supporto ai servizi di cura della persona e non solo ..

• il comparto automobilistico come dispositivi integrativi delle funzionalità e dei servizi connessi all’uso del veicolo e non solo ..

• ……

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Di norma l’evoluzione degli standard per le tecnologie wireless è scandita attraverso fasi di sviluppo successive denominate «generazioni» (G). Si parla, infatti, di 1G, 2G, 3G, 4G (con step intermedi quali: 2.5G, 2.75G, 3.5G, 3.75G).

• 1G, introdotta a partire dagli anni Ottanta, è la generazione della comunicazione mobile voce-centrica

• 2G è la generazione della digitalizzazione della comunicazione mobile sviluppata all’inizio degli anni Novanta. I dispositivi mobili aggiungono nuove funzionalità: rubrica, calendario, calcolatrice e, soprattutto, la possibilità di ricevere e inviare sms.

• 3G è la terza e presente generazione per la comunicazione mobile multimediale con incremento di velocità di banda disponibile per trasmissione dati e servizi. Lanciata a metà degli anni Duemila, consente l’uso di dispositivi mobili avanzati per la navigazione in Internet, il video streaming, i servizi di mapping con accessori come telecamere e player multimediali;

• 4G è la quarta generazione di comunicazioni mobili convergenti a connettività Internet con ultra-banda e con migrazione di dati e contenuti su protocollo ip. Tecnologie integrate per una multimedialità mobile fortemente personalizzata e caratterizzata da un’esperienza offerta all’utente estremamente fluida e pervasiva.

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In buona misura, questa evoluzione recente è da ricondurre all’incontro tra telco e Internet. In particolare, per queste ultime, occorre segnalare le attività di alcuni operatori over-the-top (società e imprese che utilizzano e sfruttano le reti e le architetture di telecomunicazione mobile) come si dice (Apple, Amazon, Google, Facebook, Twitter, Skype...) che, in virtù dell’introduzione di terminali arricchiti di funzionalità e della proposta di ambienti di creazione e commercio di servizi come gli app store, stanno promuovendo servizi diversificati al di là della voce e della messaggistica testuale

Le tecnologie mobili della comunicazione cosiddette di «quarta generazione» spostano fortemente l’accento dalla centralità delle reti e delle loro architetture alla centralità dell’utente, delle sue esperienze e delle sue connessioni sociali

Un’altra delle caratteristiche tecnologiche potenziate dal 4G è proprio l’integrazione delle reti di connessione in mobilità con le reti wireless più locali e areali per una comunicazione «di prossimità»; le comunicazioni di corto raggio sono individuate come quei sistemi che abilitano una connettività senza fili entro una sfera locale d’interazione.

Gli standard più diffusi e noti presso i consumatori sono proprio bluetooth e wi-fi, anche se le tecnologie che abilitano le comunicazioni di breve raggio possono essere altre (per esempio, i raggi infrarossi).

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In questo contesto consideriamo anche le tecnologie di connettività wireless induttiva denominate NFC (Near-Field Communication).

Si tratta della comunicazione e trasmissione dati wireless bidirezionale tra due dispositivi a breve raggio (entro dieci centimetri) che, semplicemente accostati l’uno all’altro senza necessità di contatto fisico, possono scambiarsi informazioni tramite la creazione istantanea di una rete di comunicazione alla pari. Così, smartphone e smart/credit card possono attivare meccanismi di comunicazione di due oggetti con finalità varie: per esempio uno smartphone abilitato può inviare le foto a un televisore semplicemente accostando i due device a pochi centimetri o, ancora, può effettuare pagamenti in presenza di terminali contactless per acquisti e servizi di ticketing o, ancora, può sincronizzare due dispositivi, per esempio, uno smartphone e un tablet accostati tra di loro.

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Un esempio d’integrazione tra tecnologie wireless di corto raggio e i social network è quello rappresentato dalla campagna dei real like realizzata presso il Coca-Cola Village in Israele nel 2010

ogni utente all’entrata veniva dotato di un braccialetto elettronico con sensore programmato per connettersi al proprio profilo in Facebook. Era possibile segnalare la propria preferenza per quella determinata attività ludica avvicinando il bracciale alle immagini dei «like» reali posizionati in prossimità del gioco; questa segnalazione entrava in tempo reale nei flussi di notizie che apparivano nella bacheca del profilo dell’utente su Facebook

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E’ centrale, nei nostri discorsi, anche la questione dell’usabilità dei dispositivi mobili. L’usabilità, operazionalizzata come facilità d’uso e correttezza di funzionamento, è secondo la definizione tradizionale di Jacob Nielsen la misura della qualità dell’esperienza dell’utente nell’interazione con siti, applicazioni o dispositivi.

Gli studi sull’usabilità dei mobile phone sono relativamente esigui considerato che i dispositivi mobili sono venuti all’attenzione degli analisti solo recentemente; un’agenda di ricerca destinata a crescere nel prossimo futuro

I telefoni mobili stanno rapidamente trasformandosi in computer palmari che, insieme alle funzioni di comunicazione, assommano funzionalità sensoriali e computazionali diverse. In questo senso sono dispositivi programmabili e, da ultimo, percettivi in ragione dei sensori sempre più incorporati, oggi, nei mobile media.

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Device mobili come gateway tra informazioni e servizi locali e globali

Per fare un esempio, ricordiamo che gli smartphone di ultima generazione si propongono con ben otto sensori differenti che si presume cresceranno con le future versioni: accelerometro, gps, luci d’ambiente, doppio microfono, sensori di prossimità, due videocamere, bussola e giroscopio

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I sensori richiamano tecnologie che supportano funzioni diverse: il gps (la locazione), quella direzionale (bussola), funzioni accelerometriche e giroscopiche (orientamento e movimento), videocamere (con display video in live e riconoscimento visivo computazionale). Tecnicamente un sensore non è altro che una componente elettronica capace di individuare e misurare una quantità o dimensione di una realtà fisica esterna e di trasformare questa informazione in dati e numeri comprensibili e processabili dalla capacità computazionale presenti nello smartphone o nella rete a cui è connesso.

A questi sensori incorporati nei dispositivi mobili possono poi ulteriormente incrociarsi i dati contestuali derivati da punti di interesse (POI), contenuti georeferenziati, riconoscimento immagini e alimentazione continuativa di dati in tempo reale via network. Sono queste capacità che consentono proprio lo sviluppo della Mobile Augmented Reality, che fa ampio uso proprio delle funzioni di sensorializzazione dei dispositivi e dei dati contestuali.

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Questa ricchezza di sensorialità artificiali, innestate su capacità computazionali sempre più potenti e connesse in rete, si traduce oggi in un’interfaccia che diviene cognitiva (cognitive interface), cioè in grado non solo di sentire, ma anche di analizzare il contesto che la circonda e di rispondere conseguentemente e in relazione alle preferenze e alle impostazioni dell’utente.

Anche qui le funzioni d’intelligenza delle nuove interfacce non sono solo evoluzioni ingegneristiche, ma funzionano, in una prospettiva di marketing e comunicazione, come abilitatori specifici: il gps (per servizi location-aware), il touch (con dimensioni d’intimità e interattività), i sensori (la capacità di intelligenza locale e contestuale), i contatti (una dimensione personale e sociale), la portabilità (tra incremento di rilevanza nei punti di interesse e al momento della decisione). Parliamo, quindi, di uno sviluppo tecnologico che consente la costruzione di un’esperienza offerta all’utente che va dall’immediatezza (immediacy, cioè essere sempre e ovunque connessi in tempo reale) all’intimità (intimacy, vale a dire essere immersi in una relazione esperienziale sempre più profonda, ubiqua e socializzata).

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Sta emergendo un’infrastruttura socio-tecnologica in grado di supportare marketer e brand in un percorso complesso. Un percorso che va dall’abilitazione di una connettività estesa e in mobilità alla costruzione di un’esperienza immersiva e intima con consumatori e utenti in mercati saturati da comunicazioni wireless e in networking. In questo senso, sarà sempre più fondamentale comprendere la rilevanza e l’autonomia di questa distribuzione periferica e capillare di task, informazione e servizi.

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Google Project Tango

Uno smartphone Android capace di mappare il mondo intorno a noi e avere coscienza di ciò che ci circonda. Per ora è solo un prototipo, realizzato da Google all'interno dell'iniziativa "Project Tango", ma presto finirà nelle mani degli sviluppatori che potranno saggiarne tutte le potenzialità. Se con Google Maps l'obiettivo del colosso statunitense è quello di realizzare una mappa del mondo il più accurata possibile, con Project Tango si vuole spingere a un nuovo livello di precisione. Il telefono sarà infatti in grado di capire le dimensioni delle stanze e gli spazi all'interno degli edifici semplicemente acquisendo i dati raccolti in movimento. In poche parole, vi basteràmuovervi all'interno di un ambiente per far sì che lo smartphone capisca e mappi le dimensioni della stanza, senza dimenticare i vari oggetti presenti all'interno che "rubano" spazio e fanno da intralcio e così via.

http://www.google.com/atap/projecttango/

http://www.tomshw.it/cont/news/google-project-tango-android-e-kinect-in-uno-smartphone/53601/1.html

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Google Project Tango

Google ha 200 dispositivi pronti da consegnare agli sviluppatori che desiderano realizzare strumenti per le mappe, giochi e nuovi algoritmi che sfruttino i sensori del telefono.

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Social Mobile Marketing: i fondamenti concettuali

Ci interessa sempre di più la diffusione dell’idea di Internet come rete ubiqua, cioè come una rete sempre più invisibile, anche se sempre più presente nei diversi device di comunicazione, ma anche negli oggetti e negli ambienti della nostra vita quotidiana. È la rete accessibile dai cellulari, dai chioschi, ma anche dagli e-book, dall’automobile e – in un futuro sempre più vicino – dagli elettrodomestici di casa, dal carrello del supermercato». Il marketing in questo «mondo in rete» poteva essere concepito solo come radicalizzazione dell’approccio relazionale (collaborative marketing, collaborative branding) e come esplosione di potenzialità di interazione in ogni touchpoint (ubiquitous branding).

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Il valore, percezione di beneficio negli scambi al netto dei costi sostenuti, per il consumatore diventa la base anche del valore per l’impresa.

Marketing relazionale: il valore della relazione

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Questo valore emerge nel corso della relazione (come accumulo di incontri/scambi), perché è nella relazione che si creano le condizioni per la mutua comprensione e fiducia, che agiscono sia sulla percezione di valore del consumatore sia sull’efficienza/efficacia delle operazioni di marketing.

L’impatto del social mobile sul valore della relazione impresa-cliente

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La relazione in questo contesto diventa quindi definibile e misurabile secondo Grönroos (2007) su base attitudinale, cioè intesa come l’attitudine consolidata del cliente verso l’impresa, che si crea e modifica a partire dall’accumulo di esperienze e incontro con i suoi sistemi di servizio

La relazione come attitudine emerge dalla storia delle interazioni/esperienze

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L’approccio multi-channel: la relazione come output psicologico/ attitudine emerge dalla storia delle interazioni/esperienze, tecnologicamente supportate e integrate, avvenute nei diversi canali

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L’innovazione tecnologica e lo sviluppo degli USM fanno saltare l’idea di realtà/canali/media separati proprio perché le nuove piattaforme e device sono pensati per supportare le esperienze dei consumatori in modo immersivo. L’offline e l’online sono due facce della stessa realtà (mixed reality) nel senso che utilizziamo l’online per arricchire l’offline e viceversa

Diventa importante approfondire meglio il processo di costruzione della relazione e il ruolo e configurazione possibile che le singole interazioni hanno in tale framework.

Concepire il marketing come una serie di attività boundary-spanning e cioè che riguardano tutta l’impresa (non solo una specifica funzione).

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Il SMM non è un altro marketing (specializzato tecnologicamente) rispetto al marketing «normale», così come il web marketing non è stato un marketing specializzato tecnologicamente che affiancava il marketing tradizionale. In questo testo noi ribadiamo che non ci sono diversi marketing.

Non è così

È così

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Con un marketing centrato sulle relazioni serve un salto concettuale in più per capire come i processi di creazione del valore nelle interazioni di mercato siano modificati dal ruolo attivo dei consumatori anche in quelli che una volta erano ambiti esclusivamente aziendali e cioè nella produzione di prodotti e servizi(e non solo nella creazione di valore in uso) e come l’ubiquità delle interazioni modifichi questi processi.

La tradizione relazionale (e markets as networks) ha affrontato il ruolo che le variabili sociali hanno nei processi di costruzione dei mercati.

La prossimità culturale e la familiarità personale giocano un ruolo importante nello sviluppo di questi network, così come la soggettività delle interpretazioni (percezioni) guida le decisioni di sviluppo di business.

Una relazione tra marca e consumatore, intesa come percezione del consumatore di essere in relazione con la marca, si crea attraverso una storia/percorso di incontri/esperienze.

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Per co-creation of value si intende l’idea che il cliente è parte rilevante dell’esperienza di consumo con i suoi valori, i suoi schemi cognitivi e le sue relazioni. Il valore di mercato non si può creare e distribuire a opera dell’impresa nel mercato ma, al contrario, nasce nel processo interpretativo/fenomenologico che coinvolge il consumatore stesso nell’esperienza di mercato. Non c’è valore se il consumatore non lo vive come tale e in questo senso il consumatore co-crea il valore.

La co-production, fa riferimento ai comportamenti collaborativi dei consumatori, che partecipano ai processi di produzione dei prodotti e servizi a vario titolo e modalità (per esempio proponendo innovazioni di prodotto o supportando i processi di test dei prodotti stessi).

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Il valore per il consumatore nella service-dominant logic del marketing

Confondere i due termini rischia di far pensare che non ci sia co-creazione di valore quando non ci sia anche diretta partecipazione collaborativa del consumatore al processo organizzativo di marketing.

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L’impatto del social mobile sulle interazioni impresa-cliente

L’efficacia degli incontri è potenziata qui dalla possibilità di accesso ubiquo e continuo a relazioni e informazioni sia locali sia distanti

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Accesso a risorse in rete durante gli scambi di mercato

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I mercati come reti di relazioni sociali dinamiche e soggettive, che seguono logiche sociali e culturali più che calcoli meccanici di benefici e costi di transazione

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Il SMM è il marketing inteso come supporto ai processi di creazione del valore e collaborazione nelle interazioni e relazioni di mercato, facendo leva, a ogni touchpoint possibile, su strumenti e media che danno accesso a informazioni e interazioni sociali, personalizzate e contestualizzate nello spazio e nel tempo. Ecco perché per noi diventa impossibile separare il marketing dal SMM.

http://www.youtube.com/watch?v=_u3BRY2RF5I

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Un altro concetto (oltre a quello sulla co-creazione di valore) diventato molto popolare nel digital marketing e utilizzato come il primo a volte in modo confuso (Brodie et al., 2011b) è quello di customer engagement. Il marketing di oggi dovrebbe essere centrato sulla capacità di rendere il consumatore attivo o engaged. Questa visione sembra anche essere coerente con il marketing relazionale e la service-dominant logic, che sostengono che il valore emerge nelle interazioni tra impresa (nel suo sistema di servizio) e clienti. Customer engagement

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A seconda di come il concetto di customer engagement sia definito, cambia il ruolo che può essere a esso assegnato nei processi di creazione del valore.

Il customer engagement, nelle sue varie definizioni, non crea valore in sé. I processi che generano valore (nel senso di valore percepito) sono le esperienze delle interazioni, che cumulandosi generano attitudini relazionali verso i partner, che sono la precondizione per l’estrazione di valore da parte degli stessi. Il problema del marketing non è tanto quello di «ingaggiare i consumatori», nel senso di renderli attivi, ma di prepararsi a interagire con loro in modo che ogni incontro porti soddisfazione, gratificazione emotiva, mutua comprensione e fiducia, da una parte, e committment per il futuro della relazione dall’altra. Il comportamento attivo del consumatore è naturalmente una variabile importante ma va intesa nel suo ruolo specifico – e diverso in contesti diversi – all’interno di questi processi di social sensemaking e quindi di formazione del valore.

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Controllo o non controllo?

Ci sono pochi dubbi sul fatto che, nei mercati caratterizzati dall’uso dei social media da parte dei consumatori, le imprese abbiano perso – almeno parzialmente – il controllo gerarchico sui processi di costruzione del brand. L’attivismo dei consumatori online diminuisce l’asimmetria dell’informazione tra consumatori e imprese, una delle basi tradizionali dell’influenza online delle marche. Prima di Internet, i brand manager hanno cercato di controllare tutto dei loro brand. Questo approccio non può funzionare nel mondo di Internet di oggi, dove i consumatori pubblicamente e viralmente scambiano le loro storie e i loro sentimenti riguardo alle marche. La brand equity è creata collaborativamente e i meccanismi di influenza di questi processi di branding diventano ancora più complessi e difficili da gestire. I mercati così concepiti sono fatti di conversazioni che costruiscono «senso» (per individui e gruppi coinvolti nei processi di consumo), attraverso la mediazione di narrazioni.

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Per capire come cambia il branding quando cambiano le piattaforme tecnologiche e le pratiche di comunicazione nei mercati, è necessario concentrarsi su come cambiano le conversazioni e le narrazioni.

Il brand storytelling si espande nella pervasività dei touchpoint e nella ricchezza di contributi dai social network e dalle brand communities.

Per esempio il nostro ultimo contest con Zooppa: Respect Contest https://www.youtube.com/watch?v=hPVCV_DqrGU

https://www.youtube.com/watch?v=hPVCV_DqrGU

https://www.youtube.com/watch?v=hPVCV_DqrGU

https://www.youtube.com/watch?v=7ANM6Utc2c8

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I marketer ascoltano le storie che i consumatori raccontano intorno al brand, ma partecipano anche al processo di conversazione e narrazione con i loro obiettivi e la loro storia. Le brand communities nei social media sono la manifestazione di queste nuove logiche e di questi nuovi sforzi di collaborative branding. Non è un caso che queste comunità non abbiano modelli di funzionamento standard e meccanici e non ci siano formulette facili di brand community management. La loro forma e storia emerge dalle relazioni specifiche che si creano tra i consumatori e la marca.

Da questo punto di vista, il luogo del controllo sulla marca non è più il comando (la gerarchia), ma piuttosto la costruzione di senso (il social sensemaking) e su questo si fonda il nuovo brand management

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Non basta esserci; è necessario creare relazioni e narrative che creino valore e significati. Da questo punto di vista, il controllo del brand nei mercati iperfragmentati degli USM potrebbe essere concepito come storytelling in funzione integrativa e di sensemaking e, infine, come leadership nelle conversazioni locali e distanti (sia geograficamente sia culturalmente).

La complessità crescente del SMM

Serve quindi maggiore capacità di management della complessità.

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Il SMM management deve quindi fondarsi su due principi base: 1) la capacità di capire dove e come si può pianificare, applicando tutti i principi della

pianificazione adattiva (filosofia del learning e adattamento continuo) 2) la capacità di gestire senza pianificazione dove l’incertezza e la complessità non lo

consentano, facendo leva sulle capacità comunicative di affrontare l’inaspettato.

L’incertezza e la complessità oggi sono ineludibili. La brand equity si nutre anche di questo. Come suggerisce Donal Norman, si può «vivere con la complessità» e si può persino «godere della complessità».

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http://redazione.finanza.com/2015/03/08/mobile-world-congress-news-2015/

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http://video.repubblica.it/dossier/mobile-world-congress-2015/mwc-2015-zuckerberg-assumo-solo-persone-per-cui-lavorerei/194101/193099

http://video.repubblica.it/rubriche/reptv-news/reptv-news-sgherza-il-tuo-cellulare-supersicuro-con-le-impronte-si-puo/193956/192948?ref=vd-auto

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Mercati, piattaforme e consumatori

Piattaforme di mobile social networking e servizi di location sharing sono oggi aree di fortissimo interesse per marketer e brand impegnati a valorizzare i propri business attraverso il SMM. Geolocalità e geosocialità sono, però – come abbiamo visto – solo due delle dimensioni di una realtà che vede la comunicazione pervasiva sfruttare variabili diverse, ma interagenti (mobilità, località, prossimità, socialità, dinamiche di gioco, realtà aumentata). Il mercato utilizza anche l’acronimo SoLoMo – So(cial), Lo(cal) e Mo(bile) – proprio per riferirsi all’incrocio di questi vettori in una comunicazione di marketing che tenta di valorizzare le culture e le pratiche dei nuovi USM.

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Le due forme più diffuse di messa a disposizione di contenuti e servizi in mobilità sono l’accesso via browser e l’accesso via client. Nel primo caso, l’utente accede via browser al sito web nella sua totalità o, meglio, alla sua versione mobile progettata per l’esposizione su schermi ridotti. Nel secondo caso, la fruizione passa attraverso l’utilizzo delle cosiddette applicazioni (app) che, tecnicamente, sono stringhe di codice di programmazione eseguite sul dispositivo mobile.

Nel primo caso si privilegia una tecnologia che prescinde dai dispositivi, ma spesso meno performante in termini di esperienza offerta all’utente. Nel secondo caso, si opta viceversa per applicazioni dall’alto impatto esperienziale per l’utente, ma la cui progettazione deve fare i conti con la frammentazione dei dispositivi operativi di supporto. WEB APP e APP NATIVE

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L’offerta di contenuti mobile del Financial Times

Connessioni per tipologie di device per fasce orarie al Financial Times

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Tra i comportamenti emergenti in questo quadro, segnaliamo, per fare un esempio, le prospettive del social commerce (o social shopping) vale a dire le pratiche di acquisto e di commercio supportate dai social media, anche in mobilità, sia come strumenti di propagazione sia come piattaforme di incontro. Detto secondo la vulgata corrente il social commerce è, semplicemente, «vendere attraverso i social media».

Possiamo definire il social shopping/commerce come l’impiego delle logiche, delle forme e pratiche di partecipazione e condivisione user-generated tipiche dei social media (raccomandazioni, review, community di brand o di supporto, forum, social networking e book-marking ecc.) che il consumatore può attivare nelle diverse fasi del suo processo di acquisto (ricerca, valutazione, comparazione, selezione, decisione ecc.). In particolare, l’accento del cosiddetto collaborative shopping (altro sinonimo usato per social shopping) è oggi posto sulla valorizzazione degli effetti di rete e delle influenze personali tipiche del social networking nell’online shopping. Si parla, in tal caso, anche di social shopping communities (Buss, Strass, 2009) come di comunità basate sullo shopping che producono e condividono liste di prodotti, pubblicano foto di loro con i prodotti acquistati, divengono amici di persone che hanno comprato lo stesso prodotto ecc.

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Servizi a base locativa (LBS). Salt, distingue i sistemi basati sulla localizzazione degli utenti in tre tipologie: • i servizi di geolocalizzazione (geo-location services), tutte le tipologie di servizi che consentono di localizzare un dispositivo in qualsiasi parte del pianeta; la categoria include gli apparecchi GPS installati su veicoli di varia natura (automobili, navi, moto ecc.) oppure i dispositivi portabili e personali (dotazioni sportive per maratoneti, ciclisti, arrampicatori, cacciatori ecc.); • i servizi a base locativa (location-based services), servizi che individuano e rendono trasparente la locazione di un utente connesso, di solito, via telefono mobile a una rete cellulare. Si tratta di servizi di natura passiva nel senso che la localizzazione avviene senza che l’utente monitorato si attivi o ne sia, di volta in volta, consapevole (esempi sono il controllo parentale tramite family locator oppure il vehicle tracking); • i servizi di sociolocalizzazione (social location sharing services). «servizi vari che richiedono all’utente di condividere attivamente la sua locazione con un network. Il network può essere un gruppo di persone o d’imprese con cui l’utente ha concordato di condividere questa informazione così come con un network più allargato attraverso la connessione alle piattaforme di social media». E’ la natura attiva e consapevole di questo terzo tipo di servizi a interessanti per brand e marketer.

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Elemento che accomuna una buona parte di queste piattaforme è il check-in:

l’indicatore metrico di base per l’analitica e la misurazione di un engagement geolocalizzato. La segnalazione della propria presenza in un luogo può avvenire in modalità automatica (passive check-in) oppure con azione diretta da parte dell’utente (active check-in).

Foursquare consente di collocare colui che socializza la propria posizione (social location sharer) nello spazio e nel tempo, di individuare chi è il mayor (vale a dire la persona con maggiore frequentazione locativa) di un determinato luogo, di conoscere se amici o contatti delle proprie reti sociali sono o sono stati in quel posto, di avere informazioni specifiche arricchite sul luogo frequentato e in cui si sta facendo check-in, di fruire di contenuti georeferenziati (per esempio materiale fotografico user-generated) e di eventuali suggerimenti, consigli o di sentiment che quel luogo ha generato nei suoi frequentatori; una guida social alla città e ai suoi luoghi ed eventi.

Yelp che consente di ricercare nei dintorni bar e ristoranti (per tipologia, distanza, prezzi ecc.), di segnalare con check-in la propria posizione condividendola su Facebook e Twitter, di navigare nei giudizi di altri consumatori e scoprire nuovi posti, di caricare immagini e di effettuare prenotazioni avendo a disposizione indirizzi e numeri di telefono dei locali indicizzati. Questi ultimi possono usare Yelp per promuovere offerte e promozioni speciali in forme di posizioni sponsorizzate.

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Sviluppo tecnologico dei mezzi di comunicazione e informazione, individuazione e protezione della privacy e regolamentazione giurisprudenziale sono sempre state, storicamente, incrociate tra loro.

privacy locazionale protezione dell’identità fisica e digitale degli utenti

Per le aziende è sempre più necessario fronteggiare il paradosso personalizzazione versus privacy, vale a dire la necessità di attingere a informazioni che consentono di attivare servizi personalizzati e rilevanti per l’utente, senza al contempo risultare intrusivi o, peggio, ledere la riservatezza dei dati degli utenti che ripongono la loro fiducia trasferendo informazioni personali a brand e marketer.

Identity management e privacy management possono essere gestite, lato utente, con strategie varie come, per esempio, la restrizione della propria visibilità sociale (solo a liste ristrette di amici e/o solo contenuti non sensibili), la verifica delle politiche di protezione dei servizi offerti, l’attivazione di sistemi di protezione (antivirus, antispam). Occorre anche riconoscere che la percezione di questa criticità non è uguale per tutti gli utenti e i gradi di tolleranza possono variare significativamente.

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L’attivazione da parte dei marketer di politiche di trust management costituisce, dunque, un asset sempre più centrale per il successo delle strategie di comunicazione e marketing negli USM. Protezione dell’immagine del brand e protezione dei dati dei propri consumatori sono allora le due facce di un medesimo sforzo di gestione e cura delle informazioni contro eventi di crisi o occasioni di rischio. Si tenga conto che, secondo una ricerca di McCann (2011), il diritto alla privacy è percepito, dai consumatori, come più rilevante per gli individui e le persone fisiche, mentre la necessità di trasparenza è invocata per entità come governi, brand e personalità pubbliche quali politici e celebrità. Sempre secondo quest’analisi sono quattro le dimensioni che utenti e consumatori pongono in primo piano nel dare fiducia a un brand: control (poter controllare i propri dati), committment (sapere che il brand ha cura della sicurezza dei suoi consumatori), choise (poter scegliere che cosa condividere e che cosa no dei propri dati) e compensation (ricevere un beneficio dalla fornitura dei propri dati).

Il valore per il consumatore si fonda sia sui servizi sia sul rispetto e la libertà. Anche il valore per l’impresa parte, quindi, da qui.

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Il Social Mobile Marketing management

Il SMM fa leva sulle tecnologie di interazione ubique e sull’accesso continuo alle comunità di riferimento per potenziare e arricchire questi incontri di mercato e potenziare le possibilità di creazione e co-creazione del valore.

I processi di SMM sono solo parzialmente pianificabili, considerando – in generale – la natura non meccanica dei comportamenti umani, ma anche – nell’evoluzione dei comportamenti di mercato – il ruolo particolarmente attivo dei consumatori e degli utenti negli USM. La difficoltà maggiore del SMM management deriva infatti dalla necessità di gestire la combinazione di complessità derivante a sua volta dall’esplosione dei touchpoint nel mercato e dall’accresciuta incertezza e turbolenza relazionale portata dai social media. Secondo Hoffman e Novak (2011) questo nuovo marketing dovrebbe: • partire da una conoscenza approfondita dei trend ( www.trendwatchingpremium.com ) e delle opportunità di interazione messe a disposizione dalla tecnologia; • capire i nuovi comportamenti dei consumatori, immersi nei network delle proprie relazioni; • adottare un approccio al fare marketing dettato dalla necessità di capire e sperimentare.

http://www.trendwatchingpremium.com/

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Da tempo ormai viviamo immersi in un ambiente mediale che ci offre stimoli in

ogni istante. Questa sensazione di essere parte di un flusso informativo è

amplificata da dispositivi mobili che accompagnano la nostra giornata con

notifiche pressanti provenienti dai social media. Questo ci porta a reagire

immediatamente, interagendo costantemente con la nostra cerchia sociale, che

ormai comprende anche le aziende.

Ma gli uomini e donne di marketing fanno ancora fatica a comprendere che la

conversazione non è più controllabile come una volta. Che bisogna virare verso

il Real Time Marketing, con i rischi che comporta, ma anche con le opportunità

che offre.

Il Real Time Marketing è un’approccio al mercato che fa leva sulla capacità

aziendale di rispondere velocemente ad eventi e stimoli esterni

http://vincos.it/2014/03/04/cose-il-real-time-marketing/

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Tale approccio può essere meramente tattico e quindi esaurirsi in una serie di pratiche di risposta non organizzate, oppure strategico. In questo secondo caso parte da precisi obiettivi di business e richiede accorgimenti organizzativi e tecnologici. Ciò permetterebbe, secondo un’indagine Golin Harris, di migliorare la predisposizione delle persone verso la marca e potenziare gli altri strumenti di comunicazione usati.

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Secondo Altimeter le situazioni che permettono alle aziende di sfruttare il tempo reale a proprio vantaggio possono emergere da due traiettorie: quella della prevedibilità dell’evento e quella della tipologia di azione aziendale.

Eventi pianificati che possono essere sfruttati proattivamente Ricadono in questa categoria gli eventi promossi dall’azienda (lanci di prodotto, conferenze stampa, dibattiti) o ai quali essa partecipa come sponsor (eventi, anche televisivi).

https://www.slideshare.net/Altimeter/report-realtime-marketing-the-agility-to-leverage-now-by-rebecca-lieb-jessica-groopman

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Sappiamo che le interazioni e le relazioni non sono pianificabili perché non è possibile avere controllo/comando sul comportamento degli altri attori coinvolti

Possiamo però lavorare su ciò che noi vorremmo creare in queste relazioni (attraverso macrostrategie relazionali) e su come vogliamo presentarci a questi incontri (value proposition, disegno dei contesti dell’esperienza e nostri contributi al brand storytelling). Questo richiede un approccio al sistema di marketing molto aperto e tutto centrato sulle relazioni e le capabilities relazionali. Nel SMM le attività non sono strettamente pianificabili. L’incertezza e la complessità dei mercati ad alta interconnessione ci richiedono di prevedere oltre ai piani e alle interazioni pianificate, anche la preparazione e la gestione degli incontri di tutti i giorni, non pianificabili, con i consumatori e i partner, in una logica di learning continuo e collaborazione. Qui la dimensione competitiva rientra nel quadro non come battaglia sul campo per strapparsi clienti e quote di mercato, ma come comprensione profonda del ruolo speciale che possiamo svolgere nel mercato inteso come rete di relazioni per aggiungere valore

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Ci sono diversi modelli di supporto al management delle relazioni in questo marketing della e nella complessità

Il nostro approccio al SMM management

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Ulteriori aspetti fondamentali del nuovo marketing management: • la costruzione di capabilities comunicative (in senso lato), fatte non solo di skill e

strumenti ma soprattutto di cultura, leadership narrativa e ripensamento organizzativo;

• la comprensione che le relazioni non sono basate su interazioni semplici bensì su processi complessi di social sensemaking (experience journeys e narrazioni che danno senso alle interazioni);

• la consapevolezza che è possibile inserire elementi di controllo nelle attività in linea con questo approccio aperto.

Il modello KCRESE

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Seguendo i principi concettuali del SMM, è importante capire la differenza tra l’impostazione di una strategia di mercato basata sul posizionamento competitivo e il fare marketing centrato sulla relazione e le reti. Se si abbraccia l’approccio relazionale, il punto di partenza di un piano di marketing deve diventare l’individuazione delle risorse e competenze distintive strategiche dell’impresa o dell’unità di business, sulle quali diventa possibile costruire una strategia di valore per i clienti e gli altri attori coinvolti nelle reti di business La competizione nel mercato avviene non attraverso la scelta esplicita di un posizionamento competitivo contro determinati concorrenti ma, attraverso la decisione di centrare la strategia sul valore offerto al cliente, a partire dalla comprensione profonda della sua vita, dei suoi problemi e delle sue aspettative, e dal set di risorse uniche e distintive (strategic capabilities) dell’impresa.

Gli obiettivi di business e la strategia

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Nell’oceano turbolento e incerto della complessità di mercato che abbiamo descritto, questa prospettiva suggerisce di cercare gli spazi di oceano libero e aperto, dove la creatività e l’innovazione permettano di trovare le proposte di valore più interessanti per il consumatore. In questo «oceano blu» dell’innovazione la concorrenza diventa meno rilevante perché viene di fatto sempre anticipata. La competizione basata strettamente sul vantaggio competitivo relativo (Porter, 1998) rischia di diventare invece frustrante e inefficace, perché i concorrenti sono fluidi e sempre diversi, perché la convergenza digitale e dei settori cambia le regole del gioco, e perché rischia di essere centrata sul passato invece che sul futuro.

Con questo non intendiamo dire che non sia importante esercitare intelligence competitiva sui mercati e che non ci si debba curare per nulla della concorrenza, ma che i concorrenti vanno visti come attori nelle reti del mercato nel quale siamo inseriti, dai quali si può anche imparare e con i quali si può persino a volte collaborare, avendo ben chiaro l’asse direzionale delle proprie decisioni, che è centrato sulle relazioni e il cliente, e che guarda al futuro (l’innovazione) più che al passato.

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INDUSTRY/TELCO/OVER THE TOP Tlc: Patuano, con over the top possibili alleanze . Un esempio l’accordo Telecom Italia-Amazon 30 aprile 2014, Bruxelles, Convegno Etno su settore tlc. « La concorrenza che arriva dagli over the top è una minaccia chiarissima per chi deve investire miliardi di euro come Telecom Italia, ma con essi sono anche possibili alcune alleanze, come quella che la stessa Telecom Italia sta discutendo con Amazon per preinstallare Amazon app sui cellulari Tim - e per questo veniamo remunerati da Amazon su base transazionale - e i servizi cloud computing (gli Amazon web services). Noi abbiamo i data center in Italia, il customer service e la proximity al cliente. Quindi interessa a tutti e due». Patuano: con over the top rapporto di cooperazione-competizione 30 aprile 2014, Perugia, Festival Internazionale del Giornalismo. «La partita con gli over the top è come si usa dire oggi, di 'coopetition', cioè in parte di cooperazione e in parte di competizione. Non potrebbe essere altrimenti, perché se non ci fossero Facebook o Youtube nessuno comprerebbe i servizi di rete».

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Il SMM basa le proprie azioni sulla conoscenza dei processi di mercato che emerge sia da ricerche formalizzate sia dal learning continuo e distribuito derivante dalla partecipazione alle comunità rilevanti (collective mind).

Il learning continuo come combinazione di ricerca e collective mind

Di ogni incontro tra il consumatore e la marca dobbiamo capire (per poter agire in modo efficace) quattro ambiti di contesto: • il profilo individuale (anagrafiche, psicografiche, tecnografiche, storia relazionale e aspettative); • il profilo sociale (grafo sociale, comportamenti sociali e cultura delle comunità di riferimento); • il contesto di luogo; • il contesto di tempo/comportamento. Come raccogliamo tutte queste informazioni? Attraverso metodologie tradizionali (survey, focus group, esperimenti, diari personali, interviste in profondità) o più innovative (neuromarketing per lo studio delle esperienze), o attraverso metodologie technology-based e in automatico (analytics) e metodi di monitoraggio e insight netnografico; in azienda serve un monitoraggio continuo delle conversazioni rilevanti dei consumatori, costruzione di insight di carattere generale e reazione tempestiva quando serve l’interazione di servizio e di management della relazione di marca.

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Si passa da un learning basato sulla relazione con esperti a uno basato sulla relazione con le tribù e comunità. È un learning distribuito, modularizzato in elementi individuati in modo organico; è dinamico e basato su una lettura dei processi più che degli stati La letteratura più recente non trascura la necessità di immergere lo studio del rapporto tra uomo e tecnologia nella cultura e metodica etnografica (Dourish, Bell, 2011). Il concetto di brand netnography (Kozinets, 2010) rende bene l’idea di come possiamo costruire insight sulle brand culture, per supportare lo sviluppo delle relazioni di marca. Per netnography si intende lo studio etnografico delle comunità e delle dinamiche sociali online. Secondo questo approccio non basta monitorare le conversazioni nelle comunità, serve immergersi in modo profondo e non strutturato nella loro vita e – quando è possibile – diventarne membri. L’insight che se ne ricava è molto più preciso e profondo proprio perché emerge dai processi di interpretazione sociale che richiedono di vivere il contesto delle conversazioni stesse.

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è ancora utile ragionare in termini di segmentazione?

La segmentazione in marketing ha il compito di individuare i comportamenti specifici di gruppi di consumatori (comportamenti omogenei all’interno dei gruppi e diversi tra i diversi gruppi) allo scopo di scegliere con maggiore efficacia quelli a cui rivolgere la propria offerta. Alla segmentazione tradizionale (basata sulle indagini demografiche e psicografiche) si aggiungono la dimensione sociale (variabili di comportamento/partecipazione nei social media) e quella tecnografica (utilizzo dei diversi device e piattaforme). Capire i consumatori e loro comportamenti vuol però dire anche capire i meccanismi del word-of mouth e i processi di influenza collegati. Bughin et al. (2010) ricordano che il passaparola oggi è il fattore più rilevante (tra il 20 e il 50 per cento) nelle decisioni di acquisto. La sua influenza è maggiore quando il consumatore percepisce un rischio maggiore (acquisto del prodotto per la prima volta, acquisto costoso o complesso).

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Ogni impresa ha bisogno di capire qual è il passaparola e il supporto (advocacy) attorno ai propri prodotti e marche. Si tratta di tracciare non solo il volume delle conversazioni sviluppate, ma anche i processi di influenza (dove e chi ha più influenza) nei flussi di propagazione delle informazioni rilevanti . L’identificazione delle issue di maggiore interesse e degli influencer (chi ha più impatto sui comportamenti di altri consumatori, di altri dipendenti e altri stakeholder) nelle comunità di riferimento permette di prepararsi alle interazioni con i consumatori in modo più efficace, ma anche di scegliere sia gli individui sia le reti/ comunità con i quali sviluppare relazioni di business

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La value proposition

La value proposition deve essere concepita come una promessa di valore che l’intero sistema di servizio dell’impresa (a partire dai suoi dipendenti di frontline) comunica e porta avanti nelle diverse interazioni con il consumatore (Grönroos, 2007).

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Gli obiettivi di business sono da considerare strettamente collegati alle strategie relazionali.

Siamo stati abituati a pensare alle finalità di un piano di marketing come alla conquista di quote di mercato e a risultati di profittabilità e ROI. Naturalmente la profittabilità sostenibile dell’impresa rimane al centro della strategia dell’impresa stessa, ma – come abbiamo visto – deve essere concepita come emergente dalle reti di relazioni e dal valore creato in queste reti per tutti i partner. La profittabilità del SMM è profittabilità delle relazioni. La capacità dell’azienda di convertire i prospect in clienti, prima, e in clienti fedeli e advocate, poi, è rilevante quindi anche ai fini dell’efficienza dei costi operativi dell’impresa. Le tecnologie social mobile consentono di aggiungere potenza al circolo virtuoso dell’economia della relazione

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La necessità di arrivare preparati alla gestione degli eventi imprevisti è centrale sia nel disegno delle esperienze di marca, sia nel service marketing, ai cui principi il SMM si ispira. Gestire l’imprevisto negli USM vuol dire fondamentalmente due cose: • prepararsi a gestire il recovery (riavvio e soluzione) di servizi non funzionanti; • prepararsi a gestire crisi reputazionali (passaparola negativo in seguito a rumors o a eventi critici). Nel mondo iperconnesso del social mobile marketing, il service failure diventa subito anche crisi reputazionale, qualora l’azienda non sia pronta ad affrontare immediatamente i primi segnali di disservizio, perché i clienti sono ora organizzati/organizzabili nei social network. Un esempio che prendiamo è la minacciata class action di una parte dei clienti italiani di Groupon, il gigante del social mobile commerce, che si sono organizzati in Facebook per denunciare situazioni in cui gli sconti promessi non sono stati applicati o i prodotti acquistati non sono mai arrivati a destinazione La tempestività è critica. La regola del «1, 10, 100» (il recovery che oggi ti costa 1, domani ti costa 10, e dopo ti costa 100) nel SMM potrebbe diventare «1, 100, 10.000», considerando la velocità e la portata della comunicazione virale negli USM. Esempio la settimana scorsa per alcune ore Itunes è andato giù e tempestivamente con una comunicazione Apple si scusava del disservizio

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«Toyota Recall Crisis» , cioè l’anno in cui Toyota ha dovuto richiamare milioni di veicoli alla fabbrica in seguito a incidenti anche letali attribuiti a difetti meccanici. L’analisi di questo caso dimostra due cose importanti che qui vale la pena ricordare: • le conversazioni dei consumatori in rete durante le crisi possono avere un peso rilevante. La comunicazione sui social media relative al recall di Toyota (accessibili da dovunque, anche in mobile attraverso web e app) ha giocato un ruolo rilevante nel costruire l’agenda di discussione pubblica dell’evento, influenzando i media anche tradizionali e l’agenda dei policy maker sul caso; • le conversazioni dei consumatori nei social media non devono essere confuse con la reputation aziendale (nel senso che non si può misurare il sentiment nelle conversazioni e considerarlo un proxy dell’andamento della reputazione aziendale). Durante la crisi di Toyota le conversazioni online erano molto più negative ed emotive delle percezioni e attitudini dei consumatori intervistati nello stesso periodo, perché i post nei social media hanno un contesto conversazionale diverso da quello in cui si misurano le percezioni di immagine aziendale in generale e le valutazioni di stima, fiducia e orientamento affettivo verso l’impresa. La reputazione di un’impresa, anche nel mondo degli USM, è un fenomeno che deve essere capito e gestito per quello che è, cioè un processo di costruzione di opinione pubblica

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Il reputation management negli USM deve essere basato su: • conoscenza, • preparazione, • relazione. Reputation management e contingency planning

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Il ruolo del communication management nell’impresa che opera nella complessità degli USM non può più essere quello di integrare centralmente la narrative aziendale, ma deve essere quello di supportare la capacità di partecipazione alla narrative aziendale da parte di tutta l’organizzazione.

«we are all marketers»

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Non si valutano risultati e performance se non a partire da obiettivi. Non si possono valutare risultati e performance per attività dove la co-produzione delle esperienze di servizio e la complessità delle interazioni e interconnessione del sistema rendono queste performance imprevedibili e non controllabili. Possiamo quindi formulare nei termini seguenti i due principi fondamentali di management della valutazione dei progetti nel SMM • le nuove metriche social mobile devono permettere valutazioni non solo delle attività pianificabili, ma anche di quelle non pianificabili (secondo il principio della dual rationality) e il modo per farlo è identificare capabilities strategiche da tenere sotto controllo, più che (o non solo) risultati a fronte di attività «comandate»; • la valutazione nel social mobile diventa permanente e collaborativa: poiché la valutazione dovrebbe esaminare se si raggiungono gli obiettivi relazionali e poiché gli obiettivi relazionali sono negoziabili sulle reti (non solo con i consumatori ma anche con i partner), i sistemi di valutazione devono essere considerati come fluidi e dinamici.

Valutazione e metriche

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ENGAGEMENT = SIMPATIA La simpatia dal greco classico designava la capacità

che avrebbero le cose di influenzarsi a vicenda

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Brand storytelling ed experience management

In questo marketing la brand awareness non basta più, nemmeno per vincere risultati commerciali di breve termine con i clienti. La capacità di esserci, con l’orientamento di servizio al cliente e di relazione di marca in tutti gli incontri rilevanti, è alla base del SMM. Anche la fedeltà del cliente non può più essere considerata un punto di arrivo stabile. Sappiamo che ci sono due tipi di clienti fedeli, quelli che lo sono per abitudine e quelli che lo sono per convinzione e attaccamento alla marca. Nel mondo dell’informazione e passaparola ubiqui diventa più facile per il consumatore essere ridestato dal torpore dell’abitudine attraverso messaggi push contestualizzati di marche concorrenti o confronti in tempo reale e stimoli o suggerimenti da parte degli amici.

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«market as mediated conversations» si può intendere il marketing operativo come il disegno del brand storytelling, il disegno del percorso e contesto delle esperienze di marca e della co-produzione e collaborazione tra marca e consumatore in queste interazioni. SMM operativo

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Ulteriore aspetto fondamentale proveniente dalla ricerca sulla human-computer interaction : il luogo/contesto dell’interazione uomo-macchina (il luogo dell’esperienza tecnologica) è costruito dall’azione. Sposiamo la prospettiva «embodied interaction» (Dourish, 2004), ispirata alla «theory of action» (Strauss, 1993) e all’approccio sociologico di Goffman (1959) e Giddens (1984) allo studio delle interazioni sociali. Questa prospettiva affronta il tema dell’impatto della tecnologia sulla società a partire dal rifiuto della separazione cartesiana mente-materia e razionalità-azione. Per capire le decisioni bisogna capire le azioni dei situated agents, immerse nel contesto di strumenti e relazioni sociali che socio-costruiscono la realtà. Il monitoraggio continuo del comportamento e delle conversazioni dei consumatori (listening) permetterà, insieme alla partecipazione etnografica alle comunità e alla collaborazione con i soggetti particolarmente attivi e influenti in queste comunità, di costruire una conoscenza approfondita delle aspettative e delle culture di marca.

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La definizione di pervasive advertising, secondo gli autori, fa riferimento a «qualsiasi contenuto di presentazione e promozione di idee, prodotti e servizi da parte di uno sponsor trasmessa attraverso device mobili, digital signage o robotics». Consideriamo utile distinguere tra pubblicità che utilizza mezzi di terzi (paid) da contenuti veicolati da fonti non pagate (social buzz - OWN) perché le dinamiche di ricezione ed elaborazione del messaggio, nei due contesti, sono diverse. Preferiamo inoltre introdurre la distinzione tra push e pull communication perché, in linea con la nostra visione relazionale dei processi di formazione dell’esperienza di marca, pensiamo sia importante distinguere tra comunicazione che richiede un comportamento attivo (on-demand - pull) da parte del consumatore e l’interazione con testi che si inseriscono in modo intrusivo (push) nei processi cognitivi ed esperenziali del consumatore stesso. Consideriamo quindi come social mobile advertising ogni forma di paid-push communication che utilizzi tutti i media disponibili negli USM environment, utili a raggiungere il target nel momento e luogo più indicato, e nel contesto sociale più utile, per aumentare il valore offerto dalla comunicazione stessa, in coerenza con gli obiettivi relazionali e strategici dell’advertiser.

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E’ ufficiale: Facebook è un paid media. Ora che si fa?

http://sociallearning.it/

http://sociallearning.it/2014/03/13/e-ufficiale-facebook-e-un-paid-media-ora-che-si-fa/









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Per push communication si intende la comunicazione di contenuti a un ricevente che non li abbia richiesti (almeno all’interno dell’interazione in oggetto). Per pull communication si intende invece ogni modalità di comunicazione di contenuti avvenuta attraverso la ricerca/richiesta esplicita da parte del ricevente. Esempio di push communication nel mondo mobile è il display advertising su mobile app; esempio di pull communication è la mobile app. La push communication è più efficiente sia sul lato fonte sia sul lato ricevente, perché aumenta le possibilità di targeting ed elimina lo sforzo di ricerca. È però intrusiva, perché interrompe i processi cognitivi del ricevente e in generale meno efficace perché perde in rilevanza. La pull communication è efficace (la rilevanza è alta perché cerchiamo quello che ci serve) e non intrusiva; è però meno efficiente (soprattutto quando i processi di ricerca non sono supportati da tecnologia).

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La comunicazione push-pull come processo continuo

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Il social mobile advertising, può diventare molto intrusivo, perché lavora anche sulla prossimità, e può minacciare la privacy dei consumatori, proprio perché contestualizzato e basato anche sul profiling sociale e la localizzazione. Il permission management non è solo basato sulla richiesta di permesso (nelle varie forme tecniche) ma anche sulle modalità di proposta del valore, che possono aumentare la possibilità che questo permesso venga accordato o che diventi irrilevante. La rilevanza dei contenuti/servizi offerti (aumentata dall’ubiquità e contestualizzazione possibile) e la preesistente relazione di marca agiscono qui da leva per fare in modo che l’advertising generi valore, non lo distrugga. La comunicazione di marketing negli USM deve essere concepita più che come un insieme di campagne, come un racconto plurale e collaborativo di marca, che utilizza diversi strumenti, offrendo significati e valore a supporto delle relazioni e interazioni di mercato.

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L’advertising management tradizionale ci ha abituati a pensare all’impatto emotivo/estetico della brand narrative. Non ci ha però preparati a concepire queste narrative come il tessuto socio-cognitivo di base di tutte le interazioni e, soprattutto, non ci ha preparati a considerarle collaborative. ubiquitous & collaborative brand storytelling centrata sul valore creato dal racconto collaborativo e negoziato di storie di marca, che possano essere condivise e vissute in tutti gli incontri rilevanti (in questo senso anche transmedia), con i consumatori, i business partner, gli influencer, i media e le comunità di consumo. Ogni incontro ed esperienza di mercato è occasione per contribuire al racconto. Ecco perché nel mondo dei device mobili lo storytelling è amplificato.

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Collaborative brand storytelling

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Social mobile targeting

Secondo Muller et al. (2011) il targeting nella pubblicità pervasiva deve essere basato su find, filter, time, tailor . Noi vorremmo sostituire time con context: ci sembra più chiaro per far capire che il targeting deve scegliere non solo il momento ma anche il luogo e il contesto sociale più opportuno per la comunicazione

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La brand story, per diventare rilevante, deve farsi trovare ed essere aperta a diventare il canovaccio del social sensemaking della comunità. La storia deve quindi non solo essere narrabile ma anche condivisibile e partecipabile. La scelta dei nodi di mediazione e influenza attraverso cui rendere accessibili questi contenuti è strategica. Qui si crea la convergenza tra il marketing (in particolare l’advertising, il service management, il retailing e il trade marketing) e le pubbliche relazioni. L’identificazione degli influencer, cioè attori influenti nelle comunità di riferimento (per esempio consumatori particolarmente attivi o advocates, oppure blogger e micro-blogger specializzati) e il loro coinvolgimento nella creazione e condivisione della storia diventano centrali in questo percorso. La letteratura sul SMM propone diverse metodologie per l’identificazione di questi soggetti, basate sulle tecniche di monitoraggio e listening, la netnography e l’analisi della struttura dei flussi e delle connessioni nei social network.

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Muller et al. (2011) suggeriscono di concepire e disegnare l’esperienza di marca negli ambienti di comunicazione pervasiva tenendo conto dei seguenti elementi: • valori • sensi • interazione fisica • interazione sociale • touchpoint orchestration.

Management dell’incontro-esperienza

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http://www.youtube.com/watch?v=FGNk1rzIZGA

http://www.youtube.com/watch?v=nchEyXkVB_k

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"Avete tentato e avete fallito. Non importa. Tentate ancora. Fallite ancora. Fallite meglio" Samuel Beckett

(Autore irlandese Nobel per la letteratura)

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Casi di studio, best practice e innovazione

Un punto di partenza nella scelta dei casi e delle storie potessero essere le liste dei più prestigiosi riconoscimenti e premi che l’industria del mondo mobile mette oggi a disposizione degli operatori. Ci riferiamo, in questo caso, a: GMMA-Global Mobile Marketing Association Awards, EMMAs-Effective Mobile Marketing Awards, Cannes Lions International Advertising Festival, Mobi Awards, Mobile in Money Awards, Meffys, Mobile Research Awards, World Summit Mobile Awards, Mobile Marketer Awards, The Webby Awards, Forrester Growndwell Awards. Ulteriori fonti da magazine di settore come: E-Marketer, Imediaconnection, Advertising Age, Mobile Marketer, Mashable e diversi altri. Si tratta di riconoscimenti anche molto diversi tra loro

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Esempi e storie per stimolare marketer e brand alla riflessione sui modi con cui oggi è possibile valorizzare gli USM facendo collidere, in modo innovativo, le dimensioni mobili, sociali, locali, aumentate, ludiche.

LE NOSTRE ESERCITAZIONI

Se aspetti la metro, puoi fare la spesa (Tesco) Homeplus Subway Virtual Store

Fonte: http://www.quietlikehorses.com

I display riproducono esattamente la visualizzazione e la composizione degli stessi punti vendita reali, questo compreso il merchandising e la posizione spaziale dei prodotti sugli scaffali ; la spesa verrà consegnata a domicilio all’ora desiderata dal consumatore.

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Casi di studio, best practice e innovazione Birra, calcio e una partita con gli amici (Heineken) Heineken StarPlayer

Fonte: http://inbedwithmaradona.com

La pizza dove vuoi e quando vuoi (Domino’s Pizza)

Domino’s Pizza location-based app

Fonte: iTunes Apple Store (2012)

L’applicazione consente di customizzare la propria pizza, di ordinarla e di farsela consegnare on-the-move in qualsiasi luogo e momento. Il gps individuerà, automaticamente, il luogo del richiedente e provvederà a segnalarlo a chi dovrà consegnare la pizza.

Con l’occasione di una partnerhip per gli eventi di Coppa Uefa, Heineken realizza un’app di social gaming , l’utente scommette sul risultato dell’azione e, in caso di vincita, acquisisce punti e livelli utili per il concorso finale.

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Casi di studio, best practice e innovazione Prova a indossare la tua musica (StarHub) I «camerini musicali» di StarHub

Fonte: http://www.digitalmediaawardsasia.com

Ti piacciono le mie nuove scarpe? (Converse)


Converse The Sampler

Acquisto in mobilità integrandolo con la realtà aumentata per provare con facilità e con una sensazione di realismo i diversi modelli

Marcatore rfid che comunica al camerino, in modalità wireless di prossimità, lo stile d’abito che in quel momento il consumatore sta provando; riceve un messaggio sul proprio smartphone che dettaglia le informazioni sul brano musicale che si sta ascoltando e lo invita ad acquistare

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Bravo se non sai cucinare (Bravo) Bravo Top Chef Just Desserts


Dov’è la tua carta di credito? (American Express) American Express Spend $10, Get $10

Fonte: Searchengineland.com

Partnership con Foursquare promozioni speciali ed esclusive facendo check-in presso negozianti locali (300.000 local business coinvolti) attivi nell’operazione

Per il lancio sul canale tv Bravo della seconda stagione della serie televisiva Top Chef Just Desserts forte coinvolgimento da parte degli influencer

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Prendi il volo con un tweet (American Airlines) Tweet to Win 30K Miles

Fonte: https://twitter.com/#!/AAdvantage

Hai una faccia da zombie oggi (AMC) The Walking Dead

Fonte: Walkingdeadforums.com (2012)

Per il lancio della seconda stagione della serie tv The Walking Dead, la tv ha progettato una campagna che ha coinvolto piattaforme diverse fb tw .., era consentito ai fan di trasformarsi, a seconda dei loro gusti, in zombie o sopravvissuti infettando la propria immagine-profilo SOCIAL NETWORK – APP - check-in televisivo hastag #zombie e #halloween

Contest via microblogging coinvolgendo consumatori e trenta partner per trenta giorni, divenendo follower di @AAdvantage avevano l’opportunità di vincere 30.000 miglia hashtag #Deal30

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Una raccolta completa e aggiornata delle liste dei premi più prestigiosi è presente nel sito www.mobithinking.com che svolge un lodevole lavoro di raccolta di materiali (anche con link a video e dati statistici) dedicati al mondo mobile nelle sue varie dimensioni.


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Libero Football Magazine: The Ab Machine

Advertising Agency: Lola / Lowe & Partners, Madrid, Spain

https://www.youtube.com/watch?v=Mff0e_Jgn3U&list=PLMzcQT2CvgLqADNhlPaiODlGGyrvVVlAW

https://www.youtube.com/watch?v=-v12n1iFVPs

http://www.lola-madrid.com/




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Nuove logiche di valutazione: metriche e oltre

Nell’evoluzione degli audience information system contemporanei, cioè dei sistemi di monitoraggio e analisi delle audience dei media, consumatori in mobilità, utilizzatori di servizi location-based e fanatici delle applicazioni rappresentano l’oggetto di analisi più recente cui la web analytics è chiamata ad applicare le sue tecniche, metriche e indicatori di performance (kpi).

Con web analytics intendiamo il processo di misurazione, raccolta, analisi e reportistica dei dati di Internet con lo scopo di comprendere e ottimizzare l’uso del web (La definizione è della Web Analytics Association)

L’analitica online è stata invocata per misurare le attività di comunicazione dei marketer • nei social media (social media analytics), • nella misurazione delle interazioni dei consumatori in mobilità (mobile analytics), • nel loro uso delle applicazioni (in-app analytics), • nelle esperienze degli utenti con servizi a base locativa (location-based analytics).

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Eric Peterson, analista ed esperto internazionale nel campo dell’analitica, ha affermato che la diffusione del mobile Internet ha aggiunto all’analitica una variabile informativa del tutto nuova: la localizzazione e cioè l’informazione sul luogo da cui l’utente effettua la connessione a Internet e interagisce con siti, piattaforme, servizi e applicazioni. In realtà, a ben guardare, l’informazione sulla localizzazione delle navigazioni in Internet era già emersa nell’Internet stazionaria in relazione ai dati relativi, per esempio, ai luoghi di provenienza degli accessi: casa, lavoro, altre locazioni come università e Internet point. Si parla, di location metrics per indicare le statistiche relative alla regione geografica di accesso al consumo in rete (informazione derivante, sia pure in maniera approssimata, dagli indirizzi ip dei pc connessi a Internet). La differenza, nel caso degli USM, è che il luogo e il contesto in cui l’accesso degli utenti avviene non è, per l’appunto, una località sempre fissa, bensì un punto spaziotemporale (con latitudine/longitudine) che può variare e di fatto varia col passare del tempo, degli eventi e delle occasioni di lavoro, di svago o di partecipazione sociale in movimento

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Analisti e operatori cominciano a proporre una serie di piattaforme di web analytics focalizzate sul monitoraggio e la misurazione delle campagne di marketing mobile e geosociale integrando l’informazione spaziale e georeferenziata. Alcune tra le prime piattaforme di location-based analytics impegnate a supportare brand e marketer nelle operazioni di marketing e comunicazione di prossimità socializzata

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La mobile analytics è definita come «il processo di collezionare i dati delle attività di mobile marketing in modo da analizzare la variazione di una specifica metrica nel tempo e comparare, tra di loro, insiemi di dati». Lo spettro di operatività dell’analitica per il mobile è molto articolato e in forte evoluzione Ipotizziamo tre ambiti di applicazione: • un’analitica dedicata all’esame dell’uso delle app (via società come Flurry,

Localytics) per supportare il lavoro degli sviluppatori;

• un’analitica più focalizzata sulla quantificazione e ottimizzazione dei risultati delle campagne di mobile marketing (con società come Amethon, Omniture, Bango);

• un’analitica rivolta agli operatori telefonici per fare mobile intelligence sui servizi offerti sulla rete (fornita da società come CarrierIQ, Neuralitic).

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Se dai metodi di raccolta passiamo alle metriche d’analisi notiamo una varietà di approcci operativi che nella quasi totalità dei casi sono centrati sulla misurazione degli effetti della comunicazione (comportamentali o finanziari). In ordine di impiego (dagli indicatori più usati a quelli meno) segnaliamo: volumi di traffico al sito o applicazione, quantità di interazioni nel servizio, numero di utenti affiliati con campagne sms, soddisfazioni dei consumatori verso i servizi mobili, ricavi transati via device mobile, brand awareness, contatti profilati generati (lead da azione di click-to-call), valore medio dell’ordine o transazione. Se guardiamo al mercato del cosiddetto mobile advertising, Shama et al. (2008) considerano le metriche per il mobile advertising come un’estensione di quelle che sono inerenti al web stazionario; in questo caso, sono indicate cinque dimensioni che consentirebbero di valorizzare al meglio le opportunità del mobile marketing: il numero di persone contattate (reach), il loro profilo sociodemografico (targeting), la capacità di coinvolgimento (engagement), gli effetti di viralità (viral effect), la transazione (transaction).

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Anche per l’uso e l’efficacia delle app mobili sono attive nel mercato diverse pratiche di misurazione. Intanto è condivisa l’idea che le classiche misure di pagine «viste» e di «visite» non siano metriche trasponibili nel mondo delle applicazioni. È infatti abbastanza chiaro che l’utente non «visita» un’applicazione come potrebbe visitare un sito web e che l’applicazione mobile non sviluppa «pagine» come un sito tradizionale. Più in specifico, nel caso delle app, sono state individuate operazioni di misurazione per valutare il «successo» delle applicazioni I modelli metrici si stanno spostando da misure di volumi (a dire il vero, ancora oggi dominanti) quali utenti medi giornalieri, tempo speso con le app, numero di app scaricate a indicatori più orientati al business quali la capacità di fidelizzazione (user retention) e valore nel tempo dell’utente (lifetime value of user).

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social location measurement che partendo dall’estensione delle metriche web tradizionali cerca di valorizzare le dimensioni nuove di località e socialità. Per esempio, alcune analisi suggeriscono misure locative in diretta correlazione con gli indicatori della web analytics più classici. La metrica delle visite dell’utente al sito (total visits per user) trova il suo omologo nel totale dei check-in (total check-in per customer) in uno specifico luogo, mentre la percentuale di uscite rapide dal sito (bounce rate) verrebbe equiparata ai check-in sequenziali effettuati con brevi scarti temporali tra di loro. Una definizione che ci è stata proposta è quella data da Derek Browers di MomentFeed: «La location-based analytics misura tempi, quantità e profondità dell’engagement a base locativa». Il termine engagement è utilizzato in modo diverso, s’intendono qui le modalità con cui gli utenti interagiscono con i luoghi attraverso l’impiego dei dispositivi mobili: dalla semplice segnalazione ai propri social network di essere in un posto alla produzione di materiale user-generated come il caricamento di foto o i commenti dei consumatori mentre fanno esperienza di luoghi e incontri.

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Così le classiche mappe che nella web analytics di norma servono per evidenziare le aree del sito ad alta, media e bassa visita da parte dei navigatori, nella versione location-based diventano mappe che consentono di visualizzare il traffico fisico sviluppato in località, business locali quali ristoranti, store e coffee bar ecc. Oltre le misure volumetriche classiche (numero di check-in, check-in per fasce orarie e tipo di luogo ecc.), informazioni peculiari ricavate in questo tipo di analisi sono: una misura della capacità di un luogo di attrarre persone (location entropy), il tempo che intercorre tra un check-in e il successivo (inter-checkin time), la distanza geometrica esistente tra un check-in e un successivo (inter-checkin distance), il raggio di distanza chilometrica entro cui si fa check-in (radius of gyration), la probabilità di un social sharer di tornare, entro un determinato tempo, nel medesimo posto (returning probability), la stima della capacità di un luogo di fare da connettore o meno tra amici (place as link prediction).

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L’emergere del fenomeno della social tv sta portando alla necessità di monitorare i fenomeni relativi ai check-in e alle conversazioni di fan e spettatori. Il mercato americano (advertiser, broadcaster, tv network) sta finanziando la progettazione di piattaforme di social tv analytics che possano quantificare non più solo l’esposizione alla comunicazione pubblicitaria, ma anche nuove tipologie di interazione tra contenuti e audience come, per l’appunto, l’azione di check-in durante la visione di programmi e serie tv, i flussi di conversazioni su personaggi e storie che avvengono durante la trasmissione, il sentiment qualitativo che la visione e la partecipazione producono presso l’audience.

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Come si può notare, in termini più complessivi di information management, aziende, brand e marketer fronteggiano, dunque, una crescita esponenziale dei dati che oggi è possibile raccogliere riguardo agli utenti, siano essi dati strutturati (dati che risiedono nei database di CRM tradizionali) o non strutturati (come quelli che si generano nelle conversazioni nei social network o nei flussi georeferenziati di applicazioni location-based o delle reti di sensori all’interno delle quali il consumatore si muove). Si parla, a questo proposito, di questione critica connessa ai big data intendendo con tale espressione il problema relativo alla crescita del volume (quantità e dimensioni enormi di dati), della velocità (raccolta e elaborazione in tempo reale delle informazioni) e della varietà (tipologia di dati diversi sia strutturati sia non strutturati come le conversazioni online) dei dati e delle informazioni che l’impresa deve oggi gestire. Sta così emergendo la necessità di andare verso una big data analytics che sia in grado di monitorare e valorizzare, nella sua totalità, l’informazione sul consumatore, sulle sue reti, sui suoi spostamenti, sulle sue conversazioni, sulle informazioni istanziate attraverso i suoi geobrowser mobili e così via. Serve scegliere quali dati raccogliere e analizzare, ma soprattutto inserirli in un quadro chiaro di strategia aziendale

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Possiamo dire che il management nel SMM si muove lungo tre direttrici: • la pianificazione e il controllo dei risultati pianificati; • l’investimento in risorse e preparazione, readiness per meglio affrontare le interazioni

non pianificabili; • la partecipazione alla vita delle comunità di riferimento in una logica di learning

continuo e negoziazione delle narrative di coordinamento sociale. Da questa prospettiva le necessità di misura possono essere declinate nel modo seguente • misurare se si è preparati con piani ad hoc in caso di emergenza relazionale (service

failure o reputation crisis); • misurare come si partecipa ai processi di coordinamento sociale nel proprio mercato; • misurare la propria capacità di esercitare narrative leadership; • misurare il proprio potenziale di conoscenza distribuita (collective mind).

Obiettivi del sistema di valutazione

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Gli oggetti del controllo non sono più solo le performance (e i comportamenti letti come effetti e quindi performance di comunicazione), ma anche i processi che portano all’ottenimento di quegli obiettivi e, soprattutto, le strategic capabilities (capacità distintive) di relazione e conoscenza create (il cuore delle potenzialità di sviluppo business nei mercati USM). Il modello delle «3P» vuole rappresentare questa multidimensionalità di valutazione che interessa sia i «Processi», ossia le procedure operative con cui si procede a misurare (che cosa misuriamo, dove e con quali strumenti?); sia le «Performance», ovvero i risultati ottenuti dalle nostre pianificazioni di marketing e comunicazione (che cosa abbiamo ottenuto, che cosa abbiamo raggiunto, quali sono gli effetti?); sia il «Potenziale» di generare conoscenza, brand e innovazione, di promuovere reattività e prontezza di risposta, di supportare leadership e politiche di narrazione e sensemaking in relazione alle capacità distintive del brand e dell’impresa.

Il modello delle «3P»

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Metriche di SMM

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Social mobile CRM

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La storia e la teoria delle metriche di marketing (Knowles, Ambler, 2010), con l’arrivo degli USM, devono orientare il loro sviluppo oltre il miraggio tanto della ricerca di un’unica silver metric (si veda l’attuale ossessione per il ROI) quanto della logica dominante della quantificazione del pianificabile. Hoffman e Fodor (2010, p. 41) si chiedono se possiamo ancora misurare il ROI nelle operazioni di marketing: la loro risposta è «sì, ma richiede nuovi strumenti e metodologie, che comincino con il tenere traccia degli investimenti dei consumatori più che di quelli dell’ azienda». E’ necessario dunque prepararsi, con un pensiero e una strumentazione aggiornati ed efficaci, alla valutazione e alla gestione di una complessità crescente e in divenire, fatta di pratiche di pianificazione ma anche di gestione emergenziale, di strategie d’innovazione e politiche di narrazione, potenza d’intelligenza e cura della leadership nelle proprie reti, insieme ai propri stakeholder. La visione più promettente sia quella di «vivere la complessità» invece che negarla.

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Da qui verso dove?

Abbiamo lavorato nella prospettiva che il SMM possa essere considerato: • non marketing separato o specializzato di canale, ma occasione per ripensare il marketing in generale, in ambienti di comunicazione che, all’incrocio tra ibridazione delle realtà, portabilità delle storie e relazioni sociali, e facilitazione delle collaborazioni, stimolano la revisione di gerarchie, confini e occasioni di creazione di valore;

• necessità di ripensare l’idea stessa di management, superando la visione di organizzazione basata sul controllo dei comportamenti, per abbracciare una prospettiva in cui il coordinamento sociale ed economico nei mercati sia capito e praticato nella sua natura di processo di social sensemaking e il management, quindi, come supporto alla collective mind (learning continuo e distribuito) e come leadership narrativa.

• occasione per rivedere criticamente i nostri concetti di mercato e relazione azienda-cliente, e approfondire la comprensione dei processi di creazione del valore facendo centro sul ruolo fenomenologico ed economico delle esperienze di marca, inserite in contesti e percorsi di pratiche sociali e mediazioni, anche tecnologiche oltre che geograficamente situate;

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Da qui verso dove?

L’interesse per il SMM va al di là della ricerca di nuove logiche per l’azione di marketing management nei mercati mediati dagli USM. L’orizzonte entro cui ci muoviamo è il cambiamento in questo nostro mondo complesso e iperconnesso, nella società sempre più fluida e nomade e nei mercati come tessuto di coordinamento sociale. Come ricordano Dourish e Bell (2011) «il futuro dell’ubiquitous computing non è solo tecnologia, ma anche immaginazione», e l’immaginazione di un futuro ha sempre dentro anche una visione di vita e di società.

SOCIAL MOBILE MARKETING Andreina Mandelli - lumsa.it · Introduzione: idee, pratiche e regole per...

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